Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Aujourdhui
Prsentation du cours (Objectifs et attentes)
Quest ce que la stratgie? Cadre d'analyse stratgique et oprationnalisation Un cas
Les attentes
http://video.google.com/videoplay?docid=8666853249964284510
Pas de retards, pas de bavardages, pas dordinateurs, pas de portables
Il est indispensable que vous prpariez le cours avant la sance: lectures, cas, etc Relisez vos notes avant le cours suivant Lisez et faites rfrences aux sujets d'actualit (en rapport avec la stratgie d'entreprise...)
Travail de groupe
Cours:
Vocabulaire, Mthodes, Outils danalyse Cours interactif, soyez constructif, participez!
Cas
Discussion dun cas li la problmatique du cours
Comptences acqurir
Faire un diagnostic stratgique Commenter / critiquer les dcisions prises Suggrer des moyens d'amlioration
Rfrence
Evaluation
Travail de groupe: prsentation dune problmatique stratgique Travail individuel: revue de presse/ participation en classe et discussion des cas
La mine de l'Outback
La mine de l'Outback
Vous avez une option de 3 mois sur une potentielle mine d'or dans l'outback. Au cours de votre voyage et des premires explorations vous tes rests en assez bonne forme si ce n'est une cheville blesse qui se rveille de temps en temps.
Il vous reste 2 semaines avant que l'option n'expire et vous dcouvrez enfin de l'or dans une quantit qui semble assez importante. Il vous reste donc 2 semaines pour vous rendre au bureau d'enregistrement. Si vous arrivez plus tard, les propritaires risquent de faire monter les enchres et vous avez peu de chances de l'emporter...
La mine de l'Outback
Le temps semble modrment favorable puisqu'il parat qu'une tempte de sable approche... Les choses seront plus claires dans 48 heures et, si la tempte arrive, on pourra savoir s'il sera possible de traverser en toute scurit environ 1 jour plus tard.
10
La mine de l'Outback
Alternatives: 1) Attendre 2 ou 3 semaines que le temps s'amliore avant de rentrer en toute scurit
11
La mine de l'Outback
2) Traverser le dsert en ligne droite. Solution prilleuse voire impossible mais rapide (7-10 jours) si l'on s'en sort. Si vous vous blessez ou tes pris dans la tempte vous devrez rebrousser chemin et pourriez mme prir.
12
La mine de l'Outback
4) Attendre 2 4 jours, opter pour alternative 2 si le temps le permet, 3 sinon
14
La mine de l'Outback
Option 1 (Cool) 2 (Desert) 3 (Route) 4 (Temporiser) Temps Min. 21 jours 7 jours 14 jours 10 jours Temps Max. 10 jours 21 jours 24 jours Risque Perso Nul / Retour potentiel Nul $$$ $$$ ? $$$ si pas tempte / Nul sinon
15
La mine de l'Outback
Sortir de la bote...
Autres options:
16
STRATEGIE
La mine de l'Outback
Vous choisissez de suivre une route (#3). 1 semaine plus tard vous tes mi-chemin mais votre cheville est HS. Par chance vous tombez sur Peter, un vieux copain, lui aussi la recherche d'or dans le coin.
Si vous arrivez rcuprer vous pourriez finir le trajet en 1 semaine mais vous devrez d'abord vous reposer quelques jours. Dans le meilleur des cas, il vous faudrait tout de mme au moins 10 jours de plus, selon l'tat de votre cheville.
18
La mine de l'Outback
En voyageant avec Pete, vous pourriez arriver en 7-10 jours. Si vous dites tout Pete et vous arrangez avec lui, il pourrait arriver en 5-8 jours. Vous n'tes cependant pas sur que Pete puisse remplir lui-mme les dclarations assez compliques ou vous craignez qu'il les remplissent son nom... Vous pensez qu'en partageant avec lui 50-50 vous pourriez lui faire confiance parce que Pete aura besoin de votre expertise pour ensuite exploiter la mine...
19
STRATEGIE
PERFORMANCE
Lorientation stratgique: lobjectif qui sous-tend lorientation long terme est gnralement la recherche de profit. Lorganisation: relations complexes avec de multiples parties prenantes.
24
Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes et lobtention dun avantage concurrentiel, la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long terme en configurant son primtre dactivit Johnson & Scholes Parties prenantes? Avantage concurrentiel? Allocation de ressources ? Primtre d'activit?
25
Lavantage concurrentiel
Les dcisions stratgiques ont en gnral pour but lobtention dun avantage concurrentiel. >>Cration de valeur pour le client >>Modle conomique difficilement imitable
Lallocation de ressources
ressources financires, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles.
27
Activits
Production et distribution de films, de spectacles et de musique Tlvision, cble, radio, Internet, publication de livres Gestion de licences pour vtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs
Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line
DAS de Bouygues
Technologie
BTP
Bton, lectricit
Clients servis
tats, collectivits, entreprises
Besoins satisfaits
Construire des grands difices, vhiculer une image (reconnaissance) Se loger, trouver un local professionnel, amnager Disposer dinfrastructures de qualit Sinformer, se distraire, tre produit, tre distribu Communiquer
Promotion / vente
Agrgats, enrobs, mulsions Technologies de production, ddition et de diffusion de programme Technologies de communication mobile
Tlcommunications
Particuliers, entreprises
Approche contenu:
lvaluation des choix stratgiques
Approche processus:
le dploiement stratgique
Le diagnostic stratgique
Consiste comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et ses comptences), de ses objectifs, et de sa culture.
Ressources et capacits Dterminer le potentiel comptitif dfinir et renforcer les Avantages concurrentiels
34
Caractristiques de lenvironnement
Identification des industries attrayantes
Caractristiques de lentreprise
Utilisation des ressources et comptences pour crer un avantage concurrentiel
Environnement
35
Entreprise
37
Choix dun portefeuille dactivits et modalits de dveloppement Quelles sont nos activits? Quelles activits dmarrer, dvelopper, quitter? Comment procder? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel quipement, sallier une autre entreprise?
Choix doptions dans chaque activit (SBU) Quels avantages concurrentiels dvelopper? Quelle position dfendre dans notre univers concurrentiel? Etre plus innovant? Moins cher? Sur mesure?
38
Le management stratgique
Performance
Crer de la valeur
Stratgie
Formuler la stratgie Mettre en uvre la stratgie
Environnement
Etablir un diagnostic
Organisation
39
Valeur comptable
Valeur de march = valeur pour les actionnaires Valeur pour les personnels
40
SHAREHOLDERS
Actionnaires
Organismes sociaux
Entreprise
Etats
Association de consommateurs
Dirigeants Salaris
Clients
PartenairesConcurrents
STAKEHOLDERS
41
Quel avantage concurrentiel sur chaque segment/ activit? Quelle voie de dveloppement?
Actions mener
Partie I
42
Partie II
Le dploiement
Mise en uvre stratgique
Diversification Recentrage Intgration Internationalisation Croissance interne Croissance externe Partenariat Cot qualit Partie III Grer le changement Animation des hommes Mise en uvre organisationnelle
43
Environnement Entreprise
STRATEGIE
Environnement Entreprise
44
45
Le cas Facebook
Le cas Facebook
En quoi peut-on qualifier les questions auxquelles Facebook est confront de stratgiques?
Quelles recommandations feriez-vous Mark Zuckerberg?
Le cas Facebook
Le cas Facebook
https://plus.google.com/?hl=fr
https://plus.google.com/?hl=fr
Syllabus
Sessions
1. 2.3.4 Introduction Diagnostic stratgique externe Diagnostic interne Valeur et Parties prenantes Cas de synthse Dargal Stratgie Business/ segmentation stratgique Stratgie Corporate/ stratgie dentreprise Fusions acquisitions/ modalits de dveloppement Cas de synthse Lafarge Stratgies dinternationalisation Prsentations de groupe: problmatique stratgique
5 6.7.8
9. 10. 11.
La prochaine fois
Revue de presse Le diagnostic stratgique Cas
MERCI