L’institut supérieur des études technologique de rades

Sujet du Rapport :
La Gestion des conflits
Gestion Ressource Humaine

2023/2024

Ferdaws zaidi
L’institut supérieur des études technologique de rades
Table des matières
Définition.................................................................................................................................. 2

Les types de situations conflictuelles........................................................................................5

Les étapes de conflits................................................................................................................6

Les niveaux de conflit................................................................................................................7

Les conceptions de la gestion de conflit....................................................................................8

Le conflit constructif et le conflit destructeur...........................................................................9

Les styles de gestion des conflits.............................................................................................11

La gestion directe et indirecte des conflits..............................................................................12

Gestion des conflits : la bonne stratégie au bon moment.......................................................14

Etude de cas............................................................................................................................ 16

Conclusion...............................................................................................................................18

Les ouvrages utilisés................................................................................................................19

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Définition
Le conflit est une situation de désaccord entre acteurs, qui résulte
une perception de différence en matière de ; ressource, objectif ou
enjeux et engendrant des comportements de perturbation ou de
résistances.
Si un conflit entraine des conséquences négative pour l’organisation ;
il s’agit alors de le résoudre et d’éliminer ses causes.
Cependant si le conflit peut entraîner des conséquences positives
dans certaines situations ; il permet de libérer des énergies nouvelles
et de trouver des solutions constructives aux problèmes.
Dans une vision traditionnelle, le conflit doit être éviter, il provient
d’un manque de communication, de confiance ou d’une erreur du
management qui ne répond pas aux aspirations des salariés c’est la
vision des premiers travaux des relation humaines.
En revanche, dans la vision classique des relations industrielle, le
conflit management est inhérent à la relation de travail, le conflit est
normal, il faut l’accepter et pouvoir le dépasser.

2
Section une

Généralité

Du

Conflit

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4
Les types de situations conflictuelles

a) Conflit vertical

 Il se produit entre différents niveaux hiérarchiques et porte sur des points

comme les objectifs des tâches, les échéances et les résultats en matière de
rendement.

b) Conflit horizontal

 Il se produit entre des personnes ou des groupes qui occupent Le même

niveau hiérarchique. Des incompatibilités d'objectifs, la rareté des Ressources
ou simplement des facteurs interpersonnels peuvent déclencher ce Type de
conflit.

c) Conflit entre les services opérationnels et fonctionnels

 Il survient quand les représentants des services opérationnels et fonctionnels

n'arrivent pas à s'entendre sur des questions de fond concernant leurs relations de
travail. Les membres des services fonctionnels ayant souvent une grande emprise
sur certains domaines qui relèvent des services opérationnels, le conflit est
inévitable.

d) Conflit de rôle

 Il surgit lorsque la communication des attentes associées aux tâches par les
membres du faisceau de rôles parait inadéquate ou incompatible avec la personne
titulaire du rôle. Appelons que quatre types de conflits particuliers sont liés aux
rôles : le conflit créé par un seul et même émetteur ; le conflit créé par des
émetteurs différents ; le conflit entre la personne et le rôle qu'elle tient ;
 le conflit entre plusieurs rôles que la personne doit assumer.

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 Les étapes de conflits

 Un confit se déroule en plusieurs étapes :

Les antécédents ; le conflit perçu et ressenti ; le conflit manifeste ; la résolution ou la
suppression du conflit ; les conséquences du conflit.
 Les antécédents susceptibles d'amener un conflit sont les suivants : l'asymétrie,
l'interdépendance des flux du travail, la compétition pour des ressources rares, les
obstacles à la communication, les conflits antérieurs non résolus, les divergences
individuelles en matière de besoins, de valeurs et d'objectifs. Toute personne qui
travaille dans un contexte réunissant une ou plusieurs de ces conditions doit savoir que
les probabilités d'un conflit sont élevées.
 Conflit perçu, Lorsque l'on estime que les antécédents risquent d'alimenter des
divergences de fond ou des divergences émotionnelles, on peut affirmer que l'on perçoit
le conflit. Il va de soi que cette perception peut venir d'une seule des deux parties
concernées.
 Conflit ressenti, Lorsque la tension est telle que l'on est poussé à vouloir la réduire, on
peut affirmer que l'on ressent le conflit. Il nous arrive parfois de ressentir un conflit sans
pour autant être en mesure d'en déterminer l'origine avec précision.
 La meilleure façon de mettre un terme à un conflit manifeste consiste à modifier les
conditions qui ont permis son apparition. On peut également le supprimer en enrayant
les comportements qui témoignent de son existence. D’autre un conflit qui est
réellement résolu réduira le risque que d’autres conflits de nature identique éclatent et
permettra de résoudre de maniérer constructive

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 Les niveaux de conflit
En milieu professionnel, quatre niveaux de conflits peuvent apparaitre

 Le conflit intrapersonnel :

A l’intérieur de la personne : Parmi les grands conflits qui se répercutent sur le comportement de
l'individu au sein de l'organisation, on trouve les conflits qui concernent la personne en tant que
telle. Ce sont des conflits intrapersonnels. Il s'agit entre autres des conflits ou la personne est en
contradiction avec le rôle qu'elle doit jouer.

 Le conflit interpersonnel :
Entre deux personnes : le conflit interpersonnel se produit entre deux personnes ou plusieurs, il
peut prendre la forme d’un conflit de fond ou d’un conflit émotionnel, ou même deux.

Nous avons tous du faire face à ce genre de conflits ; c’est la catégorie à la quelle la gestionnaire se
heurte le plus souvent, étant donné les nombreuses relations qu’il doit entretenir par ses fonctions.

 Le conflit entre les groupes :

Le conflit entre les groupes se déroule au sein de l'organisation et, comme il est courant, il rend
difficile la coordination et l'intégration des tâches. Prenons un exemple typique : on a constaté que
les relations de travail entre le personnel des ventes et le personnel affecté à la production dans
deux usines d'un même fabricant n'étaient pas d'égale qualité, Dans l'usine d'Elgin, les relations
entre les deux services étaient particulièrement conflictuelles ; dans celle de Bowie, la collaboration
était de mise. Les relations de travail se répercutaient sur la prise de décision dans les deux usines,
car elles influaient sur l'établissement des objectifs et sur le traitement de l'information.

 Le conflit entre les organisations :

Les conflits sur viennent aussi entre les organisations. On pense alors à la compétition que se livrent
les entreprises privées. Mais la nature des conflits entre les organisations est plus vaste. Prenons,
par exemple, les désaccords entre les syndicats et les entreprises, entre les organismes
gouvernementaux de réglementation et les sociétés qui en relèvent et, plus généralement, entre les
firmes et leurs fournisseurs de matières premières. Dans toutes ces situations, le conflit oppose des
personnes qui représentent l’organisation dans son ensemble, et pas seulement les unités ou les
groupes de l'organisation en question. Ce sont surtout les cadres supérieurs qui sont touchés par les
conflits entre les organisations.

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Les conceptions de la gestion de conflit
Au fil du temps, trois conceptions différentes du conflit professionnel se sont développées :

 La première conception, dite traditionnelle, affirme qu'il doit être évité,

car il met en lumière un dysfonctionnement de l'entreprise.
 La deuxième conception, dite humaniste, soutient que le conflit
représente un élément naturel et inévitable de la vie de l'entreprise et
qu'il n'est pas nécessairement mauvais, mais possède au contraire le
potentiel de se transformer en une force positive susceptible de
contribuer à l'amélioration des performances.
 La troisième conception, dite interactionniste, est aussi la plus récente ;
elle confirme non seulement l'aspect potentiellement positif du conflit
mais suggère même qu'il est absolument indispensable pour garantir
l'efficacité de l'entreprise ou de ses équipes

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Le conflit constructif et le conflit
destructeur
Un conflit qui survient au sein d’une organisation peut bouleverser les personnes
visées ainsi que les observateurs et les personnes qui en subissent les conséquences.
Toutefois les conséquences du conflit sur l’organisation comportent deux volets ;
Le conflit qui se solde par des résultats positifs pour le groupe ou l’organisation
Le conflit qui au contraire entraine des inconvénients pour le groupe ou
l’organisation.

 Le conflit constructif :
Permet à l’individu et au groupe de soulever des problèmes qui auraient été passés
sous silence et de mettre au jour des possibilités nouvelles
La créativité et le rendement peuvent s’améliorer d’autant, en fait le gestionnaire
efficace sait encourager les conflits constructifs dans des situations d’évolution.

 Le conflit destructeur :

Survient lorsque, par exemple, deux pers incapables de travailler ensemble en

raison d'incompatibilités personnelles (conflit émotionnel) ou lorsque les
membres d'un comité ne peuvent agir parce qu’ils ne s'entendent pas sur les
objectifs du groupe (conflit de fond). Le conflit destructeur mine l'efficacité du
groupe. Car il réduit le rendement et la satisfaction des membres ; en outre,
l'absentéisme augmente ainsi que le roulement du personnel. Le conflit
constructif permet à l'individu et au groupe de soulever des problèmes qui
auraient été passés sous silence et de mettre au jour des possibilités nouvelles.

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Section deux

La

Gestion

Des

conflits

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Les styles de gestion des conflits
Grille de gestion des conflits

 On constate que, seule la technique de résolution de problèmes associe parfaitement

ces deux dimensions. C'est la raison pour laquelle les théoriciens affirment que seule la
résolution de problèmes permet de véritablement régler un conflit.
Grâce à une communication directe, les parties tenteront d'établir dans quelle mesure les
divergences, en ce qui concerne les faits, les valeurs, les méthodes et les objectifs,
alimentent le conflit. Elles cerneront ensuite les causes du conflit (information, objectifs,
perceptions) et prendront des mesures pour les éliminer ou les minimiser.
 La fuite est utilisée lorsque le problème est insignifiant ou que d'autres questions sont
plus pressantes ; il s'agit également de permettre aux personnes intéressées de se
calmer et de faire la part des choses.
 La contrainte est employée quand il faut prendre rapidement une décision capitale ou
lorsque des questions importantes ne peuvent être résolues que par des mesures
impopulaires, notamment des réductions des salaires, l'application de règlements ou de
mesures disciplinaires
 L'accommodement entre en jeu si les points soulevés sont phis importants pour adverse
que pour soi-même et que l'on veut se mettre dans les bonnes grâces de la partie
adverse au cas où des problèmes ultérieurs se présenteraient Le compromis est appliqué
pour régler temporairement des questions difficiles.

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 Chacun des cinq styles de gestion des conflits à des avantages. Bien que
seule la technique de résolution de problèmes soit probante, il arrive que les
autres méthodes donnent de bons résultats.

La gestion directe et indirecte des

conflits
 La gestion directe des conflits :

Les différentes techniques de gestion directe de conflit

 La résolution de conflit qui ne fait que des perdants :
C’est le résultat d’un type de gestion des conflits qui s’appuie sur la fuite
( ),l’accommodement ( )ou le compromis.
Personne n’est vraiment satisfait et les raisons de conflit son toujours présentes ce qui
résulte insatisfaction du résultat obtenue et tend à jeter les bases d’un futur conflit,
lorsqu’un conflit réglé pour un temps mais il peut très bien ressurgir à n’importe quel
moment.
 La résolution de conflit qui fait un gagnant et un perdant :
C’est le résultat provient d’un ordre donné par une autorité officielle qui dicte une solution
et précise ce que chaque partie gagne ou perd.
 La résolution de conflit qui ne fait que des gagnants :
C’est le résultat d’utiliser les techniques de résolution de problèmes, pour ce faire toutes les
parties doivent reconnaitre l’existence du problème pour bien réglé le conflit
Tout le monde est satisfait, le conflit n’a pas aucune raison de ressurgir car tous les points
ont été examinés et toutes les questions ont été discutés ouvertement.

 La gestion indirecte des conflits :

Les différentes techniques de gestion indirecte de conflit

 Créer des objectifs communs :
Cette méthode concentre l'attention des parties sur une conclusion avantageuse pour
chacune d'elles. En inscrivant le conflit potentiel dans un cadre commun aux parties, on
les amène à se rendre compte qu'elles sont interdépendantes ; on peut ainsi faire la part
des choses et éliminer les simples frictions. Toutefois, cela peut être délicat si
l'organisation connaît des difficultés et que les personnes ou les groupes ne s'entendent
pas sur les moyens d'améliorer la situation. Dans ce cas, le gestionnaire doit se rappeler
la tendance relative à imputer la responsabilité d'un mauvais résultat à autrui et à des

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 facteurs extérieurs. Afin de résoudre un tel conflit, la première étape consiste à s'assurer
que les parties s'engagent personnellement à ce que la situation s'améliore.

 Faire appel à la hiérarchie

Cette technique de résolution des conflits fait intervenir la chaîne de commandement : les
problèmes sont portés à la connaissance d'un cadre d'un niveau supérieur pour qu'il les
résolve. S'il s'agit d'un conflit grave, qui éclate régulièrement, l'intervention systématique de
la hiérarchie peut avoir cependant certaines conséquences indésirables. Prenons l'exemple
courant d’un conflit qui repose sur de mauvaises, relations personnelles. Le supérieur
hiérarchique exigera l'harmonie à tout prix pour prouver qu'il est un bon gestionnaire ou
passera rapidement à l’action en remplaçant l'un des cadres subalternes sous prétexte qu'il
ne s'entend pas avec les autres. Lorsqu'il agit de la sorte, le gestionnaire n'approfondit pas
le problème et les subordonnés peuvent en déduire qu’il est préférable de ne porter aucun
conflit à la connaissance de la hiérarchie. Ils ferment alors les yeux sur des conflits qu'ils
devraient avec juste raison signaler, les laissant pourrir jusqu'à ce qu'ils deviennent de
graves problèmes.
 Procéder à des interventions structurelles
Lorsque la configuration de l'organisation permet aux groupes, aux unités et aux services
d'être relativement indépendants les uns des autres, les conflits tendent à être passés sous
silence, jusqu'au moment où tous ces intervenants doivent travailler ensemble et partager
les ressources disponibles. Le gestionnaire dispose alors d'un certain nombre d'options pour
réduire les conflits, notamment en intervenant sur le plan structurel là où des frictions
risquent de se produire.
Lorsqu'on restructure l'organisation, on peut, entre autres solutions, dissocier les groupes,
ce qui permet d'adapter les tâches des unités pour réduire les points de coordination
nécessaires. Les unités qui sont en conflit peuvent ainsi être séparées et chacune jouit de
son propre accès aux ressources. La dissociation réduit les conflits, mais elle peut entraîner
un dédoublement des tâches et une mauvaise répartition des ressources.

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Gestion des conflits : la bonne stratégie
au bon moment
Stratégie A utiliser
Evitement Lorsque le conflit est insignifiant, que
les esprits sont échauffés et qu'il
faudra beaucoup de temps pour les
apaiser, ou que l'instabilité
potentielle découlant d'une décision
autoritaire excède les bénéfices
résultant de la résolution du conflit
Accommodation Lorsque l'objet du conflit vous
importe assez peu, ou que vous
souhaitez conforter votre crédit en
prévision de difficultés ultérieures.
Compétition Lorsque vous devez résoudre
rapidement un problème important
qui vous oblige à entreprendre des
actions impopulaires, et que
l'adhésion des autres
N’est pas indispensable.
Compromis Lorsque les parties qui s'opposent
sont de forces à peu près égales, qu'il
est souhaitable de trouver une
solution temporaire a un problème
complexe, ou que les contraintes de
temps exigent un règlement rapide.
Collaboration Lorsque les contraintes de temps sont
minimales, que les parties cherchent
sincèrement à ne léser

14
Section

Trois

Etude

De

Cas

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 Etude de cas
Présentation de l’entreprise SAGEM

16
Cas Réelle et problématique

Solution

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 Conclusion
La gestion des conflits est un processus subtil et exigeant, dans certaines
situations, les conflits sont constructifs et on doit les susciter
Parfois cependant ils sont destructifs et on doit les gérer afin d’en éliminer les
causes.
La résolution de conflits dans laquelle on dénombre un gagnant et un perdant
repose sur la compétition directe ou la contrainte.

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 Les ouvrages utilisés
 Jean-Luc charron ; DECF épreuve n*3, organisation et gestion de
l’entreprise deuxième édition 2005

 David deCenzo, Stephen Robbins et Mary couter ; Management

l’essentiel des concepts et pratiques septième édition2013

 John r. schermerhorn, Bernard Garnier ; comportement humain et

organisation édition de renouveau 1994

 Florin aftalion, et Patrice poncet ; les techniques de mesure de

performance ; paris édition 2005.

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