Consultants Trouvez Vos Premières Missions - 3ème Édition - Dév

Consultants :
■ Trouvez vos premières missions

■ Développez votre business
C atherine Pompeï
Roland Bréchot
3e édition
Maquette de couverture : MAOGANI
© Dunod, Paris, 2012

ISBN 978-2-10-057486-5
Préface
L
a troisième édition de cet ouvrage de référence, pour
tout consultant qui veut se lancer ou renforcer son
développement, est encore plus opérationnelle que la
précédente grâce aux rubriques pratiques qui
résument de façon très pédagogique tous les apports et grâce
aux exemples concrets issus de l’expérience des deux
auteurs.
La clarté des propos et la simplicité du style laissent à
penser qu’une simple lecture rapide suffit pour tout maîtriser
de ce métier de professionnel consultant. En réalité, vous
découvrirez, lors de la mise en pratique des précieux conseils
dispensés, qu’il vous faudra changer d’état d’esprit, accepter
de quitter le statut de salarié qui rassure tant et adopter une
posture d’humilité.
Vous appréhenderez l’exigence que requiert l’activité de
conseil, alliant travail sur soi, réapprentissage de son
expertise, très diluée lorsqu’on est manager en entreprise,
capacité à « être convaincu et convaincant sans être obtus ni
arrogant ».
Comme le disent les auteurs, Catherine Pompéï et Roland
Bréchot, pour illustrer la nécessaire prise de recul sur le
véritable savoir-faire pour définir son expertise : « qui se
souvient des compétences mises en œuvre pour apprendre à
nager et surtout pour maîtriser la synchronisation des
mouvements et le rythme de la respiration ? »
Ce livre s’adresse à ceux que l’aventure de l’autonomie
professionnelle tente et qui sont prêts à faire le deuil d’un
titre ronflant inscrit sur une carte de visite et abrité du nom
d’une entreprise prestigieuse.
VIConsultants : trouvez vos premières missions et développez votre business
Il rassure par le pragmatisme des concepts, des nombreux
outils et méthodes fournis.
Pour autant, vous reconnaîtrez dans les propos très
bienveillants et pour autant sans complaisance la pâte d’un
des auteurs, coach, qui initie de nombreux cadres désirant se
lancer dans cette merveilleuse aventure de consultant.
Ce livre se distingue de la pléthore d’ouvrages sur le sujet
par son réalisme, son style tonique et vivifiant, son côté très
concret issu de l’expérience vécue des auteurs. Il s’écarte des
recettes qui ne tiennent aucun compte du contexte, des
ingrédients à disposition sur place, de la table des convives.
Il vous guidera vers vos premières missions avec un brin
d’humour grâce aux nombreuses métaphores faciles à
mémoriser comme celle de « la stratégie de l’orteil de
l’éléphant », celle du « kangourou » ou celle du « marketing
de la pile ».
Après avoir lu ce livre, vous saurez définir votre
positionnement, vous différencier par rapport aux autres
consultants et, surtout, vous aurez intégré les maîtres mots
qui doivent vous guider : s’intéresser au client et à sa
personne autant qu’à sa problématique, beaucoup investir
dans la préparation de chaque rencontre, chaque
intervention et bannir l’amateurisme.
Jackie CADAIN
Auvial, expert de l’approche directe de
Dirigeants et cadres banc’assurance
www.auvial.fr
Table des
matières
Préface V
Introduction 1
Les nouvelles facettes 1

des missions de conseil
1 Le gisement du travail en mission 9
Le mode projet et le conseil interne
dans les entreprises 10
Missionner des personnes
ou des entreprises externes à son organisation 11
La demande des entreprises/institutions 12
L’offre de conseil 18
Les bénéficiaires des nouvelles tendances 25
2 Gérer son autonomie professionnelle 27
Les « nouvelles » formes d’emplois 27
VIIIConsultants : trouvez vos premières missions et développez votre business
Les évolutions positives du nouveau rapport
au travail 29
Le choix du statut 30
La création d’entreprise 34
Se préparer à
obtenir 2 sa
première mission
3 Se préparer psychologiquement et matériellement 41
Réapprendre ce que l’on sait faire 41
Le réapprentissage de la compétence 43
Se préparer psychologiquement au métier 45
Accepter le nomadisme et la solitude 45
S’assurer d’avoir les aptitudes personnelles
au métier 50
Se préparer matériellement 60
4 Se différencier par son positionnement,
son expertise et son offre 67
Définir son positionnement 67
Formaliser son positionnement 73
Rédiger son expertise 74
Rédiger sa biographie 84
Rédiger l’offre de produits/services 87
5 Préparer ses outils et son plan de charge 93
La plaquette 94
Le site Internet 95
Blogs et autres plates-formes 96
Le mailing 98
Le business plan versus le plan de charge 101
Remporter sa première mission 3

6 Séduire ses premiers prospects pour être consulté 107
Cibler des cabinets conseil pour assurer
des missions de sous-traitance 107
Table des matières IX

Cibler des écoles ou des organismes de formation :
paradigme des espérances 110
Cibler le client final :
la solution la plus profitable et la plus pérenne 112
Méthodologie pour prendre un rendez-vous 113 Du
bon usage de la recommandation 115
L’expertise au cœur de la démarche de séduction 116
XConsultants : trouvez vos premières missions et développez votre business
L’écoute interactive, arme décisive pour être consulté
118
7 Transformer une consultation en mission 123
Le compte rendu de visite 124
La proposition commerciale 126
Le devis 134
La présentation de la proposition 136
Les spécificités de la présentation devant un jury 139
Le calcul du prix 145
Le prix de revient 147
Le prix de marché 149
Le prix négocié 151
Le réseau, arme incontournable dans un
métier 4 de prescription
8 Organiser son réseau : un levier d’efficacité 157
Le réseau, un concept à géométrie variable 158
Penser son réseau 160
Identifier vos contacts 162
Hiérarchiser vos contacts 164
Prendre des contacts 166
Dialoguer avec vos contacts/vos prescripteurs 167
Personnaliser l’approche et le suivi 172
9 Animer son réseau pour le faire fructifier 173

Activer son réseau 173
Animer son réseau 178
Préparer vos entretiens de réseau
pour en tirer le meilleur parti 180
Conduire vos entretiens de réseau 181
Obtenir une recommandation 185
Consolider sa position 5
10 Fidéliser ses clients 197
Conclure efficacement sa mission 197
Négocier une prochaine mission 199
Le comportement efficace
face à un client conquis 202
La part du jeu social et de la vérité 204
Respecter ses engagements 206
Réaliser, avec son client, un bilan de la mission 206
Les leviers de développement 208
XIIConsultants : trouvez vos premières missions et développez votre business
Les bienfaits de la reconnaissance
et du remerciement du client 211
La nécessité d’adopter le « marketing de la pile » 212
11 Renforcer ses expertises 215
Développer ses compétences 215
Se créer des bases de données de connaissances 219
Développer des modèles 220
Intégrer l’homme, ses réactions,
ses perceptions, dans la démarche 221
Table des matières XI

12 Développer sa notoriété et son image 227
Définir ses stratégies de communication 227
Mesurer l’impact de sa communication 228
Participer aux conférences 230
Rédiger des articles, des publications 230
Conclusion 233
Postface 235
Remerciements 237
Bibliographie 239
Introduction
D
epuis une dizaine d’années, s’impose le concept
d’autonomie professionnelle, capacité qu’acquiert
une personne de définir ses missions, de les réaliser
en maîtrisant les coûts ainsi que la qualité et en
considérant le donneur d’ordre comme un client.
L’autonomie se distingue de l’indépendance par la volonté de
travailler en réseau, que ce soit au sein d’une structure dont
on est membre et qui peut abriter la personne et son activité
(cabinet de conseil, Portage salarial), mais également en
s’insérant dans des clubs ou en créant une « tribu ». Elle ne
s’oppose pas à l’indépendance ; elle en constitue plutôt une
composante essentielle.
À l’origine, la notion d’autonomie professionnelle apparaît
dans les textes qui composent la convention collective
professionnelle du Syntec. Puis elle devient un concept vivant
et mentionné par la CFDT, dans les informations
communiquées par le Betorpub, qui regroupe, au sein de ce
syndicat, les activités du conseil et de la publicité. La notion
d’autonomie professionnelle introduit une nuance juridique
entre l’indépendance et la relation classique du salarié,
caractérisée par un lien de subordination fort. Elle reconnaît
à un salarié des degrés de liberté qui, jusqu’à présent,
n’étaient pas le fait des relations classiques du travail : choix
des méthodologies appropriées à la résolution de problèmes
posés (conseil et formation), apport d’affaires, liberté de
gérer son temps de travail et de présence dans l’entreprise.
2Consultants : trouvez vos premières missions et développez votre business
Une forte demande d’autonomie et
d’indépendance
L’indépendance professionnelle, comme l’autonomie dans le
travail salarié, progresse rapidement du fait de quatre
éléments : le besoin de la génération des années quatre-vingt
de s’affranchir des contraintes et des incertitudes de
l’entreprise ; l’évolution des entreprises vers une nouvelle
organisation ; le management par projets et le chômage
structurel qui caractérise notre société occidentale.
La génération des années quatre-vingt a un
positionnement différent au regard de l’emploi. D’après une
étude de la European Foundation for the Improvment of
Living and Working Conditions, 25 % des jeunes bac + 5 ayant
plus de cinq années d’expérience aspirent à devenir
professionnellement autonomes. Cette attitude est due au
réalisme acquis au cours d’années difficiles, où cette nouvelle
génération a eu à connaître des parents au chômage et a eu,
elle-même, des difficultés pour trouver un emploi. Ces
diplômés ont le sentiment que l’entreprise n’apporte plus la
sécurité d’emploi, que les sacrifices d’aujourd’hui ne font
plus la carrière de demain. Dès lors qu’ils se sentent capables
d’une autonomie suffisante pour concevoir une offre ciblée
et pour aller au-devant de quelques clients potentiels
identifiables dans le cercle de leurs relations, ils aspirent à
devenir autonomes.
Le management par projets, une clé de

l’adaptation au changement
Le management par projet, qui tend à se généraliser dans les
entreprises, ne constitue pas une mode ou une méthode
particulière de traitement des questions de recherche et
développement. C’est une nécessité structurelle qui aide les
organisations à s’adapter à des changements permanents et
quelquefois radicaux. Même la fonction production des
industries manufacturières est concernée : outils flexibles,
sous-traitance organisée pour compléter une production
courante, diversification des productions pour les rendre
contra-cycliques. Ce qui paraissait immuable, l’outil de
production, est rendu adaptable pour
Introduction 3
faire face à des changements de produits ou à des variations
de charge. Il en est de même pour l’ensemble des fonctions
qui adoptent une organisation par projets avec des
ressources variables, en quantité et en qualité, ajustées en
fonction de la conjoncture et des besoins.
Cette évolution, parfois perçue comme regrettable, est
néanmoins inéluctable. Bien qu’elle soit moins créatrice
d’emplois directs, elle induit des demandes régulières de
contributions hautement qualifiées. Les secteurs les plus
concernés sont ceux de l’informatique et de la technologie.
Les autres suivent à distance.
Le chômage et l’afflux des « quinquas » :

des demandeurs d’emploi expérimentés
disponibles pour accomplir des missions
Des pays comme le Danemark ou la Suède ont mis en place
des politiques à succès pour lutter contre le chômage des
quinquagénaires. La France est très en retrait dans ce domaine.
Heureusement, la démographie entraîne un double
phénomène : d’une part le besoin de renouvellement des
effectifs afin de pallier les départs en retraite, qui commence
à favoriser l’embauche ; d’autre part l’arrivée des chômeurs
à l’âge de la retraite, qui, de ce fait, disparaissent des
statistiques de l’ANPE.
Pour autant, la question des quinquas n’est pas encore
derrière nous – loin s’en faut –, mais les prochaines années
devraient permettre d’en venir à bout par l’effet naturel de la
démographie. En attendant, le retour en activité CDI est long,
ils préfèrent rester en activité par différents biais :
management de transition, missions de conseil. En effet, le
courant d’emplois qui se dessine pour les cadres avec les
départs en retraite ne profite pas aux cadres seniors à haut
revenu, pour des raisons de gestion contraignante de masse
salariale. En revanche, la mise à disposition de leur expertise,
à temps partiel ou sous forme de mission, a des chances
d’être prisée. Cela favorise la montée en puissance de cadres
plus jeunes, à haut potentiel, mais pas encore rompus à tous
les rouages du domaine de compétence ou du secteur de
l’entreprise qui les a recrutés.
Par ailleurs, une fois liquidée sa retraite, l’ex-salarié peut de
nouveau être candidat à l’autonomie. Il est, en effet, de plus
en plus sollicité par les entreprises lorsqu’il possède une
réelle expertise.
Les outils pour trouver la bonne place

Ces tendances qui concourent à développer l’autonomie
professionnelle montrent à l’évidence que le phénomène ne
sera pas éphémère et que les effectifs concernés ne peuvent
être négligés. Dans cet univers nouveau, déjà beaucoup
d’acteurs agissent pour aider, orienter, aguerrir les porteurs
de projets en les conseillant sur la meilleure structure à
adopter, la manière la plus appropriée de rédiger un business
plan, les erreurs à ne pas commettre dans la période de
lancement, etc. Peu se sont jusqu’ici intéressés aux aspects
marketing et pratiques, notamment pour ce qui est des
services que l’on peut résumer sous le vocable de «
prestations intellectuelles ». Il s’agit, pour l’essentiel, de
conseil aux entreprises, de prestation dans le domaine de la
communication, de la formation, des expertises techniques.
Une offre dans ces domaines est souvent la première marche
vers la création d’une activité autonome ou indépendante
dans un secteur où le droit d’entrée est faible pour accéder à
un marché promis à une forte croissance.
Des formations et des livres existent. Mais ils nous ont paru
incomplets car ils font référence à des univers d’entreprises
où les besoins et les moyens ne sont pas ceux d’une personne
seule qui démarre son activité dans son salon et qui se
demande comment elle trouvera son premier client. À ce
stade, les recettes classiques, comme le mailing, la plaquette
qui démontre au prospect ce que l’on est censé lui apporter
de précieux et la « prospection dans le dur », sont les plus
sûrs moyens de se décourager en gâchant son talent et en
faisant perdre leur temps à bon nombre de personnes.
Pourtant, de bons apôtres continuent de prêcher une religion
qu’ils ne pratiquent souvent pas eux-mêmes ou qui nécessite
une débauche d’efforts pour une très maigre récompense.
Ceux qui disent obtenir un certain succès avec ces méthodes
inappropriées cherchent souvent une
Introduction 5
approbation gratifiante de leur courage. Ce qui revient à
mettre le postulant en difficulté plutôt que de lui donner les
moyens de réaliser son projet.
Pourtant, chacun pourra le constater dans les lignes qui
suivent, il n’est pas nécessaire de se transformer en « bon
vendeur » pour réussir. L’important n’est pas de trouver le
client mais que le client vous trouve.
Les métiers qui consistent à vendre des prestations
intellectuelles dépendent d’une recommandation. Les
prestataires sont, dans la plupart des cas, recommandés. La
recherche de missions, la présentation de l’offre doivent être
parfaitement adaptées à cette réalité. C’est la raison pour
laquelle nous croyons que ce livre a sa place parmi ceux qui
ont pour objet de montrer comment aborder les
opportunités créées par les récents changements socio-
économiques.
Nous avons divisé cet ouvrage en cinq parties. La première
montre comment et pourquoi le travail par missions
progresse et s’amplifie au point que l’on commence à y
distinguer une segmentation : conseil, expertise,
management de transition, prestations de service. Les faits
confirment que le marché des missions est en croissance.
N’oublions pas cependant que, si marché il y a, il s’agit de l’un
de ces marchés où c’est essentiellement l’offre qui provoque
la demande. Nous remercions tout particulièrement Frédéric
Marquette, du cabinet EIM, spécialiste du management de
transition de dirigeants, pour l’aide précieuse qu’il a apportée
au chapitre consacré au management de transition.
La deuxième partie délivre des pistes et apporte des
conseils pour créer des opportunités de missions. À quelle
préparation doit-on penser ? Quel positionnement doit-on
adopter ? Quelles représentations peut-on se faire des
besoins des entreprises et de la manière de les aborder ?
Cette partie est le fruit de l’expérience vécue des auteurs et
des expériences approchées des personnes, nombreuses, qui
ont été conseillées et formées par eux avant d’aborder
cette voie nouvelle.
La troisième partie entre de plain-pied dans le concret de
la première mission : auprès de qui la rechercher ?
comment la conquérir ? comment la mener à bien ? Si la
première mission est essentielle, elle n’est pas un
aboutissement. Elle permet de « goûter au plat », de se
déterminer pour la suite, et conduit les candidats à mieux
ajuster leurs prestations et leur comportement. Elle n’est
cependant pas un gage de renouvellement. Il faut, pour
obtenir régulièrement d’autres missions, construire un
véritable « système marketing » qui apporte un volume
d’affaires suffisant en vue de se procurer un revenu
satisfaisant ou de nourrir une expansion répondant à un
objectif ambitieux.
La quatrième partie traite de la construction et de
l’animation des réseaux.
La cinquième partie se préoccupe de la consolidation de
son portefeuille clients, de ses expertises, de l’assise de son
image et de sa notoriété, non pas pour figer les positions,
mais pour assurer une pérennité à l’activité. Consolider
suppose avant tout que l’on prenne le temps de faire le point
et que l’on soit capable de remise en cause. C’est souvent
cette réflexion qui porte à étendre sa capacité
professionnelle et à passer de simple prestataire à
consultant.
Ainsi cet ouvrage offre au lecteur l’expérience récente de
quelques-uns. Il ne sera pas nécessaire de le lire de bout en
bout ni de l’appliquer comme une recette globale aux
éléments indissociables. Il est en revanche indispensable de
confronter ses propres représentations à chaque stade de
cette démarche pour se questionner soi-même de façon
critique et aborder cette réalité, nouvelle et prometteuse,
mieux préparé.
des missions de
conseilLes
nouvelles facettes
1
Chapitre 1
Le gisement du travail en
mission
L
e travail en mission, hors cadre des cabinets de conseil
dont c’est la vocation, a longtemps été le fait des
ingénieursconseils qui apportent une expertise
essentiellement à l’industrie, à la construction et au
secteur des services, comme la formation pour adultes, qui
requiert des interventions récurrentes, certes, mais pas
toujours en continu. Aujourd’hui, avec l’augmentation de la
part relative des quinquagénaires dans la population et la
vague importante de chômage, de nouveaux métiers, de
nouveaux profils et de nouvelles fonctions s’exercent dans le
cadre de missions.
Par tradition, des corps de métiers s’exercent en mission,
que ce soit pour le service aux entreprises ou aux particuliers
: les professions libérales pour des prestations intellectuelles
(avocat, infirmier, médecin, juriste, comptable, notaire,
journaliste, coach, enquêteur, experts divers, graphologue,
professeur à domicile…) ou artistiques (peintre, auteur
compositeur, créateur de mode, graphiste…). Elles comptent
cependant un nombre croissant de salariés, même si les
règles applicables à la déontologie de leur profession
subsistent dans le cadre du salariat.
Le gisement du travail en mission 11
Au sein des professions libérales, nous devons distinguer
deux types majeurs :
• les professions libérales dites « réglementées » :
architectes,avocats, experts-comptables, médecins,
notaires, etc. Leurs membres doivent respecter des règles
déontologiques strictes et sont soumis au contrôle de leurs
instances professionnelles
(ordre, chambre ou syndicat). Leur titre est protégé par la
loi ;
• les professions libérales « non réglementées »,
regroupanttous les secteurs économiques ne relevant ni
du commerce, ni de l’artisanat, ni de l’industrie, ni de
l’agriculture, ni des professions libérales réglementées.
Certaines de ces professions sont totalement libres
(consultant, formateur, coach…), d’autres sont soumises à
autorisation d’exercice (exploitant d’auto-école…).
Depuis longtemps, le marché du conseil aux entreprises est
prisé. Les cabinets d’expertise comptable se sont rapidement
diversifiés dans l’activité de conseil en stratégie, emboîtant
ainsi le pas aux grands cabinets réputés comme le Boston
Consulting Groupe, McKinsey, Altran (Arthur D. Little). L’ère
de l’informatique a renforcé ce mouvement, avec la
complexité croissante des systèmes et leur imbrication de
plus en plus forte avec la stratégie de l’entreprise et ses
rapports avec ses clients, fournisseurs et réseaux de
distribution. De plus, le marché des grands acteurs du conseil
est en pleine mutation ; en témoignent les scissions entre les
sociétés d’audit comptable et leurs branches « conseil ».
Aujourd’hui, le travail en mission explose et n’est plus la
chasse gardée des professions libérales ou des sociétés de
conseil.
12Les nouvelles facettes des missions de conseil
Le mode projet et le conseil

interne dans les entreprises
Des salariés volontaires vont être missionnés pour collaborer
à un projet jusqu’à son aboutissement, à temps partiel ou
même à temps plein. Le poste de directeur de projet est
d’ailleurs devenu un métier à part entière avec des
formations, des méthodes et des outils spécifiques. Les
groupes projets sont souvent pluridisciplinaires. Quelles que
soient les fonctions, de plus en plus de collaborateurs ont
ainsi l’occasion de goûter au plaisir du travail en mission. En
effet, les grands projets transverses se multiplient : par
exemple, projet pour la mise en place du marketing
relationnel, pour la création d’une base de données clients,
pour le développement d’une stratégie partenariale dans le
cadre du lancement d’un nouveau service ou pour attaquer
un nouveau segment de marché, projet pour l’automatisation
des forces de vente (équipement informatique relié à une
base de données centrale), projet pour l’obtention d’une
certification ISO, projet pour la refonte du système
d’information, projet pour réorganiser les achats, et bien
d’autres !….
Les entreprises ont pris conscience de la difficulté à gérer
des projets lourds, qui requièrent de l’expertise, des
méthodologies et des outils spécifiques. Elles sont ainsi
davantage enclines à faire appel à un expert externe plutôt
que d’investir sur la formation d’un collaborateur à ce
nouveau métier, ce qui leur permet de gagner en temps et en
efficacité. Devant cette demande, de nombreux directeurs de
projets, forts de leur expérience en entreprise, optent pour
mettre cette expertise au service du marché et se lancent
dans l’aventure du consultant autonome.
Au-delà des projets, certaines entreprises mettent en
place, pour des fonctions d’expertise, des équipes de
consultants internes qui travaillent en véritable centre de
profit et qui refacturent leurs prestations en interne. Les
coûts des directions fonctionnelles sont ainsi imputés aux
centres de profits opérationnels de façon « plus » équitable
puisque la facturation est liée à l’utilisation de l’expertise
interne.
Missionner des personnes ou des

entreprises externes à son
organisation
Hors entreprise, également, nul besoin d’être consultant ni
en profession libérale pour exercer des missions. Il suffit
d’observer les services aux particuliers : aides à domicile
comme femme de ménage, gardes d’enfants, coiffeurs,
jardiniers ; ou les services d’entretien à domicile comme le
nettoyage, la réparation, la peinture, la plomberie, le
jardinage… Mais une nouvelle offre se développe sur ce
marché des particuliers, exercée par des cadres et dont
bénéficient également des personnes à haut niveau de
revenus, compte tenu des budgets que cela recouvre : le
coaching et tous les services qui concourent au bien-être avec
une visée personnelle et dont les retombées professionnelles
attendues pour le cadre légitiment le recours à un « ex-pair
», qui a connu, lui aussi, les affres de la vie d’entreprise !
Nous excluons du champ de ce livre le service aux
particuliers, quels qu’en soient les formes et les motifs, pour
nous focaliser sur le domaine du service aux entreprises.
Pourtant, ce marché va imploser avec le CESU, qui favorise
une défiscalisation. De même, les créateurs d’entreprise
disposent de chèques conseil pour les accompagner dans leur
démarche. Peut-être demain auronsnous l’équivalent des
CESU au profit des entreprises, qui renforceront encore le
travail en mission ?
Sur le marché des services aux entreprises, les opportunités
de mission se multiplient du fait de :
• la demande des entreprises ; •
l’offre qui devient multifacettes.
La demande des
entreprises/institutions
Les organisations se recentrent sur leur cœur de métier et
externalisent les autres fonctions pour les services à forte
valeur ajoutée technique ou intellectuelle. Les options
retenues sont : la sous-traitance, l’intérim spécialisé, des
cabinets de conseil, des indépendants experts ou des
professionnels autonomes dotés d’une expérience métier et
du secteur.
Aujourd’hui, si certains grands groupes persistent à faire
appel aux grands cabinets d’expertise, les administrations et
autres institutions s’orientent désormais vers l’appel à des
professionnels indépendants quand le besoin ne requiert pas
des équipes d’intervenants en nombre.
Quant aux PME, elles sont désormais préparées à faire
appel au conseil, en l’absence de moyens internes pour
assurer une fonction ou si une expertise pointue s’impose.
N’ayant ni les moyens ni l’envie de s’offrir un cabinet aux
honoraires élevés et pas toujours rompu aux réalités
opérationnelles des structures légères, elles optent le plus
souvent, pour des experts autonomes spécialistes de
l’activité de l’entreprise et du champ de compétences requis.
Cette demande de conseil par les PME est favorisée par les
CCI, qui financent partiellement ces interventions avec les
FRAC (fonds régional d’aide au conseil), qui subventionnent,
sous certaines conditions, les honoraires des consultants.
Leurs dirigeants ont fréquemment un niveau d’études
supérieures. Sensibilisés à la complexité des problématiques
dues à l’évolution de l’environnement social et
réglementaire, et à l’implication de chaque entreprise dans le
milieu sociétal, ils sont ouverts au changement. La pression
du time to market est leur quotidien. De ce fait, ils sont
conscients qu’en faisant appel à des spécialistes ils gagnent
un temps précieux et évitent de prendre des risques pouvant
altérer leur compétitivité.
Les « demandeurs », entreprises de tout secteur et de
toute taille, font appel à l’extérieur pour des prestations
intellectuelles de conseil pour des motifs variés :
• besoin d’expertise pointue qui manque en interne pour
iden-tifier un problème ou apporter une solution ;
• besoin d’expérience pour mettre en place des solutions
ouobtenir un support méthodologique ;
• besoin de pallier une absence de ressources ou d’absorber
unesurcharge de travail.
Le besoin d’expertise
L’entreprise fait appel à l’expert quand elle a mal mais ne sait
pas exactement où. Elle a besoin d’un diagnostic ; ou elle fait
appel à un expert, quand, en interne, elle ne dispose pas de
l’homme de l’art pour répondre à une question pointue : en
finance, en ressources humaines, en qualité… L’expert est
plus là en réflexion, recommandations, que pour la mise en
œuvre.
La solution attendue de l’expertise doit minimiser les
risques et répondre aux objectifs poursuivis ; elle va être
passée au crible pour évaluer la sécurité et les garanties
offertes. Un professionnel ayant déjà été en prise aux mêmes
difficultés, si possible dans le même secteur d’activité et dans
le même champ d’expertise fonctionnelle ou opérationnelle,
rassurera. Mais l’entreprise attend des témoignages et des
preuves quant au bon déroulement des projets menés durant
ces expériences antérieures et de leurs résultats concrets.
Le commanditaire de la mission veut être sécurisé dans ses
choix sur différentes dimensions. Par exemple, il veut être
assuré de la capacité d’innovation, de créativité de la part de
l’expert qui doit prouver sa capacité à s’approprier
l’environnement et à se projeter pour imaginer la façon dont
il va appréhender la problématique. Il souhaite une
description concrète, formalisée par une note d’intention ou
une proposition d’intervention, du processus, des méthodes
ainsi que du déroulé et des livrables à chaque étape de la
mission et à l’issue de l’intervention.
Le besoin d’expérience
L’entreprise a ici, le plus souvent, identifié son besoin de
compétences, mais elle veut gagner du temps dans la mise en
œuvre.
Il s’agit alors de résoudre une difficulté ponctuelle ou
récurrente, dont l’origine est déjà cernée, mais où l’effet
d’expérience du consultant extérieur fait gagner un temps
précieux en évitant des erreurs dues au tâtonnement.
L’expérience permet d’aller droit au but et d’agir sur le levier
de performance qui aura l’impact maximal. Le support
méthodologique et la capacité de mise en œuvre
opérationnelle sont davantage recherchés que l’expertise
pointue.
Par exemple, confier la formation au management pour
des populations d’équipes de superviseurs en centres
d’appels à un formateur expérimenté dans les centres
d’appels fait gagner du temps. Un tel formateur est très au
fait des problématiques majeures : réunion de lancement de
la journée avec debrief des résultats de la veille, monitoring
des appels avec coaching pour restituer les résultats à chaque
agent et définir les axes de progrès, entretien mensuel
d’évaluation avec chaque agent, entretien de critique
constructive, de reconnaissance du mérite…
Il s’agit de techniques de management très
opérationnelles, qui couvrent les situations les plus
fréquentes auxquelles sont confrontés les superviseurs. Un
stage de management très conceptuel pour démarrer un
cursus de formation de ces superviseurs aura moins d’effet
immédiat, sur le terrain, qu’un programme moins ambitieux
tel que celui décrit ci-dessus.
Dans le même esprit, l’appel à un directeur de projet
externe se développe car son expérience sur la conduite de
projets dans différents environnements est source de gain de
temps, d’efficacité accrue et d’anticipation des écueils
majeurs.
Le besoin de pallier une absence de

ressources ou d’absorber une surcharge de
travail
En dépit de leurs ressemblances, il faut distinguer ces deux
situations. Dans le cas d’une surcharge ponctuelle de travail,
l’entreprise peut faire appel à l’intérim, à un CDD, à une
société de services ou à un consultant indépendant. Pour
accomplir une mission opérationnelle difficile et complexe ou
conduire un projet à forts enjeux, l’entreprise va le plus
souvent recourir à un manager de transition, personne de
haut niveau dotée de la compétence sectorielle et
fonctionnelle, qui saura faire la preuve de ses capacités
managériales dans des situations proches de celles
auxquelles elle va être confrontée.
De nombreux articles témoignent d’un regain d’attractivité
pour les seniors experts dans les entreprises. En effet, force
est de constater qu’il faut au moins cinq ans dans l’industrie,
dix ans dans le pétrole, pour faire le tour d’un poste. Et, au-
delà de l’expertise scientifique, le manager de transition ou
l’expert doivent avoir des capacités relationnelles, de
communication, de gestion budgétaire, de leadership pour
entraîner et faire adhérer les équipes de travail en mode
transversal, pour créer des passerelles entre les différents
services, un sens politique pour identifier les alliés et les
points de blocage, et y faire face. Et ce regain d’attrait pour
les seniors, fondé sur leur expertise et/ou leur capacité de
mise en œuvre rapide, se traduit dans quelques grands
groupes par de nouvelles politiques RH. Thales ou Air liquide,
par exemple, reconnaissent désormais autant les fonctions
d’expertise que managériales. Et de plus en plus de managers
devront alterner missions managériales et d’expertise. Ce qui
devrait parfaitement les préparer à des missions de
management de transition.
Comme indiqué ci-dessus, quand il s’agit de pallier une
absence de cadre ou d’employé moins spécialisé, l’appel à
l’intérim est davantage prisé. Le cadre en intérim intervient
sur une mission très cadrée et dans le périmètre délimité
d’une fonction qui lui est assignée. Il agit surtout sur un
domaine fonctionnel et n’a pas la latitude managériale du
manager de transition. Il doit, à son départ, laisser le poste tel
qu’il l’avait pris et n’est pas là pour conduire des
changements en profondeur de cette fonction. Il est engagé
pour assurer la bonne continuité du service, et, en
conséquence, il se doit de s’adapter à la culture,
l’environnement, les processus en vigueur, et est en général
engagé sur les bases d’un plein temps.
Quand le besoin de ressources externes vient d’un surcroît
d’activité ou de la nécessité de déléguer des tâches de routine
faisant appel à des procédures sans créativité, le client
pourrait opter pour des ressources internes ou la sous-
traitance à des prestataires de services. Dans ce cas, même si
les prestataires se nomment « conseils », il s’agit, de notre
point de vue, davantage d’une activité de production de
services. Par exemple, peut-on qualifier d’activité de
consultant la mise à jour ou la maintenance d’un site Internet,
le recrutement en masse de commerciaux ou la récupération
d’impayés ? Tout dépend de la valeur ajoutée amont et
méthodologique qu’apporte le prestataire, au-delà de la
production de ce service. Il est cependant indéniable que le
client attend ici la rapidité et l’efficacité à moindre coût. Ces
deux critères seront prépondérants dans le choix du
prestataire, voire du cabinet conseil.
Au-delà des besoins rationnels affichés, l’appel à des
ressources externes se justifie pour d’autres raisons. Un
consultant extérieur apporte toujours un souffle nouveau et
appréhende sans a priori les situations, les organisations en
place, les personnes en présence et leurs relations. Il a
également des référentiels acquis à travers ses différentes
missions, qui lui permettent d’établir des comparaisons et de
raisonner par analogies.
La rentabilité financière impose l’appel à des ressources
externes quand les besoins sont ponctuels ou que le travail à
déléguer ne justifie pas un poste à plein temps. Par exemple,
une PME qui a acquis une certification qualité peut avoir
besoin de deux jours homme par mois d’auditeur pour la
maintenir. Elle ne pourra pas, pour autant, s’offrir un
directeur qualité à temps plein.
Certaines décisions doivent être portées par une voix
neutre pour être acceptées, compte tenu des enjeux de
pouvoir entre les directions de l’entreprise et les
collaborateurs. Ainsi, tout consultant a déjà été confronté à
des situations où il a été exclu de la compétition car il se
refusait à conduire une mission dont le seul objectif était de
se faire le porte-parole d’une décision déjà prise par son
commanditaire. Par exemple : une étude de marché orientée
pour faire valider le lancement d’un produit et non pour
s’assurer que le produit avait de véritables chances de succès
; un audit ayant pour objectif de montrer que le directeur
d’un service était la cause de tous les maux et qu’il devait être
licencié pour faute et sans indemnité si possible, bien sûr.
Enfin, nous ne pouvons occulter les règles
psychosociologiques qui régissent tout groupe humain. Il y a
toujours des tensions interpersonnelles entre les différents
services avec des conflits d’intérêts. La tendance à rejeter la
faute sur les autres est assez naturelle. En fonction de la
culture de l’entreprise, de sa taille et de la complexité de son
organisation, ces phénomènes peuvent s’exacerber.
Par exemple, nous avons connu une entreprise dans
laquelle un bon manager devait toujours affirmer que tout
allait bien dans son service, même si tout le monde savait que
la réalité était autre. Dans cette entreprise importante (plus
de 20000 salariés), la culture était très paternaliste et contre
le licenciement. Aussi, lesdits managers, qui s’efforçaient
d’embellir la situation, arrivaient toujours à être promus dans
un autre service, malgré leur réputation d’incompétence
dans leur proche environnement. En effet, leur directeur, ne
pouvant les licencier, ne tarissait pas d’éloges sur leurs
performances et la nécessité de leur confier de plus grandes
responsabilités pour les éconduire. Un audit global des
compétences réalisé par une société de conseil extérieure a
mis en exergue ce phénomène et a enrayé cette spirale
infernale qui commençait à grever lourdement la profitabilité
et la performance de cette entreprise.
L’offre de conseil
L’offre de conseil devient multiforme, tant dans les champs
d’intervention concernés que par la typologie des
intervenants sur le marché.
Les champs d’intervention du conseil se sont élargis : ils
concernent le conseil en management, en stratégie, mais
aussi les RH au sens large (recrutement, formation, gestion
des carrières, audit de climat social…), les technologies, le
marketing et la communication (études, communication
institutionnelle, marketing relationnel, marketing
opérationnel, marketing de bases de données, site Internet
de communication ou transactionnel), la logistique, la
finance, pour n’en citer que quelques-uns.
Les mutations du secteur

La typologie des acteurs s’est également profondément
modifiée. De nombreux prestataires de services, voulant se
positionner plus en amont des problématiques, se sont dotés
d’un pôle conseil en stratégie pour pouvoir ensuite nourrir les
équipes des pôles services pour la mise en œuvre des
solutions. Un des exemples typiques est le secteur des SSII.
De même, les agences d’intérim se lancent dans le conseil ou
dans le management de transition avec des profils à « haute
valeur ajoutée » pour des missions plus longues. La
sophistication du métier des transports, avec le
développement du supply chain management, a également
conduit les grands du transport à développer un pôle conseil.
À l’inverse, des cabinets conseil en stratégie ont déployé des
équipes plus proches du métier de la prestation de service
pour initier la mise en œuvre de solutions.
Pour tenter de clarifier ces acteurs, nous distinguerons
deux populations de consultants : les « consultants
professionnels » et les « professionnels consultants ».
Nous entendons par « consultants professionnels » les
consultants salariés ou issus des cabinets réputés et
reconnus. Ils sont dans des structures à effectifs supérieurs à
10 collaborateurs et représentent moins de 100 % du nombre
de cabinets conseil en France. Ce pourcentage exclut la
pléthore d’indépendants qui exercent ponctuellement
l’activité de conseil ou réalisent des missions.
Face aux grands cabinets, de nombreuses petites
structures de moins de cinq collaborateurs se développent,
autonomes, dans le giron d’entités de prestataires de services
ou via des GIE indépendants. Elles représentent 90 % du
marché en nombre, un CA difficile à évaluer, mais estimé à 20
% du total. Même lorsqu’elles ont développé des méthodes
et des outils propres, elles sont souvent plus proches en
termes d’approche commerciale, de type d’intervention et de
mode de management, des consultants autonomes que des
spécialistes du métier de conseil.
Quant aux indépendants du conseil, que nous nommons «
professionnels consultants » quel que soit leur statut, ils sont
évalués à plus de 200 000 en France. Ils viennent le plus
souvent du monde de l’entreprise, où ils exerçaient des
fonctions de cadres. Ils facturent leurs missions (à 80 % en
PME) en moyenne sur l’année 60 000 €, mais avec des écarts
significatifs : certains sont à 30 000 € et 10 % d’entre eux
atteignent, voire dépassent, les 150 000 € de facturation par
an.
Nous allons maintenant analyser les différences entre ces
deux populations de « consultants professionnels » et de «
professionnels consultants ».
Les consultants professionnels
Profil
En majorité issus d’écoles prestigieuses, ils sont entrés dans
les cabinets dans leurs cinq premières années d’activité.
Leurs méthodes d’intervention, leur posture en clientèle sont
fortement conditionnées par les modes de fonctionnement
du cabinet.
Champs d’interventions
Ces grands cabinets interviennent dans des champs variés :
organisation, stratégie, système d’information, audit et
finance, RH, CRM. Les missions qu’ils conduisent sont souvent
relativement lourdes en temps homme, et avec un impact,
des enjeux et un risque perçus comme importants pour
l’entreprise cliente.
C’est pourquoi l’image et la taille du cabinet, le nombre, la
qualité du recrutement et de la formation de ses
collaborateurs, les processus, méthodes et bases de données
de connaissance (système de knowledge management sur
lequel s’appuient les collaborateurs) sécurisent le client.
Compte tenu de leurs effectifs, ces cabinets sont souvent
organisés par divisions spécialisées par secteurs d’activité ou
par domaines de compétences. Ils ont la capacité d’intervenir
sur de grands projets pluridisciplinaires.
Développement et source des missions : chasse gardée

des associés Dans ces cabinets, une bonne partie des
missions entrent spontanément, grâce à l’image, la notoriété
acquise et le tissu relationnel des associés. Ceux-ci ont «
grandi » au sein du cabinet et ont su affirmer leur expertise
et faire fonctionner le bouche-à-oreille. Ils disposent d’un
réseau qu’ils entretiennent et animent ; ils publient des
ouvrages ou des articles dans des revues dédiées à des cercles
privilégiés de dirigeants ou de cadres supérieurs : Harvard
Business Review pour la stratégie, l’Adetem pour le
marketing, les journaux économiques comme Les Échos et
leurs cahiers spéciaux management. Chaque cabinet a su se
créer un positionnement, des modèles d’analyse ou de
management et de présentation de concepts, et se fait
connaître et reconnaître par ses publications dans des revues
prestigieuses. Compte tenu du montant des honoraires, la
majorité s’adresse à une clientèle de grandes entreprises.
Il n’y a pas de véritable démarche commerciale, mais plutôt
une approche par lobbying et cooptation.
Les associés recueillent les besoins, rédigent la proposition
et ses modalités opérationnelles, en fixent le prix. Ils vont la
défendre chez le client.
La prise de décision de la mission est prise au plus haut
niveau de l’entreprise cliente par le PDG et les responsables
proches.
La décision est collégiale au sein du comité de direction.
D’autant que leur intervention va avoir des répercussions, le
plus souvent, sur toutes les fonctions de l’entreprise.
La production de la prestation : un modèle bien rodé
Une fois le choix du cabinet opéré, ce sont, majoritairement,
les consultants juniors, encadrés par un directeur de projet
plus senior, qui vont œuvrer.
Les consultants juniors sont formés, dès leur intégration,
aux méthodes du cabinet et acquièrent l’expertise sur des
processus davantage que l’expertise sur des contenus, des
secteurs d’activités ou des problèmes particuliers. Ils se
doivent d’être polyvalents dans le champ d’intervention du
cabinet pour pouvoir s’adapter à tout type de missions et de
clients.
Ainsi, les cabinets possèdent un maximum de flexibilité
pour gérer leurs ressources en fonction des plannings de
charge. Leur modèle économique impose également ce mode
de fonctionnement pour pouvoir financer :
• les charges des associés ;
• les travaux de recherche et développement requis pour
mettreau point des modèles ;
• les systèmes de knowledge management ;
• les études, les publications…
Les jeunes recrues doivent ensuite faire leur preuve sur le
terrain et réaliser la prestation dans le strict respect de ce qui
avait été défini par les « associés » avec le client. Les seniors
s’occupent davantage du management global du projet et de
la relation client.
Les juniors sont immergés au quotidien dans l’entreprise
cliente, mais ils sont généralement loin des décideurs et
demandeurs de la mission. Les collaborateurs qu’ils côtoient,
la plupart du temps des directeurs opérationnels, les voient
rarement comme des alliés ; si certains jouent la
transparence, d’autres s’ingénient à brouiller les pistes. En
effet, ils n’ont pas toujours été impliqués dans ce chantier et
en craignent les retombées pour eux, pour leur poste ou pour
les changements qui pourraient s’ensuivre.
Aussi ces jeunes brillants consultants sont davantage vécus
comme des corps étrangers que comme des collaborateurs
intégrés aux salariés. Ils doivent faire preuve d’habileté pour
obtenir les informations dont ils ont besoin et sont rarement
dans une véritable relation de confiance. Il leur faut valider,
par recoupement, la fiabilité des éléments qui leur sont
fournis. Ils apprennent ainsi très vite à renforcer leur esprit
critique, leur sens aigu de l’analyse et de la synthèse. Ils
renforcent, aussi, par nécessité, une certaine méfiance et une
certaine distance vis-à-vis de leurs contacts dans l’entreprise.
Car, quel que soit leur talent, ils doivent affronter des patrons
opérationnels plus âgés, plus expérimentés du métier et du
secteur, et qui cherchent à protéger leur territoire et leurs
équipes en cas de restructuration à venir.
Les professionnels consultants
De nombreux cadres expérimentés, à l’approche de la
cinquantaine ou l’ayant dépassée, se retrouvent sur le
marché du travail. Durant la période de recherche d’emploi,
ils prennent conscience de l’importance du potentiel de leur
réseau et le réactivent, mais souhaitent aussi maintenir leur
savoir-faire. Ils s’attachent à mettre leurs expertises au
service d’anciens clients ou de prospects rencontrés au cours
de leurs contacts réseau. Ainsi, ils découvrent à la croisée
d’un chemin l’opportunité d’une mission. Cette offre de
compétences des cadres et la demande des entreprises
conduisent un nombre croissant d’individus à caresser l’idée
de tenter de réaliser une mission. Pour celui qui l’envisage,
vient alors une phase de doute : « En serai-je capable ?
Comment vais-je rédiger mon offre, et combien de temps
faut-il pour faire ce travail ? Combien dois-je facturer ? » Et
bien d’autres questions encore… avant que le postulant ne
réponde favorablement à la sollicitation d’un proche – ancien
client, fournisseur, concurrent. S’il se décide à répondre
positivement, il s’engage dans une démarche proactive
d’analyse de la demande. Ensuite, il devra rédiger son offre
de service, aller la défendre et la vendre, puis négocier le prix
pour l’emporter.
Toutes ces étapes en découragent plus d’un. Aussi, tant du
côté des entreprises demandeuses d’appui en compétences
externes que du côté des offreurs de compétences, de
nombreuses évolutions concourent à la forte croissance
potentielle du travail en mission et à un taux faible de
concrétisation. D’autant que ceux qui s’engagent dans ce
métier de « professionnel consultant » ont des
caractéristiques bien différentes des consultants
professionnels.
Profil
Majoritairement issus de l’entreprise, souvent seniors, ils
décident de se lancer dans l’aventure pour mettre leur
expertise métier dans un secteur d’activité au service
d’entreprises « clones » de celles dans lesquelles ils ont déjà
opéré.
Ils œuvrent en toute autonomie et doivent développer par
eux-mêmes les méthodes, les outils et assurer toute la
logistique de production et de gestion : facturation,
encaissement, écriture des recommandations, frappe des
documents.
Domaine d’interventions
Ils se spécialisent dans des domaines et dans des secteurs sur
lesquels ils ont acquis une crédibilité de par leur expérience
passée, autour d’un nombre limité d’expertises, dans un
microsecteur d’activité pour lequel ils doivent être perçus
comme incontournables.
Développement et réalisation de la mission : tout en

un
Ils trouvent par eux-mêmes les missions. Pour ce faire, ils
s’appuient sur un réseau qu’ils se constituent et
entretiennent. Ils vont assurer les rendez-vous clients, rédiger
leurs propositions d’intervention, évaluer la charge de travail,
fixer le prix, défendre leur projet, puis assurer la mission et
en présenter les conclusions. Ils vont travailler le plus souvent
pour un directeur opérationnel ou fonctionnel qui décide
seul, et rarement de façon collégiale, de se faire accompagner
par cet expert ou homme d’expérience.
La production : leur territoire, source de leur légitimité

Généralement, ils s’immergent dans l’entreprise et ceux qui
réussissent le mieux dans ce métier sont très rapidement
considérés par les collaborateurs comme partie intégrante de
la structure. Leur regard extérieur et l’absence d’a priori les
font émerger des équipes. Ils se distinguent par leur
positivisme, et les collaborateurs en disent : « On voit qu’ils
ne subissent pas le poids de la structure, ni ne sont imprégnés
de la routine et des pesanteurs ambiantes. » Cette posture de
recul, alliée à leur proximité du terrain, les rend « attirants »
pour l’interne.
Ils sont sollicités pour les confidences, pour être le coach
de facto à qui on se réfère pour un avis, un conseil
professionnel. Mais nous leur recommandons la prudence. Ils
doivent savoir garder leur place et ne pas dériver. Il faut qu’ils
restent neutres, qu’ils fassent preuve de beaucoup
d’empathie, sans pour autant prendre partie ou sortir du
cadre de leur mission face à ces sollicitations. Ils doivent
surtout susciter l’enthousiasme et mobiliser toutes les
énergies au service de l’entreprise en mettant en exergue,
forts de leurs expériences acquises à l’extérieur, les bénéfices
du travail et la contribution de chacun à l’entreprise
globalement.
Ayant été choisi, non par un système collégial lourd, mais
par le responsable qu’il accompagne, il se trouve à ses côtés
et est à l’opposé de la posture de « confrontation » ou de «
sachant » qui domine par son savoir. Il se doit d’interpeller
son commanditaire sur des décisions malencontreuses et sur
les risques qu’elles pourraient engendrer. En un mot, il doit
être diplomate sur la forme et peu politique sur le fond.
Comme tout cadre d’entreprise, il est payé pour être efficace,
pour empêcher celui qui le missionne de prendre des
initiatives contre-productives et non pour lui faire plaisir et
flatter son ego. Il est un peu comme un conseiller, un coach
aussi, de son commanditaire. Conseiller pour l’apport
d’expertise, et coach pour favoriser la prise de recul, poser
des questions qui obligent son commanditaire à trouver des
solutions innovantes. Mais il doit aussi inspirer confiance et
respecter les autres collaborateurs. A minima, il doit être
transparent sur son rôle pour ne pas être perçu comme un
délateur ou un traître. Si un consultant autonome veut
pérenniser ses relations chez un client, il doit éviter de
devenir l’« œil de Moscou » de son commanditaire. Il doit être
perçu par les équipes comme un des leurs, et non comme un
étranger qui vient tout révolutionner. Il vient apporter des
solutions, transférer son expertise à l’interne et donc
renforcer les savoir-faire et la confiance en soi de chaque
collaborateur qu’il côtoie. Il renforce aussi le travail
transverse, entre départements ou fonctions, plutôt qu’il
n’exacerbe les luttes intestines.
Les bénéficiaires des nouvelles

tendances
Ces descriptifs des « consultants professionnels » et des «
professionnels consultants » peuvent sembler caricaturaux.
Pourtant, ils sont issus d’études réalisées par interview
auprès de cibles variées : consultants professionnels issus de
cabinets spécialisés en marketing relationnel, en stratégie, en
système d’information, en RH, consultants autonomes, issus
du réseau de sociétés de Portage ou de management de
transition et d’autres encore comme des indépendants qui
assument des missions, et bien sûr des clients faisant appel
aux deux types de conseil : consultants professionnels et
professionnels consultants. Les clients interviewés ont
d’ailleurs déclaré avoir pris davantage conscience de cette
différence au cours de nos entretiens sur le sujet.
D’ailleurs, l’analyse documentaire d’ouvrages sur le thème
du conseil, du free lance, du solo ou de la direction de projet
externalisée que nous avons réalisée étaye ces propos.
En résumé, si la tendance actuelle s’oriente dans le sens
d’une demande et d’une offre croissantes d’externalisation
de prestations dont peuvent bénéficier des professionnels
autonomes, la réalité est autre, signe que ce marché n’est pas
mature. Les mentalités ne sont pas encore préparées, tant du
côté des entreprises que de celui des professionnels pouvant
offrir leur expertise dans le cadre de missions.
Les grandes entreprises craignent le risque de faire appel à
un indépendant pour des projets complexes. Le marché des
PME, bien qu’il s’y ouvre, reste encore assez frileux pour la
demande de conseil.
Les décideurs habitués à l’achat, à l’utilisation de
prestations de conseil en entreprise, ou à la vente, la
production ou le management de celles-ci en conseil
perçoivent bien la subtilité entre les deux terminologies de «
consultant professionnel » et de « professionnel consultant
». Les demandeurs savent à qui faire appel en fonction des
problématiques. Quant aux consultants, ils savent quand et
comment se positionner et décliner des consultations à partir
de l’analyse de la problématique et de la concurrence en
présence.
Ces quelques points de différences entre les deux
catégories de consultants sont plus déterminants qu’il
pourrait y paraître sur le choix des cibles, le processus
commercial et le mode de production de la prestation.
Le fossé entre les deux métiers se creuse quand on aborde
la gestion de l’autonomie professionnelle. Dans les grands
cabinets, comme le rappelle le Syntec, l’autonomie
professionnelle fait partie intégrante du métier. Mais le
consultant est toujours salarié d’une structure qui lui impose
des cadres et des processus plus ou moins souples pour
produire ses prestations. Et la réputation des grands cabinets
lui évite la prospection et facilite la prescription. C’est le
thème du chapitre qui suit.
Les professionnels qui pourraient exercer des missions ont
à sauter le pas psychologique de perte du statut de salarié, à
redécouvrir leur cœur de savoir-faire et à accepter de
réapprendre à se vendre sous un autre jour que pour un poste
à durée indéterminée. Nous y reviendrons largement dans les
autres parties de cet ouvrage.
Ils vont surtout devoir apprendre à gérer leur autonomie à
laquelle leur vie professionnelle antérieure ne les a pas
toujours préparés, c’est l’objet du chapitre 2.
Chapitre 2
Gérer son autonomie
professionnelle
L
’autonomie professionnelle est indispensable pour
toute personne exerçant des missions, quel que soit le
statut choisi. Même dans les entreprises dans
lesquelles, nous l’avons vu, le travail en mode projet
se renforce, l’autonomie du directeur de projet est requise.
Le projet lui-même d’ailleurs fonctionne avec une certaine
autonomie par rapport aux structures et aux directions
fonctionnelles, tout en prenant en compte les contraintes de
l’entreprise dans laquelle il est intégré. Pour autant, dès qu’il
s’agit d’exercer cette autonomie hors cadre d’une structure
ou sans s’être doté d’un statut reconnu, se pose la question
de sa reconnaissance. Très vite, la dérive conduit à parler de
précarité, qui laisse entendre que ce choix est subi.
Les « nouvelles » formes d’emplois

Peut-on parler de nouvelles formes d’emplois ? En période de
sous-emploi, les termes qui qualifient cette situation nouvelle
sont difficiles à contextualiser. Ceux qui sont en difficulté,
ceux qui défendent un passé plus enviable que le présent
Gérer son autonomie professionnelle 33
trouveront à cette terminologie un accent de révisionnisme.
Pourtant les conditions d’emploi ont changé.
Il y a actuellement davantage de demandes d’emploi que
d’offres pour des cadres de haut niveau ayant acquis
expérience et expertise pointue. Il suffit d’observer la baisse
d’activités, voire la fermeture de cabinets de chasse de têtes,
ou les sites d’offres d’emploi pour cadres confirmés de plus
de 45 ans pour constater que les probabilités de retrouver un
emploi dans des délais compatibles avec les systèmes de
couverture des Assédic restent faibles. Le Pare (plan d’aide au
retour à l’emploi) avait été conçu de façon « généreuse » à
un moment de plein-emploi. Puis il a été revu à la baisse,
compte tenu du nombre d’éligibles et de la durée moyenne
d’indemnisation. Désormais la durée d’indemnisation
moyenne des plus de 50 ans est de 36 mois. Cela incite donc
les cadres ayants droit à trouver de nouvelles formes
d’emploi (au nombre desquelles figurent les missions), pour
faire face à la période de fin de droit, pour récupérer un
complément de revenu en période d’indemnisations, pour
patienter avant de trouver un nouveau poste ou pour
attendre l’entrée en retraite. De plus, les missions renforcent
leur « employabilité » en évitant de sortir trop longtemps du
système professionnel.
Un fait est certain, le travail par missions se renforce.
Certains diront que la précarité se développe. Mais la
globalisation de cette situation, si elle peut servir une
certaine idéologie du travail, ne rend pas compte de toutes
les réalités et notamment des situations nées du Portage
salarial ou de l’intérim pour cadres ou du management de
transition. De même, le nombre de travailleurs indépendants
ou de créateurs d’entreprises en conseil se développe.
On peut évoquer l’idée de liberté choisie essentiellement
pour ceux qui développent une autonomie professionnelle,
notion récente dans la relation de travail dont le Bétorpub,
organe de la CFDT, se fait l’écho. Comme le souligne le code
du travail, le contrat de travail entre un salarié et un
employeur est notamment caractérisé par le lien de
subordination qui lie celui qui travaille à celui qui lui donne
du travail. Ce lien de subordination suppose que des ordres
précis soient donnés, que l’employeur exerce un pouvoir de
discipline, que des contraintes structurelles soient fixées, que
le travail soit contrôlé… Toutes choses qui rappellent la
conception du travail industriel au XIXe siècle et dans la
première partie du XXe siècle. Or, dans le secteur du conseil
notamment, l’autonomie d’une certaine catégorie de salariés
est reconnue par la convention collective du Syntec. Cette
autonomie leur permet notamment de déclarer leur activité
et de gérer leur temps de travail comme peuvent le faire
généralement les commerciaux attachés à une entreprise. La
notion d’autonomie recouvre également l’idée que la
personne est à même d’ordonnancer et de diriger son travail.
On peut considérer, par exemple, qu’un formateur est à
même de choisir la méthode pédagogique qui conviendra au
public considéré et au sujet traité.
Les évolutions positives du

nouveau rapport au travail
Si le rapport au travail évolue, c’est par la contrainte, certes,
mais aussi par choix. Les employeurs comme les cadres
salariés ont tiré les leçons du passé. Ils ont désormais
tendance à remettre en cause les référentiels de leurs
parents fondés sur l’expérience des Trente Glorieuses, qui ne
constitue qu’une parenthèse exceptionnelle dans l’histoire
du marché du travail. Certaines des références élaborées sur
cette base ne sont plus opérantes aujourd’hui : la carrière
poursuivie dans une même organisation où l’on gravit les
échelons avec patience, le salarié dévoué à son entreprise
qui, en échange, lui garantit un travail et un avenir pour le
long terme, les sacrifices du départ qui font les promotions
futures.
Tout cela a vécu, peu y croient encore. Le travail, pour les
cadres, doit s’inscrire dans un rapport d’échange équilibré,
donnant-donnant et si possible gagnant-gagnant avec un
bénéfice immédiatement perceptible. Une poignée
seulement reste encline à mettre dans la balance ses loisirs et
sa vie affective dans ce nouveau rapport. Cela pourrait être
apprécié comme une marche vers un rapport adulte à
l’employeur. Il convient de nuancer ce propos suivant la
situation de chacun, notamment son niveau d’instruction et
d’employabilité au moment considéré. Mais il est indéniable
que l’instruction est de plus en plus partagée et qu’en cela,
elle constitue le plus puissant facteur d’évolution. Autrefois,
une crise laissait les populations démunies et à la merci des
plus forts. Aujourd’hui, une partie des acteurs poussent pour
que changent les règles du jeu. L’autonomie professionnelle
en est l’un des témoignages. Cette nouvelle donne semble
difficile en France, où le dialogue social, héritier d’une longue
histoire de confrontations extrêmes, n’évolue que très
lentement. En revanche, dans le cadre actuel de l’Europe, se
modifient non seulement le rapport au travail, mais aussi le
droit qui l’accompagne. Ainsi, en Italie, le vote de la loi sur la
« parasubordination » a-t-il modifié sensiblement les
possibilités de contractualisation en matière de travail
salarié, et il a notamment favorisé le développement du
télétravail.
Le choix du statut
C’est souvent la première question qu’on se pose dès que la
décision de proposer une offre de service sur le marché est
prise. Il n’est pourtant pas évident que ce soit la première
décision qui s’impose. Mais, dans notre culture, le « statut »
est un élément essentiel qui conditionne fortement la réalité
de notre existence. Sachons quand même qu’il n’en est pas
de même chez nos voisins anglo-saxons, davantage
préoccupés par les facteurs clés de réussite de leur business
(le core business et le business model), que par la recherche
d’une identité nouvelle qui les rangerait dans une catégorie
précise.
Ceci pour dire que la question peut être abordée d’une
façon plus pragmatique. Ce pragmatisme dépendra en
premier lieu de la hiérarchisation des priorités telles qu’elles
s’imposent dans une situation concrète.
Exemple 1
Vous décidez de prospecter des prescripteurs ciblés en proposant une
offre en lien avec les besoins d’une micro-cible précise. Vous avez vérifié
que le besoin auquel vous répondez correspond bien à une situation en
tension chez les décideurs de cette micro-cible, autrement dit que le
besoin est conscient, prioritaire et solvable. Votre priorité sera de prendre
des rendez-vous pour faire aboutir votre première commande. Vous aurez
alors l’occasion de vérifier la pertinence de votre positionnement,
d’ajuster vos arguments, de vous rendre compte si ce premier
engagement dans un métier nouveau vous convient. Puis, vous signerez
votre première commande, là encore il vous faudra éprouver votre
motivation en réalisant vos promesses faites auprès du client. Autant de
haies à franchir qui jalonnent cette course de fond.
Dans ce contexte votre besoin se limite à :
• une carte de visite, qui fait état de votre expertise ;

• un moyen pour facturer ;
• une assurance responsabilité civile professionnelle (RCP) ; • la
possibilité de récupérer vos honoraires légalement.
Dans ce cas précis, où vous testez votre projet, retenez bien qu’il ne faut
pas entraver inutilement l’entrée ou la sortie. À l’entrée, vous devez vous
rendre disponible pour que la mission éventuelle puisse se dérouler dans
les temps nécessaires et, éventuellement à la sortie, vous devez pouvoir
vous retirer définitivement si toutefois cette nouvelle profession que vous
venez d’aborder ne vous convient pas.
Exemple 2
Vous avez l’opportunité de réaliser une mission « haut le pied » pour
l’une de vos relations qui connaît votre talent dans un domaine précis
et vous n’avez pas précisément de projet par la suite. Votre besoin se
limite alors aux trois derniers éléments ci-dessus si votre contact ne
souhaite pas vous proposer un CDD.
Exemple 3
Vous connaissez le métier de consultant et vous voulez fonder une
société pour développer un patrimoine, transmettre un savoir-faire et
participer au progrès de la vie économique dans notre pays ; vous êtes
le candidat idéal à la création d’entreprise. Mais ne vous précipitez pas,
rien est urgent. On a toujours le temps d’envisager une structure car il
existe de nombreuses solutions pour régler les questions
administratives et d’argent.
Une réflexion commune consiste à considérer que le
statut de salarié est celui auquel on doit échapper le plus
vite possible car il ponctionne trop de charges sur les
honoraires sans réelle justification. Gardez-vous de
raisonner ainsi car c’est une idée fausse. Faites la
démonstration économique de ce que vous pensez. Vous
constaterez qu’un indépendant se voit prélever au
minimum 40 % de ses revenus sans garantie équivalente à
ce qu’il a connu en tant que salarié en cas de chômage ou
de cessation d’activité. De plus, la prévoyance qu’il souscrit
ne lui assure pas le minimum de subsistance en cas de
maladie et son assurance responsabilité civile
professionnelle est limitée par un plafond bas et une
franchise élevée. Côté retraite complémentaire c’est la
même chose, la cotisation de base ne permet pas
d’accéder à une retraite décente.
Quelques lignes directrices pour choisir votre statut

Avantages et
Contexte Conditions Statut
commentaires
Vous voulez •Se •Votre

tester votre
centrer sur •Portage couverture
le démarrage salarial sociale se prolonge
capacité de son activité sans différences
d’autonomie
•Pouvoir revenir •Vous reviendrez sur
votre décision à tout
en arrière moment si nécessaire
•Trouver un •Vous pourrez
environnement trouver conseil,
formations et
qui vous forme
échanges au sein du
et vous réseau interne
conseille
•Vous ne paierez
qu’en fonction de
votre CA
Vous avez •Il n’y aura pas •Les formalités
l’opportunité
•Intérim
nécessairement d’inscription sont
d’une mission de suite •Portage légères
salarial
•Vous •Votre engagement
connaissez bien
•CDD s’arrête avec la
le donneur
d’ordre
mission •Vous
bénéficiez dans les
trois cas d’une
couverture juridique
optimale
Vous êtes •Travailler •Portage •Votre ex-employeur

retraité et pour son salarial est sécurisé quant
vous exemployeur aux conditions
désirez •Auto- juridiques de la
poursuivre •Avoir des entrepreneur mission
votre caisses de (*)
activité retraites •Dans le cas de
durant un (CNAV, ARCO, l’autoentrepreneur,
temps AGIRC) qui vous réduisez le
limité l’autorisent paiement des
cotisations
Vous
•Faire un cahier •Consulter un •Ne pas prendre de
souhaitez
des charges juriste décision trop
fonder
précis des spécialisé et rapidement, se
votre
conditions prendre le donner le temps de
entreprise
juridiques et temps réfléchir. Vous
de manière
patrimoniales trouverez toujours
pérenne
que vous une solution pour
souhaitez voir vos premières
respecter par opérations
le statut choisi
(*) Le statut d’auto-entrepreneur n’est pas une panacée. Il est adapté à des
situations où l’intervenant est déjà socialement couvert au travers d’une
activité pour laquelle il cotise à taux plein. Se satisfaire de ce statut au
principal, c’est s’exposer à la précarité et, éventuellement, exposer les
siens. Par ailleurs il faut préciser que les entreprises se méfient de plus en
plus de ce statut pour deux raisons :
– il ouvre la porte à une requalification en contrat de travail de la mission
sicelle-ci prend une importance telle dans l’activité du consultant qu’on
peut invoquer la notion de dépendance économique ;
– les auto-entrepreneurs souscrivent rarement une RCP suffisante.
Ce tableau montre que le portage salarial est souvent la

meilleure décision. Il est souple et pratique et coûte moins
cher que l’Interim. Ce sont ces raisons objectives qui font son
succès depuis 15 ans environ qu’il est sorti de la
confidentialité.
De plus, le portage salarial vous permettra de bénéficier
d’un numéro de formateur, d’accéder aux grands comptes
pour lesquels l’entreprise est référencée, de faire valoir la
partie portable de votre Droit Individuel à la Formation (DIF)
pour envisager un cursus complet de formation qui vous
confortera immédiatement dans votre nouvelle posture.
Le fait que cette formule soit récente impose une certaine
prudence. Il est recommandé de s’adresser à une société
faisant partie du SNEPS (Syndicat national des entreprises de
portage salarial). Ce syndicat est le seul à adhérer à un accord
professionnel et à offrir obligatoirement des garanties qui
portent sur les pratiques de gestion et les salaires dus.
Où trouver des informations fiables sur les différents statuts
www.sneps.fr
Portage salarial
www.guideduportage.com
www.statuts-auto-entrepreneur.org
Auto-entrepreneurs
www.lautoentrepreneur.fr/
TPE www.pme.gouv.fr/eirl/index.php
Création d’entreprise www.apce.com/

En pratique
• Ne jouez pas la carte des stéréotypes, ne vous hâtez pas de dire

« j’ai créé ma boîte » ceci n’est pas la solution.
• Lancez-vous dans une première réalisation, voire trois ou quatre,

et voyez ensuite quelle est la solution la plus appropriée. C’est sans
doute une posture plus modeste mais il faut savoir ce qu’on veut ;
briller tout de suite ou simplement réussir…
La création d’entreprise
Les motivations, le profil des cadres créateurs et la nature de
leur activité sont souvent différents de ceux des intérimaires,
bien sûr, mais aussi des portés ou des indépendants.
Nous excluons ici les créateurs du secteur du commerce et
de l’artisanat ainsi que les professions libérales, pour lesquels
la création reste incontournable. Malgré l’assouplissement
des règles et des formalités pour la création d’entreprise,
cette option est de moins en moins privilégiée pour les
activités de conseil aux entreprises dans leur phase de
démarrage. Pourtant le statut de « directeur » rassure ceux
qui se lancent ! Et ils ne peuvent y prétendre en étant
consultant autonome, salarié en intérim ou en portage.
En effet, avoir une entreprise de conseil, c’est bien. Mais
encore faut-il avoir des missions à facturer. Les clients,
également, ont des exigences spécifiques vis-à-vis d’une
entreprise, même unipersonnelle : une plaquette, un logo, un
secrétariat, un bureau, du papier à en-tête… car une
entreprise, même petite, et son dirigeant doivent être à la
hauteur du statut que cela leur confère. Il faut d’ailleurs
souligner que c’est souvent l’entrepreneur lui-même qui
suscite cette exigence vis-à-vis du marché en valorisant son
entreprise et les services qu’elle offre, ainsi que son assise, en
comparaison d’un indépendant, qu’il soit en portage ou en
libéral.
L’ensemble du travail à réaliser pour créer sa structure est
évalué à plus de 3 semaines pleines au niveau administratif,
sans compter l’énergie à consacrer aux documents
commerciaux, au logo, à la recherche de nom… Ce temps
précieux permettrait probablement de trouver une mission
permettant de rester « sur orbite », en tout cas pour des
prestations de conseil purement intellectuelles.
Pour autant, la création d’une entreprise se justifie
pleinement, même dans le domaine des prestations
intellectuelles, lorsque le créateur atteint un certain seuil
d’activité nécessitant en permanence du personnel. En effet,
l’appel répétitif à la soustraitance ou à des contrats de
mission d’appui devient rapidement lourd à gérer. De plus, la
solution qu’est l’entreprise réduit les coûts de gestion et
facilite l’appel à des confrères, co-traitants, ou à des sous-
traitants ayant eux-mêmes des structures juridiques qui
doivent refacturer leurs prestations. En effet, dans le cadre
du portage, il n’est pas aisé pour un porté qui sous-traite une
partie de son projet de pouvoir le déléguer à un co-traitant
en toute transparence à l’égard de l’entreprise cliente. Le solo
est choisi avant tout en tant que personne et pour sa
personnalité, ne l’oublions pas !
En résumé, on peut dire que la création d’entreprise est
une démarche structurelle qui impose une vision à long
terme. Sauf dans quelques cas précis, cette vision ne peut
engendrer au départ qu’une construction intellectuelle.
Comment visualiser ce que l’on n’a pas expérimenté ? La
réflexion critique nous oblige à dénoncer l’hypocrisie qui
consiste à pousser tant de personnes à l’échec pour légitimer
l’activité des acteurs du domaine de la création. Ces derniers
sont de profils et de métiers très différents ; les banquiers, les
organismes officiels d’aide à la création, les organismes de
formation à la création, des cabinets d’outplacement… Au
passage, louons ceux qui défendent la création pragmatique
d’entreprise. Il ne s’agit pas d’apprendre à construire un
business plan qui séduira le banquier tant il est conforme à
son langage et classique dans sa forme. Il ne s’agit pas non
plus de connaître la gestion d’entreprise. Le point crucial est
l’évaluation de l’aptitude du postulant à créer de la valeur
dans un espace généralement concurrentiel. C’est donc le «
business model » qui prime, c’est-à-dire la vision systémique
du succès de l’entreprise. Cet exercice est difficile et périlleux
en dehors de toute expérimentation. Dans le cas d’une
activité de conseil, autant utiliser tous les moyens préalables
pour tester son approche avant de se lancer dans une
construction dont il sera plus difficile de sortir que d’entrer.
La création d’entreprise s’adresse d’emblée à ceux qui ont
impérativement besoin de locaux permanents,
d’investissements en matériel de production, d’embaucher
du personnel. Autrement dit, la société sert en premier à la
mise en place de moyens structurels.
Dans un second temps, elle se révélera utile pour donner
une existence patrimoniale à des éléments incorporels dont
la valeur sera devenue certaine : image, clientèle, savoir-faire,
etc.
C’est ce second temps qui intéresse ceux qui se lancent
dans le conseil. Aussi, avant d’y parvenir, mieux vaut recourir
à des formules plus appropriées que la création d’entreprise
pour vérifier la viabilité de son projet.
Bien que ces éléments soient souvent connus, un facteur
joue souvent en faveur de la création d’entreprise auprès du
porteur de projet : le statut. La perte d’emploi est souvent
synonyme de perte d’identité. Pouvoir dire « j’ai créé mon
entreprise » est réparateur pour ceux qui ressentent
cruellement la perte de statut. Mais attention !, dans ce cas,
l’échec de la création n’en sera que plus douloureux.
Créer son entreprise, c’est non pas déposer des statuts,
mais réussir un projet. Il faut donc se donner toutes les
chances de réussir.
Les aspects « lourdeur administrative » ainsi que le poids
des charges et le besoin de conseil et d’accompagnement
sont prépondérants dans la dissuasion. Ce qui semble militer
en faveur de l’indépendance ou du portage, quand l’activité
choisie permet ce choix, puisque c’est la solution de facilité
par excellence. Elle évite le double saut périlleux de la
création qui impose les lourdeurs administratives et de la
gestion courante.
Ceux qui se lancent dans l’entrepreneuriat privilégient trois
partenaires : l’expert-comptable, la chambre de commerce et
la chambre des métiers.
En pratique : Les éléments déterminants à la réussite d’une création

d’entreprise
Les éléments les plus déterminants à la réussite d’une création
d’entreprise, surtout pour les jeunes patrons, sont par ordre
décroissant :
• la faisabilité économique ;
• la réalisation d’un business plan robuste ;
• le respect des formalités administratives ;
• le choix du bon statut juridique ;
• les financements possibles ;
• le réseau de partenaires auquel s’adosser ;
• la volonté et la motivation sur la durée ;
• la maîtrise du marché, du métier et de la cible clientèle ;
• la base de clientèle au départ, voire un premier engagement, un
premier contrat.
Pour le jeune créateur, quel que soit le domaine d’activité,

les aspects économico-administratifs sont primordiaux,
même si les lois récentes visent à les alléger. Lorsque
viennent se greffer des charges de production et des besoins
de financement, il est clair que l’élaboration d’un business
plan est incontournable, ne serait-ce que pour trouver une
banque où domicilier la société.
Mais les jeunes créateurs déclarent accorder une faible
importance à la connaissance du métier et de leur marché
ainsi qu’à la possession d’une base clientèle initiale. Cela rend
dubitatif quant à la robustesse du business plan sur lequel
repose tout l’édifice. Toutefois, au moment de la bulle
Internet, un des coauteurs de cet ouvrage avait exprimé, dans
la revue Management, son étonnement sur le nombre de
cadres qui partaient occuper des fonctions qu’ils n’avaient
jamais exercées précédemment dans des secteurs
totalement inconnus pour eux et sur des cibles clientèles dont
ils ignoraient tout. Cela était patent à travers les annonces «
ronflantes » de nouvelles nominations qui décrivaient le
pedigree de ces nouveaux nominés. Cette absence de
connaissance métier et du secteur s’est souvent soldée par
des résultats plus que décevants, voire conduisant à la faillite,
même si d’autres circonstances défavorables y ont contribué.
Les différentes études dans ce domaine confirment
également le bon accueil réservé aux mesures Dutreil en
faveur de l’initiative économique. 76 % des personnes
interrogées estiment que la dissociation du patrimoine
professionnel et du patrimoine personnel est une mesure
efficace. 68 % ont le même avis concernant le report sur cinq
ans du paiement des charges sociales de la première année
d’activité.
En conséquence, le choix du statut n’est pas un obstacle
mais une source d’opportunités.
Ceux qui se refusent à trouver par eux-mêmes des missions
opteront pour l’intérim. Mais l’absence d’autonomie vis-à-vis
de l’entreprise cliente où ils sont en mission est une limite à
la dispense de conseil.
Ceux qui veulent tester leur capacité à développer un
revenu suffisant dans le domaine des prestations
intellectuelles tout en conservant le statut de salarié opteront
pour le portage salarial. Ils seront autonomes et pourront
exercer pleinement des activités de conseil dans le cadre de
leur intervention puisqu’ils n’ont aucun lien de dépendance
avec leurs clients.
Ceux qui sont déterminés à se lancer sans retour dans
l’exercice de missions, et souhaitent grandir et recruter des
équipes opteront pour la création.
Chaque statut a sa place, son positionnement, ses
avantages et ses limites. Notre unique « prétention » est
d’éclairer vos choix. La partie 2 va maintenant montrer
l’importance de la préparation à ce métier pour accepter les
difficultés liées au démarrage de l’activité.
« L’homme ne se découvre que quand il se mesure avec
l’obstacle », écrivait Saint-Exupéry. Un consultant doit être
généreux, positif, optimiste pour résister à tout ce qui
l’attend. Une bonne préparation matérielle et psychologique,
alliées à de bons outils, sont des leviers qui l’aideront à
franchir des montagnes et à obtenir ses premières missions.
Se préparer à
obtenir sa
première
mission 2
Chapitre 3
Se préparer
psychologiquement et
matériellement
A
vant de se lancer, le consultant autonome va devoir
réfléchir aux réelles compétences et expertises
cumulées à travers ses années d’expérience. Pris par
la tourmente de l’action et porté durant des années
par ses fonctions successives en entreprise, où la remise en
cause de ses pratiques professionnelles est loin d’avoir été
son quotidien, le professionnel aspirant à l’autonomie
professionnelle a oublié comment il avait appris, ce qu’il
maîtrisait réellement et les qualités spécifiques qui
contribuaient le plus à ses succès.
Réapprendre ce que l’on sait faire

Toute notre éducation et ses prolongements dans la vie
active nous conduisent à nous interroger quand tout va mal,
quand nous avons essuyé un échec. La culture judéo-
chrétienne nous conduit, dès le plus jeune âge, à nous
focaliser sur nos limites, nos péchés et donc nos défauts.
50Se préparer à obtenir sa première mission
Nous allons nous confesser, mais pas faire un rapport
circonstancié de ce que nous avons si bien fait. Dans la même
lignée, nos managers français estiment que la performance et
la « perfection » sont de ce monde et rares sont ceux qui
consacrent du temps à identifier les talents contribuant à une
surperformance d’un collaborateur.
Il suffit de se pencher sur les entretiens annuels
d’évaluation dans les entreprises, aujourd’hui fort bien
structurés. Force est de constater que 90 % du temps est
consacré aux points de progrès, contre 10 % aux facteurs-clés
de succès, même si le collaborateur a surperformé.
Aussi, le consultant doit réfléchir aux exigences du métier,
aux qualités associées, au-delà des compétences
fonctionnelles et sectorielles. Les qualités personnelles d’un
consultant doivent être encore plus larges que celles d’un
cadre salarié dont le statut, le poste et le niveau hiérarchique
confèrent de facto une autorité, voire une légitimité. Il a
également à supporter en toute autonomie l’organisation et
les moyens matériels de son activité. En entreprise, toute
cette logistique est prise en charge par l’employeur.
De même, peu d’entreprises analysent les affaires gagnées
par les commerciaux car, pour le commercial, la raison de
cette victoire tient à sa performance : il a été le meilleur. Pour
les autres membres de l’organisation, c’est grâce à la qualité
des produits, aux fonctions de support, au prix compétitif. En
revanche, des budgets et du temps sont consacrés à l’analyse
des affaires perdues : réunion de revue de projets, analyse de
l’offre proposée, recherche d’informations sur les offres
concurrentes, interview du client ou questionnaire d’enquête
client pour identifier les causes de la perte de l’affaire.
Toutefois, le fait de découvrir ce qui a contribué à notre
développement et à l’atteinte de nos résultats est très
sécurisant. Cela nous oblige à nous percevoir sous un jour
positif à un tournant de carrière qui est par nature anxiogène
Se préparer psychologiquement et matériellement 51
: vais-je réussir à me réorienter, à trouver une première
mission, à la conduire avec succès ?
Il va donc nous falloir réapprendre à définir de façon
précise et très intentionnelle, par rapport au projet et au
métier que nous ambitionnons, nos réels domaines de
compétences, nos traits de personnalité et les
environnements de travail qui en favorisent la mise en
œuvre.
C’est ainsi que les paliers du cognitif, si longtemps occultés
retrouvent leur sens et leur utilité pour structurer la
démarche.
Le réapprentissage de la compétence
Au départ, nous ignorons ce que nous ignorons. Le monde du
travail exacerbe et survalorise ce que nous savons puisque ce
sont ces connaissances qui justifient notre emploi, et donc
notre salaire. Il en résulte une vision très large et diluée de
nos champs de compétences et de nos savoirs, de notre
présentation, de notre CV. Celle-ci est à l’opposé de ce qui
concourt à la crédibilité du professionnel en quête de
mission.
Ce type de présentation est à l’opposé de ce qui concourt
à la crédibilité du professionnel en quête de mission.
En pratique
• Présentez-vous de façon très « intentionnelle ».

• Rédigez votre biographie et vos fiches d’expertise débouchant sur votre
offre de service.
• Ciblez votre présentation sur une niche très restreinte de clients

potentiels.
• Faites le deuil d’une multitude de connaissances et d’expériences
valorisantes, pour votre ego, certes. L’important est que vos
connaissances nourrissent vos expertises aux yeux de vos futurs clients.
Et que ceux-ci s’y retrouvent !
Puis nous prenons conscience de ce que nous ignorons. Il

faut alors définir si ces champs d’ignorance sont
pénalisants pour notre nouveau métier ou non. S’ils le
sont, il va falloir s’investir pour s’informer et se former. Et
tout au long de l’exercice de son activité de professionnel
consultant, il va falloir faire le point sur ses acquis et les
domaines de compétences à compléter. Car plus
l’expertise se développe, plus le niveau d’exigence
personnelle s’élève, et plus on découvre tout ce qu’il faut
encore acquérir : des connaissances certes, mais aussi des
méthodes, des processus, des outils, des comportements,
des qualités personnelles… Ensuite, il va falloir définir notre
plan de formation et le mettre en œuvre.
En pratique
Il est vivement recommandé de se faire conseiller par des experts du
domaine dans lequel nous voulons nous positionner pour définir les
objectifs et les thèmes de la formation, et par des spécialistes de la
formation pour sélectionner les formations et l’organisme ad hoc. De
même, pour choisir les bons ouvrages et les bonnes revues sur le sujet,
après une présélection sur Internet ou dans des librairies spécialisées,
il est utile de s’appuyer sur des avis de lecteurs experts du domaine
pour mieux cibler les sources d’information. Aujourd’hui, les blogs ont
une utilité certaine dans ce décryptage des bons ouvrages.
Pour s’approprier les acquis, il est indispensable de les

mettre en pratique. Des rencontres de réseau ou de clientèle,
ainsi que les premières missions sont des opportunités de
confronter nos acquis aux réalités du terrain. Elles vont aussi
rendre nos compétences encore plus robustes. À ce stade,
nous sommes consciemment compétents.
Une fois que nous maîtrisons les compétences, nous
oublions ce qui nous y a conduits.
Nous devenons ainsi inconsciemment compétents. L’image
qui suit peut paraître absurde. Mais qui se souvient des
compétences mises en œuvre pour nager ou courir ?
Exemple
Pour apprendre à nager à un enfant, il est simple d’expliquer la
décomposition des mouvements des bras ou des jambes. En revanche,
pour expliquer comment synchroniser jambes et bras, quelle difficulté
! Il vous faudra probablement vous mettre une bouée et refaire le
mouvement vous-même pour trouver comment l’expliquer au jeune
apprenti nageur.
Pareillement, les consultants doivent redécouvrir et

visualiser leurs compétences distinctives, repérer comment
ils les ont acquises pour pouvoir transmettre leur savoir-faire
à leurs clients. De même, cette prise de recul permet de
capitaliser sur leurs acquis lors de chaque mission et
progresser en permanence in fine.
Se préparer psychologiquement au
métier
Le consultant autonome va devoir accepter la perte de statut
que lui conféraient la société qui l’employait, le poste qu’il
occupait, voire les équipes et la secrétaire qui lui étaient
rattachées. On ne peut occulter aussi tous les autres signes
de reconnaissance extérieure liés : voiture de fonction,
bureau spacieux avec une adresse…
Il va devoir aussi intégrer le fait de se vendre et de produire
sa prestation. Ce qui impose également de préparer ses outils
d’aide à la vente, comme sa biographie, ses fiches produits et
ses outils de production : méthodologie, modèles, concepts…
Il devra s’investir dans la maîtrise des outils informatiques
pour assumer son autonomie et avoir la réactivité requise
face aux demandes des clients. Certains consultants font le
choix, au départ, de s’appuyer sur un secrétariat. Très vite, ils
comprennent la nécessité d’être également autonomes dans
ce domaine pour pouvoir faire de la veille sur Internet,
envoyer immédiatement un compte rendu de visite,
personnaliser un document existant avant de l’envoyer à un
prospect…
Mais le plus difficile reste bien la perte de statut. Et
s’accrocher à son statut passé, le faire valoir en permanence
chez un client, pis, chez un prospect, tue la relation de
confiance car démontre une amertume sur l’exercice de ce
métier, et non un choix.
En pratique
Avant de vous lancer, assurez-vous que vous êtes bien aligné avec ce
choix, que vous êtes déjà projeté dans l’avenir.
Accepter le nomadisme et la
solitude
La plupart des cadres restent accrochés au modèle de la
carrière ascendante sans rupture. Le modèle du « parcours
sans faute » reste prégnant, alors que la réalité est tout
autre. Aujourd’hui une grande partie des cadres qui ont la
cinquantaine a vécu une période sans emploi ou de
changement de poste subie plus que désirée. Le tassement
des pyramides hiérarchiques, le développement du travail
par projets dans les entreprises, l’accélération des fusions-
acquisitions dans les grands groupes contribuent à la mobilité
vers des fonctions transversales ou d’expertise, sans pour
autant être « propulsé » dans des sphères hiérarchiques plus
élevées.
Du coup, les seules connaissances ou savoir-faire
techniques et comportementaux deviennent insuffisants.
En pratique
Il faut apprendre à repenser sa carrière, accepter la remise en cause et
identifier ce qui a un véritable sens et nous fait nous épanouir
professionnellement. Sans cela, il est dur de supporter et de bien vivre
l’anéantissement des schémas qui nous avaient forgés et fait avancer.
Il faut investir dans deux domaines-clés :
• la construction de réseaux qui stimulent les échanges et dans
lesquels nous trouvons des racines mais aussi des ressources pour nous
alimenter, nous enrichir. Ils créent aussi un lien, un sentiment
d’appartenance à un moment où, justement, la trajectoire de carrière
linéaire se trouve ébranlée et les besoins sociaux sont forts ;
• la dimension personnelle pour retrouver un nouveau système de

valeurs, des repères, des stimulants qui motivent à rebondir d’une
nouvelle façon et aident à lâcher prise et accepter un nouveau modèle
de carrière. Le plus dur, pour la majorité des cadres, est de faire le deuil
du modèle hiérarchisé, où les grades et les effectifs encadrés priment
et sont gage d’un statut, d’une progression et, de façon induite, d’une
reconnaissance sociale.
Le professionnel consultant, quel que soit le mode de

facturation – portage, travailleur indépendant, manager de
transition, intérim cadre, créateur –, doit ainsi accepter ce
nomadisme et l’intégrer dans ses choix.
Les cadres ou les consultants issus de grandes
organisations ont été rompus et imprégnés des mérites du
travail d’équipe. Ils vont découvrir les affres et les difficultés
de l’autonomie du sport individuel. Il va leur falloir apprendre
à compter sur leurs propres forces et énergies, quel que soit
le moment, avoir l’endurance, s’assumer sans s’abriter
derrière ou se faire valoir grâce à la renommée de son
entreprise, des membres de l’équipe, des exploits réussis par
ceux-ci.
Seuls les propres savoir-faire et succès du consultant
comptent aux yeux de son client. Et pourtant, les expériences
antérieures, les entreprises pour lesquelles il a travaillé
précédemment et les postes qu’il y a occupés sont des atouts
incontestables pour valoriser et tangibiliser son expertise.
Tout est donc dans le bon usage et la bonne présentation qui
seront faits de ses acquis, de son expérience passée et de la
façon de les présenter, tant sur la forme que par le
comportement.
Pour réussir pleinement, il faut débanaliser ses
compétences et son domaine d’expertise et les
contextualiser par rapport à un secteur d’activité, une
entreprise et l’adapter à son cycle de vie : en croissance, en
crise, en voie de lancement à l’international… Mais aussi, par
rapport au type d’interlocuteur auquel on s’adresse dans
l’entreprise, à son statut, son histoire, sa problématique
personnelle et professionnelle. En intégrant déjà ses
quelques composantes, l’expertise et l’offre associée ne
pourront qu’être différentes. Cela est largement développé
en partie 4.
La problématique majeure du consultant en solo, c’est
l’isolement commercial et le dessèchement technique et
professionnel, car il est vraiment seul. Dans les moments
difficiles, il ne sait à qui parler. Cela explique cette recherche
assez spontanée pour se mettre en équipe ou en réseau.
Quand il planche sur une problématique, il n’a personne avec
qui échanger et confronter ses idées, pour réaliser ses
propositions ou produire ses prestations.
Les erreurs à éviter

Le premier écueil du consultant est de parler de son passé en
entreprise avec une certaine nostalgie, rappelant également
à ses clients le statut ronflant, les moyens financiers et les
équipes importantes dont il a disposé pour atteindre ses
objectifs ambitieux dans le cadre de ses anciennes fonctions.
Cela n’impressionne que lui et renforce le doute chez le
client, dont le seul souhait est de s’appuyer sur un
professionnel externe, précisément parce qu’il ne dispose pas
de ces moyens en interne. De plus, la référence permanente
du consultant, à sa vie antérieure de salarié et à ses titres
associés, avec les réussites, s’entend, démontre son «
impasse » professionnelle. Tout cela le positionne d’emblée
en demandeur et non en offreur.
Le deuxième écueil réside dans l’usage qui est fait du
réseau.
Pour retrouver le plaisir du sport d’équipe, des consultants
autonomes se rallient pour répondre en groupe à une
demande nécessitant des compétences pluridisciplinaires. Et,
non préparés à ce match en équipe, ils vont construire leur
offre de réponse dans leur champ d’expertise et mettre en
avant leurs références les plus prestigieuses par rapport à
l’entreprise cliente et la problématique concernée. Si un
énorme travail de coordination n’est pas réalisé par un des
membres de l’équipe, il y a fort à parier que la réponse sera
de type patchwork, dépourvue de cohérence d’ensemble ;
avec une gestion aléatoire des domaines de recouvrement
des compétences entre les consultants.
Quant à la somme des références de chaque individualité,
elle n’aura jamais le même impact qu’un nombre plus limité
de références, mais sur lesquelles une même équipe aurait
collaboré. D’ailleurs, aujourd’hui, dans les appels d’offres
publics, il est demandé le nombre de jours consacrés au
chantier servant de référence et le nombre de consultants
impliqués du cabinet. On voit donc rapidement le handicap
qui grève cette somme d’individualités. Ils ne sont que des
individus qui se rassemblent et prétendent jouer un match en
équipe.
Pour autant, certains consultants réussissent à travailler en
équipe. Ils s’appuient sur un leader qui structure, labellise et
orchestre la vie de leur réseau.
L’angoisse du consultant qui se lance est de savoir
comment et chez quel prospect trouver la première affaire.
Trois tendances fréquentes et aussi infructueuses les unes
que les autres s’observent. La première, prudente et timide,
consiste à solliciter ses amis, ses anciens clients ou
fournisseurs en leur « demandant » s’ils ne peuvent l’aider et
lui confier une mission. En se présentant en demandeur et
non en offreur, sans avoir, au demeurant, réfléchi à son offre
et à la valeur ajoutée qu’il peut apporter à son prospect
potentiel, il amoindrit ses chances d’obtenir une mission.
La deuxième, plus offensive en termes de démarche
déploie une « artillerie lourde » pour prospecter dans le dur :
campagne de téléprospection, de mailing ou d’e-mailing, à
partir de fichiers d’anciens d’école, d’annuaires
professionnels, et cela, bien sûr, sans aucune
personnalisation. Ce consultant mise sur la loi des grands
nombres en se disant qu’il aura bien un retour sur cent ou
mille envois ! Il s’appuie sur les ratios de marketing direct bien
connu des entreprises. Il oublie que la vente de service à
haute valeur et pour des prestations intellectuelles n’a rien
de commun avec la vente de produits ou de services packagés
qui s’adosse, en plus, à une image de marque, voire la
notoriété de la société qui les produit. Nous reviendrons sur
les limites des mailings dans cet ouvrage.
La troisième vise à déléguer la prospection à une tierce
personne en la rétribuant à la prise de rendez-vous ou sur un
pourcentage du chiffre d’affaires signé. Là encore, les faits
sont têtus. Il est rare de trouver le supercommercial qui sera
capable d’intégrer les spécificités du métier et de l’expertise
du consultant et sera de plus prêt à s’investir pour un gain
forcément moindre que ce qu’il pourrait escompter dans une
structure organisée pour vendre un panel étendu de
compétences. De plus, les prospects perçoivent mal ce type
de démarche car, quand ils choisissent un professionnel
expert, c’est avant tout pour la relation interpersonnelle et
pour l’expertise que traduisent son discours, sa connaissance
du vocabulaire et des problématiques du secteur, de ses
acteurs majeurs et de leur position sur le marché.
Ces trois voies conduisent inéluctablement à l’usure, à la
perte de confiance en soi et détournent du métier de
consultant bon nombre de gens de valeur. Ils se
convainquent qu’en fait ce n’est pas leur démarche qui est
en cause, mais le marché, qui est obstrué. Une quatrième
voie, plus sage, consiste à opter pour la sous-traitance afin
de se roder au métier. Cette option est développée dans le
chapitre 6.
En pratique
• Prenez en main votre autonomie. Vous êtes le meilleur pour faire

valoir vos compétences et votre valeur ajoutée.
• Privilégiez les démarches intuitu personnae.

• Bannissez la démarche quantitative avec des mailings, de la
téléprospection sous-traitée. Un expert est supposé être une denrée
rare et très occupée. Il n’a donc pas besoin de se faire connaître par des
démarches issues du marketing de produits grand public industriels du
type « commodités » qui peuvent se vendre par e-commerce ou sur
catalogue.
S’assurer d’avoir les

aptitudes personnelles au
métier
Tout cadre n’est pas fait pour l’autonomie professionnelle, et
le consultant autonome n’est pas un entrepreneur comme les
autres. Il lui faut certaines prédispositions et des qualités
personnelles spécifiques dont certaines se développent
aisément et d’autres plus difficilement.
Pour les recenser, nous avons analysé les caractéristiques
des consultants autonomes qui réussissent à trouver une
première mission rapidement. Nous avons également
interrogé des consultants autonomes et des clients qui y ont
recours.
Ces qualités sont citées sans hiérarchie ni pondération.
La ténacité alliée à la proactivité

C’est l’aptitude à tenir bon sur la durée et ne pas se
décourager dès la première difficulté, à anticiper et prendre
les devants. Cet alliage est indispensable au consultant
autonome pour pouvoir identifier des missions et surtout
emporter la décision. Il doit être convaincu, mais aussi
convaincant, et ne pas baisser les bras s’il est mis en
concurrence, même avec un cabinet de conseil bien assis… Il
doit accepter de reconcourir là où il a essuyé une défaite face
au cabinet de conseil historiquement implanté chez son
client.
Il doit aussi savoir patienter car il arrive souvent trop tôt ou
trop tard par rapport à la mission.
Exemple
Le consultant peut rencontrer le client au moment même où celui-ci
vient de démarrer un projet avec un appui externe. Même s’il séduit ce
client potentiel, il devra patienter jusqu’à la fin du premier lot engagé
pour avoir une opportunité d’être interrogé pour le deuxième lot
éventuel, ou lors du renouvellement de la consultation si celle-ci est
annuelle.
Le client a un besoin identifié pour lequel il veut s’appuyer sur un expert
externe. Il demande une proposition en urgence. Mais, entre-temps,
une priorité opérationnelle ou la nécessité de préparer le terrain pour
l’intervention, par exemple par une communication interne ou une
étude préalable à réaliser, ou la nécessité de nommer un
coordonnateur du projet en interne, peut différer le démarrage de
l’intervention. Pour le client, la vie continue. Mais pour le consultant en
attente, le temps paraît souvent très long.
Le sens des responsabilités

Un consultant autonome doit prendre des responsabilités et
assumer ses choix s’il veut être force de propositions et
démontrer son expérience du secteur.
Il doit assumer également sa mauvaise évaluation de la
charge de travail pour conduire à bien la mission, soit en
renégociant le tarif, soit en trouvant une alternative qui
satisfasse le client.
Il lui faut également être capable de refuser une mission
contraire à l’éthique professionnelle ou à ses valeurs
personnelles ou y mettre fin avant son terme si le client
l’accule à réaliser des activités qu’il considère comme peu
orthodoxes.
La maîtrise de soi, la stabilité émotionnelle

La résistance au choc, aux échecs, voire à la frustration est
indispensable pour le consultant autonome qui doit rester
positif et optimiste, calme et serein, même en cas de
différend ou d’opposition d’idées.
Il lui faudra rencontrer plusieurs clients avant d’avoir un
projet à rédiger, qui ne sera pas toujours gagné. De plus, dans
la recherche de mission, le consultant est rarement là à point
nommé. Il faudra donc patienter et savoir jalonner et
entretenir la relation jusqu’au moment opportun du
lancement de la mission. Le consultant est aussi parfois remis
en cause quelle que soit la qualité de son travail, soit par un
collaborateur, soit par le commanditaire qui peut traverser
des phases de doute. En effet, son intervention apporte des
changements qui suscitent une résistance de la part de
l’interne.
La puissance de travail
Il faut souvent travailler « à plein régime » pendant dix heures
ou douze heures par jour et cela d’une manière continue.
Le professionnel autonome doit s’habituer à un rythme
soutenu, même dans les périodes d’intermissions. Il doit être
sans cesse sur le qui-vive, entretenir en permanence son
réseau, ses temps de détente pouvant lui faire aussi croiser
une opportunité métier. Un dîner, un golf, une exposition, un
voyage sont souvent des moments riches pour capter de
l’information utile à la recherche de missions.
L’aptitude à communiquer l’enthousiasme et

l’énergie aux autres
Son énergie devrait lui faire déplacer des montagnes et
communiquer aux autres sa foi, son enthousiasme, même
lorsqu’en réalité certaines difficultés obscurcissent le
paysage ou que le doute sur les options prises se dessine.
Un consultant autonome se doit d’aborder avec bonne
humeur et enthousiasme ses prospects et clients. S’il se
présente en « demandeur », il n’obtiendra rien, car, hélas, on
ne prête qu’aux riches. Il doit arriver chez ses clients en
offrant des solutions et des gains potentiels. Et on offre
rarement un gain avec tristesse ou défaitisme.
L’aptitude à décider
Il doit être capable de réfléchir en amont, puis de décider,
sans revenir sans cesse en arrière en cas de divergence de
points de vue. Il doit aussi savoir s’engager rapidement si
l’importance et/ ou l’urgence le requièrent. Il doit surtout
gérer ses priorités, son temps en incluant les tâches qui le
rebutent. Par exemple, il doit s’attaquer en priorité, en début
de journée, aux travaux nécessitant concentration et relayer
les travaux de routine à des moments de fatigue, sauf en cas
d’urgence.
Cette aptitude à décider doit être forte chez le consultant
autonome. En revanche, il doit être flexible et modeste vis-à-
vis des clients qu’il accompagne.
En pratique
• Donnez l’impression à vos clients que ce sont eux qui ont opéré
les choix, alors même que c’est vous qui leur avez donné les éléments
conduisant à la décision.
• Ayez encore plus de tact que n’importe quel entrepreneur,

beaucoup d’humilité pour accepter cette appropriation par votre
commanditaire qui en sera très fier.
• Aidez votre interlocuteur à préparer ses présentations internes pour

qu’il puisse les défendre auprès de sa direction.
La capacité de vendre et de négocier

Il doit sans cesse vendre ses idées, ses méthodes, ses partis
pris et se vendre soi-même, convaincre et persuader les
autres. Il doit aussi discerner et dissocier les étapes de la
vente de celles de la négociation. En effet, avant de négocier,
il faut être certain que le client adhère à l’approche, au
produit ou au service proposés.
Plus encore qu’un entrepreneur, qui peut éventuellement
s’adjoindre les services d’un commercial, un consultant
autonome est seul pour se vendre et le mieux placé pour faire
passer ses idées, démontrer son expérience et son expertise
par rapport à l’offre de ses concurrents. Celles-ci sont si
pointues que seule a priori une poignée d’autres consultants
la possèdent. Et il y a alors fort à parier que ces consultants
experts sont aussi des concurrents potentiels.
De plus, quand bien même le consultant a été
recommandé par un confrère ou par son réseau, il se doit
d’inspirer confiance au client, de lui donner envie de passer
à l’acte pour qu’il s’engage dans le projet sans hésitation.
Force est de constater que la seule expertise technique
ne suffit pas. Le consultant autonome vend avant tout sa
personne à un interlocuteur de l’entreprise. Ce dernier
assume le plus souvent seul ce risque qu’il devra ensuite
justifier en interne.
En pratique
L’expertise du domaine et du secteur d’activité et l’expérience du
terrain sont des atouts majeurs, à condition de les faire valoir en termes
de bénéfices à plusieurs niveaux pour son interlocuteur : en tant que
personne d’abord, dans le cadre de sa fonction, pour son entreprise
globalement.
Si la démarche intellectuelle paraît simple, s’y adonner est
plus difficile, surtout pour des personnes d’expérience qui
n’ont jamais eu à vendre leurs services. Qui plus est, les
consultants autonomes ont été habitués, dans leur vie
antérieure de salariés, en tant que directeurs ou encadrants,
à être suivis par leurs équipes ou les autres collaborateurs du
fait de leur statut.
Durant les premiers pas, le doute s’installe chez le nouveau
consultant. En effet, bien des mécanismes développés
jusqu’alors pour convaincre ou faire adhérer s’avèrent
inappropriés ou d’impact limité face à un client qui doit
décider de lancer un projet et sélectionner un consultant
autonome. De même, il va falloir faire accepter en interne les
changements qu’engendre l’intervention.
On perçoit donc la différence d’exercice auquel doit se
livrer un consultant par rapport à l’entrepreneur aux
commandes de sa société. Mais ce dernier n’a pas non plus
toute la liberté de manœuvre : les actionnaires, les syndicats,
le banquier exigent souvent d’être convaincus du bien-fondé
des choix opérés surtout dès que des investissement sont en
jeu, avec les financements associés. Le consultant doit donc
faire preuve de talent de vendeur et de négociateur.
Le discernement
C’est l’aptitude à ne pas se laisser leurrer, duper, à identifier
l’envie réelle du client pour le projet et son pouvoir
décisionnel.
Le professionnel consultant doit être capable d’évaluer si
son interlocuteur est seul décideur, s’il a un véritable projet,
un budget et une date proche de réalisation, au risque de
s’user à écrire des notes d’intention ou des propositions qui
ne verront jamais le jour. En effet, pour se donner bonne
conscience et nourrir leur espoir, trop de consultants
sollicitent des prospects et insistent pour proposer leurs
services. Pour les éconduire élégamment, ou simplement «
pour voir si cela peut finalement être utile », certains clients
cèdent à la tentation et demandent une offre. Or une offre
construite sans une forte implication du client répond
rarement à un besoin prioritaire susceptible de déclencher
l’octroi d’un budget. Pour autant, dans bien des cas, le
consultant se doit d’être force de propositions. Nous verrons
par la suite comment et aussi le nécessaire discernement qui
doit l’accompagner pour transformer un contact en mission.
La capacité d’adaptation
Le professionnel consultant doit s’adapter à des situations
nouvelles, à des personnes différentes en termes de fonction,
de statut, de niveau hiérarchique, à des rythmes de travail
asynchrones, à des tâches variées faisant appel à des
aptitudes parfois difficilement conciliables et sollicitant les
deux hémisphères cérébraux : le cerveau droit pour la
créativité, la vision globale, l’intuition et le cerveau gauche
pour les travaux d’analyse, la gestion de l’activité par
exemple.
Un consultant ni flexible ni adaptable n’a aucune chance de
tenir sur la durée. Sans souplesse, il déploiera beaucoup
d’énergie pour des résultats médiocres. Pour illustration, l’«
entrée en force » chez un prospect ne donne que très
rarement des résultats. Le consultant qui l’aborderait ainsi,
en étant péremptoire et insistant, court à l’échec. Il va vite
perdre en enthousiasme et optimisme.
Une autre caractéristique du travail en mission est la
variété des rythmes et des activités : les rythmes des phases
de prospection, par exemple, sont très différents des
rythmes de production de rapports en solitaire ou
d’animations d’équipes projet chez les clients. Ensuite, la
fidélisation d’un client passe par des missions de registres
et de tempos variés : étude/audit, conduite de projet,
management d’équipes pour la mise en œuvre de
solutions…
En pratique
Il faut fonctionner en mode multitâche pour gérer tant le commercial
que la production, l’administration et la gestion de vos compétences. Il
faut sans cesse avancer sur plusieurs fronts en même temps :
• continuer la prospection tout en produisant les missions en cours

;
• entretenir et développer son réseau ;
• assurer sa gestion administrative ;
• se former, s’informer…
Rédiger de façon claire et structurée
Pour vendre ses missions, le consultant, doit rédiger une offre
structurée démontrant sa compréhension du problème, sa
connaissance du secteur et du domaine de compétence. La
maîtrise du vocabulaire spécifique à son expertise est donc
indispensable. De même, la clarté de la proposition, de sa
syntaxe, la distinction entre objectifs, méthodes et moyens et
la bonne appréciation des durées de chaque étape décrite
dans le projet sont des éléments indispensables pour
emporter l’affaire.
La rédaction pose difficulté à bon nombre. En effet, de
nombreux cursus d’universités ou d’écoles n’intègrent guère
cette dimension. Et en entreprise, la plupart des cadres se
contentent de faire des notes techniques dont la structure
laisse souvent à désirer. Mais, comme les collaborateurs à qui
s’adressent ces écrits sont totalement dans le contexte, ces
notes leur sont intelligibles. Force est de constater d’ailleurs
que le budget de formation continue consacré à ce thème
pour les cadres confirmés reste infime et que
majoritairement les systèmes d’évaluation de la performance
ignorent cette dimension rédactionnelle.
Être capable de se projeter dans l’univers de

son client
Se projeter, c’est être capable d’identifier, par analogie liée à
ses expériences, des problématiques chez son
prospect/client, d’imaginer des solutions liées. Mais une
bonne projection est avant tout celle dans laquelle le client
se retrouve totalement, c’est-à-dire par laquelle il prend
conscience de façon explicite d’un besoin plus ou moins
latent. Le client doit en plus se dire que le consultant est la
bonne personne pour l’accompagner dans la conception et la
mise en œuvre de la solution. Nous avons un exemple de mise
en œuvre de cette qualité dans la partie 4.
Laisser de côté tout a priori
Dans ce métier, les a priori sur les personnes, les entreprises,
les projets, les budgets, les chances de gagner l’affaire
peuvent faire rater de grandes opportunités. Ils brident la
créativité et la prise d’initiative, deux sources majeures de
profit.
En pratique
• Dissociez absence d’a priori et naïveté, manque de

discernement, occasion de se disperser. La plus grande difficulté tient
à un juste équilibre. C’est avant tout un état d’esprit.
• Ayez confiance, en vous certes, mais aussi dans les autres.

Exemple
De nombreux postulants au métier de consultant, encore sous le choc
d’un licenciement, méprisent ou se méfient de leurs futurs prospects :
« Je connais ce milieu car j’en sors, et cela va mal. Il n’y a plus d’argent
et tout le monde, de surcroît, est malsain. C’est là où j’ai de l’expertise,
mais je n’y crois pas… Et dans les autres secteurs ou les autres
fonctions, je ne suis pas compétent… » Ce même postulant qui vous
tient ces propos, lorsque vous essayez de le dissuader de se lancer dans
l’aventure avec ce mental, vous affirme : « Mais, bien sûr, je vous
garantis que, quand je prospecte, je ne montre pas mes a priori.
Pourtant, cela ne marche pas. J’ai donc raison de penser que ce secteur
est sans espoir pour moi, même si les gens y ont besoin de moi. La
difficulté insurmontable, c’est que ce milieu rejette l’appel aux
consultants, ou qu’il ne fait appel qu’aux grands cabinets, ou qu’il n’a
pas d’argent, ou qu’il ne sait pas qu’il a des problèmes… »
À notre avis, ce futur consultant aura peu de chances d’emporter une
première affaire tant qu’il n’aura pas changé d’attitude, même si vous
risquez de nous taxer, nous aussi, d’a priori, parce que nous doutons
de la capacité du dit consultant de trouver des missions récurrentes.
Être convaincu et convaincant sans être

obtus ni arrogant
Ce propos peut paraître évident et pourtant… Il suffit de
confronter les propos de consultants qui étaient «
convaincus de faire bien et de vouloir le bien de leurs
prospects » à ceux de leurs clients qui ont ressenti le
consultant comme « arrogant », « infantilisant », voire « à la
limite de méprisant » : « Trop de consultants nous abordent
en se demandant comment nous
avions réussi jusqu’à leur intervention ! »
N’oublions pas que chacun apprécie d’être respecté.
Il faut donc avoir de la présence et un certain leadership,
tout en restant modeste et ouvert à une divergence de point
de vue avec le client. Il faut éviter, pour autant, d’abonder
dans son sens, si vous savez que cela conduira à l’échec. Il faut
être ferme sur le fond, mais habile sur la formulation. C’est
au client de vous reconnaître et jauger votre expérience et
votre expertise, pas à vous de les imposer.
Savoir remettre en cause ses connaissances,

ses pratiques et sa personne en permanence
En pratique
Le consultant autonome doit être à l’affût des nouvelles pratiques, des
nouvelles méthodes du secteur, des nouvelles tendances et pratiques
dans le métier.
De même, il doit tirer les enseignements de ses expériences, de ses
succès, de ses échecs. Les succès sont aussi importants à analyser que
les difficultés, bien que toute notre éducation scolaire et la vie
d’entreprise ne nous y aient guère préparés.
Effectivement, quand tout va bien, que les affaires

marchent, nous n’avons aucune propension à nous poser des
questions, pris dans le feu de l’action ou l’euphorie que
procurent ces victoires. Cependant, elles ne sont jamais le
fruit du pur hasard. Pour réussir, nous développons des
mécanismes, des comportements, des réflexions et nous
agissons en intégrant une multitude d’enseignements acquis
de nos expériences précédentes. Si nous arrivons à les
formaliser, nous serons beaucoup plus systématiques dans
leur transposition, confrontés à des situations analogues.
Ainsi, nous augmentons nos chances de réussite.
Capitaliser, structurer et conceptualiser ses
expériences
Un consultant doit être économe de son temps et soucieux
d’accroître en permanence sa courbe d’expérience.
En pratique
Pour éviter de réinventer à chaque mission « comment faire un diagnostic
» ou « les approches commerciales efficaces », il doit, dans un secteur
donné : • s’appuyer sur les leviers majeurs de la chaîne de valeur du
secteur. Chaque secteur a des points névralgiques et des poches
d’optimisation du profit. Un consultant se doit de les repérer. Par
exemple, dans la distribution, la démarque inconnue, c’est-à-dire les
produits entrés en stock mais non comptabilisés dans les revenus (vols,
casse…), était un véritable fléau. Cela, en revanche, est inexistant par
nature dans d’autres secteurs. Par exemple, dans le trafic aérien de
passager. Ici la préoccupation majeure est le taux d’occupation des sièges
en fonction des périodes. Il s’y est développé une spécialité pour optimiser
ce taux : le yield management ;
• éviter les pièges bien souvent déjà connus dans certains métiers ou
secteurs. Par exemple, mettre en place une approche de gestion de la
relation client avec des technologies appropriées sans intégrer et motiver
les équipes garantit l’échec. Pourtant, l’analyse du cahier des charges de
plus de 50 projets CRM démontre qu’il y a encore quatre ans la majorité
occultait l’aspect conduite du changement et motivation des hommes.
L’un des auteurs peut en témoigner grâce à une étude réalisée sur le sujet,
qui lui a permis d’interviewer plus de 100 entreprises et 30 cabinets de
conseil en technologie CRM. Encore aujourd’hui, malgré la littérature qui
démontre les échecs cuisants dus à la non-prise en compte des hommes
dans ce type de projet, il subsiste de nombreuses démarches où les
hommes sont mis au service de la technologie, et non la technologie au
service des hommes ; • structurer les enseignements et les acquis de
chaque mission. Ce temps investi se rentabilise, tant dans la recherche des
futures missions par un meilleur ciblage, un discours plus efficace avec des
illustrations et des chiffres-clés à l’appui… que dans la transformation des
projets en mission. Surtout, quand le consultant aura signé et devra
produire, il sera plus professionnel, crédible, et consacrera moins de
temps en non-facturé ou en « back-office ». Il accroît ainsi ses chances de
fidéliser son client ou de se faire recommander. Un autre bénéfice de cette
capitalisation d’expériences est purement personnel. Le consultant se
développe, enrichit son patrimoine d’expertise et a le sentiment d’un
travail moins routinier. Il développe aussi ses capacités à
conceptualiser ses acquis pour en déduire des méthodes et des outils
sur lesquels s’appuyer et se différencier. La force de la majorité des
cabinets de conseil importants réside justement dans les bases de
connaissances qu’ils ont créées au fur et à mesure de leurs missions,
des modèles et des méthodes qu’ils conçoivent, des ouvrages, des
articles qu’ils publient, ou des conférences dans lesquelles ils
interviennent. Un consultant autonome, à son échelle, doit s’astreindre
au même type d’exercice. Nous reviendrons sur ce thème au chapitre
12.
Mobiliser et ressourcer ses énergies en un

minimum de temps
Le consultant autonome a besoin d’énergie pour affronter
sa solitude, les moments de surcroît ou de baisse
d’activité, le maintien du rythme et les phases de
dépressurisation. En effet, les accalmies tant attendues
après une période de surchauffe n’ont pas toujours été
programmées. Aussi quand ce moment arrive, rien n’a été
planifié pour se reposer. L’appel d’air suscité par cet arrêt
soudain d’activité est souvent anxiogène pour plusieurs
raisons concomitantes, alliées à des envies contradictoires
: • besoin de se reposer, mais pas assez d’énergie pour tout
organiser ;
• envie de décrocher, mais peur, au retour de cette
période de détente, d’être sans projet amorcé.
Cette crainte de n’avoir aucune mission en perspective
est légitime lorsqu’on connaît la longueur des circuits et
des prises de décision dans les entreprises avant de signer
un contrat de mission. Si le consultant n’en profite pas
pour partir ou se faire plaisir, il va « tourner en rond » et
se sentir soudainement harassé de fatigue sous le coup de
la décompression.
En pratique
Sachez prendre du temps pour vous détendre, partir au pied levé entre
deux missions pour vous ressourcer. Préférez une semaine sans mobile
ni Internet à 15 jours connecté à tous vos outils de travail.
Se préparer matériellement
Les conditions matérielles doivent être prises en compte sous
peine de compromettre la suite.
Le point-clé est de privilégier l’action et le terrain à la fuite
dans une préparation sans fin. Il convient de s’adapter à des
besoins objectifs plutôt que d’anticiper des besoins
imaginaires qui seraient source de dépenses et de perte de
temps.
Mettez-vous donc dans des conditions matérielles
minimalistes, mais économiquement optimales et
professionnellement efficaces.
En pratique : Organiser son espace de travail
• Travaillez de chez vous dans les premiers mois si votre vie

familiale vous le permet, pour éviter des surcoûts qui risquent vite de
vous dissuader de persévérer dans le métier de professionnel
consultant. Aménagez-vous un bureau dans un placard s’il le faut.
• Si vous optez pour une location, optimisez le budget.

Aujourd’hui, vous pouvez louer des bureaux de passage dans votre
société de portage ou prendre une carte Regus pour avoir accès, un
certain nombre de jours par mois, à des lieux différents, pour un budget
très limité (de l’ordre de 500 €HT par mois pour 10 jours dans le mois).
• Sous-louez, via votre réseau, des bureaux chez un confrère.

• Choisissez dans tous les cas un emplacement accessible et
sécurisé. C’est un vecteur d’image mais c’est aussi important pour
votre moral. Mieux vaut ne pas avoir de locaux qu’avoir des locaux
situés dans un quartier peu salubre ou loin de toute activité de bureaux.
• Soyez économe car il faut éviter de grever votre revenu de

débutant, trop peu occupé pour une activité qui démarre. Vous aurez à
privilégier les contacts extérieurs durant la phase de démarrage. Alors
consacrez un budget pour des verres à l’extérieur ou pour vous rendre
chez vos clients.
L’espace commercial
Pour nuancer le propos, il convient de préciser que, si le
métier contraint à recevoir des personnes de manière
fréquente, par exemple dans le cas de consultants réalisant
des bilans de compétences, il sera nécessaire de louer un
bureau d’accueil. Mais, dans la phase d’amorce de l’activité,
il est vivement recommandé de regrouper ses rendez-vous et
de louer un bureau à la journée dans un centre d’affaires.
Comment faire, alors, pour les rencontres occasionnelles
dans le cas de consultants qui interviennent pour l’essentiel
en entreprise ? Les clients souhaitent, bien entendu,
rencontrer leurs interlocuteurs lors de leurs déplacements ou
se déplacer pour sortir d’un cadre où ils sont trop sollicités.
Dites-vous bien que vous n’aurez jamais, au moment où vous
démarrerez votre activité de consultant, un bureau qui
corresponde à celui d’un dirigeant. Mieux vaut donner vos
rendez-vous dans le salon d’un grand hôtel à un endroit qui
peut arranger votre interlocuteur. Vous pouvez
confortablement vous asseoir, prendre un verre et converser
discrètement.
Personne ne s’étonnera que vous n’ayez pas un bureau
luxueux dans un quartier prestigieux si vous vous présentez
simplement pour ce que vous êtes, un expert autonome.
Dès lors que vous donnez à votre communication l’image
d’une société, vous devrez assumer cette promesse.
Beaucoup le font pour se rassurer sans nécessité. Vous
susciterez la curiosité sur vos moyens, vos locaux, votre
personnel, et vous risquez de vous piéger vous-même.
Donner à vos outils de communication une apparence
institutionnelle est une tentation courante et dangereuse.
Plusieurs motivations poussent à tomber dans cette ornière :
• le référentiel acquis. Un cadre d’entreprise possède
uneconnaissance des moyens et des techniques de
communication acquise en entreprise. Il est donc tenté de
dupliquer ce qu’il a connu ;
• l’absence de structure. Elle crée un vide que l’on cherche
àcombler en créant un espace virtuel qui se donne toutes
les apparences de l’entreprise ;
• le besoin de se donner une perspective exigeante en
prévoyantune ascension rapide vers la création
d’entreprise. Mais, par métaphore, acheter des costumes
trop petits ou trop grands dans l’espoir de s’affiner ou de
grandir aboutit rarement au résultat escompté. Ce sont les
moyens, la volonté, l’énergie, voire de nouveaux modes de
vie qui concourent le plus souvent à une perte ou à une
prise de poids, pas le costume dont l’individu espère
prochainement se vêtir avec l’élégance recherchée.
Dans tous les cas, se donner une apparence d’entreprise
alors qu’on ne pourra en donner la preuve et que l’on devra
se lancer dans des explications peu crédibles et avec un
surcroît d’autojustification est contre-indiqué. Même si vous
avez choisi une entreprise de Portage salarial dans le but de
vous présenter comme membre d’un cabinet de conseil,
n’oubliez pas que c’est vous que l’on choisit. Vous êtes le seul
qui peut rendre crédible le bénéfice que vous prétendez
apporter. La structure doit rester en arrière-plan.
En pratique : Bien se lancer
• Privilégiez la présence sur le terrain à une préparation sans fin

sous prétexte du goût du travail bien fait. C’est une façon de retarder
le passage à l’acte incontournable, mais source d’apprentissage
infaillible.
• Soyez pragmatique en étant économe.
• Soyez cohérent avec votre personnalité.
• Soyez authentique et simple dans votre communication
interpersonnelle, et surtout pas « institutionnel ».
• Assumez ce que vous êtes : un consultant autonome.

• Communiquez en interagissant ave votre interlocuteur.
Les moyens informatiques

Vous devez acquérir un matériel fiable et performant. Si vous
ne possédez pas de connaissances particulières dans ce
domaine, faites l’achat d’un portable de marque qui est
souvent plus cohérent en matière de composants et risque
moins la panne imprévue. Vous pouvez faire une bonne
affaire en achetant un appareil de série déclassée. Vous
trouverez des annonces dans les journaux d’achats. Si
l’ergonomie d’un portable vous gêne, investissez dans une
station d’accueil qui combine les avantages du portable et du
poste fixe. Ajoutez une bonne imprimante et une machine
combinée (fax, photocopie, imprimante, scanner). Il vous faut
communiquer facilement et dans les meilleures conditions.
Pour le langage et les logiciels, prenez un standard. À moins
que vous ne soyez graphiste, optez pour un PC, qui sera plus
directement compatible avec ceux de vos clients. Faites
l’acquisition, au minimum, de Word, Excel, PowerPoint. Ne
cherchez pas systématiquement la dernière version, qui n’est
pas toujours compatible avec celle qu’utilisent vos clients.
Informez-vous sur les modalités fiscales liées à chaque
statut avant d’investir. Si vous avez fait le choix de recourir à
une société de Portage salarial, attendez d’être en possession
de votre contrat de travail. Certaines sociétés prennent en
compte vos investissements, ce qui vous évite le paiement
des charges sociales sur la part d’honoraires correspondants
et vous permet de récupérer la TVA au prorata des
amortissements. Il en sera de même si vous optez pour le
statut d’indépendant ou la création d’entreprise.
Si vous ne possédez pas de réelles capacités dans
l’utilisation des logiciels précités, réfléchissez bien avant de
vous lancer. Vous devrez alors compter sur une sous-
traitance de vos documents. Cela vous fera perdre beaucoup
de temps et vous conduira à déduire ce coût de vos
honoraires. Dans ce cas, votre reconversion ne sera peut-être
pas aussi intéressante au plan économique que vous
l’espériez. Dans le métier du conseil, il y a beaucoup d’écrits :
note d’orientation, proposition, compte rendu de diagnostic,
recommandations… Tout cela est nécessairement formalisé.
L’écrit permet de rendre tangible la prestation. Il est
nécessaire pour communiquer, pour prouver, pour agir.
Pour éditer vos documents, utilisez un papier de bonne
qualité. N’hésitez pas à recourir à du 90 g. La présentation est,
elle aussi, très importante. Faites-vous conseiller et adoptez
une feuille de style que vous formaliserez et mémoriserez
dans Word. N’abusez pas de la couleur. Elle peut être
intéressante, mais doit rester discrète, et les accords de tons,
être particulièrement choisis. Là encore les conseils d’un
spécialiste peuvent s’avérer utiles.
Pour ne pas être surpris par les ennuis les plus classiques,
faites régulièrement des sauvegardes sur clefs USB ou disque
dur externe. Protégez vos communications par un antivirus et
un firewall. Trop de consultants sont en difficulté à la suite de
l’introduction d’un virus ou de l’accès à leurs données
confidentielles via Internet. Il existe d’excellents outils de
protection. Certains sont gratuits. L’information sur leurs
performances comparées est disponible sur les forums
Internet.
Le téléphone
Vos clients et prospects doivent pouvoir vous joindre
rapidement. Pour ce faire, votre portable est l’outil le plus
approprié. Communiquez systématiquement votre numéro
de téléphone portable et gardez une ligne fixe pour le fax et
l’ADSL. Servezvous correctement de la messagerie et
personnalisez votre message d’accueil, qui doit rester discret,
simple, précis et professionnel. Soyez exigeant et enregistrez-
le plusieurs fois si nécessaire. Il donne souvent la première
image de vous.
En pratique : Enregistrer son message de messagerie
• Enregistrez vous-même votre message : ne laissez en aucun cas

votre conjoint ou votre enfant l’enregistrer.
• Présentez-vous en commençant par votre prénom et nom, et en
saluant votre interlocuteur.
• Évitez les musiques d’ambiance.
• Indiquez que vous rappellerez votre interlocuteur. N’invitez pas
vos interlocuteurs à vous rappeler.
• Bannissez le « vous êtes sur la messagerie de », c’est une tautologie !
Si vous souhaitez indiquer un numéro fixe, faites installer
une ligne dédiée. Lorsqu’on appelle chez vous, ce ne doit pas
être un membre de votre famille qui répond ni la sonnerie du
fax.
Aujourd’hui, avec les nouvelles formules ADSL et
téléphone sur IP, vous obtenez des forfaits mensuels pour les
deux en illimité pour 30 € par mois et n’avez même plus
besoin de l’abonnement à France Télécom dans la majorité
des grandes villes, chez la majorité des opérateurs (Free, Neuf
Telecom…). Vous devez également communiquer une
adresse e-mail. Le mail est devenu un mode généralisé de
communication dans les milieux professionnels. Vous ne
pouvez pas vous en passer !
Si dans ces domaines vous ne faites pas le nécessaire, vous
partez avec un handicap qu’il faudra nécessairement
surmonter. Prenez votre courage à deux mains et mettez en
place vos outils de communication en priorité !
***
En résumé, si la préparation psychologique est
probablement la tâche la plus lourde au lancement,
l’organisation matérielle est incontournable. Elle doit être
guidée par le pragmatisme et ne doit pas servir d’alibi pour
différer le lancement de votre activité. Il faut également faire
le point sur vos qualités personnelles sans complaisance.
N’hésitez pas à demander l’avis d’anciens collègues et
patrons sur vos aptitudes personnelles. Cette préparation
psychologique et matérielle réalisée, vous allez vous atteler à
définir le positionnement et le marketing de votre offre, qui
seront des atouts majeurs pour séduire vos futurs prospects.
Chapitre 4
Se différencier
par son
positionnement,
son expertise et son
offre
P
our trouver une mission, l’emporter et la produire
dans les meilleures conditions, il est indispensable de
définir votre positionnement, de repérer votre
expertise et de la formaliser, de savoir vous
présenter par une biographie synthétique qui rend tangible
votre expérience. Vous aurez aussi à créer des fiches de
produits qui décrivent votre offre de service. Ce chapitre vous
accompagne dans la formalisation de ces outils.
Se différencier par son positionnement, son expertise et son offre 81
Définir son positionnement

Le professionnel consultant a quatre positionnements
possibles en réponse aux besoins des entreprises décrits dans
le premier chapitre : • expertise ;
• expérience ;
• management de transition ;
• traitement de tâches de routine.
Le type de positionnement conditionne fortement la
définition et la présentation de l’offre.
L’expertise et l’expérience sont conciliables en termes de
positionnement.
Le management de transition entre dans une autre logique
métier. Mais parce qu’il requiert une forte expérience, nous
l’avons regroupé avec le positionnement fondé sur
l’expérience sous le titre « L’executive », même si les clients
pensent rarement à une personne étiquetée consultant pour
lui confier une responsabilité de ce type, sauf exception. En
effet, ces derniers se sentent davantage sécurisés par un
homme de terrain, rompu au management de transition. Les
missions de ce type sont de longue haleine en continu, à la
différence de beaucoup d’interventions de conseil qui
peuvent s’inscrire dans la durée, mais en discontinu. Seules
les missions de direction de projet s’étalent sur la durée,
parfois à plein temps. Mais le directeur de projet a rarement
autant d’autorité hiérarchique sur les équipes internes qui lui
sont rattachées que le manager de transition.
Les missions fondées sur les tâches de routine sont
incompatibles avec les trois premières. Elles nécessitent
souvent des ressources importantes qu’un individuel ne peut
fournir seul. Toutefois, sur des secteurs de niche, certains
consultants ont su se positionner sur ce créneau. Par exemple
une consultante s’est spécialisée sur le traitement des feuilles
de maladie et la récupération des impayés pour les
pharmacies vis-à-vis de la Sécurité sociale. Dans le même
registre, on pourrait citer la sous-traitance de la comptabilité
simple d’un cabinet d’infirmière ou d’une PME. Un comptable
aurait intérêt à se spécialiser pour gagner du temps en
maîtrisant les règles et contraintes particulières à un secteur
d’activité.
Chaque positionnement impose des règles spécifiques.
L’expertise
Un expert démarre le plus souvent sa prestation par un
diagnostic de la situation. Il ne s’agit pas d’un simple tour
d’horizon pour comprendre correctement la problématique
et son environnement, mais d’organiser une vision critique et
technique afin de découvrir ce qui doit être fait.
Exemple
Un industriel de la menuiserie PVC souhaite faire passer son atelier
d’une production de 200 fenêtres par jour à 300. Il pourra questionner
un expert sur les investissements appropriés à réaliser, en précisant
qu’il ne souhaite pas changer de locaux. Dans ce cas, l’expert proposera
de faire un diagnostic détaillé de la situation, avant d’envisager de
proposer des solutions qu’il accompagnera ou non. L’expert est aussi
celui qui intervient dans le cas de la mise en place de processus qualité.
Dans ce cas également, il doit, au préalable, réaliser un diagnostic
approfondi.
Le diagnostic est la principale et quelquefois l’unique

prestation de l’expert. L’expertise peut s’appliquer dans tous
les domaines et toutes les fonctions, avec des niveaux variés,
à la différence de l’« executive », homme d’expérience.
Exemple
Un expert peut être spécialisé dans la certification ISO des PME du secteur
des usines de production d’emballage. Il n’aura pas les mêmes tarifs que
l’expert de la certification d’une grosse usine de production d’énergie
nucléaire rattachée à un grand groupe et ayant des fournisseurs et clients
grands comptes, ne serait-ce qu’en raison de la taille du client et de la
complexité du système dans lequel il opère.
L’expert peut œuvrer dans les trois secteurs de

l’économie : primaire, c’est le cas en agriculture pour des
conseillers en élevage par exemple, secondaire, comme
l’exemple précédent pour le BTP, mais aussi tertiaire,
comme le tourisme, les services informatiques, les centres
d’appels. Il intervient seul ou avec d’autres experts
spécialisés dans d’autres domaines si la problématique est
pluridisciplinaire. Les experts représentent la moitié des
consultants solo.
En pratique : Opter pour l’expertise Le professionnel consultant

optant pour l’expertise doit être capable de :
• produire un diagnostic avec un rapport de recommandations. En

effet, le client qui fait appel à ses services connaît rarement l’origine du
problème, qu’il faut donc commencer par identifier ;
• personnaliser son approche en fonction de chaque client, de son
organisation, des résultats attendus suite à son diagnostic et à sa
recommandation. Une démarche standardisée est contraire à l’esprit
de l’expertise ; • repérer et différencier les pratiques des gourous de
son champ d’expertise et les ouvrages de référence sur le sujet. En
effet, le client se sera probablement informé sur le sujet. Sans aucune
maîtrise du sujet, il se serait adressé à une société de conseil
bénéficiant d’une notoriété et d’une image. Tous les éléments
concourant à le rassurer comptent car la perception de risque est
élevée. Il faudra donc aussi que le consultant présente des références
acquises soit dans ses postes antérieurs en tant que salarié, soit chez
d’autres clients : directeur général, manager d’équipes ou expert
interne d’un niveau équivalent à celui attendu par la mission. Il devra
aussi pouvoir démontrer chez son futur client les résultats concrets
qu’il a su apporter ;
• être recommandé, c’est-à-dire être sollicité par le client et non

l’inverse. En effet, il doit avoir une telle réputation que le prospect ne
comprendrait guère que cet expert ne soit pas surchargé de travail et
de missions ; • exiger un niveau d’honoraires en phase avec la nature
de son expertise. Il serait incohérent de se positionner en expert tout
en exigeant un tarif en dessous du prix du marché. En revanche, les
fourchettes de tarif sont plus larges que pour les executives, compte
tenu de la variété des domaines et des niveaux d’expertise ;
• légitimer son expertise et l’entretenir par la rédaction d’ouvrages,

d’articles dans des revues spécialisées, des interventions dans des
colloques, des salons ou des séminaires de formation liés à son champ
d’expertise.
L’executive
Le consultant est choisi pour apporter son expérience, soit
dans le cadre d’une mission, soit pour être manager de
transition. Il intervient auprès des directions des entreprises
et des groupes d’au moins 500 personnes.
Trois domaines privilégiés sont ciblés par ce type
d’intervenants de haut niveau : la stratégie, la finance et le
management, dans une position d’« assistance à maîtrise
d’ouvrage », comme disent les informaticiens ou les
spécialistes de la construction. Souvent, il s’agit d’un ex-
dirigeant doté d’une expérience suffisamment riche pour la
faire partager. Ses tarifs sont élevés, comme ceux des
experts, et il travaille essentiellement grâce à son carnet
d’adresses. Intervenant le plus souvent seul, il bénéficie
d’une image prestigieuse auprès d’une cible précise de
dirigeants. Il entretient son réseau en participant à des clubs,
des assemblées, des salons, des événements qui comptent
pour les sommités de son secteur de prédilection. Il écrit,
communique en public et se rend incontournable. Les
executives représentent 15 à 20 % des consultants.
Quelques différences importantes existent entre le
consultant à la recherche de missions et celui optant pour le
management de transition.
En pratique : Opter pour l’expérience

Le professionnel consultant optant pour une posture fondée sur
l’expérience doit :
• se concentrer sur les secteurs d’activité et les domaines de

compétences dans lesquels il a de l’expérience ;
• être capable d’anticiper, a priori, là où le client a un besoin.

Effectivement, quelqu’un de très expérimenté identifie les
problématiques majeures et les demandes les plus fréquentes de
conseil des clients du secteur donné ; • avoir une approche
personnalisée, mais dans un cadre et avec une méthodologie prête,
qu’il peut présenter lors du rendez-vous de découverte si le client le lui
demande ;
• connaître les acteurs majeurs du secteur (les fournisseurs, leur part de

marché, les concurrents du client, les clients de son client…), les lois, la
jurisprudence, les tendances du marché, le vocabulaire du secteur ; •
participer aux réunions des professionnels du secteur, même s’il n’y
intervient pas directement, pour être informé de ce qui se dit, des
intervenants majeurs…
• être en mesure de mettre en relation son prospect avec ses clients ou

d’autres personnes du secteur pour favoriser l’échange, le
benchmarking. Il se doit d’avoir un réseau important dans le secteur. Il
se démarque ainsi de ses confrères ou des cabinets de conseil
spécialisés ;
• être reconnu, et donc se faire connaître dans son milieu, voire

approcher le client de façon naturelle puisqu’ils ont de nombreux
points de proximité, compte tenu de leurs expériences communes de
cet environnement. Il doit même prendre le risque d’appréhender le
prospect en l’interpellant sur l’éventuelle problématique latente du
secteur et la valeur ajoutée qu’il pourrait lui apporter pour la résoudre
;
• exiger des honoraires en phase avec le prix du marché du conseil,

du secteur et du domaine de compétence dont il relève ;
• légitimer son expérience, surtout par ses réalisations concrètes

en phase avec les besoins du client, le contexte dans lequel il évolue,
tout en démontrant sa capacité à être consultant : maîtrise des
méthodologies du conseil spécifique à son champ d’expérience, des
outils, des modèles de management de sa spécialité.
En pratique : Opter pour le management de transition
Le professionnel optant pour le management de transition
doit :
• être rompu aux modes de fonctionnement des grandes entreprises
multinationales car ce sont elles qui font le plus souvent appel à ces
profils. Au temps de la nouvelle économie, les business angels y ont eu
recours pour accompagner les jeunes pousses, essentiellement des
PME françaises ; • parler au minimum couramment l’anglais, et si
possible une autre langue étrangère ; • être un manager reconnu
ayant occupé des postes à responsabilité en entreprise ;
• accepter le risque éventuel d’avoir à procéder à une

réorganisation ou prendre des décisions incluant une dimension sociale
et humaine ; • être assez généraliste pour avoir une vision globale de
la fonction de management : gestion financière, gestion des ressources
humaines, gestion des situations de conflits, organisation, voire
commercial, tout en ayant une spécialité très forte par rapport au poste
qu’il a à occuper pour ce laps de temps ;
• susciter une très forte confiance et démontrer une éthique

irréprochable car il sera très au fait de toute la vie de l’entreprise ;
• être mobile géographiquement sur des périodes plus ou moins

longues car de nombreux managers de transition ont à s’expatrier pour
plus de six mois ;
• être particulièrement flexible et doté d’une bonne sensibilité

sociale pour rapidement s’adapter à l’entreprise, ses codes et sa culture
tant écrite que non dite ;
• dégager du leadership et être doté d’une forte indépendance ;

• être capable de conceptualiser pour analyser très vite les situations, en
déduire un plan d’actions, mais aussi le mettre en œuvre au niveau
opérationnel.
Les tâches de routine

L’offre des prestataires est banalisée. La nature et les prix de
leurs services sont déjà connus du marché et souvent tarifés.
Il s’agit, par exemple, d’une formation de deux jours de Word,
niveau 1 ; de graphisme, de création d’un papier à en-tête…
C’est également la traduction, comme la conversion en russe
d’une notice technique de trois pages. Les prestataires
proposent une offre qui simplifie la négociation commerciale
car le client a les moyens de préciser ce qu’il veut de manière
réaliste. De plus, il existe toujours une demande
reconnaissable. Cette demande étant souvent canalisée par
des officines spécialisées, le consultant débutant sera dans la
plupart des cas leur sous-traitant. Ensuite, après avoir acquis
plusieurs références, il pourra être sollicité en direct ou
approcher le client final pour ce type de prestation. Nous
revenons sur les avantages et les limites de la position de
sous-traitant dans le chapitre 6.
En pratique : Opter pour le traitement des tâches de routine
Les professionnels consultants, que nous qualifions de « prestataires »,
optant pour la prise en charge de tâches de routine ou de procédures
doivent :
• se concentrer sur une niche, soit en termes de secteur d’activité,
soit en termes de type de procédures, et si possible sur les deux si la
taille du marché sur ce double critère est suffisante pour leur permettre
d’en vivre : c’est l’exemple du formateur à Word précité ou de
l’intervenant spécialiste du traitement des feuilles de Sécurité sociale
pour les pharmacies (ou pour les laboratoires d’analyse médicale, ou
pour les radiologues ayant un gros volume de clients…) ;
• avoir une fiche produit/mission préétablie, avec une durée en
fonction des volumes à traiter et des barèmes prévisionnels. Le
positionnement prix sera unique et modéré ;
• standardiser au maximum leur approche pour démontrer que
celle-ci est très bien rodée et maîtrisée afin de garantir l’efficacité et la
rapidité de la mission à un coût économiquement viable ;
• connaître les procédures majeures, les ratios-clés (nombre d’impayés
pour les feuilles de maladie en tiers payant… dans notre exemple) ;
• être organisés pour assurer une productivité et une qualité maximales
au sens presque « taylorien » du terme.
Formaliser son positionnement

Le métier de professionnel consultant est en croissance car
un nombre grandissant de femmes et d’hommes veulent tirer
parti de leur expertise en privilégiant indépendance et
autonomie. Toutefois, certaines populations ont encore peu
d’expérience. Par exemple, les jeunes ou les femmes qui
décident de se lancer sans avoir capitalisé sur des années de
passé professionnel, voire certains cadres confirmés qui ont
toujours occupé des postes d’encadrement généraliste et ont
perdu pied avec les réalités opérationnelles dans un champ
d’expertise fonctionnelle : commercial, finance, logistique,
qualité…
Quelle que soit l’histoire de chacun, la formalisation du
positionnement est incontournable. Sans celle-ci, la première
mission sera difficile. Il faut aussi apprendre à valoriser son
cursus pour être perçu comme maîtrisant parfaitement une
discipline dans un secteur précis. Il va falloir, pour se
différencier, éviter de jouer à l’« Oncle Bens », incollable dans
tous les domaines.
Cela impose de faire le deuil de tout un tas d’expériences
ou de réalisations enrichissantes éloignées de l’expertise
attendue pour la mission. Celles-ci sont certes utiles, mais
elles diluent ou polluent la présentation du consultant et de
son image d’expert unique dans son domaine.
La tentation subsiste, cependant, chez la majorité des
postulants à l’autonomie professionnelle, de se présenter
comme expert dans tous les domaines, espérant ainsi
augmenter leur chance de saisir une opportunité
d’intervention. Hélas, une telle approche s’avère totalement
infructueuse. Elle ne sécurise en rien le client potentiel. Elle
risque aussi d’attiser la concurrence des grands cabinets qui
ont des équipes de consultants importantes, spécialisées par
domaines ou secteurs, ou qui vendent leur spécialité de «
consultants professionnels », avec des méthodologies et
processus aptes à résoudre tous types de problématique.
Formaliser votre positionnement, c’est rédiger trois
éléments indissociables qui vont être vos outils de
présentation et de communication dans la phase de
recherche de votre première mission.
En pratique : Les 3 éléments clés pour formaliser son positionnement

• Votre expertise, au sens donné dans la définition de votre
positionnement. Celle-ci est replacée dans un contexte créant un lien
avec la microcible que vous visez.
• Votre biographie, qui rappelle qui vous êtes et quel est votre
parcours. Celle-ci va vous légitimer par rapport aux missions auxquelles
vous prétendez répondre.
• Votre offre de produits/services.
Rédiger son expertise

Chaque expertise doit être mise en perspective d’une
microcible. Elle comporte :
• un objet, domaine de compétences qui résulte d’une
expérience, par exemple la formation sur mesure au
management des chefs de vente du secteur de l’industrie
pharmaceutique de petites tailles ;
• un bénéfice, c’est-à-dire la valeur ajoutée apportée au
client entendu au sens large (l’entreprise, l’interlocuteur
concerné et les bénéficiaires éventuels de la prestation).
Par exemple, le responsable de formation du laboratoire
pharmaceutique Durand and Co et des chefs de vente qui
vont suivre une formation au management ;
• une microcible, donc un microsecteur d’activité, une
région, une fonction dans l’entreprise, qui ne doit pas
comporter plus de 40 à 50 entreprises ou interlocuteurs.
Ce point est un facteur anxiogène pour les postulants. «
Comment vais-je gagner ma vie si mon marché cible est
aussi restreint ? », se demandent-ils quand nous leur
martelons ce principe. Or plus elle est petite, plus le
business sera grand. Chaque microcible doit avoir le
sentiment qu’elle est exclusive, même si le consultant peut
avoir des clients de différents secteurs, à condition que ce
soit dans une spécialité unique. Une expertise bien
formulée est perçue comme incontournable par la
microcible à qui elle s’adresse ;
• éventuellement un moment du cycle de vie de l’entreprise
où le besoin d’expertise est le plus prégnant : croissance à
l’international, crise, démarrage d’une réflexion sur un
sujet, maintenance d’une solution déjà en place. Le
spécialiste des sociétés en redressement n’est
probablement pas le même que l’expert des sociétés en
pleine croissance à l’international, en tout cas aux yeux du
client qui s’identifie mal quand il est en crise à une société
qui est en pleine euphorie. La compétence généraliste chez
un indépendant n’attire personne, sauf lui-même qui est
convaincu de tout savoir résoudre, hormis
l’incompréhension des prospects qui ne veulent pas faire
appel à lui.
Qui ne s’est prétendu conseil expert en ressources
humaines, en recrutement, en finance, en marketing
stratégique ? Un professionnel consultant, à la différence
d’un grand cabinet qui dispose d’équipes de consultants
professionnels, ne peut définir son expertise de façon aussi
large sous peine de perdre sa crédibilité.
Il se doit d’être très restrictif dans sa définition, quitte à en
avoir cinq ou six différentes, en fonction du secteur ou pour
une microfonction d’un domaine fonctionnel. Pour le
domaine des ressources humaines, il se présentera par
exemple comme le spécialiste des 35 heures dans la
restauration collective, ou de l’aménagement des horaires de
travail dans le secteur des chaînes de restauration publique,
ou comme spécialiste du recrutement de jeunes cadres à
haut potentiel dans le secteur du bâtiment industriel. Pour la
finance, ce serait le spécialiste de la gestion de trésorerie
dans le commerce du détail de l’habillement. En marketing,
ce pourrait être le spécialiste de la gestion du portefeuille de
marques dans les produits frais de grande consommation à
forte innovation.
Ce type de formulation facilite la présentation
téléphonique et le franchissement du barrage téléphonique.
Il aide l’interlocuteur prospect à immédiatement repérer le
domaine d’intervention et son adéquation avec ses
préoccupations proches ou à venir, ce qui représente un gain
de temps de part et d’autre pour fixer une date prévisionnelle
de rencontre. Surtout, l’interlocuteur pourra classer le
consultant de façon précise dans sa base de données de
fournisseurs et le retrouver ou le recommander à des
confrères en cas de besoin.
Définir votre expertise : ce qu’il faut faire ou

ne pas faire et ce dont il faut se défaire
Définir votre expertise : ce qu’il ne faut pas faire
Définir une expertise, c’est concevoir une offre en se posant
la question : que pourraient-ils m’acheter ? (Sous-entendu :
ces clients potentiels que j’ai identifiés et qui constituent ma
microcible.) Et non pas : que pourrais-je leur vendre ? Ou
encore : qu’aimerais-je le mieux faire ?
La première proposition part de « ils » (les clients) et oblige
à définir un contexte et des personnes que l’on peut nommer.
Elle ne part pas de soi, de ses désirs que l’on projetterait sur
un concept de « marché » qui servirait d’écran et n’offrirait
aucune résistance à des spéculations peu réalistes.
L’exercice ne s’apparente pas à la conception d’une
plaquette façon cabinet de conseil, en vue de gagner une
notoriété qui toucherait tout ce qui peut l’être – le plus large
étant le mieux. Il consiste, au contraire, à développer une
proposition « intentionnelle » qui ne convaincra qu’un
nombre volontairement restreint de personnes qui ne
manqueront pas de se reconnaître grâce à la pertinence de la
proposition.
L’objectif est de se faire recommander comme étant le
porteur d’une solution attendue répondant à une question
réelle partagée par la microcible (dont les acteurs ont
conscience), actuelle et solvable.
Cette recommandation est le meilleur mode d’action pour
convaincre des clients potentiels et les mettre en situation
d’être rapidement demandeurs…
L’offre née de l’expertise est le fer de lance d’une stratégie
destinée à conquérir quelques clients (cinq à sept). On
comprendra qu’elle ne s’adresse pas à un marché dans son
ensemble. Elle est le meilleur prétexte que l’on puisse trouver
pour un premier rendez-vous. Dès lors que le rendez-vous est
obtenu, le rôle de l’offre s’arrête là et le consultant doit se
centrer sur la demande qui sera découverte par une écoute
attentive et une capacité à questionner bien aiguisée.
De quoi faut-il se défaire pour concevoir une bonne

expertise ?
• Primo, de l’idée qu’il s’agit d’exprimer ce qu’on a envie de
faire. Tant mieux s’il y a correspondance entre expertise et
projet, mais ce n’est pas l’objet sur lequel on doit se
focaliser en premier pour parvenir à définir une expertise
efficace. À la rigueur, entre trois expertises, on peut choisir
celle qui plaît le mieux, mais on ne recherche pas a priori
ce qui pourrait plaire le plus. Seul compte ce que la
microcible pourrait acheter dans tout ce que vous pourriez
réaliser. Est-ce pour autant un exercice de frustration ?
Certainement pas. C’est une application précise visant à
obtenir rapidement une mission de prestataire.
• Secundo, d’une conception trop lâche du temps. Une fois
votre expertise approchée, la mise en forme et l’édition de
votre premier document ne doivent pas prendre plus de 48
heures. Un excès de temps dans la conception de ces outils
peut révéler un manque d’assurance, de réflexion, une
tendance à vouloir différer l’action, une difficulté à suivre
la décision que l’on a prise. Le temps est un facteur central.
Il va jouer sur plusieurs plans, et il faut y être très attentif.
• Tertio, d’une offre généraliste ou roman-fleuve. Votre
expertise est concrète, précise, elle ne définit pas une
prestation longue et chère. Votre client ne vous connaît
pas. La première affaire est une prise de contact, elle
démontre votre efficacité, c’est aussi un rite de passage :
elle permet de vérifier que le climat relationnel que vous
êtes capable de créer est ressenti comme positif. Personne
ne prendra le risque de vous acheter une prestation qui
doit s’étaler sur un temps trop long et mobiliser un budget
important pour une première affaire.
En pratique
Lors de la rédaction de la proposition, souvenez-vous de cette règle :
vous devez gérer le risque du client lors de la première proposition. Si
la problématique qui vous a été confiée est large, définissez des étapes
et contentezvous de chiffrer seulement les premières. Les suivantes
seront mieux définies et leur coût mieux appréhendé une fois cette
première partie réalisée.
Grille de construction pour la fiche expertise

Nous recommandons d’utiliser une fiche pour rédiger votre
expertise. Attention, la rédaction de plus de 6 ou 8 fiches
expertise par microcible démontre une dilution de votre offre
et amoindrit donc votre impact. Il est possible de rédiger
plusieurs expertises pour une microcible ou une expertise
pour plusieurs microcibles à partir du modèle suivant.
Les questions clés de votre expertise

Quelle est votre Un secteur d’activité, un territoire
microcible : à qui est géographique, une fonction, une taille
destinée cette d’entreprise en décrivant aussi les bénéficiaires
prestation ? de votre prestation.
Quel est l’objet de Décrire le service apporté en termes de

votre expertise : de réponse à un besoin identifié réel et reconnu
quoi s’agit-il ? par la microcible.
Décrire le moment propice où l’on fait appel à
À quel moment ce cette expertise : nouvelle loi, restructuration,
besoin s’exprime-t-il croissance internationale, fusion-acquisition.
chez la microcible ?
Éviter les mots trop absolus, comme «

optimiser ». Le conseil se fait en coproduction
Quel est le bénéfice
avec un interlocuteur et son organisation. La
pour le client :
promesse doit rester modeste.
pourquoi ce service
est-il intéressant ?
Décrire les bénéfices pour ceux à qui
Quel est le bénéfice pour s’adressent votre prestation :
les bénéficiaires au sein développement des compétences, outils
de l’entreprise ? facilitant le travail…
Qui sont les Il s’agit d’une activité, limitée à des

prescripteurs que vous prescripteurs internes à l’entreprise, syndicats,
connaissez ? CCI, experts-comptables, membres de votre
réseau, anciens clients, fournisseurs ou
employeurs.
Exemples de fiches expertise à partir d’un CV
CV
Jean-Marc Durand
45 ans
Domicilié à Marseille (Bouches-du-
Rhône) Téléphone mobile : Adresse e-
mail :
Expert dans la vente de services à haute valeur ajoutée auprès des grands
comptes dans le cadre de relations B2B
Compétences particulières
Expérience internationale forte
Vente de services de haut niveau sur mesure et impliquant la coordination
d’équipes pluridisciplinaires
Maîtrise de l’ingénierie, l’encadrement, le commercial de haut niveau, le
business development en B2B, impliquant travail d’équipe et dynamisme
Capacité à gérer des situations complexes impliquant responsabilité et
risque
Parcours professionnel
Depuis novembre 2003 : consultant autonome en accompagnement des
grands comptes, dans la mise en place d’une gestion à haute valeur ajoutée
de leurs utilités dans une optique développement durable ;
accompagnement des sociétés de services dans la mise en place d’une
politique grands comptes dans le cadre de relations B2B
Entre janvier 2000 et octobre 2003 : groupe Suez, leader mondial dans les
services liés à l’énergie, l’eau, les déchets : strategic markets vice-president en
sidérurgie, métallurgie, micro-électronique, agroalimentaire ; strategic
accounts vice-president de Usinor et ST Microelectronic puis de Unilever et
Danone
Missions
Développer les positions commerciales de Suez auprès des grands comptes
industriels en assurant, d’une part, la coordination commerciale avec les
différentes sociétés du groupe Suez, et, d’autre part, le suivi des relations avec
les groupes industriels clients
Mettre en œuvre une politique multiservice dans le cadre de projets
d’externalisation des utilités industrielles
Résultats
De nombreux projets initiés et pilotés (ST Crolles, Coca-Cola, Nestlé, Yoplait)
Signature d’un partenariat exclusif et mondial avec Danone en externalisation
des utilités secondaires et du traitement des eaux (CA : 6 M€ par an sur 5 ans et
20 usines)
Mise en place d’une relation forte avec NPI Bestfoods France (Unilever) sur des
projets d’externalisation mono- et multiservices ; réussite dans de nombreux
projets du type gagnant-gagnant à valeur ajoutée et axes de progrès
économiques (7 projets gagnés de 200000 à 2 M€ par an) De janvier 1983 à
décembre 1999 : Société Degremont, leader mondial dans le traitement des
eaux
1983 : ingénieur d’affaires France et export : nombreuses réalisations de
stations d’épuration
€
1985 : ingénieur d’affaires exceptionnelles (projets de plus de 10 M ) : livraison
clés en main des 3 stations d’épuration pour la Ville de Lisbonne en partenariat
avec Vivendi et les 4 plus grosses entreprises de génie civil du Portugal 1990 :
directeur d’exploitation des stations d’épuration de la Ville de Lisbonne (20 M€
de CA annuel, 85 employés)
1993 : directeur régional pour le sud-est de la France, nombreux contrats gagnés
dans les collectivités territoriales et les industries (CA annuel moyen de 16 M€,
25 collaborateurs)
Langues
Anglais courant (lu, écrit, parlé) Portugais (lu
et parlé)
Formation
Ingénieur ESIP, option traitement de l’eau et nuisances industrielles, master
of science in environmental engineering, OSU, États-Unis
Centres d’intérêt
Les relations humaines
La théologie
Le développement durable
Voici deux fiches expertises réalisées par le consultant à partir de ce CV.
Quel est l’objet de prestataire pour des projets de gestion
votre expertise : de complète des utilités du type eau, énergies
quoi s’agit-il ? secondaires, déchets
Assurance d’avoir un cahier des charges qui

couvre l’ensemble des domaines (technique,
Quel est le administratif, financier, contractuel) établi
bénéfice pour le par un professionnel qui a été plus de 20 ans
client : pourquoi ce prestataire de services pour des projets de ce
service est-il type au sein d’un groupe leader mondial.
intéressant ?
Industrie (grands comptes) et collectivités
territoriales qui souhaitent lancer un Appel
d’Offres pour des prestations dans le domaine
Quelle est votre
de la gestion des utilités du type eau, énergies
microcible : à qui
secondaires et déchets.
est destinée cette
Les « anciens » clients industriels, les filiales
prestation ? Quels
de Suez et éventuellement des cabinets
prescripteurs d’ingénieurs conseil.
connaissez-vous ? Quel est le bénéfice pour le client : pour
Fiche expertise n°
Énoncez votre expertise en une phrase : Maîtrise du pilotage de grands
projets de gestion complète des utilités du type eau, énergies
secondaires et déchets dans toutes ses composantes.
Fiche expertise n° 2
Pilotage de grands projets de gestion des utiQuel est

l’objet de lités, du type eau, énergies secondaires et votre
expertise : de déchets, demandant la mise en œuvre de
quoi s’agit-il ?compétences multiples au travers de
circuits relationnels complexes.
1 quoi ce service est-il intéressant ?
Élaboration du
cahier des Quelle est votre microcible : à qui est
charges, analyse destinée cette prestation ?
des offres et aide à Qui sont les prescripteurs que vous
la décision pour le connaissez ?
choix du Bénéficier de l’expérience d’un spécialiste
international dans la conduite ou le contrôle de
tout ou partie de clients/ prestataires.
grands projets
réclamant un Industrie (grands comptes) et collectivités
savoir-faire dans ses territoriales qui sont maîtres d’ouvrage dans
composantes de un rôle de maître d’œuvre ; les sociétés de
management, services prestataires dans un rôle de spécialiste
gestion technique apportant du conseil.
et financière, Les « anciens » clients industriels, les filiales de
achats, animation Suez et éventuellement des cabinets
d’équipes, relations d’ingénieurs conseil.
Énoncez votre expertise en une phrase : Expérience terrain dans la
direction d’exploitation de grosses stations de traitement de l’eau.
La fiche expertise peut être plus commerciale, comme la

suivante.
Exemple de fiche expertise commerciale

L’accompagnement vers une nouvelle carrière
L’accompagnement vers une nouvelle carrière s’adresse aux personnes
qui souhaitent construire un nouveau projet professionnel (recherche
d’emploi, personnels militaires en période de reconversion) et réussir le
changement.
Le choix des accompagnateurs et de la méthodologie mise en œuvre est
essentiel car il va conditionner la réussite de la nouvelle orientation.
L’accompagnement doit pouvoir se prolonger jusqu’à la confirmation de
l’insertion et permettre la construction d’un nouveau réseau relationnel.
Quel accompagnement pour un nouveau départ ?

Notre équipe propose un accompagnement en plusieurs étapes, pour
répondre au plus près à vos besoins. Ces étapes sont conçues comme un
continuum, mais certaines d’entre elles peuvent être suivies séparément en
fonction des demandes spécifiques, et il est possible d’entrer à différents
niveaux dans le processus.
Bilan Accompagne-
Entretien Projet Réalisation professionnel ment vers
d’orientation professionnel du projet
et personnel l’autonomie
Quelques explications sur le parcours proposé

L’entretien d’orientation
Étape initiale, il permet de définir vos besoins et vos attentes, et de vous
présenter la démarche à mettre en œuvre. Il est aussi l’occasion pour vous de
rencontrer le consultant qui vous accompagnera.
Le bilan professionnel et personnel

Première partie d’un bilan de compétences, il vous permet de faire le point sur
votre parcours.
L’élaboration d’un projet professionnel

Cette étape correspond à la deuxième partie d’un bilan de compétences. À
partir des éléments mis au jour lors du bilan, un projet se dessine qui répond à
vos valeurs et à vos motivations. Le plan d’action pour la mise en œuvre de ce
projet est préparé ensemble. Il consiste à poser les bases d’un projet réaliste et
cohérent.
L’accompagnement à la réalisation du projet

Il repose sur des modules de formation et sur un accompagnement
personnalisé. Des formations aux techniques de recherche d’emploi, à la
connaissance de l’entreprise et/ou à la création d’activité vous sont proposées.
Parallèlement, vous rencontrez régulièrement votre référent, qui vous
accompagne dans les recherches et dans la réalisation de votre projet
professionnel.
L’accompagnement vers l’autonomie

Période d’accompagnement pendant le lancement de votre projet, cela
correspond à votre période d’essai en entreprise, ou à la création de votre
activité professionnelle. L’accompagnement se fait sous forme de rendez-vous
réguliers avec votre référent.
Méthododologie
L’accompagnement repose sur un suivi individuel et sur des formations en petits
groupes.
Lors de l’entretien d’orientation, vous rencontrez le consultant référent qui
vous accompagne pendant votre parcours. D’autres conseillers pourront
intervenir au cours de certaines étapes pour vous faire bénéficier de leur
expérience. L’entretien d’orientation, le bilan professionnel et personnel,
l’élaboration du projet, puis l’accompagnement à sa réalisation se font à
l’occasion d’entretiens individuels, avec votre référent. Ces entretiens, d’une
durée variable selon l’étape du processus dans laquelle vous vous trouvez, sont
espacés d’une à deux semaines en moyenne. Entre ces entretiens, le contact
téléphonique est toujours possible avec votre consultant.
Les formations se déroulent en petits groupes. Cet aspect collectif (groupes de
5 ou 6 personnes) vous permet d’enrichir votre approche en bénéficiant de
l’expérience des autres stagiaires. La formation aux entretiens de recrutement
repose sur un entraînement par des mises en situation. Il est intéressant de
connaître le rôle et les ressentis du recruteur pour mieux se positionner en
tant que candidat.
Un engagement et un travail personnel vous seront demandés tout au long
du parcours.
Des documents de travail vous sont fournis pour la réalisation du bilan de
compétences (bilan professionnel et personnel et élaboration du projet).
Dans le cadre de vos recherches d’emploi, des supports de recherche vous
sont également proposés (presse spécialisée, annuaires, Internet…).
Rédiger sa biographie
La biographie doit être rédigée chronologiquement après
l’expertise pour orienter le descriptif de parcours vers
l’expertise et l’offre à promouvoir. Elle sert à se présenter de
façon synthétique et nourrit l’annexe des propositions
commerciales pour rendre tangibles par des faits et des
preuves les savoir-faire de l’expert.
Une biographie doit être intentionnelle et focalisée, à la
différence d’un curriculum vitae qui est exhaustif, descriptif,
chronologique et raconte tout le parcours. Ce dernier met en
exergue vos évolutions et la largesse des compétences
acquises tout au long de votre carrière. Bien sûr, il est adapté
au poste à pourvoir et à l’entreprise qui recrute. Mais il
supporte difficilement des « trous » de carrière, hormis
lorsqu’ils se justifient par des motifs admis par les codes
professionnels comme un congé sans solde ou de maternité…
L’art consiste à occulter du curriculum vitae les périodes
éventuelles d’inactivité et à valoriser la croissance linéaire de
la carrière.
Une biographie n’a pas pour ambition de présenter tout le
parcours du professionnel consultant. Elle vise à démontrer la
cohérence entre expériences et expertises pour une microcible
et en apporter la preuve : formation de base et continue,
maîtrise du domaine d’intervention, maîtrise du secteur
d’activité, de la problématique posée, du cycle de
développement dans lequel se situe l’intervention (croissance,
crise, lancement d’un nouveau projet, maintenance du projet
ou des acquis…).
Aussi, dans une biographie, certaines étapes de la carrière,
trop éloignées de l’expertise et de la microcible, seront
ignorées afin de ne pas en brouiller la lisibilité et d’en
minimiser le pouvoir d’attraction.
Grille de construction pour la biographie

Après une formation de. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indiquer votre
à...................................... formation ainsi que
l’école dans la
X......................................
mesure où cela peut
....................................... avoir un intérêt pour
la microcible.
a contribué à réaliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prénom et nom
....................................... Première expérience
....................................... significative pour la
....................................... microcible en allant
dans le sens de
l’expertise
au sein de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
....................................... Nom de l’entreprise
....................................... ou son importance
dans le secteur, etc.,
si cette notion peut
Puis il (elle) s’est spécialisé(e) dans. . . . . . . . . . . . vous conforter vis-
....................................... àvis de la microcible.
.......................................
Resserrer le discours
....................................... en mentionnant une
....................................... position
professionnelle
C’est pourquoi, aujourd’hui, X apporte son proche de
expertise de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l’expertise et expri-
mée comme un
.... ....................................
aboutissement de
... votre expérience.
.......................................
....................................... Citer l’expertise
....................................... Citer la microcible
auprès des. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.......................................
.......................................
Vous devez définir plusieurs biographies : une par expertise
et par microcible. La biographie est « intentionnelle », et donc
personnalisée à chaque problématique requérant une
expertise ciblée dans un microsecteur d’activités, et non «
extensionnelle », c’est-à-dire s’adressant à tout le monde.
Exemple de biographie n° 1
Après une formation d’ingénieur en traitement de l’eau et nuisances
industrielles à l’ESIP de Poitiers et un master of sciences à Oregon State
University aux États-Unis, Jean-Marc Durand, au sein de la société
Degremont, filiale de Suez, a gagné de multiples appels d’offres dans le
domaine du traitement de l’eau et a piloté quelques opérations clés en main
d’envergure telles que la construction des stations d’épuration de la Ville de
Lisbonne ou la mise en place de process de pointe chez des grands comptes
industriels.
Ces expériences réussies lui ont permis de connaître puis de maîtriser
l’ensemble des clauses constituant des cahiers des charges complexes.
Par la suite, au sein de la holding Suez, il a étendu son champ d’action en
pilotant des opérations, non seulement de traitement d’eau, mais également
de gestion des énergies secondaires et de gestion des déchets.
Cela lui a permis de bien se familiariser avec des cahiers des charges propres
à ces types d’activités.
C’est pourquoi, aujourd’hui, Jean-Marc Durand souhaite apporter son
expertise dans l’élaboration de cahiers des charges, l’analyse des offres et
l’aide à la décision dans le choix du prestataire pour tout projet de gestion
des utilités du type eau, énergies secondaires et déchets auprès des grands
comptes industriels et des collectivités locales qui souhaiteraient lancer un
appel d’offres pour des prestations dans ces domaines d’activité.
Après une formation d’ingénieur en traitement de l’eau et nuisances
industrielles à l’ESIP de Poitiers et un master of sciences à Oregon State
University, aux États-Unis, Jean-Marc Durand, au sein de la société
Degremont, filiale de Suez, a gagné de multiples appels d’offres dans le
domaine du traitement de l’eau et a piloté quelques opérations clés en main
d’envergure telle que la construction des stations d’épuration de la Ville de
Lisbonne ou la mise en place de process de pointe chez des grands comptes
industriels.
Ces expériences réussies lui ont permis de démontrer sa capacité à mettre
en œuvre des compétences multiples au travers de circuits relationnels
complexes dans le souci d’atteindre, voire de dépasser, les objectifs
contractuels. Par la suite, au sein de la holding Suez, il a étendu son champ
d’action en pilotant des opérations non seulement de traitement d’eau, mais
également de gestion des énergies secondaires et de gestion des déchets.
C’est pourquoi, aujourd’hui, Jean-Marc Durand souhaite apporter son
expertise dans la maîtrise d’œuvre de tout ou partie de grands projets de
gestion des utilités du type eau, énergies secondaires et déchets auprès des
grands comptes industriels et des collectivités locales qui souhaiteraient
avoir, à leur côté, un professionnel expérimenté.
Voici un autre exemple de biographie dans un domaine

d’expertise.
Après une formation de hautes études de commerce à l’EM Lyon, Arielle B a
contribué à réaliser les messages d’offres cosmétiques et les actions de
fidélisation des clients actifs de la marque Jacques Sinel, filiale du groupe
Camers. Puis elle s’est spécialisée dans la réalisation de catalogues de
produits cosmétiques et la mise en place d’opérations de fidélisation et
d’acquisitions de clients auprès d’une cible de femmes de 30 à 60 ans.
C’est pourquoi, aujourd’hui, Arielle B apporte son expertise de montage

d’offres et de mise en place de campagnes de marketing direct destinées
aux consommateurs de produits santé/beauté.
Votre expertise et votre biographie étant maintenant

formalisées, nous vous conseillons de les tester auprès de
personnes « sosies » en termes de profil, de votre microcible,
pour mesurer ce qu’elles en comprennent et ce qu’elles
achèteraient comme prestation au vu de ces deux outils.
Ce test vous aidera, à travers les questions qui vous seront
posées, à peaufiner votre présentation. Vous pourrez alors
vous lancer dans la conception et la rédaction de votre offre.
Rédiger l’offre de produits/services

Lorsqu’on réfléchit à la conception d’une offre, de nombreuses
questions se posent et notamment : qu’est-ce qu’un produit ?
Pour y répondre et emprunter une méthode opérationnelle, il
convient tout d’abord de se mettre d’accord sur un langage
commun.
Les clients formulent des demandes auprès des consultants.
Ces demandes sont souvent très partielles et répondent à des
préoccupations à court terme (c’est même l’essentiel des
demandes formulées auprès de consultants individuels). C’est
ce qui fait dire à certaines écoles formant des consultants : « Il
faut répondre au besoin et non à la demande. » Or, s’il y a un
conseil à donner, c’est de répondre à la demande, mais dans
l’optique du besoin. Pour ce faire, le consultant met la
demande en perspective en tenant compte d’un processus
organisationnel propre à satisfaire le besoin. Ce qui veut dire
qu’il tient compte, dans sa proposition, de l’existence
d’opérations aval et amont à son intervention pour que celle-
ci s’inscrive dans une chaîne opérationnelle. La notion de
processus est importante : à chaque besoin particulier
l’entreprise fait correspondre un processus de résolution. Ce
processus est organisé et fait intervenir différentes
techniques, différents acteurs, des opérations de préparation,
d’exécution, de contrôle. C’est le cadre quotidien du
prestataire.
Une offre de conseil cherchera à satisfaire un besoin précis,
identifié au sein d’une cible restreinte. L’offre de conseil
déroulera donc un processus de résolution qui tiendra compte
de séquences logiques successives ou simultanées. Ces
séquences ne sont pas toutes nécessairement couvertes par
l’intervenant. Certaines ne peuvent l’être que par les salariés
et les cadres de l’entreprise. Le processus décrit fera donc
apparaître des séquences pour lesquelles l’intervention du
consultant sera plus ou moins pertinente. Les séquences où
l’intervention apparaîtra comme particulièrement pertinente
sont celles qui sont stratégiques pour le client ou pour le
consultant.
Exemple
Un consultant définit son expertise comme suit : « Spécialiste de la mise
en place de systèmes d’information interactifs destinés aux forces de
vente commercialisant des produits industriels destinés à la
construction. »1
Le besoin auquel répond cette offre se décline au travers du processus
suivant (tableau ci-dessous).
1
Importance
d’une
Processus de expertise
résolution externe pour Offre du
Commentaires
correspondant l’entreprise et consultant
au besoin niveau de
pertinence
pour l’offre
1 Circonscrire *** Méthodologie

Analyse du l’ensemble des A appropriée,
besoin paramètres de regard
la demande extérieur
critique
2 Écrire les ** Esprit

Cahier des conditions B pédagogique et
charges indispensables à de synthèse
la réussite du Capacité
projet rédactionnelle
3 Mettre en ** Au plus,
Choix adéquation les C assistance à
techniques : choix maîtrise
architecture techniques d’ouvrage et
réseau, matériel avec le cahier méthodologie
et logiciel des charges de sélection
1 . Même si cette définition vous paraît trop précise et détaillée, sachez

qu’elle est largement suffisante pour faire vivre un consultant et que sa
précision ne peut que servir à le rendre crédible visà-vis de la cible.
des
fournisseurs
**
4 Paramétrer le Au plus,
C
Formation d’un logiciel et assistance dans
administrateur maintenir la la sélection de
de données base de la personne
données à jour appropriée
5 Faire que *** Stratégie,

Mise en place chaque A séminaire de
dans la force de vendeur se formation et
vente serve au suivi
quotidien de
l’application
6 Inclure le ** Au plus,
Boucle de processus dans C assistance à la
progrès la mise en place
démarche qua-
d’indicateurs
lité de
pertinents
l’entreprise
Processus de résolution d’un besoin présenté en vue de
construire une offre
*, **, *** : importance pour l’entreprise ; A, B, C : niveaux de pertinence pour

l’offre, A étant le plus pertinent et C le moins pertinent.
Cette grille d’analyse du processus montre que le consultant
n’interviendra pas nécessairement à tous les niveaux du
processus. Son offre et son positionnement par rapport au
client varieront en fonction de la pertinence de la valeur
ajoutée qu’il doit apporter.
Dans un premier temps, nous constatons que le consultant
à l’origine de cette offre est bien un expert car il présente un
savoir-faire dans un domaine pointu et dans un contexte
professionnel précis. Par ailleurs, son expertise porte sur les
deux étapes du processus considérées comme essentielles
pour l’entreprise : l’analyse du besoin (étape 1) et la mise en
place dans la force de vente (étape 5). Ces deux étapes seront
considérées comme les deux points essentiels de l’offre
puisqu’elles représentent les étapes stratégiques dans
l’atteinte de l’objectif du client.
En effet, une mauvaise analyse conduirait probablement à
de mauvais investissements et à un rejet par la force de vente.
De même, une stratégie inappropriée dans la phase de mise en
place auprès des vendeurs favoriserait le rejet a priori de la
solution.
L’étape 2, la rédaction du cahier des charges gagnera à être
confiée au consultant, mais sa rédaction peut se faire en
interne. Pour les étapes qui ne relèvent pas de l’essentiel de
l’expertise, le consultant peut être moins impliqué, se
contentant d’une assistance à maîtrise d’ouvrage. Pour celles
dites « stratégiques », il sera fortement impliqué : il proposera
une maîtrise par souci d’économie, mais aussi pour laisser
l’organisation jouer son rôle. De plus, dans le cas présent, se
pose un problème de déontologie. En effet dans l’étape 3 qui
recouvre les choix techniques et qui implique le fournisseur de
logiciel, il serait mal venu que le consultant soit juge et partie :
qu’il fasse les préconisations tout en choisissant le fournisseur.
Peut-on penser que dans ce cas il resterait capable
d’objectivité ?
Revenons à la notion de produit ; la grille d’analyse nous aide
à mieux préciser les concepts. Le besoin de l’entreprise est
décrit par un processus organisationnel propre à le satisfaire.
Le consultant peut proposer, face à ce besoin, une offre. Il
mettra en avant les apports essentiels dont il est capable, qui
attestent de son expertise et qui justifient pleinement
l’intervention extérieure.
La demande qui émanera de l’entreprise peut porter sur
l’intégralité du processus, ce qui est rare, ou sur une des étapes
pour laquelle elle n’aura pas en interne les compétences
suffisantes ou le temps requis.
Imaginons que l’entreprise souhaite faire sous-traiter le
cahier des charges. Un consultant débutant pourrait juger la
demande futile au regard du processus. Pourtant ce genre de
demande constitue le quotidien des professionnels du conseil.
Dans ce cas, la tentation est de « répondre au besoin » et de
faire une proposition qui englobe l’essentiel du processus. Or
le consultant aguerri proposera une réponse strictement
limitée à la demande mais dans l’optique de la satisfaction du
besoin, c’est-à-dire qui tienne compte de la place de cette
demande au sein du processus. Il commencera donc sa
proposition par la prise en compte de l’analyse du besoin :
l’analyse réalisée doit permettre une rédaction efficace du
cahier des charges. Il profitera de cette proposition pour
mettre en avant l’étape stratégique 5 de sa proposition, « la
mise en place dans la force de vente », son importance pour
réussir l’opération et son expertise dans le domaine.
La demande ne recouvre donc pas le besoin. De même, le
client qui se limite à ce niveau n’est pas nécessairement
ignorant de la totalité du processus. La meilleure position à
adopter pour un consultant est celle qui consiste à penser que
son client est parfaitement conscient de ses choix et que c’est
à lui d’en découvrir la logique.
Dans le cas présenté, le consultant choisira de « packager »
les étapes 1 et 5 de son intervention pour les présenter comme
des produits. Dans un premier temps, il présente son expertise
et son domaine d’intervention, sous forme d’offre, au sein
d’un document de synthèse. Puis il y insère deux fiches produit
: analyse du besoin et mise en place dans la force de vente.
Packager signifie ici présenter distinctement chacun des
produits pour les promouvoir de façon indépendante, même
s’ils font partie intégrante de l’offre et sont étroitement liés.
Cela mettra chaque produit en valeur et renforcera l’impact de
la recommandation d’intervention. D’autant que, dans ce cas
précis, les compétences requises de la part du consultant pour
chaque produit sont différentes, et font appel à différentes
typologies de consultants. De nombreux consultants en
technologie peuvent prétendre à l’analyse des besoins. Pour la
mise en place dans les forces de vente, ce peut être des
instituts de formation pouvant arguer de leurs compétences
pédagogiques, ou des consultants en efficacité commerciale
pouvant miser sur leur connaissance de la population
commerciale et du terrain.
Chaque fiche se découpera en quatre rubriques, au minimum
:
• le contexte de l’étape (place dans le processus, lien amont
etaval) ;
• l’objet ;
• la méthodologie appliquée ;
• les livrables (comment la prestation est-elle
matérialisée).Parfois, en complément, sont indiqués les
délais requis, les outils utilisés en appui des méthodologies.
Les bénéfices et les références spécifiques devront
compléter ces fiches. Ils seront choisis en fonction du cas
client.
Le produit est désormais présentable. Il permet au client de
choisir de faire intervenir le consultant pour ce qu’il sait le
mieux faire tout en étant susceptible de lui apporter le plus
grand bénéfice.
Cette présentation est importante car, lors d’une première
affaire, il est rare qu’un client confie à un prestataire une
intervention couvrant un processus complet et long. Il
cherchera avant tout à réduire le risque et à optimiser le gain
pour l’entreprise. La fiche descriptive du produit lui en donne
les moyens.
***
En synthèse, ne sous-estimez pas le temps passé à définir

votre positionnement, votre expertise, votre biographie et
votre offre. Ce travail requiert au minimum une centaine
d’heures espacées dans le temps. Et dès que vous les aurez
finalisés, vous vous apercevrez que des ajustements
permanents sont nécessaires au vu de la demande du marché,
de la concurrence en place et surtout des réactions de vos
interlocuteurs.
Chapitre 5
Préparer ses
outils et son
plan de charge
C
onstruire une plaquette en ayant sauté l’étape de la
définition de son positionnement et la formalisation
de son expertise, de sa biographie et de son offre
s’avère peu efficace, voire totalement inopérant.
Pourtant, la majorité des consultants que nous rencontrons
appréhendent la démarche en s’attelant en priorité à quatre
éléments-clés pour eux :
• une plaquette de présentation luxueuse ;
• un site Internet ;
• un mailing en nombre auprès de tous les membres de
leurréseau ;
• un business plan ou un plan de charge.
Ils occultent le travail préparatoire de clarification. Il est
vrai qu’en rédigeant leur plaquette, ils vont probablement
être contraints de penser à leur expertise et leur offre. Mais
ils risquent aussi de se disperser et diluer leur savoir-faire
pour ressembler à toutes les sociétés de conseil dont ils
auront eu soin de se procurer les outils de communication
institutionnelle.
Préparer ses outils et son plan de charge 119
Notre parti pris va à l’encontre de cette démarche et nous
allons l’expliciter au travers de l’analyse critique de ces quatre
éléments pour un consultant en phase de lancement de son
activité.
La plaquette
La plaquette va stimuler la créativité, demander un effort
certain de rédaction, s’inspirer le plus souvent de celles des
cabinets réputés qui disposent souvent d’équipes et
d’expériences qui légitiment une approche « extensive » et
très large de leur offre, mais aussi des références
prestigieuses à mettre en avant sur des dossiers où plusieurs
consultants du cabinet auront travaillé. En effet, une fois
imprimée, et compte tenu des frais importants de
conception, il faut lui assurer une certaine pérennité et
pouvoir répondre aux attentes d’une cible la plus large
possible dans le cœur de métier du cabinet. Pour un
professionnel autonome, le risque est donc de construire une
plaquette « attrape tout », qu’il va imprimer en nombre pour
rentabiliser, sur une période longue, ses investissements
financiers et en temps de conception. De notre point de vue,
graver dans le marbre son offre, via une plaquette, dans une
phase de démarrage d’activité est trop risqué et trop coûteux
pour plusieurs motifs : risques de mal cibler son offre, d’être
trop généraliste, de s’éloigner de son cœur d’expertise, et
surtout manque de références sur des projets significatifs,
peu de ressources en consultant à mettre en avant.
En pratique : Formaliser son offre
• Restez authentique.
• Ne vous laissez pas séduire par les plaquettes de vos confrères
car la dérive est rapide. Séduit par de telles présentations, vous risquez
de vous disperser.
• Focalisez-vous sur vos forces, limitées certes, mais très centrées
sur une niche sur laquelle vous êtes unique. Une expertise, nous l’avons
vu au chapitre 4, pour être « débanalisée », doit s’adresser à une micro-
cible de quarante personnes maximum.
• Restreignez votre offre. C’est ce qu’attendent vos clients. Et leurs
exigences ne justifient en rien une plaquette institutionnelle.
• Libérez-vous de la norme « institutionnelle » d’un format quatre
pages ; celui-ci est prôné pour des questions de tenue et d’image de
l’entreprise de conseil.
• Commencez par rédiger votre expertise, votre biographie et
votre offre de produits/services au format Word ou PowerPoint. Une
fois vos outils rodés en prospection et suite à des missions, vous aurez
stabilisé votre offre. Vous pourrez alors utilement assouvir votre quête
d’outils prestigieux, qui vous sécuriseront en redorant votre image et
donc en valorisant votre statut à vos yeux.
• Rassurez vos clients en privilégiant le fond, tout en soignant la
forme. Ceux-ci privilégient le fond : une bonne écoute, un compte
rendu de visite clair et structuré, une présentation sobre et rapide qui
démontre votre connaissance du secteur et du domaine de
compétences, une note de recommandation solide et étayée de votre
biographie, vos fiches « produits » décrivant votre démarche et vos
méthodologies d’intervention… Ils n’attendent pas de signes extérieurs
purement formels de la part d’un professionnel.
• Structurez et personnalisez votre support de présentation par

rapport à la fonction, l’entreprise, la problématique et au secteur
d’activité de votre client. Ceci démontre votre expertise.
En pratique
Pour autant, votre support de présentation doit apparaître clair, bien
structuré, à votre interlocuteur ; mais surtout personnalisé et en
adéquation à la fonction, à son entreprise, son secteur d’activité. Il doit
aussi habilement asseoir votre expertise dans le domaine ou la
problématique présupposée de votre prospect/client.
Le site Internet
Il en va de même que pour la plaquette, la tentation est
identique : consulter les sites concurrents, se connecter sur
Google pour rechercher tout ce qui se dit et se fait sur le sujet
avec les sites associés. Certains sont tenaces, analysent
toutes ces sources, l’esthétique et l’ergonomie des sites, leur
interactivité, les systèmes de référencement et prennent
toutes les bonnes idées pour réaliser le cahier des souhaits de
leur propre site.
D’autres se découragent devant la complexité des
dimensions à prendre en compte et l’hétérogénéité de ce
qu’ils ont découvert sur le Net.
Les plus pragmatiques admettent que les efforts requis
pour la conception, la tenue de la promesse faite dans le site
et la maintenance sont démesurés par rapport à son impact
commercial dans une phase de démarrage.
Sans compter qu’un site, pour être efficace, doit être bien
référencé et animé par des actualités pour stimuler le trafic
récurrent. Cela augmente encore le budget.
Par ailleurs, les clients se connectent rarement sur les sites
Internet pour s’informer sur des inconnus ou repérer un
expert qui serait certes reconnu mais encore méconnu.
Quand les clients font appel à un expert qu’ils ne
connaissent pas encore, c’est sur trois critères majeurs, selon
une étude réalisée par une CCI auprès de 2 000 décideurs en
matière de conseil :
• la recommandation, c’est-à-dire qu’ils ont entendu parler
duconsultant dans leur environnement ;
• l’expertise décrite par le prescripteur éventuel ou
démontrépar le professionnel avant, pendant et/ou dans
le suivi de l’entretien par le compte rendu, la note
d’orientation, la proposition ;
• l’écoute et la compréhension de la problématique
associée.
Ces trois critères, sur lesquels nous reviendrons dans le
chapitre 6, militent en faveur du soin à apporter en priorité à
la rédaction de votre expertise, de votre biographie et de
votre offre, ou de tout autre outil ciblé confirmant et
tangibilisant vos savoirfaire uniques et pointus de consultant.
En revanche, si vous êtes déjà connu comme expert, si vous
publiez des articles, si vous intervenez dans des conférences
et que votre nom est googlisé, alors, oui, un lien avec votre
site peut être un atout.
En pratique
Privilégiez un discours pointu et focalisé sur quelques expertises et
cibles à un discours généraliste. Aujourd’hui, une bonne alternative
peut être la création d’un blog, souple et interactif, et moins onéreux
à maintenir.
Blogs et autres plates-formes

Avec ses fenêtres successives (frames) ou inséré dans un
modèle (générateur de site), le site Internet classique a vécu.
Un expert s’exprime, crée une communauté virtuelle
d’échanges, est repéré par les moteurs de recherche sur
plusieurs sujets à partir de plusieurs mots-clés.
Mieux que le site Internet traditionnel, le blog permet de
s’exprimer directement et de façon continue. La blogosphère
n’est plus à découvrir, elle fait partie de notre vie. Chaque
matin, les ondes se font l’écho de telle ou telle nouvelle
glanée dans les derniers blogs à la mode. Pourtant, ce n’est
pas pour être à la mode qu’il vaut mieux créer son blog qu’un
site Internet classique. En effet, le premier atout du blog est
qu’il vit : les textes sont actualisés et des réponses ou des
témoignages viennent apporter arguments, nuances et,
quelquefois, la contradiction. On y reporte des réflexions, des
articles de fond, des billets d’humeur et des informations
factuelles. Le propos est crédible et plus complet.
Le blog est cohérent avec l’idée d’expertise. Avec le blog,
vous ne faites pas seulement la pub de votre expertise, vous
la démontrez. Avec un tel support, vous devez devenir l’une
des trois premières références dans votre domaine. On doit
vous rechercher, vous lire, mais aussi vous trouver…
Cet ouvrage n’ayant pas vocation à être un support
technique, nous ne donnerons pas ici de recette pour créer
son blog. La littérature abonde sur le sujet, tout comme
quantité de sites bien faits. Mais on peut néanmoins dire
quelques mots de l’intérêt du blog pour se rendre visible.
Disons cependant en quoi le blog est supérieur au site pour y
parvenir.
Les technologies utilisées par le Web version 2.0, langage
des blogs, permettent de multiplier les pages et les occasions
de référencement par les moteurs de recherche. En
résumé, si vous avez 15 pages sur un blog, vous avez 15
fois plus de chances d’être reconnu par le moteur de
recherche. De plus, le blog, de par sa fonctionnalité, est
interactif ; de ce fait, chaque fois que l’on va taper le nom
d’un auteur dans un moteur, le blog remonte. Imaginez un
blog avec 40 contributeurs ayant un bon niveau de
notoriété…
En pratique
Pour le blog comme pour les autres développements que vous
envisagerez, soyez cohérent ! Choisissez un blog par expertise et par
microcible : ce n’est pas en vous faisant passer pour universel que vous
multiplierez les contacts, bien au contraire. Qui trop embrasse mal
étreint ; ce ne doit pas être votre cas. On ne peut être le spécialiste de
plusieurs sujets à la fois, et, même s’il est possible d’en dominer quelques-
uns, il est peu probable que cet ensemble puisse intéresser une même
microcible et lui laisser penser que vous pouvez être un prestataire
potentiel. Il est très difficile d’adopter ce point de vue tant chacun est
fier de ce qu’il est et tant il veut le faire savoir à un large public. Là est
pourtant le piège à éviter. Cloisonnez donc vos expertises, ne vous
adressez pas à plusieurs publics à la fois, et mettez en cohérence vos
actions.
Votre blog vous permet de générer un buzz. On parle de vous, de ce qu’on
a lu ; on vient se rassurer ; vos prescripteurs sont tenus en haleine ; vos
clients voient leur choix justifié.
Vous pouvez également faire appel à des outils plus

intégrés pour cumuler site Web, espace collaboratif, blog,
wiki, réseau virtuel… à même de créer, par sujet, des
communautés virtuelles. Vous contrôlez les droits d’entrée et
pouvez utiliser la plateforme pour dialoguer, présenter votre
offre, affirmer votre image ou travailler avec un groupe
d’experts sur un sujet ou une affaire.
Ne redoutez pas la complexité ou le coût de ces outils, ils
sont ergonomiques et souvent accessibles sans bourse délier
pendant une période de tests ou sur un périmètre
d’applications donné. Vu les services rendus, on apprécie leur
simplicité d’utilisation une fois que l’on a assimilé
l’architecture de leurs possibilités (qui ne demande, de
surcroît, aucune connaissance particulière en informatique).
Autre atout de taille, la visibilité accrue auprès des
internautes. On estime le gain de visibilité à un facteur 10,
chaque sujet traité étant repérable par les moteurs de
recherche, constituant autant d’occasions de visites de votre
site et de lecture de votre prose. La fréquentation de votre
site sera ainsi démultipliée, améliorant d’autant son
classement.
Profitez donc de ces possibilités. Elles confirmeront votre
expertise et vous aideront à créer une communauté de
prescripteurs ou, plus directement, de prospects. Passez
outre vos appréhensions et lancez-vous. Vous ne le
regretterez pas.
Le mailing
Un mailing en nombre est, lui aussi, peu pertinent pour
trouver des missions ou vous faire connaître. Il est perçu par
les clients comme antinomique avec la posture d’expertise ou
d’expérience, la nécessaire personnalisation de l’approche et
l’intimité à établir entre vous, consultant, et vos prospects
dès la mise en relation.
Un expert appréhende son client par une démarche
personnalisée démontrant déjà sa maîtrise de la
problématique qu’il a subodorée. Cela est un gage de son
expertise puisqu’il sait anticiper et pressentir le périmètre
dans lequel il pourrait agir.
Si une approche téléphonique s’avère infructueuse, suite à
un barrage de la secrétaire ou parce que le prospect souhaite,
préalablement à une rencontre, avoir un écrit de votre part,
un courrier personnalisé très structuré est incontournable.
Mais il ne correspond en rien aux normes des courriers
commerciaux issus du marketing direct.
En pratique
Ce type de courrier pré-entretien doit démontrer votre intérêt réel et
unique pour cette société et vos points de proximité avec votre
interlocuteur : école, métier, lieu d’habitation… Il faut que votre
interlocuteur, dès sa lecture, ait le sentiment que vous l’avez
sélectionné personnellement, et lui seulement, à l’exclusion des autres
sociétés et des autres interlocuteurs potentiels, parce qu’il est unique
en son genre.
Il doit aussi se retrouver immédiatement dans la

problématique que vous décrivez par rapport à son secteur
d’activité, son entreprise, sa fonction, sa personne.
Vous devrez préalablement définir la valeur ajoutée qu’il a
à vous rencontrer ou à vous introduire auprès d’un
collaborateur, la décrire, et en apporter la preuve en vous
adossant à vos expertises, vos expériences et vos réalisations.
Pour renforcer la proximité, idéalement, vous devrez lui
expliquer les démarches déjà engagées pour vous informer et
pour valider le fait que la problématique sus-énoncée sur
laquelle vous souhaitez agir ou échanger est bien la sienne.
Par exemple : lecture d’une étude, d’un article, d’une analyse
de son site Internet, lecture d’interview de votre client, visite
ou appel mystère dans un point de vente, rencontre de ses
commerciaux sur un salon, connaissance de ses concurrents,
participation à une conférence lors d’un forum… avec une
analyse et une synthèse des enseignements.
Dans la conclusion de votre courrier, vous devez rappeler à
votre interlocuteur la suite attendue, en l’incitant à réagir et
à vous solliciter pour vous donner son avis en retour sur votre
analyse de la situation ou aiguiser son envie de vous voir.
Vous pouvez donc lui proposer de venir lui présenter une
étude, une méthodologie ou un échange entre professionnels
sur un domaine d’expertise qui vous rassemble. Vous devez
également lui rappeler que, sans appel dans les X jours, vous
reprendrez l’initiative du contact.
Ce type de courrier est plus proche d’une note
d’orientation d’un consultant que d’un courrier commercial.
Pourtant, de nombreux consultants persistent à réaliser des
mailings commerciaux en nombre plutôt que ce type de
courrier très personnalisé.
En pratique : Faire un courrier impactant pour votre client
• Investissez en préparation pour mieux cerner l’entreprise, ses

problématiques du moment, sa position sur le marché, la sensibilité
professionnelle de votre interlocuteur.
• Prenez le risque de vous tromper dans l’identification du point

d’impact et du levier sur lesquels agir. Ceci suscite l’intérêt de votre
interlocuteur, et donc le motive à vous ouvrir la porte.
• Osez définir a priori vos domaines d’intervention potentiels

compte tenu de sa problématique.
• Rédigez de façon claire, structurée et attractive.

• Alliez le ton sérieux du conseil à la simplicité et à la sobriété pour
éviter d’être péremptoire.
• Soyez « commercial » pour mettre en exergue vos atouts

d’expert, votre valeur ajoutée potentielle et les bénéfices pour votre
client.
• Ne déléguez pas la rédaction mais, si nécessaire, faites-vous

relire. Ce type de courrier, très personnalisé, souffre difficilement
d’être sous-traité, contrairement à la rédaction finale d’un courrier de
marketing direct.
• Valorisez votre image : la structure, le style, le contenu, la syntaxe, les

illustrations données doivent être en cohérence parfaite avec vous,
consultant, votre personnalité et votre expertise.
• Démontrez votre expertise par la précision des termes : les mots

employés sont ceux du secteur et du domaine de compétences, sans
pour autant être du ressort du jargon professionnel, en restant précis
dans le vocabulaire.
En synthèse, un excellent courrier personnalisé est un

exercice difficile, que seul un expert peut rédiger. En
revanche, c’est une arme redoutable.
Le business plan versus le plan de

charge
Il faut distinguer le business plan du plan de charge. Un
business plan est indispensable à celui qui veut créer son
entreprise, surtout s’il doit investir en matériel, locaux,
personnel, pour prévoir son compte d’exploitation et obtenir
des financements des banques.
En pratique : Organiser son activité
• Concentrez-vous sur la recherche de vos premières missions pour vous

forger des références, puis que les clients vous trouvent pour
engendrer un portefeuille récurrent d’affaires.
• Cherchez des modalités simples pour vous facturer : auto-

entrepreneur, portage, un ami qui a une structure de conseil…
• Formatez vos outils de gestion administrative : convention de

formation, facture émise par une société crédible, contrat
d’intervention…
• Limitez vos investissements. Des outils bureautiques et outils
commerciaux, une définition de votre offre, un téléphone et surtout un
excellent réseau : ces éléments suffisent pour contacter de façon ciblée
un nombre limité de personnes, prendre vos rendez-vous et vous
présenter. • Structurez vos outils de suivi de vos contacts : compte
rendu d’entretien, proposition d’intervention, PowerPoint de
présentation.
• Fixez-vous des objectifs et des ratios d’activité. Le

développement commercial est inlassablement le même. Ces objectifs
sont : un certain nombre d’appels pour obtenir un nombre de rendez-
vous qui déboucheront eux-mêmes sur un nombre de
recommandations ou de propositions d’intervention, sur la
programmation de relances suite à votre premier rendez-vous ou suite
à l’envoi de propositions et, enfin, un certain nombre d’affaires
gagnées ou perdues avec des journées facturées associées.
La première année, vous allez réaliser des interventions

dans votre environnement professionnel familier : secteur
connu, compétence maîtrisée, interlocuteur connu
directement ou indirectement grâce à votre réseau. Les
premiers projets seront probablement de moindre
complexité, avec un niveau de risques perçu comme faible
par le client. En effet, nouveau consultant, même excellent
professionnel, vous n’avez pas encore de références
acquises dans votre activité autonome. Le client, à juste
titre, vous testera d’abord. Les chances d’obtenir une
mission seront accrues si vous bénéficiez d’une
recommandation car les clients choisissent un
professionnel consultant principalement sur
recommandation.
Les trois années suivantes, vous pourrez vous éloigner de
ce centre de gravité et décrocher des interventions soit chez
vos clients actuels ou leurs sosies, dans des domaines
d’expertise connexes mais plus éloignés de votre cœur de
métier, soit chez des clients inconnus ou des secteurs moins
bien maîtrisés, mais dans votre cœur de métier ou dans le
domaine où vous aurez acquis des références.
Après quatre ou cinq ans, vous serez peut-être devenu un
consultant professionnel, apte, comme les grands cabinets, à
réaliser des missions dans des secteurs peu connus sur des
expertises plus généralistes et que vous maîtrisez moins bien.
Les méthodologies que vous aurez développées au fil des
missions et l’expérience vous permettront de raisonner par
analogie et de transposer rapidement vos acquis à des
problématiques variées.
Si le premier critère de choix d’un consultant est la
recommandation, la question est donc de l’obtenir. Ce point
est développé dans la partie 4 de cet ouvrage, consacrée au
travail en réseau. Mais le réseau à lui seul ne suffit pas
toujours pour se lancer. Pour amorcer la pompe et vaincre
l’inertie initiale, il est préférable de compter sur vos propres
forces.
***
Pour conclure sur ce chapitre, nous nous rappelons qu’un

consultant autonome doit rester pragmatique dans le choix
de ses outils commerciaux. La phase de lancement doit
surtout servir à roder le discours et sa traduction écrite.
Mieux vaut des approches commerciales très ciblées, avec
des outils personnalisés comme des courriers et un e-mail, à
une plaquette décrivant une offre large et envoyée en
nombre. De même, se fixer un plan de charge en termes de
rendez-vous à obtenir par mois, devant déboucher sur un
nombre de propositions commerciales, un nombre de
relances puis un nombre de missions, en termes de jours
facturés est largement plus efficace qu’un business plan qui
fait rêver son géniteur et ses proches, mais ne contribue pas
à obtenir la première mission. Nous ne le répéterons jamais
assez :
seul un travail de terrain acharné permet d’amorcer l’activité.

Il faut rencontrer des prospects, des prescripteurs, des
membres de vos futurs réseaux pour réussir dans ce métier.
Désormais, vous êtes prêt pour entamer la phase de
séduction de vos clients et obtenir vos premières missions.
Remporter sa
première
mission 3
Chapitre 6
Séduire ses premiers
prospects pour être
consulté
A
rmé de vos outils de présentation, vous n’avez plus
qu’à vous lancer. Certains d’entre vous vont miser
en priorité sur la recherche de missions en sous-
traitance en démarchant des cabinets de conseil
déjà bien installés dans leur secteur d’activité et leur
domaine de compétences. D’autres vont se focaliser sur la
formation. Une dernière catégorie de consultants va choisir
le « grand saut » en allant directement voir les entreprises
qui font partie de leur microcible. Quelle que soit l’option
retenue, le ciblage est un facteur-clé de succès pour séduire
vos prospects et gagner votre première mission.
136Remporter sa première mission
Cibler des cabinets conseil pour

assurer des missions de sous-
traitance
Pour les consultants ayant travaillé précédemment chez des
prestataires, la tendance est de s’adresser aux concurrents de
leur ancien employeur, même quand le marché est saturé.
Par exemple, quand de nombreuses SSII en crise ont licencié,
leurs collaborateurs ainsi remis sur le marché de l’emploi
s’évertuaient à y postuler pour trouver des missions en
attendant le retour au plein-emploi du secteur. Bien sûr, ils
n’ont rien trouvé car la pénurie était latente dans tout le
secteur.
Aujourd’hui, le secteur est en plein boom ; mais ceux qui
n’ont pas su maintenir, dans l’intervalle, leurs compétences
techniques ou méthodologiques auront du mal à se placer
face à tous ceux qui auront persévéré ou aux personnes
pleines d’appétence pour apprendre.
En pratique : Pour cibler des prestataires pouvant vous sous-traiter

des missions
• Interrogez-vous sur les métiers qui ont le vent en poupe et qui

pourrait avoir besoin de vos compétences.
• Sortez du cadre et soyez curieux.

• Soyez créatif dans le ciblage de vos sociétés dans lesquels assurer
de la sous-traitance en recherchant les métiers ou secteurs d’activité
en croissance avec des besoins dans votre champ d’expertise.
Séduire ses premiers prospects pour être consulté 137
Exemple
Une consultante spécialisée dans des projets de conduite du
changement dans une SSII, après s’être escrimée à cibler d’autres SSII
suite à son licenciement, est venue nous rencontrer lors d’un séminaire
pour nous expliquer ses déboires. À cette époque, les agences de
marketing opérationnel avaient le vent en poupe. Y naissaient des
départements spécialisés dans la technologie pour mettre en place des
infrastructures accompagnant les programmes de fidélisation et le
changement des comportements des collaborateurs pour les relayer.
Cette consultante, sur nos conseils, a proposé ses services à ces
agences qui furent ravies de capitaliser sur son expérience et ses
références acquises en SSII pour rassurer leurs clients, remporter et
produire l’affaire dans les meilleures conditions.
Des avantages incontestables…

La sous-traitance favorise le rodage au métier sans prendre
de risque, grâce à l’appui des consultants du cabinet qui vont
encadrer la mission et donc votre production. Les démarches
commerciales au niveau du client final sont évitées. Comme
celui-ci est souvent plus difficile à convaincre, vous pourrez
arguer des références du cabinet. Vous aurez aussi
l’opportunité d’acquérir des références dans ce nouveau
métier, même si c’est par le biais du cabinet. Votre vécu de la
mission et votre manière de le restituer au cours de vos futurs
échanges vont rassurer vos futurs prospects ou prescripteurs.
Vous prendrez du recul par rapport à votre ancien métier
de cadre d’entreprise et opérerez une prise de conscience de
vos apports, en tant qu’œil extérieur à l’égard du client. Ainsi,
en tant que professionnel averti, nouvellement engagé dans
ce métier de consultant, vous pourrez aisément faire des
comparaisons entre les apports respectifs du cadre en
entreprise et du professionnel extérieur qui s’immerge dans
une entreprise pour le temps d’une mission. Vous pourrez en
déduire ainsi des arguments efficaces pour convaincre vos
futurs prospects des avantages qu’ils auront à faire appel à
un professionnel consultant externe pour les accompagner
sur certains dossiers. De surcroît, votre confiance en vous
sera accrue. Vous découvrirez que l’accompagnement
d’entreprise, pour un professionnel aguerri, n’est pas un
exercice si difficile. En revanche, vous serez probablement
étonné sur la nouvelle posture à adopter car l’autorité
hiérarchique ne fonctionne pas dans ce modèle. Nous aurons
l’occasion de revenir sur ce point dans la suite de l’ouvrage.
Vous aurez ainsi l’opportunité de faire vos preuves et de
fidéliser les clients de l’apporteur d’affaires pour qui vous
êtes soustraitant par le biais de votre intervention.
… mais des limites pour perdurer

L’effort commercial à fournir subsiste avec un retour sur
investissement moindre car vous dépendez de la charge du
cabinet qui vous apporte l’affaire, de son envie de sous-
traiter, et surtout de ses niveaux de facturation qui fixeront,
pour partie, votre rémunération. En général, votre
rémunération sera divisée par deux par rapport à des
honoraires facturés directement au client : une moitié pour
vous, consultant sous-traitant, pour rémunérer votre
production, l’autre moitié pour l’officine afin de payer les
coûts commerciaux et administratifs, le risque d’impayés et
la responsabilité civile professionnelle. Il ne faut donc pas
escompter retrouver votre niveau de revenus antérieur.
Bien que très cher payée, la position de sous-traitant
semble convenir à beaucoup de consultants, car ils n’ont pas
à créer leur propre clientèle. Rechercher des donneurs
d’ordres en soustraitance est facile car ceux-ci ont pignon sur
rue. Dans une profession donnée, chacun les connaît. Il suffit
de se présenter et d’attendre le moment favorable pour
recevoir un appel. C’est souvent à l’occasion d’un dépannage.
Il faut alors se montrer disponible et réactif. Cette recherche
s’apparente à la quête d’un emploi. Aucun document
spécifique n’est nécessaire. Le CV et éventuellement un
press-book suffisent. Les prestataires représentent environ le
tiers des consultants solo.
En pratique : Accepter ou non une mission de sous-traitance
• Veillez à ce que la mission ait été bien vendue et bien conçue.

Vous supportez un risque si votre partenaire a pensé et signé pour un
dispositif qui, opérationnellement, ne fonctionne pas. Bien sûr, il ne
l’aura pas anticipé dans son contrat d’intervention avec le client. Dans
un tel scénario, en tant que sous-traitant, vous pouvez en subir les
méfaits.
• Contrôlez la robustesse de la charge de travail proposée au vu de

la mission. Si celle-ci a été sous-dimensionnée, vous serez tenu de vous
en arranger.
• Travaillez, en parallèle votre autonomie professionnelle, car en

soustraitance, celle-ci reste limitée. En effet, l’amont du travail aura été
fait majoritairement par votre partenaire. Vous n’aurez souvent plus
qu’à entériner et exécuter ses choix ; ou, a contrario, il n’aura rien fait
en amont et vous devrez tout créer, sans toujours être rémunéré pour
cet effort.
• Dégagez du temps pour prospecter en direct. Sinon, vous risquez aussi

de vous enfermer dans ce système de sous-traitance et ne plus savoir
ou pouvoir en sortir.
Cibler des écoles ou des organismes

de formation : paradigme
des espérances
Beaucoup de postulants au métier de consultant ayant
encadré des équipes ou joué un rôle d’expert ont eu à
assumer occasionnellement des fonctions de formation.
Naturellement, ils se tournent vers ce métier pour dénicher
un premier contrat.
Si l’idée est louable, la réalité de la mise en œuvre est
autre. La formation est un métier régi par des règles
auxquelles les managers opérationnels n’ont pas forcément
été préparés. Ils ont pu obtenir des résultats, certes, en
formant leur équipe sur le tas. Mais il reste qu’un manager
n’est pas évalué, a priori, sur ses qualités de pédagogue, sauf
exception dans de rares entreprises. Et le modèle scolaire
traditionnel vous conduit à penser que le savoir est le pouvoir
et donc légitime vos qualités de formateur ou d’enseignant.
Aussi, la tentation est forte de contacter des entreprises, des
sociétés de conseil en formation ou des écoles pour faire
valoir votre expérience et prétendre être formateur.
Tant que les interlocuteurs sollicités sont seuls à avoir le
pouvoir de décider dans ce domaine du développement des
compétences, vous pouvez espérer emporter une mission. En
revanche, la réussite de l’animation du stage est d’un autre
registre. Et si le responsable des ressources humaines ou de
la formation de l’entreprise est impliqué, il va vite détecter
votre méconnaissance du métier, du vocabulaire, des
méthodes pédagogiques, des moyens. Il risque donc de
mettre en doute vos aptitudes. Si vous avez été recommandé,
cela mettra, de surcroît, en porte-à-faux le prescripteur qui
vous aura introduit au sein de l’entreprise. Vous aurez ainsi
perdu une opportunité de mission autre dans cette
entreprise et un allié, votre « ami » interlocuteur qui vous a
recommandé pour cette action de formation.
Il en va de même pour les sociétés de conseil en formation.
Elles connaissent parfaitement les qualités requises et
exigent le plus souvent une expérience du métier, une
formation de formateur, une formation aux techniques
d’animation, s’il s’agit uniquement d’animer un stage déjà
conçu sous forme d’un package, avec son guide d’animation
et les outils pédagogiques.
Quant aux écoles, elles deviennent plus exigeantes vis-à-vis
des vacataires qu’elles emploient. Les enseignants retenus
sont des pédagogues avertis. Dans les cycles supérieurs, ils
sont d’ailleurs désormais évalués par leurs étudiants sur les
contenus, les méthodes employées et leur implication à faire
progresser le groupe.
Cibler le client final : la solution la

plus profitable et la plus pérenne
L’idée d’approcher directement des clients en tétanise plus
d’un. L’image du commercial en France reste encore
déconsidérée, non parce que ce métier semble facile, mais
plutôt parce qu’il est coloré de « banditisme », comme
l’attestent les propos recueillis auprès de postulants.
Exemple
« Je ne veux pas violer les clients. » « Je ne peux forcer la main de mes
clients. » « Quelle image vais-je donner si je sollicite des prospects ? »
« Pourquoi untel accepterait-il de me recevoir ? » « Vais-je être crédible
si je démarche ? » « Comment vais-je faire face au barrage de la
secrétaire ? »
Ces questions légitimes démontrent le manque de

confiance en soi et la posture de demandeur dans laquelle se
sent encore le nouvel arrivant dans le métier. Il se souvient
probablement des consignes qu’il imposait à son assistante
pour ne pas être « importuné ».
En pratique : Structurer votre discours et vaincre vos appréhensions

Souvenez-vous des cas où vous avez accepté de prendre un inconnu au
téléphone, juste après qu’il s’est présenté et a énoncé l’objet de son
appel à votre assistante. Pour maximiser vos chances, commencez par
cibler les interlocuteurs, leur environnement, leur problématique.
Le paradoxe le plus courant est de commencer par vouloir
s’acharner sur des secteurs peu connus avec des
interlocuteurs inconnus. En effet, l’anonymat est alors
préservé et la perte de son ancien statut moins ostentatoire.
Effectivement, la crainte de passer de l’autre côté de la scène,
d’approcher des interlocuteurs que l’on a connus dans sa vie
professionnelle avec un titre et tous les apparats qui y étaient
attachés tétanise. Plus exactement, la perception du risque
de se voir éconduire est plus forte et surtout plus humiliante.
Les futurs consultants ne l’expriment pas aussi directement.
Toutefois, quand on analyse le contenu de leurs propos sur le
choix de leurs premières cibles ainsi que l’éloignement de
celles-ci par rapport à leur milieu professionnel récent, cela
apparaît évident.
Désormais, grâce à votre préparation, vous êtes prêt
psychologiquement et matériellement, vos outils de
présentation et votre offre sont affûtés. En revanche, votre
mental n’est pas forcément encore totalement conditionné
pour franchir le pas de vendre vos services et vous-même.
Pour approcher le client final, réussir à obtenir un rendez-
vous, et le transformer en consultation, il faut quatre
conditions : une méthodologie d’approche par téléphone, en
complément du courrier éventuel ou d’un e-mail que vous
avez déjà adressé, l’appui d’un prescripteur qui vous a
recommandé ou dont vous pouvez vous recommander, la
démonstration de votre expertise et de l’écoute. Mais le
prérequis pour le consultant est de pouvoir être en relation
avec le prospect et donc d’avoir une méthode éprouvée de
prise de rendez-vous.
En pratique : Trouver vos premières missions

Pour trouver votre première mission, concentrez votre démarche auprès
d’interlocuteurs peu ou prou connus, dans un secteur d’activité où vous
êtes reconnu, avec une expertise déjà parfaitement maîtrisée.
Méthodologie pour prendre un

rendez-vous
Le plus important pour obtenir un rendez-vous, au-delà du
savoir-faire téléphonique, est l’état d’esprit dans lequel
vous vous trouvez au moment de votre appel.
Une méthode à laquelle nous rodons les futurs
consultants dans le cadre de coaching et
d’accompagnement à ce nouveau métier s’avère très
efficace. Nous parvenons à leur donner l’outrecuidance de
se convaincre qu’ils apportent une telle valeur ajoutée que
ce serait dommage de priver leur interlocuteur d’une telle
opportunité. Il est alors question non plus de se vendre ou
de vendre ses services, mais d’apporter une solution, du
confort, du bonheur, à leur futur client.
Ne nous méprenons par sur cette approche. Il ne s’agit
pas d’être arrogant et convaincu que vous êtes devenu
l’incontournable tant attendu sous prétexte de votre
expérience, de votre expertise et des beaux outils que vous
avez préparés pour séduire et démontrer vos compétences.
En pratique : Appréhender un prospect
• Adoptez une posture d’humilité.

• Soyez centré sur l’autre, la recherche du bénéfice pour lui.
• Oubliez votre intérêt personnel et les bénéfices financiers de
l’intervention.
• Faites appel à votre capacité d’analyse pour identifier, compte

tenu de votre expertise, les pistes sur lesquelles vous pourriez être
source de valeur ajoutée et comment vous pouvez en apporter la
preuve factuellement. • Faites appel à toutes vos qualités et mobilisez
vos différentes énergies : confiance en soi, mais oubli de soi, empathie
et créativité, analyse, force de conviction tout en restant modeste,
acceptation du risque de se tromper dans l’identification du levier où
vous pensez pouvoir apporter un « service plus ».
• Maîtrisez les règles de la conduite d’entretien téléphonique,

dont traitent de nombreux ouvrages.
• Préparez une phrase très synthétique de présentation dans

laquelle se retrouve votre expertise du domaine ou du secteur
d’activité : « Bonjour, Catherine Dupanloup. Je suis spécialiste de la
mise en place de structure de gestion de la relation client pour des
clientèles professionnelles dans le secteur des technologies. »
• Soyez au clair sur l’objet de votre appel en mettant en exergue le

bénéfice pour l’interlocuteur à vous rencontrer : « Je souhaite être mis
en relation avec Jean Depierre (le prénom induit que vous connaissez
l’interlocuteur) pour échanger avec lui sur les spécificités de la clientèle
professionnelle et leurs impacts en termes de service clients pour
mieux répondre à leurs attentes.
• Anticipez les objections majeures de l’assistante ou du client final

à cette rencontre et préparez les arguments pour y faire face.
• Restez positif et acceptez l’objection comme une question de

l’autre ou un doute quant à son intérêt à vous consacrer du temps.
Vous devrez donc mettre en exergue un élément qui prouve que vous
vous êtes déjà intéressé à l’entreprise. Par exemple : « En appelant sur
le numéro de téléphone dédié à votre clientèle professionnelle, j’ai
constaté… Et lors de notre rencontre, nous pourrions échanger sur les
meilleures pratiques mises en place dans ce domaine. » Ce type de
phrase amorce la démonstration de votre expertise.
• Ne vous contentez pas d’appeler un interlocuteur en s’appuyant
exclusivement sur une recommandation. Car si vous occultez l’objet de
l’entretien, vous risquez de subir une rafale d’objections de la part de
l’assistante. En réduisant votre discours à : « Je suis X et j’appelle
Monsieur Y (en omettant le prénom) de la part de Monsieur Z. Je
souhaite rencontrer Monsieur Y.
Pouvez-vous me fixer un rendez-vous ? », le rendez-vous, s’il a été
obtenu, risque de se cantonner à une discussion mondaine de
courtoisie. Les deux parties auront la sensation de perdre leur temps et
votre prescripteur Z aura été utilisé à mauvais escient.
Vous trouverez dans le chapitre 11 une illustration très

concrète d’une démarche réussie de prise de rendez-vous
chez un prospect, qui a débouché sur des missions
récurrentes, suite à une information d’un membre du réseau.
Vous serez probablement surpris par l’approche. Mais les
résultats parlent d’euxmêmes.
Du bon usage de la recommandation

La recommandation est largement développée dans la partie
4 sur le travail en réseaux. Nous voulons toutefois souligner,
à ce stade, la nécessaire dextérité avec laquelle il faut
l’utiliser.
En pratique : Décrocher un rendez-vous
• Astreignez-vous à obtenir un rendez-vous sans avoir recours à

une recommandation, ou ne l’utiliser qu’en repli, si aucun autre
argument n’a fait mouche.
• Obtenez votre rendez-vous en ne vous appuyant que sur votre

expertise. • Étonnez d’autant plus votre interlocuteur en glissant, au
cours de votre rencontre que vous connaissez très bien la personne qui
voulait vous recommander auprès de lui. Il ne manquera pas alors de
réagir en expliquant que lui aussi le connaît pour telles raisons ou qu’il
l’a connu dans tel contexte. Vous aurez alors de nouveaux points de
proximité sur lesquels rebondir.
• Appuyez-vous sur ces points de proximité avec votre

interlocuteur pour créer la relation. La qualité d’une communication
dépend à plus de 70 % de la qualité de la relation, le contenu de
l’échange ne vient qu’en arrièreplan.
• Comptez avant tout sur votre expertise, qui légitime votre métier
de professionnel consultant et l’obtention de vos missions.
L’expertise au cœur de la démarche

de séduction
Nous venons de décrire, dans la méthode pour obtenir un
rendez-vous, la nécessité d’identifier le levier potentiel à
activer pour motiver votre interlocuteur à vous recevoir et à
échanger dans les meilleurs délais sur un thème cadré. Cette
identification présuppose votre expertise, car les experts
anticipent les problématiques du moment. La sursollicitation
des entreprises par des fournisseurs de toute nature, dont
font partie les consultants, crée un phénomène de saturation
et de résistance, voire d’imperméabilité de leurs
collaborateurs, tant par la contrainte du temps, qui s’est
intensifiée avec les 35 heures, que par la crainte d’être
ensuite harcelé par des relances ; d’autant qu’Internet et le
téléphone mobile facilitent les relances, et donc amplifient le
sentiment de harcèlement auprès des personnes
démarchées.
De plus, les acteurs du milieu professionnel sont de moins
en moins enclins à recevoir, sans un motif sérieux et au cœur
de leur préoccupation du moment, des fournisseurs, juste
pour voir et s’informer. En effet, les cycles de renouvellement
des produits, des services et des méthodes dans un secteur
donné se raccourcissent, et donc l’obsolescence s’accélère.
Aussi, une trop forte anticipation de l’information pour
couvrir un besoin à moyen terme se justifie moins.
Quant aux attentes vis-à-vis des acteurs du conseil, elles
ont évolué. Longtemps l’usage voulait que le consultant
vienne en rendez-vous pour se présenter rapidement, mais
surtout écouter le client avec une attitude presque «
thérapeutique », distante et sans interagir. Le client devait se
découvrir, donner beaucoup sans rien recevoir en retour au
cours du premier entretien. N’était-ce pas injuste et
inégalitaire ? L’entretien se concluait par une phrase de
courtoisie du consultant. « Je réfléchis et reviens vers vous
d’ici à quelques jours avec des idées, des axes de
recommandations… » Cela reste justifié si le client a déjà un
besoin clairement défini et qu’il vous reçoit pour vous livrer
sa problématique.
En pratique : Conduire un entretien
• Provoquez la rencontre et faites en ressentir immédiatement

l’intérêt pour votre interlocuteur, pour sa fonction et/ou pour son
entreprise. • Apportez, lors du rendez-vous, du contenu, des
méthodes, des idées, des expériences dont la pertinence pour lui est à
la hauteur de ce que vous lui aviez laissé espérer lors de la prise de
contact par courrier, par téléphone ou par mail. D’ailleurs, le thème
annoncé pour lequel il a accepté de vous recevoir est déjà la preuve de
votre expertise de son secteur ou de sa fonction, puisqu’il sous-tend
que vous avez visé juste sur ses motivations du moment. Et si par
chance, durant cet entretien, votre expertise est ressentie et
confirmée, il est probable que votre interlocuteur vous dévoile ses
besoins.
• Rebondissez, durant l’entretien, avec des illustrations sur la

façon dont vous entrevoyez les solutions.
• Réagissez et interagissez en direct sans pour autant arrêter

immédiatement le synopsis de votre intervention. • Maintenez votre
client en haleine pour qu’il attende votre recommandation avec
curiosité, voire avec impatience.
En pratique : Démontrer son expertise
L’expertise est, après la recommandation, le deuxième critère de choix
d’un consultant. Et elle se démontre par la maîtrise de multiples
indicateurs : • les problématiques d’un secteur ou d’un domaine
fonctionnel/métier ;
• le vocabulaire du métier ;
• les acteurs du marché : clients, fournisseurs avec leur part de
marché ;
• la connaissance du marché : sa typologie, les taux de croissance,
les niches de croissance, sa concentration ou son atomisation ;
• les leviers de développement du marché ;

• les challenges du moment dans le secteur ;
• les organisations ou structures : travail en mode matriciel,
structure hiérarchique ou « plates », travail en mode projet ou pas… ;
• les ratios clés de rentabilité du secteur ;

• les pratiques commerciales en conquête et fidélisation ;
• les pratiques de distribution ;
• les principaux business models ;
• les coutumes, habitudes, valeurs en vigueur tant au niveau du
travail que des attitudes, de la tenue vestimentaire, des horaires… ;
• les nouveaux métiers, nouvelles fonctions, nouvelles technologies

utilisées dans le secteur ;
• les pratiques concurrentielles et d’achat… ;

• les salons, les forums incontournables ;
• les revues professionnelles, les ouvrages, les articles des experts du
milieu et leurs contenus ;
• les acteurs majeurs du conseil dans le secteur ou dans le domaine

d’expertise fonctionnelle avec leurs méthodes, leurs références
clients…
Elle se conforte ensuite par la concordance de nombreux éléments
durant l’entretien avec le consultant ou dans sa recommandation écrite
:
• la maîtrise des indicateurs sus évoqués ;

• la capacité à les exploiter pour faire des recommandations
pertinentes ;
• les illustrations de leur exploitation dans le cadre de ses
expériences et précédentes missions ;
• l’extrapolation par rapport au contexte du client/prospect et

d’une intervention que le consultant pourrait conduire chez ce client ;
• la capacité à être force de proposition ou d’idée en temps réel,

au cours de la rencontre ;
• l’attitude, la tenue vestimentaire, le langage en adéquation avec

les habitudes du secteur ou du métier, tout en restant cohérent avec
sa personnalité. Il ne faut pas gommer ses points d’aspérité et chercher
à devenir insipide, mais simplement respecter et adopter certains
codes en se sentant bien dans sa personne ;
• un positionnement d’égal à égal, et donc ni inférieur, ni supérieur sous

prétexte que l’on a déjà imaginé sa valeur ajoutée potentielle.
L’expertise n’a pas besoin d’être affirmée. Elle s’exprime et c’est votre
interlocuteur qui doit la ressentir. Elle émane naturellement du
professionnel consultant, de son discours, de ses propos. C’est un peu
comme le charisme : celui qui en a ne fait rien pour le dégager ou
l’imposer. Il s’impose de luimême et attire les autres.
L’écoute interactive,
arme décisive pour être
consulté
Cette écoute n’est pas l’écoute thérapeutique. C’est au
contraire une écoute dynamique qui stimule le
rebondissement sur chaque propos du client, pour
approfondir un domaine ou élargir le champ d’investigation.
C’est pourquoi nous parlons d’écoute interactive.
De même, l’écoute doit se porter sur le non-verbal.
Ces techniques d’écoute sont largement développées dans
la partie 4 sur les réseaux. Il suffit de vous y reporter et de les
transposer à vos entretiens clients.
Gardez en mémoire que vos clients attendent avant tout
un échange pour pouvoir jauger : • la pertinence de vos
propos ;
• les liens de cause à effet que vous faites ;
• la pertinence et l’enchaînement de votre questionnement
;
• vos qualités d’analyse et de synthèse que démontrent vos
refor-mulations.
Ils seront également extrêmement sensibles au fait que
vous portiez une grande attention à leurs attitudes, leurs
mimiques et leur non-verbal qui confirment ou infirment
leurs propos.
En revanche, reformuler ou clarifier le non-verbal ne peut
se faire sans une formation préalable. Il faut en jouer avec
tact, au moment opportun, en adoptant soi-même le non-
verbal approprié. Par exemple, un client qui était en posture
d’ouverture des plus totales, le buste en avant, discutant à
bâtons rompus, s’interrompt soudain, suite à votre
intervention sur ces derniers propos. Il se met en retrait, le
corps en arrière. Il serait maladroit de lui demander sur un
ton brutal : « Qu’est-ce qui vous arrive ? » Vous aurez
davantage intérêt à marquer un temps d’arrêt, ponctué d’un
bref silence, qui démontre déjà votre confiance en lui et en
vous. Puis, sur un ton posé, avec une voix assez douce et un
débit ralenti par rapport au rythme de la séquence de
discussion précédente, vous pouvez lui suggérer : « J’ai le
sentiment [cela n’est pas une affirmation] qu’il se passe
quelque chose. » Cette formulation est neutre puisque vous
ne le mettez pas en question, en employant le « il se passe »
au lieu de « qu’est-ce qui vous arrive ? ». Puis vous marquez
un temps d’arrêt pour l’inciter à s’exprimer. Il garde donc
l’initiative de vous dévoiler ou non pourquoi il a changé
d’attitude.
Vous n’aurez pas été perçu comme inquisiteur. Et votre
interlocuteur aura été probablement surpris de votre
perspicacité et de votre écoute authentique, de votre «
courage » aussi.
Et s’il réagit à votre incitation, ce sera aussi un indicateur
du niveau de confiance ou de proximité instauré à ce stade
de l’entretien, ou de sa personnalité. S’il vous livre
immédiatement son ressenti, même si c’est pour exprimer un
désaccord ou une divergence d’opinion sur le dernier sujet
évoqué, cela présuppose qu’il est toujours motivé par
l’échange.
S’il reste muet ou ignore votre incitation à s’exprimer, ce
n’est pas forcément négatif. Il peut être, par nature, assez
frileux à révéler ses sentiments, ses impressions. Il peut
désirer attendre d’avoir été totalement conquis ou d’avoir
déjà travaillé avec vous pour se livrer. Mais il peut être aussi
tout simplement opposé, par principe, à exposer ses
ressentis. Quel que soit le scénario, vous aurez avancé dans
la connaissance de l’autre.
En pratique : Conduire votre premier entretien
Il faut s’attacher à :
• Intéressez-vous autant à la personne qu’à sa fonction, son

entreprise.
• Allez du général au particulier.
• Démarrez l’entretien par le moins impliquant pour évoluer vers
le plus impliquant.
• Bannissez la check-list de questions. Bien sûr, vous savez quelles

informations vous sont utiles et ce que vous voulez obtenir à l’issue de
l’entretien. Mais ces informations doivent émerger au fil de la
dynamique de l’échange. Votre interlocuteur doit avoir le sentiment
que c’est lui qui maîtrise les choses. Il ne doit pas penser que vous
investiguez, comme lors d’une enquête de police ou d’un contrôle
administratif.
• Conduisez l’entretien en vous concentrant sur les éléments qui

vous sont utiles par rapport à votre expertise et vos domaines
d’intervention en évitant trop de digressions sur des éléments que vous
ne saurez pas exploiter. En effet, le temps d’entretien est limité. Vous
fourvoyer dans une somme de détails sur lesquels vous ne pourrez
capitaliser ou que vous ne pourrez restituer utilement dans un compte
rendu visant à jalonner votre relation, en vue d’une future
collaboration, risque de vous décrédibiliser.
• N’occultez jamais la part accordée à votre interlocuteur, son cursus

dans l’entreprise, voire son cursus antérieur. Voilà l’opportunité
d’identifier des personnes ou des lieux que vous avez en commun et de
créer de la proximité, de vous sentir ainsi à côté et non « en face » de
votre interlocuteur.
Exemple
Après une intervention réussie chez un de ses clients, l’un des auteurs
de cet ouvrage a eu l’occasion d’évoquer son lieu d’habitation : « Avec
de tels horaires, vous n’arrivez pas trop tard chez vous ? », façon
détournée de lui demander s’il habite loin de son lieu de travail.
Spontanément, son client lui répond : « Je mets une heure pour rentrer
car j’habite à X, petit village. » Et le consultant de répondre : « Ah bon,
tiens, hier, j’étais avec un prospect qui y habite aussi. Il est directeur
général de telle société. » Et lui de répondre : « Ah bon, Monsieur X ?
Mais c’est mon voisin. Il vous a reçu ? » Et vous de rétorquer : «
Pourquoi un tel étonnement ? » « Parce que je le connais. Il me dit
toujours qu’il se refuse à recevoir des consultants. Vous devez être un
commercial hors pair pour l’avoir incité à vous rencontrer. »
Bien évidemment, le week-end suivant, le client s’est enquis
discrètement auprès de son voisin du déroulement de l’entretien. Par
chance, mais un bon professionnel est chanceux, le voisin prospect
confirme le talent commercial du consultant. Et surtout il insiste sur son
professionnalisme. Cette anecdote a permis au consultant d’être
reconnu comme un véritable commercial. Mieux, elle a provoqué une
consultation de son client sur un nouveau thème : l’accompagnement
et le coaching terrain de ses commerciaux.
Ce nouveau chantier était loin de sa première intervention, focalisée
sur la conquête et la fidélisation client par marketing direct. Cela a
consolidé sa position et élargi ses références en termes de domaine
d’intervention. Un autre bénéfice a été induit : le client a recommandé
le consultant à son voisin, et l’a remercié d’avoir pointé ses aptitudes
commerciales. Par ricochet, le voisin, prospect du consultant, lui a aussi
confié une mission d’accompagnement des commerciaux.
***
Pour conclure ce chapitre, nous dirons que séduire un
client ou un prospect est une étape-clé du processus
commercial conduisant à l’obtention de la première mission.
Si la soustraitance ou la formation sont des moyens
d’amorcer la pompe et de s’aguerrir, la prise directe avec le
client final est toujours plus rentable. Dans ce dernier cas, le
temps de latence peut paraître plus long entre les premiers
contacts et la première mission. En effet, vous aurez le plus
souvent besoin de prescripteurs qui vous recommandent
auprès de vos prospects. Il faudra donc se constituer un
réseau de prescripteurs et communiquer avec eux. Mais, à
terme, vous serez gagnant, car vous aurez construit votre
édifice sur des bases solides.
Chapitre 7
Transformer une
consultation
en mission
P
our transformer une consultation en mission, ce
métier, plus encore que d’autres, exige de se plier à
certains incontournables que sont le compte rendu
de visite et la proposition commerciale, qu’il
convient de soigner particulièrement. En effet, ces deux
éléments confirment votre professionnalisme et démontrent
votre expertise et votre sens de l’écoute durant les entretiens
qui sont, rappelons-le, deux critères prépondérants dans la
sélection finale d’un consultant.
Ce chapitre va vous donner des méthodes et des outils tant
pour les rédiger que pour soutenir par oral votre projet et
argumenter sur vos choix. Il est sûr que certains risquent de
se décourager face à un tel niveau d’exigences et de minutie.
En revanche, ils seront rassurés en sachant que ces conseils
multiplient a minima par deux les chances de remporter une
affaire. Ils sont issus de notre expérience, d’entretiens avec
des consultants et leurs clients et de l’analyse des
propositions mise en perspective des cahiers des charges des
entreprises faisant appel à des consultants autonomes.
Vous y trouverez également le thème du prix et de sa
négociation, tant attendu par chaque professionnel qui se
lance dans cette autonomie professionnelle. Les lois du
marché sur ce thème sont très spécifiques à chaque niche
sectorielle, à chaque domaine d’expertise et à l’expérience du
consultant.
Le compte rendu de visite

Le compte rendu de visite est indispensable à plusieurs titres,
tant pour vous que pour votre interlocuteur.
Le contenu du compte rendu

Pour vous, le compte rendu que vous adresserez à votre client
garantit la mémoire et la trace de vos entretiens. Il vous
permet de structurer l’information collectée et d’enrichir vos
bases de connaissances sur le secteur, l’entreprise, ses
structures, les autres interlocuteurs que vous pourriez
contacter. Il vous impose une prise de recul dès l’issue de
l’entretien, celle-ci étant moins aisée dans le feu du dialogue.
Le compte rendu vous conforte également dans le fait que
vous avez bien abordé tous les thèmes indispensables pour la
progression vers une future intervention. Il vous aide aussi à
lister les éléments restant à collecter dans cette perspective.
Il nourrit votre réflexion en vue de faire une proposition
d’intervention.
Il démontre à votre client que vous l’avez écouté et
compris. Vous aurez aussi une nouvelle opportunité de le
contacter pour valider avec lui que vous avez tout retranscrit
sans dénaturer, que vous n’avez occulté aucun propos. Vous
pourrez en profiter pour compléter les quelques éléments
manquants pour produire une note d’orientation.
Transformer une consultation en mission 159
Pour votre interlocuteur, le compte rendu est le minimum
qu’il est en droit d’attendre d’un professionnel à qui il a
accepté de consacrer du temps. Il a un effet miroir de
clarification, voire de valorisation. La reformulation opérée
de façon constructive favorise le repérage des points-clés qui
ont pu être évoqués. Lors de la rencontre, les idées émergent
au fur et à mesure de la progression des échanges, pas
toujours de façon ordonnée, pour éviter l’effet de « check-list
» du consultant. Dans le compte rendu, en revanche, tous les
éléments retrouvent leur logique et leur place.
À sa lecture, le client doit se sentir encore plus pertinent
dans ses propos que lorsqu’il vous les a livrés à chaud. Il est
assuré du bien-fondé de votre rencontre ; il a eu affaire à un
expert du métier ou du secteur, grâce à la fiabilité des propos
et la rigueur dans le vocabulaire employé. Cela l’incite à
revenir vers vous pour amender ou compléter le compte
rendu, le motive à poursuivre le contact, voire à vous mettre
dans sa liste de consultation pour ses projets à venir du
ressort de votre compétence.
Le compte rendu doit reprendre l’ensemble des propos
échangés sur l’entreprise, sa problématique, mais de façon
extrêmement structurée, en partant du général et
stratégique au particulier et opérationnel.
En revanche, il doit exclure la partie de l’entretien centrée
sur votre interlocuteur, son parcours, ses loisirs, et tout autre
élément convivial de l’échange, qui risquerait de le mettre
mal à l’aise.
Il doit être construit pour amener naturellement votre
intervention potentielle ou pour annoncer la suite à donner à
ce rendez-vous.
La forme du compte rendu

Le compte rendu peut être adressé par mail ou par courrier.
Il devra être accompagné d’un courrier de remerciement qui
invite le client à réagir en retour et à vous donner ses
commentaires. De même, il rappellera, si besoin, les
engagements réciproques pris ainsi que le suivi à opérer.
Le style doit être simple, concret et guidé par la neutralité.
Le compte rendu doit être rédigé dans la foulée du
rendezvous. C’est un gage de la bonne restitution et un
indicateur prédictif de votre réactivité et de votre
professionnalisme. Il s’inscrit dans le processus de vente et
est souvent une amorce à la
proposition commerciale.
La proposition commerciale
La méthode décrite ci-dessous vous permettra de rédiger
une offre professionnelle et de respecter les règles qui vous
protègent en formalisant la relation contractuelle que vous
devez établir avec votre client. Nous vous proposons le plan
détaillé et commenté suivant pour une offre type. Le
cahier des charges de la demande
Écrivez cette partie à la deuxième personne du pluriel : « Le
cahier des charges de votre demande » (vous faites parler
votre client).
Il peut arriver qu’il y ait absence de cahier des charges de
la part de votre client. C’est alors à vous d’en rappeler les
différents points. Dans ce cas, cette partie est donc rédigée
pour le compte du client.
L’exercice revêt une grande importance. Il vous permet de
présenter à votre client la problématique de façon claire
avant de lui proposer une prestation correspondant à sa
demande. Incidemment, le travail lui permet de clarifier sa
propre demande.
Le style doit rester simple, avec des phrases courtes, et
exprimer exclusivement ce que vous avez appris de votre
interlocuteur grâce à une reformulation synthétique. Vous
devez rester factuel et ne pas mêler vos propres idées et
considérations à celles que vous avez recueillies. C’est dans la
seconde partie, la proposition, que vous ferez part de votre
opinion d’expert.
La rédaction du cahier des charges suppose que vous ayez
en main toutes les informations et donc que votre entretien
ait été alimenté par un questionnement nourri.
Le plan de cette première partie, faisant office de cahier
des charges, est le suivant : • le contexte de la demande ;
• le besoin à satisfaire ;
• la demande, son contenu et son périmètre ;
• les objectifs attendus ;
• les livrables ;
• les précisions complémentaires ;
• le planning.
Le contexte de la demande
Exposez ici tous les éléments contextuels à votre disposition
en partant du point de vue le plus général, par exemple le
marché, pour arriver au périmètre particulier sur lequel vous
aurez à intervenir.
Prenons l’exemple d’une recherche de logiciel commercial
pour une équipe commerciale sur le marché des particuliers.
Les éléments contextuels sont recueillis à partir du
questionnement suivant :
Les questions qui gouvernent le contexte
Quoi ? De quoi s’agit-il ? De quoi parle-t-on ? Un logiciel
Historique de la question : comment le problème a-t-

Pourquoi ? il été posé pour la première fois et par qui ? quels en
sont les présupposés et les causes identifiées ?
Quels sont les liens de la demande (et son impact)
avec les acteurs externes à l’entreprise (clients ou
Quels liens ? prescripteurs) et ses acteurs internes (activité des
vendeurs et marketing de l’entreprise), ainsi qu’avec
les problématiques du moment ?
Qui seront les premiers bénéficiaires de la demande
Pour qui ? (en interne, en externe) ? Y a-t-il d’autres bénéficiaires
Avec qui ? ? Pour quels bénéfices ? Qui sont les acteurs et quels
sont leurs rôles ?
Le besoin à satisfaire
Le besoin dans sa globalité n’est pas toujours exprimé au
départ. Son expression permet de préciser la demande (on
entre dans le champ des préoccupations de l’interlocuteur).
Il est la finalité recherchée derrière la demande exprimée par
le client. Voici deux exemples qui illustrent cette différence.
Pour une demande décrite comme « concevoir un
catalogue », le besoin est de disposer d’un ensemble d’aides
à la vente propres à décrire l’offre de l’entreprise pour des
clients ou des prescripteurs, d’où le catalogue.
Pour une demande décrite comme « rédiger un cahier des
charges pour l’acquisition d’un logiciel de reporting
commercial », le besoin est : organiser une communication
efficace entre la force de vente et les différents organes de
l’entreprise (d’où un logiciel approprié).
Dans la plupart des cas, le besoin est à découvrir, car les
clients sont focalisés sur leur demande, qu’ils traduisent en
général en termes de moyens, en omettant de vous dire le
besoin final à satisfaire.
Il vous appartient donc de définir le besoin et de le
reformuler tel que vous l’avez compris. Cette reformulation,
soumise au contrôle du client, vous permet de vérifier
l’exactitude de votre compréhension. Dans la pratique, le
besoin se déduit dans la phase d’investigation sur
l’environnement de la demande.
Dans votre proposition écrite, le besoin s’exprime par un
paragraphe court. Il est bon par ailleurs de l’illustrer par un
schéma systémique qui mettra en évidence le processus de
résolution : un besoin recouvre plusieurs demandes possibles
qui, mises bout à bout, forment un processus de résolution et
révèlent les relations essentielles avec l’environnement
interne et externe de l’action.
Prenons l’exemple suivant : la demande est de rédiger un
cahier des charges pour l’acquisition d’un logiciel de reporting
commercial.
La figure ci-dessous montre la place de la demande dans un
processus de résolution à plusieurs étapes (la demande est
distinguée nettement du reste du processus).
Place de la demande dans un processus de résolution à plusieurs étapes.

Outre le fait de bien situer la demande dans le contexte du
besoin, ce schéma vous permet de situer les chantiers qui
l’environnent et donc accessoirement de faire des
propositions optionnelles pour confirmer l’amont. Par
exemple la validation des besoins par cinq entretiens en face
à face, étape 1 de la proposition, et/ou des propositions
complémentaires, une fois la première prestation délivrée,
pour compléter la première intervention. Dans notre
exemple, il s’agit des trois étapes qui suivent le cahier des
charges.
La demande proprement dite, son contenu et son
périmètre
La demande, objet même de la prestation, doit être aussi
précise que possible. C’est à vous de la faire expliciter par le
client. Le mieux est de l’interroger directement pour faire
progresser sa réflexion. Voici des exemples de questions.
• Quelle mission envisagez-vous de me confier : la rédaction
parmoi-même du cahier des charges ou
l’accompagnement conseil de la personne chargée de
cette rédaction chez vous ?
• De quels moyens disposera la mission : moyens
internes,budget… ?
• Sous quel délai ce travail doit-il être terminé ?
La demande doit être reformulée en y incluant son
contenu, son périmètre et ses limites.
Exemple : « Vous souhaitez que je rédige un cahier des
charges destiné à la consultation des fournisseurs potentiels
de logiciels (demande). Ce cahier des charges porte
exclusivement sur le système de reporting des vendeurs et la
gestion des informations dont ils sont détenteurs (contenu).
Il n’inclut pas le choix des matériels : micro-ordinateurs,
imprimantes, etc. Il s’agit d’un logiciel destiné à la force de
vente opérant sur le marché des particuliers. Ce cahier des
charges exclut la force de vente opérant sur le marché des
professionnels et des entreprises (périmètre). »
L’objectif
L’objectif exprime l’attente en termes de résultats.
Exemple
Réunissez un ensemble de spécifications et formulez-les en vue de
décrire à des fournisseurs potentiels de logiciels votre besoin et vos
exigences et leur permettre ainsi de concevoir la réponse adaptée.
Les livrables
On appelle « livrables » le moyen par lequel vous allez
tangibiliser votre prestation. Il s’agit souvent d’un document
: rapport, synthèse, maquette… Dans notre exemple, c’est un
cahier des charges.
Les précisions complémentaires

Ce sont les précisions spécifiques qui peuvent être apportées
par le client en complément de sa demande. Elles peuvent
être de diverses natures : compléments à apporter à la
prestation, modalités de mise en œuvre de l’intervention,
conditions préalables, contraintes…
Exemple
Vous souhaitez qu’une liste des contacts à prendre au sein de votre
organisation soit transmise à votre collaboratrice pour validation
avant tout entretien en face à face ou téléphonique.
Le planning
Détaillez ici le planning fixé par le client.
Votre recommandation d’intervention

Celle-ci est toute à votre initiative, vous devez vous y
exprimer : expression technique, mais aussi expression de
votre avis sur la question posée par votre client (sa demande).
Aussi, c’est en premier plan que nous vous invitons à faire
valoir votre position, laquelle peut porter sur de multiples
aspects :
• les conditions essentielles de succès de l’offre, par exemple
: ilest indispensable de nommer un chef de projet qui sera
le correspondant direct du consultant dès le
commencement de la prestation ;
• les compléments et précisions à apporter au cahier
descharges, par exemple : pour préciser davantage le
cahier des charges, une évaluation du niveau de pratique
des vendeurs en bureautique est indispensable ;
• les souhaits de rectification du périmètre de la demande,

parexemple : il paraît indispensable de commencer la
prestation par un examen détaillé et commenté des
besoins que vous avez collectés pour les raisons
suivantes… ;
• la stratégie de la prestation, par exemple : une telle

opérationne sera un succès que si, d’emblée, les principaux
acteurs se sentent représentés. En conséquence, nous
impliquerons, dans les premières réunions, au moins deux
représentants de la force de vente, un représentant du
service marketing, un représentant du service
administration des ventes… ;
• les principes méthodologiques/le parti pris…
Pour marquer la différence des positions d’avec la

première partie, le titre du préambule peut être : « Notre avis
à propos du cahier des charges. »
La rédaction de l’offre
Ce préambule défini, vous rédigerez l’offre proprement dite.
Cette rédaction suppose que vous donniez auparavant une
vue d’ensemble du processus de résolution que vous
envisagez de manière à permettre à votre client de s’y
retrouver plus facilement dans la lecture. Là encore, un
schéma commenté est préférable à un texte seul.
Par exemple, le cahier des charges de votre projet de
gestion de l’information commerciale sera élaboré en trois
étapes.
Pour chacune des étapes, vous pouvez indiquer un délai

global de réalisation.
1. PRÉPARATION 2. RÉALISATION 3. FINALISATION
• Constitution du • Proposition d’un • Cahier des

groupe de charges
plan détaillé •
travail • (version initiale)
Hiérarchisation par
Validation du
recueil des
importance des • Feedback avec
items du plan • l’ensemble des services
besoins • intéressés • Présentation
Prérédaction du
Organisation du cahier des charges au comité de direction
travail
• Relecture • Communication
• Premier compte commune et mise du document définitif
rendu en évidence des
compléments à
apporter • Recueil
des compléments
15/01 31/01 15/02
Délai au plus tard
Élaboration du cahier des charges en trois étapes.
Pour développer ce processus, vous avez le choix entre une

forme détaillée et une forme simplifiée.
La forme détaillée, plutôt littéraire, consiste à développer
les éléments en les commentant et en les précisant. Elle est
de moins en moins pratiquée aujourd’hui pour deux raisons
principales :
• les clients ne consacrent pas toujours un temps suffisant à
lalecture des documents qu’ils reçoivent ;
• pour des prestations complexes, il est souvent plus facile
deprésenter les solutions proposées sous forme
synoptique.
La forme simplifiée est particulièrement pertinente pour
ceux qui n’ont pas de facilité à rédiger, pour les affaires qui
demandent une découpe de l’intervention en de multiples
sous-interventions ou pour un client habituel. Elle détaille
l’ensemble de la description du processus de résolution d’une
étape en une fiche.
Que ce soit sous forme simplifiée ou sous forme
développée, le processus de résolution doit être
préalablement développé pour chaque étape.
Plusieurs types pertinents de tableaux ou matrices,
répondant à cette forme simplifiée du développement du
processus de résolution, peuvent être conçus suivant les
besoins.
Une matrice a l’avantage d’imposer une présentation
systématique qui diminue les risques d’oublis et
d’imprécisions.
Exemple de matrice pour développer un processus

de résolution.
Indiquer à quelle étape vous faites référence en reprenant
Étape le découpage précédent. Dans notre exemple, cette
première étape pourrait s’appeler : préparation.
Précisez l’objectif propre à l’étape Conditions de succès
considérée. Dans notre cas, la
mise en place de l’organisation Préciser les conditions
qui s’appliquent à
devant conduire à la réalisation cette étape.
du cahier des charges et à Exemple : il est
Objectif
prendre connaissance des travaux important que vous
précédents. motiviez le groupe de
travail en leur
expliquant la portée
de ce projet.
Séquencement de Détaillez les différents points à Ce qui relève de
l’étape et méthodes traiter dans l’étape et les l’action de vos équipes
méthodes que vous choisissez Précisez dans cet
d’appliquer. emplacement ce que
Exemple : vous attendez que
— constitution d’un groupe de réalise votre client.
travail : entretien avec vous pour Exemple : vous
la désignation des personnes et désignerez 4
réunion constitutive du groupe de personnes au moins :
travail (préparation de l’ordre du
un correspondant
jour et des documents de travail)
—… permanent chargé des
—… synthèses, un
administrateur de
données, un
représentant du
département
informatique et au
moins un commercial.
Les « livrables » sont les documents papier ou non qui
matérialisent la prestation.
Exemple :
Livrables
— un compte rendu fixant l’organisation du travail
; — un planning détaillé ;
— un premier mémo d’étape.
Les moyens sont les heures de travail et investissements
éventuels : logiciels, etc., que vous mobiliserez.
Moyens Exemple :
— trois réunions chez vous ;
— établissement des documents de travail.
Vous n’êtes pas obligé de détailler votre temps, cela
dépend principalement des habitudes de votre profession et
des références de votre client. Le chiffrage peut très bien être
établi par étape, forfaitairement.
On peut, si besoin est, enrichir la forme simplifiée en
fragmentant les étapes et en proposant une fiche par sous-
étape.
Le devis
Le prix doit se présenter sur une page séparée. Faites un saut
de page pour l’annoncer. Il revêt le plus souvent la forme d’un
tableau simple qui reprend les étapes précédentes et les
valorise.
Présentation du devis de la proposition commerciale.

Euros
Étape Moyens hors
taxes
Préparation Trois réunions chez vous

Établissement des documents de travail 3 354
Réalisation Quatre réunions chez vous

Entretiens terrain 5 336
Prérédaction du cahier des charges
Finalisation Deux réunions chez vous

Rédaction définitive 1 829
TOTAL HT 10 519
Les conditions générales de vente sont variables suivant la

prestation et son contexte. Elles sont donc à adapter à
chaque cas. Doivent être examinés les points suivants :
• le mode de confirmation de la commande ;
• les conditions de paiement ;
• les standards de commodités (location de véhicules,
chambresd’hôtel…) ;
• le nombre d’exemplaires des documents à livrer ;
• les modalités de remboursement des frais ;
• la nécessité éventuelle de budgéter les frais de façon
anticipée.
Exemple de conditions générales de vente
Frais de voyages et de déplacements
 Les frais de déplacements peuvent faire l’objet d’une évaluation

préalable suivant la demande du client, et dès que les lieux et le nombre
des rendez-vous sont connus.
 Les frais sont remboursables sur présentation des justificatifs (ou
bien sur facture suivant convention) par chèque, sous huitaine, à
chaque fin de mois.
Catégories de transports et d’hôtels
 Les déplacements se font en voiture pour moins de 200 km, en
train pour Lyon, Lille et les autres destinations de moins de 350 km, en
avion au-delà.
 Les billets sont pris en première classe.
 Les hôtels sont choisis dans les catégories ,, et ,,, suivant l’intérêt
du lieu pour l’entreprise.
 Les repas sont pris dans le cadre d’un montant maximal de 25 €.
 Les kilomètres voiture sont remboursés sur la base d’un véhicule
2 L, 9 CV fiscaux, essence 0,62 €/km à la date du présent devis.
 Sauf convention contraire, les voitures louées sont retenues chez
Avis dans la catégorie B.
Conditions de paiement
Après accord signifié par l’envoi d’une photocopie du devis signé avec
la mention « bon pour accord et exécution de la mission ci-dessus
spécifiée », le règlement de la prestation s’effectue par le versement
d’un acompte de 50 % à la signature de la commande et le solde lors
de la remise du document de clôture.
Les propositions seront plus ou moins développées

suivant la culture du client et l’importance ou la complexité
de la mission. Dans tous les cas, des schémas et des
tableaux facilitent largement la compréhension et évitent
une rédaction trop lourde qui fait que le lecteur ne se
souvient plus au bout de quelques pages ce que
contenaient les premières considérations. C’est un
handicap lourd pour la démonstration.
Les schémas et les tableaux ne peuvent suffire, il est
nécessaire de les commenter. En aucun cas les copies
d’une présentation sous la forme de diapos numériques ou
de transparents ne peuvent tenir lieu de proposition. La
part de l’implicite est trop importante et ces présentations,
en l’absence de commentaires, sont toutes sujettes à
interprétation.
La présentation de la proposition
La présentation de la proposition requiert des rituels adaptés
à des paramètres multiples :
• ancienneté de vos relations et nombre de prestations
déjàréalisées pour l’interlocuteur ;
• degré de complexité de l’intervention ;
• montant du budget ;
• niveau de risque ou de changement qu’engendre cette
inter-vention ;
• degré de précision du cahier des charges fourni et
latitudequ’il laisse à l’intervenant dans sa proposition
d’intervention ;
• nombre d’intervenants dans la décision et leur rôle
décisionnelpar rapport à votre interlocuteur ;
• degré d’urgence de la réponse ;
• pratique du secteur et du champ d’interventions ;
• règles imposées par le client…
Les marges de manœuvre

Plus vos relations avec l’interlocuteur sont pérennes et
anciennes, moins les étapes successives de présentation
seront nombreuses. Dans certains cas, si le champ de la
mission est très bien sérié dès l’amont, un envoi par mail avec
un échange téléphonique pour dernier cadrage peuvent
suffire.
Il en sera de même si la réponse est urgente et le sujet
simple.
En revanche, chez un prospect, vous aurez souvent tout à
gagner à faire une présentation personnalisée. Ses questions,
remarques, commentaires et ses réactions non verbales sont
source d’apprentissage de ses valeurs, attentes, doutes,
inquiétudes. La prise en compte de ceux-ci accroît vos
chances de succès. Cela vous fera gagner du temps dans la
phase de production et pour vos prochaines propositions car
vous saurez désormais anticiper ses demandes.
Si l’intervention est très complexe, le budget d’un montant
supérieur à 30000 € ou le niveau de risque important, nous
recommandons un processus en plusieurs étapes :
• envoi préalable de la reformulation du contexte, des axes
stra-tégiques et des méthodologies envisagées ;
• validation par votre interlocuteur et ajustements ;
• finalisation de votre proposition en solitaire ;
• premier entretien de présentation et d’échanges autour de
laproposition pour impliquer votre interlocuteur dans la
coproduction de celle-ci ;
• finalisation de votre projet ;
• renvoi à votre client afin qu’il valide que vous avez bien pris
encompte toutes ses remarques ;
• présentation officielle, s’il en éprouve le besoin. Il faudra
alors enprofiter pour amorcer le planning opérationnel de
lancement.
Ce même processus s’applique lorsque le nombre
d’intervenants dans la décision est important et leur poids
prépondérant par rapport à celui de votre interlocuteur.
Quand le cahier des charges est très strict et aucune
latitude n’est laissée, le corollaire fréquent est que la
proposition doit être préalablement envoyée. Ce n’est
qu’après une présélection des différentes offres reçues que
quelques heureux élus seront invités à soutenir leur
proposition.
Si la réponse est urgente et le sujet complexe, avec un
budget relativement important, vous aurez probablement
plusieurs réunions de présentation à opérer, pour bien caler
et cadrer le projet. Mais celles-ci pourront se faire pour partie
par mail et téléphone pour gagner en temps et en souplesse,
compte tenu de la charge des agendas respectifs des parties
prenantes. En effet l’urgence raccourcit les délais.
Quelques cas particuliers

Vous ne pouvez occulter les pratiques en vigueur dans
certains secteurs, comme l’administration et de grands
groupes, comme certaines directions dont les achats, ni le
domaine d’intervention. En effet, ces paramètres régissent
les règles de présentation des offres.
Par exemple, dans les appels d’offres publics ou de certains
grands groupes, le prix est banni de la présentation pour
éviter de le prendre en compte avant d’avoir évalué la qualité
de l’offre sur le fond. D’ailleurs, l’envoi de la réponse à l’appel
d’offres préalablement à la présentation doit se faire sous
deux enveloppes séparées : une enveloppe avec des données
sur l’entreprise, ses statuts et tous les papiers administratifs
imposés, ainsi que le prix, l’autre enveloppe contenant la
recommandation. La première enveloppe est réservée
exclusivement au service achat. La seconde, contenant
l’offre, est diffusée à toutes les parties prenantes au projet :
achat, commanditaire, directions impliquées dans le projet
ou bénéficiaires de la prestation.
Dans le domaine de la publicité ou du marketing, les
agences se doivent de faire un show, avec des présentations
très visuelles et esthétiques et une emphase particulière sur
les axes créatifs. Il est indispensable de présenter des
maquettes de la campagne envisagée les plus avancées
possibles. Aujourd’hui, certaines agences vont jusqu’à
finaliser les textes. L’investissement pour concourir est élevé,
de l’ordre de 8000 à 15000 €, et impose donc de sélectionner
les clients ou prospects chez qui on va accepter de présenter
une offre, compte tenu des chances de succès. En effet, les
ratios de la profession sont de l’ordre d’un quart de
compétitions gagnées. Ce quart doit dégager une marge
suffisante pour financer le coût de prospection des trois
autres défaites !
Dans le secteur des logiciels, il faudra réaliser une
démonstration de l’outil qui soit personnalisée à la
problématique évoquée par le client pour favoriser son
identification à la solution. Là aussi, il faut donc investir pour
gagner, et pouvoir amortir les frais induits par la prospection
des affaires perdues.
Un consultant autonome se doit de garder en mémoire ces
exemples. Car lui aussi doit énormément investir dans la
qualité de sa proposition et de sa présentation. Avant de se
lancer dans la réponse, il lui faut évaluer ses chances de
succès. Certains optent pour des réponses en nombre, peu
ciblées, en se disant que la loi des grands nombres bien
connue va s’appliquer. Ils ont un nombre de propositions
préformatées standard, qu’ils adaptent a minima à la
problématique de leurs clients en faisant l’impasse sur un
effort authentique de personnalisation. Pour des prestations
très « packagées », comme une formation d’initiation à Word,
ou certaines prestations de conseil très modélisées, nous
pouvons admettre ce type d’approche. Mais dès que la
prestation est conçue sur mesure, en étroite dépendance
avec le contexte du client, le taux de transformation des
propositions standardisées plafonne à 10 %. Malgré ce
constat d’échec, des consultants s’obstinent à poursuivre
dans cette impasse, puis accusent le marché de leurs maux.
Notre parti pris est inverse. Il faut, à l’instar des grands
groupes qui répondent à des offres nécessitant un
investissement lourd en préparation, évaluer ses chances de
succès et décider si, oui ou non, il est judicieux de répondre.
Une fois la décision prise, il est impératif de partir gagnant, et
donc de se doter des moyens pour faire la différence. Car la
proposition en elle-même exige un gros travail, sa
soutenance aussi. Elle doit être conçue avec des supports
spécifiques, comme PowerPoint, en cohérence avec la cible
et son niveau de connaissance du sujet et pour tenir dans la
durée impartie par le client. Certaines contraintes
supplémentaires émanent également d’entreprises ou
d’interlocuteurs qui préfèrent garder la maîtrise de ce
processus : ils vous imposent alors au cas par cas.
Une proposition et une présentation réussie devraient
vous conduire à un taux de transformations de projets en
contrats de 30 % environ, selon les secteurs d’activité, les
domaines d’interventions et le nombre de compétiteurs sur
l’affaire. Si vous êtes trop en deçà, il est indispensable de
revoir votre processus de sélection des offres et votre façon
d’y répondre.
Les spécificités de la présentation

devant un jury
Si vous devez faire une présentation de votre offre autrement
qu’en face à face avec votre interlocuteur habituel, vous êtes
certainement dans l’une des deux situations suivantes : votre
interlocuteur vous laisse la charge de convaincre ses
codécideurs ou vous avez affaire à un jury qui évalue des
offres concurrentes.
Les deux situations sont rarement une surprise et il
convient de s’y préparer en collectant un maximum
d’informations avant la séance.
Nous évoquerons ci-dessous l’essentiel des conditions
matérielles et comportementales qui font qu’une telle
présentation est réussie
Conditionnez-vous
Considérez qu’il s’agit d’une pièce de théâtre que vous devez
jouer devant un public particulièrement pertinent. C’est un
théâtre moderne car il est souvent interactif.
Jouer le jeu, c’est se préparer, se conditionner
mentalement pour dédramatiser la situation et s’y investir
totalement.
Présenter son offre dans de telles conditions est un gros
travail. Le jeu en vaut-il la chandelle ? C’est à vous de voir en
fonction du montant de l’affaire et de l’intérêt que
représente pour vous le client. Il est cependant rare qu’une
telle mise en scène soit exigée pour des affaires de faible
importance. Pensez qu’il peut s’agir pour vous d’un excellent
exercice. Si l’enjeu est faible, c’est peut-être une occasion
idéale pour apprendre à présenter et défendre une
proposition.
Dans un premier temps, vous vous conditionnerez
mentalement et vous ferez un exercice de visualisation pour
construire le scénario de présentation : vous imaginerez la
situation, les séquences de votre présentation. Vous vous
préparerez à la manipulation des outils que vous devrez
utiliser, à l’anticipation des réactions de votre public, de ses
objections. Vous affûterez vos arguments les plus pertinents.
Avant votre intervention : collectez un

maximum d’informations
On n’improvise pas une présentation. Vous devez donc en
savoir un maximum à l’avance sur les conditions matérielles :
• tout l’auditoire aura-t-il lu le projet avant la proposition ?
• dans quelle salle ? disposée comment ? avec quel matériel
?Idéalement, prenez rendez-vous pour visiter la salle avant
et demandez éventuellement des compléments ou une
installation particulière. Suggérez par exemple une
disposition des tables qui vous paraît plus favorable pour
mieux maîtriser visuellement votre auditoire. Informez-
vous sur l’équipement matériel disponible ou compatible
avec le vôtre, sur les versions et leur compatibilité, sur
l’emplacement des prises et de l’écran pour vous assurer
que la disposition de la salle et des équipements est
favorable à une bonne écoute de l’assistance ;
• sachez aussi si le devis, partie distincte et quelquefois
remisedans un document séparé, doit être commenté. Ce
n’est pas toujours le cas. Si votre interlocuteur n’en est pas
certain, essayez de le lui faire confirmer. C’est un point
important. Toutefois, quelle que soit sa réponse, ayez en
réserve un visuel sur le sujet au cas où une question vous
serait posée ;
• essayez de savoir qui participe au jury, quels sont les rôles
attri-bués à chacun, quels sont les tropismes des uns et des
autres pour anticiper les questions qui seront posées ;
• connaissez la répartition du temps entre la présentation
prin-cipale et les réponses aux questions ;
• essayez de savoir combien de concurrents présentent
leuroffre devant le même jury et quel est votre rang dans
la présentation globale. Les deux présentations les mieux
mémorisées sont la première ou la dernière. En revanche,
si toutes les présentations ont lieu le même jour, le dernier
est souvent pénalisé par la fatigue des membres du jury et
les retards cumulés risquent d’écourter sa prestation. Si
celles-ci ont lieu sur plusieurs jours, le dernier profite de
toutes les questions suscitées par les présentations
précédentes et pourra donc mieux défendre ses positions
;
• informez-vous sur les critères d’évaluation des offres, de
leursprésentations et le poids de chaque élément.
Construisez votre scénario et suivez-le
Votre scénario se construit en distinguant les différentes
séquences et les temps que vous consacrerez à chacune.
Vous devrez absolument respecter le temps global qui vous
est accordé. C’est une preuve de professionnalisme. Chacun
est censé avoir pris connaissance de votre proposition. La
reprendre de bout en bout pour la répéter scrupuleusement
ne servirait à rien. Cette présentation est, pour le jury, une
occasion de vous connaître. C’est un jeu rituel où le « meilleur
» est désigné autant sur des critères comportementaux que
sur la réalité perçue de ses apports escomptés.
Si vous conduisez la mission en solo, soyez transparent et
assumez seul la soutenance de votre recommandation. Vous
devrez redoubler d’attention pour intégrer les réactions de
votre jury tout en vous exprimant. Vous devrez en
permanence balayer les visages et donc vous détacher encore
davantage de votre support visuel d’aide à la présentation
car, en le lisant, vous perdez automatiquement le lien avec
l’auditoire.
Si vous envisagez de travailler avec une équipe d’autres
consultants, vous devez, avant de commencer, vous
demander si votre seule présence est suffisante, surtout
lorsque l’équipe projet comprend plus de trois personnes ou
si le budget est important. Dans ce cas, la question à vous
poser est : présenterez-vous seul ou à plusieurs ?
Une présentation à deux est plus difficile à élaborer, mais
elle est plus efficace car plus variée, et permet un partage des
rôles. Pendant que le premier présente, le second observe,
éventuellement complète, ce qu’il a perçu comme incompris
ou insiste pour valoriser ce qui lui semble être approuvé. De
plus si des concurrents doivent également présenter une
offre, c’est que l’affaire en vaut la peine et qu’on a fait appel
à des sociétés de conseil qui viendront se présenter avec
deux, voire trois collaborateurs. Le consultant autonome
peut faire un peu pauvre face à de tels concurrents.
Définissez le rôle de chacun. Faites attention à la
distribution des rôles. Répétez au moins une fois, c’est
indispensable. Évitez que l’autre ne vous serve de faire-valoir.
C’est une attitude qui sera certainement mal vécue par votre
jury. Il n’est pas bon d’instrumentaliser une personne pour se
mettre en valeur. Ce n’est pas la grandeur de votre personne
que vous défendez, mais le bénéfice que vous comptez
apporter au client. Jouez cette partition à quatre mains.
Partagez la présentation avec votre partenaire, soutenez-le,
soyez fluide et détendu. Vous donnez confiance en
démontrant que vous êtes vous-même à l’aise. Soyez
enthousiaste, modulez votre voix pour mettre les accents
toniques sur les points importants, ayez une posture
d’ouverture, mais sans arrogance. Tout cela démontre la
confiance en vous et en votre offre.
Minimisez l’enjeu pour vous et reportez votre attention sur
les personnes qui sont autour de vous : le public et votre
partenaire. N’oubliez pas que la qualité de votre présentation
compte autant que sa robustesse sur le fond. Si le jury jauge
mal certains comportements des présentateurs, il le
rationalisera au niveau de son évaluation. En d’autres mots,
si une personne fait mauvaise impression bien qu’elle puisse
avoir la meilleure des propositions, on trouvera toujours,
même un détail, dans son offre qui puisse lui être opposé
pour justifier de son élimination.
Seul ou à deux, ne faites pas nécessairement votre
présentation dans l’ordre strict de votre proposition. Tout
n’est pas à redétailler. Le propos doit être ici plus ramassé,
plus pertinent. Nous vous conseillons d’être attentif aux
points suivants :
• votre compréhension de la problématique : insistez notam-
ment sur les points délicats ;
• la mise en exergue de votre stratégie de résolution ;
• votre écoute des réactions verbales et non verbales ;
• la reprise des mots-clés : commentez en vous appuyant sur
desexemples de bénéfices pour l’entreprise.
Appliquez-vous aussi à respecter les conseils suivants :
• décrivez clairement les phases de votre intervention et,
pourchaque phase, la méthodologie envisagée ;
• montrez qu’à la fin de chaque étape vous matérialisez la
pres-tation en livrant de véritables outils : matrices
d’analyses, procédures, grilles de décisions, méthodes de
suivi, préconisations, diagnostics, questionnaires, etc. ;
• apportez une conclusion à votre exposé en présentant
enrésumé les points originaux de votre démarche et les
principaux bénéfices.
Vous avez été concis, maintenant laissez la place aux
questions. Elles se traitent principalement à la fin de l’exposé.
Mais, si vos interlocuteurs en posent au cours de votre
présentation, profitezen pour répondre brièvement et pour
créer une atmosphère conviviale et participative. Gardez tout
de même un œil sur le temps car vous devez pouvoir arriver
au bout de la séance sans que celle-ci ne se termine en queue
de poisson.
Les questions sont révélatrices de la qualité de l’écoute,
des préoccupations des clients mais aussi de la qualité perçue
de votre exposé ainsi que de l’intérêt suscité par vos
solutions. N’hésitez pas à les noter pour les relire ensuite et
montrer à vos interlocuteurs qu’elles vous sont précieuses.
Intégrez les aspects matériels dans

votre scénario et votre
présentation
Votre préparation vous a permis de repérer le matériel à
votre disposition chez votre client. Nous vous conseillons, s’il
n’en a pas, de louer un vidéo-projecteur. Surtout, sachez vous
servir de vos outils. Il n’y a rien de pire qu’une personne qui
met trop de temps à s’installer et qui, de ce fait, commence
la séance stressée devant un jury impatient, si ce n’est amusé.
En tout cas, sa déconcentration jouera contre vous.
Doublez votre support numérique par des transparents qui
seront là en cas de difficultés techniques majeures.
Préparez pour chaque personne une copie des visuels.
Vous les remettrez en fin de séance. Mais annoncez en début
de séance que l’ensemble des visuels sera distribué pour
éviter à votre jury une prise de notes trop lourde qui se ferait
aux dépens d’une bonne écoute.
Présentez les bénéfices qui justifient votre
prix
La discussion sur le prix avec un jury peut être
particulièrement difficile car le nombre d’interlocuteurs
multiplie les objections possibles. Si vous devez vous
retrouver dans cette situation, ne vous départissez pas de
votre bonne humeur et répondez à vos interlocuteurs comme
si, pour vous, leur souci d’investir le juste prix était le vôtre.
La meilleure manière de bien tirer parti de cette situation est
de bien maîtriser les composantes du budget et leurs
fondements pour les mettre en balance avec les bénéfices
apportés. Vous devez préparer les questions possibles, sans
occulter les plus dures. Cela vous rassurera et renforcera
votre pertinence.
Sachez ne pas partir comme un voleur

Lorsque vous prenez congé, faites-le chaleureusement,
même si vous pensez avoir échoué. Ne désespérez pas, vous
ne savez pas ce que vos concurrents vont faire. Les attitudes
des décideurs présents à une sélection sont parfois
trompeuses. Certains sommeillent, d’autres font les difficiles,
d’autres encore attaquent le consultant pour le provoquer.
Rappelez-vous que c’est un jeu qu’il faut gagner.
Dédramatisez, soyez léger et professionnel. Vous devez
apprendre à aimer la scène. Si vous perdez, vous aurez eu
l’occasion de faire un excellent exercice. Et, si vous avez été
professionnel, vous laisserez une bonne image. Ceci est
l’ouverture à une nouvelle sollicitation, voire consultation,
sur un domaine connexe.
Le calcul du prix
Calculer un prix est certainement, pour qui arrive sur ce
marché de la vente de prestations intellectuelles, une vraie
difficulté :
• sur quelles bases calculer son prix de revient ?
• quel est le prix du marché ?
• quel prix sera fixé à l’issue de la négociation ?
Ces trois aspects sont essentiels car ils conditionnent pour
une part importante le succès de l’offre.
Rappelons que le prix ne doit pas être une surprise pour le
client. Il est nécessairement relié à son budget, inconnu dans
la plupart des cas. Mais plusieurs étapes apportent les
données qui permettent de « cadrer l’offre » et de la contenir
dans ce qu’il est convenu d’appeler l’« espace budgétaire
raisonnable » que le client acceptera. C’est en premier lieu la
note d’orientation qui vous a guidé vers le niveau de
prestation à offrir. En second lieu, c’est l’entretien de
confirmation que vous avez conduit à l’issue de l’envoi de
cette note. Comme son nom l’indique, la note d’orientation
propose dans sa conclusion plusieurs scénarios
d’interventions. Ces scénarios sont exprimés en termes de : •
niveaux : assistance à maîtrise d’ouvrage ou maîtrise d’œuvre
; • domaines d’interventions : conseil auprès du directeur
commercial ou accompagnement terrain de la force de vente
;
• volume : 3 à 5 journées, 2 à 3 semaines. Les indications
envolume se font avec des fourchettes car, à ce stade de la
proposition, rien ne permet de calculer très précisément le
temps de l’intervention. On recherchera simplement à
donner des indications à son interlocuteur pour faciliter
son orientation.
Les clients ont suffisamment de pertinence professionnelle
pour distinguer ce qui est hors budget de ce qui cadre avec
leurs possibilités. La note d’orientation remplit ce rôle de
cadrage de la prestation, à la fois pour ce qui est :
• de la problématique ciblée ;
• de la solution apportée ;• du mode d’intervention ;
• du budget possible.
À ce titre, elle est indispensable. Pourtant, il est des cas où
le temps de réponse souhaité par le client ne permet pas de
rédiger une note d’orientation. Dans ce cas, il est bon de se
ménager un feedback téléphonique qui jouera ce rôle un ou
deux jours après l’entretien. Ce rendez-vous de cadrage est
annoncé dès la fin de l’entretien de recueil de la
problématique. Les phrases qui conviennent peuvent être les
suivantes :
• « Pour vous répondre rapidement et avec un maximum
deprécision, je me permettrai de vous rappeler mardi
matin pour un bref échange sur les solutions que
j’entrevois. À quelle heure me conseillez-vous de vous
appeler ? »
• « J’aurai certainement quelques compléments
d’informationsà vous demander d’ici à jeudi, quel est le
moment le plus favorable pour vous joindre ? »
N’oubliez jamais que, sans quelques indices de cadrage
préalables, le risque d’échec d’une offre est naturellement
élevé.
Dans le cas d’une première offre, il faut retenir que le
client, ne vous connaissant pas encore suffisamment et
n’ayant pas fait valider votre présence dans l’entreprise,
appréhendera votre proposition en termes de risques. Le
risque est le coût de l’échec ou de ce qui pourrait être
considéré comme tel dans son organisation. Or ce qui
pourrait être analysé, d’un point de vue strictement
technique, comme une bonne prestation peut, dans une
organisation donnée, conduire à un échec. Les causes
possibles sont nombreuses : empiétement sur les
prérogatives d’un autre, mauvaise hiérarchisation des
priorités, non-prise en compte de la culture de l’entreprise,
concurrence historique entre personnes, etc. C’est pourquoi
faire entrer un nouveau prestataire dans une organisation est
difficile. Aussi le choix sera d’autant plus facile que le risque
que présente votre première proposition est faible et le
bénéfice qu’elle apporte est évident.
Le prix de revient
Pour se fixer un prix de revient, il faut un cadre de référence.
En l’occurrence, ce cadre, c’est celui d’un prestataire
autonome travaillant à domicile. Ce prestataire se fixe, pour
démarrer, une condition essentielle : reconstituer le salaire
net auquel il peut prétendre sur le marché du travail. Dans le
cas de vente de prestations, rappelons que ce salaire ne peut
provenir que des honoraires facturés. Or il existe une
différence importante entre les notions de jours facturés et
de jours travaillés. Les jours travaillés, pour un solo qui veut
gagner correctement sa vie, sont largement aussi nombreux
que ceux effectués par un salarié classique, soit 217 à 240
jours.
Pendant ces journées, le prestataire autonome recherche
ses clients, entretient son réseau de prescripteurs, rédige ses
propositions, les négocie, produit ses missions, gère son
activité, se forme, etc. Seule une activité fait l’objet d’une
facturation : la mission. Il est convenu dans la profession du
conseil qu’un consultant facture 110 jours par an lorsque son
activité est complète. C’est donc sur ce standard d’activité
que nous baserons notre tarif. Le prix de revient consistera à
recomposer au moins un salaire moyen sur une activité
pleine.
Prenons le salaire moyen d’un formateur en entreprise qui
décide de devenir indépendant. Son salaire brut annuel est
de 50000 €. Il doit à cela ajouter les charges patronales qu’il
devra acquitter, des frais de gestion et des frais de
fonctionnement : salaire brut : 50000 € ; coefficient 1
charges patronales : 23500 € ; coefficient 0,47 sous-total :
73500 € :
frais de fonctionnement : 10000 € ; coefficient 0,2 appli-

qué sur le salaire
brut
frais de gestion (10 % du CA) : 9277 € ; coefficient 1,1111
appliqué à la
masse salariale et
aux charges
total du CA correspondant : 92777 €

Le prix de revient de la journée de mission (journée
facturée) sera de 92777 € : 110 jours, soit 843 €, arrondis à
850 €.
On voit, au travers de ce calcul simple, comment s’explique
le prix de journée d’un consultant. Nous n’avons pas compté
dans ce calcul le coût de location d’un bureau ou la marge
nette d’une société qui aurait inclus ses frais généraux. Il
faudra bien provisionner ces charges petit à petit et
augmenter ses prix au fur et à mesure du développement de
l’activité si on vise une croissance qui conduira
nécessairement au recrutement de collaborateurs. Le prix
sera alors plutôt de 1000 € par journée facturée. Cela
explique que ce tarif représente un prix de marché assez
courant pour l’expertise ciblée.
Le prix de marché
Le prix de marché est fonction de plusieurs paramètres
variables suivant les situations. Nous en distinguerons
principalement trois :
• la diversité des compétences qui peuvent être nécessaires
àune même prestation ;
• le volume de travail qu’apporte une affaire ;
• la rareté de l’expertise.
La diversité des compétences exigées par une

prestation donnée
Le danger pour les prestataires autonomes est de chiffrer une
proposition à partir d’un prix de journée unique. Une
prestation peut faire appel à plusieurs niveaux de
qualification.
Prenons l’exemple d’une personne dont l’expertise
consiste à concevoir et manager des enquêtes qualitatives. Si
elle prévoit de conduire elle-même des interviews, elle devra
se facturer au prix d’un enquêteur, soit 400 €/jour. Si son
expertise se facture 800 €/jour, soit le double, elle peut être
tentée de facturer la conduite de ces entretiens à 800 €/jour.
L’erreur qui consiste à oublier ce paramètre, chez les
prestataires indépendants, est courante et la perte des
affaires lui est souvent imputable. Dans un cabinet de conseil,
les tâches exigées par une étude sont distribuées en fonction
des compétences et chacun impute un coût qui correspond à
son niveau de rémunération. Les solos doivent en tenir
compte dès lors qu’ils décident de couvrir le champ complet
d’une intervention.
Le volume de travail qu’apporte une affaire
Le standard moyen d’activité que nous avons fixé est de 110
jours. Il est important de faire varier ce standard en fonction
de la durée de l’intervention, dès qu’elle dépasse 60 jours
homme sur une période de 6 à 8 mois. En effet, si pour 110
jours facturés sur l’année vous prévoyez de réaliser 10
prestations, cela signifie qu’une prestation de 60 jours couvre
l’équivalent de 5 commandes. Si votre volume d’affaires, hors
cette commande exceptionnelle, reste constant, en
raisonnant ici en activité pleine, votre activité de l’année sera
supérieure à 110 jours. Vous pourrez alors, si nécessaire,
proposer un meilleur prix. Dans le cas présent, votre prix
pourrait être calculé comme suit.
Votre activité augmente de : 110 jours + 50 jours = 160
jours. 160 jours sera le nouveau diviseur de votre objectif de
revenus. Dans ce cas, votre prix de base serait de 92776/160
= 576 €/jour. Cette approche est théorique mais vous permet
d’estimer vos marges de négociation. Il est recommandé de
ne pas se contenter du résultat brut du calcul. Ici votre marge
est importante : environ 300 €/jour. Aussi, vous devrez vous
imposer, dans un premier temps, de ne pas vous situer trop
loin de votre prix standard calculé sur une activité de 110
jours. Mais vous devrez également montrer à votre client que
l’affaire vous intéresse et que vous avez conscience du
volume qu’il vous apporte. L’idée d’adopter une stratégie
gagnant-gagnant avec votre client en « coupant la poire en
deux » ne serait pas, ici, une mauvaise solution. Ainsi votre
offre s’établirait sur un prix de journée de 700 € environ.
La rareté de l’expertise
Certes, dans le prix de revient ainsi calculé, votre expertise
est prise en compte au travers de la référence qui sert de base
au calcul : le salaire auquel vous pouvez prétendre sur le
marché du travail. Cependant cela reste insuffisant. Dans
certains cas, il faut introduire un correctif. On peut en citer
quelques-uns à titre indicatif.
Votre salaire de référence n’est pas significatif. S’il est basé
sur une grille administrative qui échappe à toute négociation,
vous devez le réévaluer. C’est le cas de ceux qui ont un statut
de fonctionnaire. Nombre d’experts dépendant du secteur de
la recherche entrent dans ce cadre.
Vous changez de secteur géographique. Telle expertise
peut être banale dans un pays et très demandée dans un
autre. C’est le cas des experts spécialistes de la qualité qui
vont aujourd’hui dans les pays de l’est de l’Europe. Vous
pouvez aussi découvrir que parmi vos savoir-faire, l’un
d’entre eux devient particulièrement prisé sur le marché et
que peu de personnes sont capables de répondre à la
demande. Par exemple, vous êtes un spécialiste de la
motorisation des véhicules et vous avez choisi d’intervenir
tout spécialement sur l’adaptation des flottes d’entreprises
pour diminuer les consommations et rendre les moteurs
moins polluants.
Ainsi vous seriez nombreux à pouvoir présenter votre
expertise sous l’angle de la rareté. Mais vous pensez : « Ce
serait trop beau pour que je puisse y prétendre. » Revenez
alors sur la définition de votre expertise et sur votre
biographie pour vous assurer que vous avez été suffisamment
sélectif et ciblé. Au-delà de celles-ci, c’est sans doute
davantage votre capacité à découvrir ce qui pourrait
correspondre à une situation de rareté que les occasions de
mettre en valeur vos savoir-faire pointus qui manque.
Le prix négocié
Ne parlez pas en premier de votre prix. Il est à l’évidence
légitime et donc non négociable a priori. Mais le prix est une
opportunité rêvée pour le client de reprendre le leadership et
d’affirmer son pouvoir. Il se négocie rarement durant la phase
de présentation lorsque celle-ci se fait devant un jury. La
proposition et la présentation servent à vendre votre offre.
Il est indispensable de dissocier l’acte de vente de votre
solution de la négociation du budget. Avant d’entamer une
quelconque négociation, assurez-vous que le client est déjà
acheteur.
Sinon, vous vous retrouverez dans la même situation que
dans un souk. Le touriste n’est pas encore acheteur, et donc
aborde l’objet de ses convoitises potentielles uniquement
sous l’angle du prix : « À combien vous me le faites ? » Et une
avalanche de négociations s’entame, qui bien évidemment
détourne le client de ce dit objet, car le doute s’installe. Le
client s’interroge dans son for intérieur : « Comment est-il
possible qu’en moins de 3 minutes le prix ait été divisé par
trois ? » Puis il se rétracte, toujours intérieurement : « Je dois
me faire abuser par ce vendeur qui m’aborde comme un
touriste néophyte. Il vaut mieux que je consulte d’autres
marchands pour me faire un idée, avant de prendre une
quelconque décision ! »
Pour un consultant, il en va de même. Il ne vend pas un prix.
Il vend une prestation et ses bénéfices, du temps et des
méthodologies qui justifient son tarif. Il s’appuie sur la
démonstration de la pertinence du dispositif recommandé et
des modalités d’intervention qui l’accompagnent.
La négociation sur le prix émane d’une initiative du client.
Elle répond à une question posée par le client. Quand ce
dernier aborde le thème, validez qu’il est déjà acheteur. En
fait, il veut juste se sécuriser et s’assurer que vous êtes au
juste tarif compte tenu du niveau, de la durée de la prestation
et des enjeux. Votre interlocuteur est alors dans son rôle de
gardien des ressources de l’entreprise. Son attitude est
normale. Laissez-le argumenter et préparez une réponse qui
prend en compte ce qu’il vous dit.
Le prix négocié est celui auquel se conclut un marché entre
un vendeur et un acheteur. Il est d’autant plus bas que le
vendeur est aux abois et l’acheteur habile. Nous ne
reprendrons pas ici les incontournables de la négociation
mais nous centrerons notre propos sur ce qu’il faut connaître
de ses prix avant de négocier.
Sachez parfaitement justifier votre prix. Servez-vous de
l’analyse détaillée de l’intervention que vous avez découpée
finement en temps et en nature. N’hésitez pas à entrer dans
le détail lors de la négociation et à insister, pour chaque partie
de votre offre, sur les bénéfices apportés pour l’entreprise,
pour votre interlocuteur dans le cadre de sa fonction et pour
sa personne, pour les bénéficiaires de la prestation.
Il n’est pas nécessaire de communiquer les temps qui ont
servi à calculer votre prix. Cependant, votre découpage doit
être assez fin pour pouvoir appuyer vos arguments pied à
pied. N’hésitez pas à mettre en balance le budget et l’enjeu
qui justifie votre intervention.
Exemple d’une négociation réussie

Un client qui commandait une étude de développement stratégique après
avoir perdu une somme d’argent considérable dans une diversification
sans issue, négociait une baisse de 4000 € sur l’offre du meilleur expert
qu’il avait pu trouver. L’expert lui dit alors : « Vous avez perdu 1000 fois
cette somme dans le précédent développement. Il me semble que vous
me faites intervenir aujourd’hui pour éviter que cela ne se reproduise
et pour que votre entreprise renoue avec la croissance. Cette baisse de
prix me paraît disproportionnée à l’enjeu, surtout si vous me jugez le
meilleur expert parmi ceux sélectionnés en termes de rapports
qualité/prix ou fiabilité/prix. Aussi je ne suis pas certain que nous
puissions nous entendre sur la voie à suivre pour retrouver la
croissance. »
Après réflexion, le client lui confia l’affaire.
Dans cet exemple précis, le prix proposé était tout à fait raisonnable.
Mais le client avait une culture d’acheteur. Il pensait que, sans un
rapport de forces d’où il devait nécessairement sortir vainqueur,
l’affaire ne pouvait pas se faire. Son attitude, pour ce projet à fort enjeu
stratégique, n’avait pas de fondement, il s’en aperçut. Ainsi, la
négociation ne s’est pas faite pied à pied car la baisse demandée était
uniquement justifiée par le principe.
Toutefois, si votre client vous demande de justifier en

détail votre calcul de prix, vous devez en être capable.
Dites-vous bien qu’il saura d’autant mieux le défendre
auprès de ses codécideurs qu’il en connaîtra tous les
détails.
Évitez de vous lancer tête baissée dans une négociation
sur le prix pour répondre à une sollicitation que vous fait
votre interlocuteur. La négociation est un jeu de rôle. Le
sens de cet échange va toujours au-delà de la
préoccupation avouée. C’est une manière, pour votre
client, de se montrer professionnel, de trouver un ultime
argument pour vous choisir et pouvoir en faire état de
manière que chaque décideur de l’organisation approuve
son choix. C’est aussi un jeu très humain qui donne
l’occasion de se connaître mieux, de s’affronter en douceur
et de vérifier que l’entente est possible. Un client qui négocie
est un client qui achète. Souvenez-vous de cette vérité. Elle
vous permettra de garder le sourire lors de vos négociations.
***
Dernier conseil : si vous devez faire un effort pour emporter
l’affaire, astreignez-vous à ne pas transiger sur la valeur
faciale de votre prix de journée. Transigez en offrant des
services ou des journées en plus, pour du suivi par exemple.
Sinon vous instaurez un précédent dans l’entreprise. Il vous
sera alors difficile de revenir sur ce niveau de prix pour les
futures missions, même dans un autre département de
l’entreprise.
Le réseau,
4 arme
incontournable
dans un métier
de prescription
Chapitre 8
Organiser son
réseau : un levier
d’efficacité
R
éseau, voilà un mot magique ! La plupart des aspirants
consultants évoquent le réseau comme étant la
source de tout avenir commercial. Ils vont travailler
avec leur réseau, entrer dans un réseau, adhérer à
telle ou telle organisation à condition qu’elle les mette en
réseau.
Pourtant, il y a loin du rêve à la réalité. Comme disent les
linguistes, il ne faut pas confondre les mots avec les réalités
qu’ils désignent. Alors, penchons-nous sur cette réalité et
essayons de voir de quoi elle est faite.
Le réseau du consultant autonome est la clé de voûte de sa
réussite. C’est pourtant sa construction qui lui pose le plus de
problèmes. Le métier de consultant est un métier de
prescription, comme en témoignent tant les consultants que
leurs clients et plusieurs enquêtes comme celle de la Chambre
de commerce des Hauts-de-Seine. Il faut donc se faire
recommander. Le bon consultant, à l’instar du bon médecin,
est celui qu’on vient voir et non celui qui vous sollicite. Il est
donc essentiel de se faire connaître et reconnaître par un
Organiser son réseau : un levier d’efficacité 197
réseau de personnes qui seront les vecteurs de cette
recommandation. Nous les appelons « prescripteurs ».
Le réseau, un concept à géométrie

variable
Trois difficultés sont très répandues quant à la construction
d’un réseau : la compréhension du concept « réseau » ; son
organisation, que détaille ce chapitre ; son animation, à
laquelle est dédiée le chapitre suivant.
Fondement de beaucoup d’espoirs, le réseau est un levier
puissant. Les consultants autonomes qui s’initient à cette
activité rêvent rien qu’en évoquant ce mot magique. Son
concept est source d’espoirs souvent irraisonnés : « J’ai un bon
réseau, je n’aurai pas de problème de contacts » ; « J’espère
que vous pourrez me mettre en réseau avec d’autres
consultants car, si nos compétences sont complémentaires,
nous pourrons travailler ensemble. » Mais aussi de désespoirs
profonds : « Je n’ai aucun réseau et je ne vois pas comment en
constituer un à mon âge. »
Ces attitudes ambivalentes montrent que sa construction en
vue d’engendrer un courant d’affaires est d’autant plus floue
que ce concept reste dans l’imaginaire. Il doit être donc mieux
décrit ainsi que les moyens et les obligations morales qui lui
sont rattachés…
Deux stratégies sont indispensables pour travailler son
réseau : • être clair sur sa présentation, et donc ses objectifs
et sa cible ;
• être généreux et penser systématiquement à ce qui va
êtreapporté à l’autre.
Le réseau aura plus de valeur et fonctionnera plus
efficacement si le consultant autonome est déjà clair sur ses
objectifs, les missions qu’il recherche, les entreprises qu’il cible
et la valeur ajoutée qu’il pourra leur apporter. Il se présentera
ainsi en offreur et non en demandeur de services. Beaucoup
198Le réseau, arme incontournable dans un métier de prescription
quittent le réseau pour avoir sollicité, dans la détresse, toutes
leurs connaissances avec une incapacité à formuler leur valeur
ajoutée.
Pourquoi le réseau serait-il tout puissant et son bénéficiaire
si peu acteur ?
Les réseaux que nous connaissons, qui nous ont portés et
accompagnés au long de notre vie, se sont imposés de fait :
• le réseau familial : « J’y suis né » ;
• les anciens de telle école : « L’association existait. Je n’ai
euqu’à payer régulièrement ma cotisation » ;
• les amis de mon quartier : « J’ai joué avec eux tout petit » ;
• les collègues de l’entreprise : « Nous avons été quotidienne-
ment en présence, etc. » ;
• les anciens clients et les anciens fournisseurs : « Nous étions
encontact permanent. Nous avons travaillé ensemble sur
telle et telle affaire. Nous avons surmonté telle difficulté. »
Tous ces groupes humains ont été à la source de la plupart
de nos histoires personnelles : « C’est l’oncle Robert qui m’a
permis d’avoir mon premier emploi » ; « Grâce à l’association
des anciens, j’ai pu rebondir » ; « Tous les deux ans, il y a un
repas de quartier chez mes parents et je revois les amis
d’autrefois » ; « Il y a aussi la fête des anciens de la société ».
D’ailleurs, aujourd’hui, sont institutionnalisées la fête des
voisins en juin et la fête de l’entreprise en octobre. Ces
événements visent à créer des liens et à renforcer le système
d’appartenance à un groupe qui a quelque chose en commun
: l’entreprise, le lieu d’habitation…
Lorsqu’on prête attention à ces épisodes de notre vie où les
réseaux ont été si importants, on constate que notre
démarche était souvent passive, bien que nous en faisions
partie. Cette appartenance s’est faite tout naturellement.
Nous étions là et c’est le milieu dans lequel nous étions
présents historiquement que nous avons identifié comme
réseau : au travers des relations que nous tissions et que les
autres tissaient avec nous. Cela n’est pas toujours un
phénomène conscient. Même des rapports de voisinage ou la
fréquentation d’une même école par les enfants sont
créateurs de liens puissants, auxquels nous ne prêtons pas
forcément attention.
Prenons pour exemple la manière dont se forment ces liens
en entreprise : notre nom et notre fonction figurent dans
l’organigramme. Cela nous donne une place dans
l’organisation. Autour de la machine à café, au restaurant,
nous rencontrons les collègues avec lesquels nous souhaitons
nous retrouver. Nous assistons à des réunions régulières avec
nos homologues de même niveau hiérarchique. Nous
participons à des séminaires. Nous dirigeons ou faisons partie
d’une équipe, etc.
Ce qui nous regroupe, dans tous ces cas, c’est un
événement, une structure, un lieu. De la même façon, dans un
immeuble, il peut y avoir les habitants actifs au niveau du
syndic, les propriétaires qui se retrouvent aux assemblées
générales et prennent des décisions, et les occupants
locataires qui en sont exclus. Certains voisins s’entraident
quand d’autres se chamaillent et d’autres encore s’ignorent.
Nous ne sommes que rarement à l’origine de ces contacts
qui s’entretiennent sans beaucoup d’efforts. Une « main
invisible », le bon naturel, veille et nous tendons
spontanément à nous diriger vers ceux pour lesquels nous
éprouvons des affinités. Nous nous laissons porter par la vague
du groupe, sans autre but ni attente que le plaisir de l’instant
partagé.
Tout cela constitue un apprentissage bien incomplet pour
tisser un réseau qui soutiendra une autonomie
professionnelle. C’est, par analogie, le même phénomène
lorsque vous lisez un journal sans savoir quelle information
vous recherchez : vous en glanez, certes, mais en récoltez
beaucoup moins que si vous savez précisément pourquoi vous
vous documentez et comment, concrètement, vous allez
exploiter cette information.
La démarche réseau doit être volontariste. Être dans un
réseau suppose que vous preniez l’initiative d’y participer, que
quelqu’un vous y introduise ou que vous vous trouviez au bon
endroit au bon moment. Ce ne sont là que quelques exemples.
Dans tous les cas, constituer son réseau de prescripteurs
impose un investissement de votre part.
Ces conditions ne sont qu’un point de départ et non un
aboutissement pour répondre au projet de créer un courant
d’affaires régulier grâce à des informations pertinentes, une
recommandation, une orientation. Pour parvenir à cet objectif,
un consultant doit penser et organiser son réseau, le
formaliser et programmer ses entretiens, en un mot organiser
ses contacts.
Penser son réseau

Notre réseau est infini ou presque : nos proches, nos amis, nos
relations, nos anciens collègues, nos voisins, nos clubs sportifs
et autres associations.
Penser son réseau, c’est concevoir comment classer tous ses
contacts, quelles catégories pertinentes créer, en fonction de
quels objectifs, pour quel traitement différencié. Il faut
segmenter son approche en fonction des champs de
compétences et des secteurs d’activité que vous visez et dans
lesquels vos interlocuteurs sont introduits. Ceux-ci ont aussi
des relations que vous pourrez approcher par leur biais, sur
leur recommandation directe ou indirecte. Cela rend l’univers
des possibles infini.
Le plus difficile est de franchir le pas et de se lancer. La
majorité hésite à l’activer, redoutant de mêler vie
professionnelle et vie personnelle. Dans les séminaires que
nous animons sur le sujet, nous entendons souvent : « Ce n’est
pas correct, cela ne sert à rien. Mes proches ont d’autres
choses à faire. Les anciens collègues, je ne peux pas leur
raconter ma perte d’emploi. Les gens sont trop occupés pour
que je les sollicite. Que vais-je bien pouvoir leur dire… ? » Ou
bien : « Quelle valeur ajoutée mettre en exergue puisque je ne
sais plus où ils en sont et que, moimême, je n’ai pas encore
retrouvé un statut dans lequel je me reconnais et où je me sens
bien ? » D’autres, a contrario, se jettent à l’eau, convaincus que
se recommander d’un tiers suffit à ouvrir les portes et à obtenir
des missions. Ils occultent la préparation de leur entretien, de
ce qu’ils en attendent, et se ferment des portes à jamais.
Tous ces propos démontrent qu’il faut être totalement prêt
matériellement et, mentalement, en position d’offreur de
solutions ; et bannir la posture du demandeur quand la
décision est prise d’organiser et d’activer son réseau.
Pour entamer avec succès la démarche réseau, il faut être
clair sur son offre de services, sa cible et son secteur d’activité
prioritaire.
Une fois cette clarification opérée, vous pourrez
appréhender votre réseau en confiance. Vous allez découvrir
que c’est une mine qui détient aussi des trésors cachés, source
d’opportunités que vous n’aviez pas envisagées. Par exemple,
le réseau favorise la prise de contact avec les entreprises qui
vous intéressent. Il vous aide à obtenir des informations sur
elles que vous ne trouverez nulle part ailleurs : les grandes
orientations du président, les difficultés, le style de
management de l’interlocuteur et ses antécédents… Il est
redoutable aussi pour trouver des missions
d’accompagnement ou de management de transition, car les
dirigeants activent en priorité leur réseau pour ce type
d’intervention.
Pour organiser votre réseau, vous pouvez vous appuyer sur
une démarche en quatre étapes, très structurante et
structurée :
• identifier vos contacts ;
• hiérarchiser vos contacts ;
• dialoguer avec vos contacts ;• personnaliser
l’approche et le suivi.
Identifier vos contacts

Pour identifier vos contacts, le tableau page suivante est très
opérationnel.
Lister les noms, entreprises et fonctions par sources de
contacts (famille, voisins, amis…) favorise une démarche de
rebondissement dans les idées. Car les liens possibles entre
toutes les personnes de votre réseau ne sautent pas toujours
aux yeux. Vous avez tendance à les classer et à les cloisonner
par une clé d’entrée unique : la source, l’origine du contact. En
réfléchissant à leur entreprise et à leur fonction, des
proximités vont se dessiner, de proche en proche.
Identifier la fonction ainsi que l’entreprise ou l’institution de
la personne à contacter est fondamental pour pouvoir
préparer votre entretien et réfléchir à la valeur ajoutée que
vous pouvez lui apporter lors de cette rencontre. Trop souvent,
la tendance conduit à se laisser porter en comptant
uniquement sur l’interlocuteur et ce qu’il va fournir pendant
l’échange. Une approche qui replace en position de
demandeur.
Pour être crédible et obtenir le maximum de vos entretiens,
il est impératif de vous astreindre à définir ce que vous pouvez
aussi donner à l’autre, même si cet apport est hors du champ
professionnel : par exemple, un article sur un peintre qu’il
adore, une photo d’un lieu qu’il apprécie, une invitation à une
manifestation qui l’intéresse. Ces gestes démontrent que vous
le reconnaissez, que vous vous êtes préparé, informé en
amont.
C’est un gage de professionnalisme. Si c’est une « ancienne
relation » que vous aviez perdue de vue, elle sera
agréablement surprise que vous n’ayez pas oublié ce qui lui
était cher au temps où vous vous fréquentiez.
Fiche réseau
Cette préparation contribue également à nourrir le dialogue

et personnaliser le contact.
Vous devez également être très clair sur vos objectifs pour
cette rencontre afin de lister les points que vous allez traiter.
Ce peut être uniquement des informations sur le secteur
d’activité, l’obtention de noms ou d’une recommandation
auprès d’un tiers avec des éléments précis qui vous
permettront ensuite de l’appréhender.
Après avoir recensé tous les membres de votre réseau et les
personnes à contacter, vous aurez intérêt à segmenter votre
approche en repérant, parmi tous ces individus et ces sociétés
auxquelles ils appartiennent, les prescripteurs potentiels. Pour
ce repérage des prescripteurs, deux approches sont
complémentaires.
La première consiste à réfléchir, a priori et sans vous
appuyer sur cette liste émanant de votre « fiche réseau », à
quelles organisations ils pourraient appartenir et/ou quelles
fonctions ils pourraient occuper : des cabinets de conseil, des
chambres de commerce et d’industrie, des syndicats
professionnels, des responsables de ressources humaines ou
de la formation, des directeurs commerciaux pour une
prestation de formation commerciale. Ensuite il vous faudra
recenser tous les gens qui, dans votre « fiche réseau » ou dans
un environnement passé ou actuel, sont en contact ou
occupent un poste dans ces organisations. Vous analyserez
également certaines documentations comme des
organigrammes, des revues professionnelles, des annuaires
d’anciens pour identifier quelques personnes connues qui
vous serviront d’alliés et de points d’entrée au départ.
La deuxième approche s’appuie en priorité sur votre liste de
contacts issue de votre fiche réseau. Vous pourrez identifier,
par leur biais, les prescripteurs utiles dans votre domaine
d’intervention.
Hiérarchiser vos contacts

Pour hiérarchiser vos contacts, deux critères sont
discriminants. Le premier est le degré d’« intimité » de vos
relations avec votre interlocuteur prescripteur. Sans le
connaître directement, vous avez peut-être des points de
proximité par l’appartenance à une même école, des origines
communes, des entreprises où vous auriez tous les deux
travaillé, des passions communes… Le deuxième critère est le
degré d’importance et d’impact potentiel qu’il a en
perspective du développement de vos affaires (cf. les colonnes
de droite de la fiche réseau).
En effet, quelqu’un peut être très utile pour vous. Mais, si
vous n’êtes pas proche de lui, il faut peut-être trouver un biais
ou un intermédiaire pour accéder à cette personne dans un
délai raisonnable.
Un intime qui n’a aucune proximité professionnelle avec
vous pourra identifier d’autres membres de son réseau qui
pourrait vous appuyer dans vos démarches. Mais cela prendra
également du temps.
Pour optimiser votre efficacité dans la mise en marche de
votre réseau, il faudra aussi hiérarchiser votre plan d’actions.
Les contacts à privilégier dans un premier temps sont, par
exemple, ceux que nous avons qualifiés de « prescripteurs ».
Ce sont les personnes qui peuvent vous recommander. Les
prescripteurs seront classés en fonction des expertises que
vous souhaitez exploiter, de votre proximité relationnelle, de
l’étendue de leur propre réseau. Ces critères ne sont que
quelques exemples. Nous vous recommandons vivement
d’élaborer une liste d’indicateurs qui guidera le choix de vos
priorités dans vos prises de contacts avec les membres de
votre réseau.
Le plus important est de vous mettre en confiance et
d’amorcer le processus. Aussi, certains vont privilégier de
bonnes relations personnelles qui ont ou ont eu un lien avec le
secteur d’activité ou le domaine de compétence dans lequel ils
souhaitent évoluer. D’autres privilégieront, au démarrage, les
relations professionnelles. Dans tous les cas, par capillarité, de
proche en proche, ces deux angles d’attaque devraient, in fine,
aboutir au même cercle d’individus que vous aurez à
rencontrer.
Toutefois, lorsque c’est possible et si vous êtes prêt
psychologiquement avec une offre bien définie, vous gagnerez
un temps précieux en vous orientant en priorité vers des
prescripteurs potentiels, c’est-à-dire toute personne
susceptible de vous recommander auprès de vos cibles.
Prendre des contacts

La formule est courante et utilisée par tous ceux qui se lancent
dans l’aventure de la création d’activité : « Je vais prendre des
contacts. » Pourtant, c’est aussi de là que viennent les
principales difficultés. Celles-ci tiennent surtout à l’époque,
aux représentations et à l’éducation.
Aujourd’hui la plupart des décideurs ont des difficultés à
gérer leur temps. Il n’est plus question que de priorités, et
beaucoup de projets importants connaissent des retards. C’est
dans ce contexte que les prestataires doivent prendre rendez-
vous. Les interlocuteurs sont difficiles à joindre, à motiver et à
rencontrer. Un rendez-vous pris ne sera pas nécessairement
tenu ; pour le moins, il est probable qu’il sera déplacé.
Comment faire face à ces situations ?
En premier lieu, sachez que plus vous ciblez un niveau élevé,
plus il vous faudra vous armer de patience et d’opiniâtreté.
Votre stratégie de prise de contacts est essentielle : conciliez-
vous les collaborateurs directs et l’assistance, préparez votre
rendez-vous, mettez en avant un sujet dont vous savez qu’il
fait partie des priorités de votre interlocuteur, recherchez le
moment le plus favorable. Le meilleur moment est celui qui
suit un événement qui pourra servir de motif à l’entretien, un
retour de vacances, ou celui que vous aura proposé
l’assistante, qui souvent tient le planning. Un rendez-vous
n’est donc que rarement immédiat, il doit être préparé et
judicieusement argumenté. La réactivité devient la règle aussi,
faut-il savoir s’inscrire dans le quotidien de son interlocuteur ?
S’informer, visualiser, se représenter ce quotidien et s’y
adapter est, la plupart du temps, contraire aux démarches
naturelles des candidats à l’autonomie professionnelle. En
effet, la question que l’on se pose naturellement est : « Qu’est-
ce que je vais lui présenter ? » Ou : « Qu’est-ce que je vais lui
vendre ? » Pis : « Comment vais-je lui vendre ceci ou cela ? »
Cette manière de s’interroger fait partie de nos
représentations du commerce et s’oppose à : « Que pourrait-il
m’acheter qui lui rende service ? » Il n’y a pas de postulat
recevable qui permettrait de supposer que ce que nous avons
à vendre intéresserait a priori nos interlocuteurs. Nous devons
modeler et adapter notre discours à leurs préoccupations du
moment. Il faut donc absolument recueillir des informations
actuelles et rapprochées. Le solo a besoin de se construire ses
propres méthodes d’intelligence économique et de consolider
avec soin les données recueillies.
Dialoguer avec vos contacts/vos

prescripteurs
Maintenant vous passez à l’action et instaurez un dialogue.
Faites vivre votre réseau. Investissez dans la préparation, dans
l’entretien lui-même et dans son suivi.
Les données à collecter

Chaque contact ou prescripteur qualifié comme tel fera l’objet
d’un suivi dans une base de données.
Des outils classiques comme Outlook, Lotus et des logiciels
spécialisés comme ACT sont appropriés. Dans cette base
seront consignées tous les éléments permettant
l’identification et la communication avec votre contact, et
éventuellement avec ceux qui l’assistent :
• ses nom, prénom, éventuellement surnom ;
• sa fonction ;
• sa société et son évolution en son sein ;
• son parcours, si possible : autres postes et dans quelles
sociétés ;
• sa formation, pour capitaliser sur le réseau des anciens
d’écoles ;• son adresse de travail ;
• ses numéros de téléphone de travail, de cellulaire, voire de
sondomicile ;
• son adresse mail et son numéro de fax ;
• ses activités extraprofessionnelles ;
• ses valeurs et ses priorités professionnelles.
Ces données doivent être collectées avec une grande
transparence si vous voulez les utiliser lors de votre rencontre.
Si votre interlocuteur a le sentiment que vous les avez
obtenues contre son gré ou à son insu, et uniquement pour
servir vos intérêts, il risque de mal vous accueillir, sauf si ces
données ont été divulguées dans la presse, lors des
conférences où votre interlocuteur est intervenu, par Internet.
Elles doivent permettre de communiquer plus efficacement et
sont à utiliser avec discernement en fonction des situations et
des sensibilités.
Il ne s’agit pas d’un dispositif ésotérique, manipulatoire,
mais d’une organisation professionnelle visant à être
pleinement conséquent et opérationnel dans la gestion de vos
relations. Aujourd’hui tout professionnel tient une base de
données. Un simple carnet d’adresses avec des notes en est un
exemple.
Seront ajoutées des synthèses de vos entretiens. Les
principaux sujets peuvent être classés par rubriques :
• l’origine du contact ;
• l’entreprise, ses effectifs, son secteur, ses deux
concurrentsmajeurs par ligne d’activité. Cela enrichit votre
connaissance du métier et vous donne d’autres portes à
ouvrir ;
• l’organigramme, au moins pour les grandes fonctions qui
vousintéressent ;
• les informations générales sur l’entreprise ;
• les éléments concernant l’activité professionnelle ;
• les sujets d’intérêt personnel évoqués ;
• les perspectives ;
• les attentes, les besoins, les envies d’être mis en relation
devotre interlocuteur ;
• les liens avec d’autres personnes dans l’entreprise ou
dansd’autres entreprises.
Les structures d’une entreprise sont des indicateurs
précieux de ses modes de fonctionnement et de ses valeurs :
un grand groupe qui n’a pas de directeur des ressources
humaines au comité de direction ne ressemble pas au même
groupe qui aurait placé cette fonction à un tel niveau.
Les liens à établir pour programmer les

approches
Il vous faut aussi consigner les enseignements majeurs de
chaque entretien, les autres personnes à contacter, le suivi à
réaliser pour satisfaire votre interlocuteur et ses attentes, pour
vous-même et pour votre développement. Planifiez les autres
actions à engager suite à chaque contact.
Votre base de données doit être un outil vivant qui s’enrichit
en permanence de l’historique de vos actions et de vos mises
en relation, de vos synthèses d’entretien, des propositions
commerciales que vous faites.
Il faut aussi relier les personnes de votre réseau. Il y aura
donc des liens à créer entre les contacts, mais aussi avec
d’autres fiches à l’occasion de propositions, de
recommandations. Un commentaire ou une intention
présideront au lien. Par exemple : X a prévu de me
recommander auprès de Y (voir fiche). Certains logiciels
permettent d’accéder directement à la personne à partir du
lien et de dater l’événement pour pouvoir le suivre. Des mises
en contact donnent aussi l’occasion, à votre interlocuteur, de
rencontrer un acteur de votre réseau.
Des événements doivent être programmés :
• envoyer un courrier ;
• prendre un rendez-vous ;
• penser à évoquer tel sujet lors de votre prochaine
rencontre ;
• en parler à untel à telle occasion ;
• revoir votre présentation dans tel domaine avant telle
date ;• inviter X lors de la prochaine conférence ;
• passer à tel salon et rencontrer X, Y et Z.
Les sujets sont nombreux pour programmer des
événements spécifiques. Mais il est nécessaire de penser
également à des événements récurrents dont la fréquence et
la hiérarchisation peuvent être fonction, par exemple, de
l’importance de la personne pour votre projet.
Bien entendu, cela n’exclut pas de nouer des relations autres
que professionnelles, plus spontanées. (Celles-ci n’entrent pas
directement dans notre propos.)
Certains logiciels comme Outlook permettent de stocker,
dans chaque fiche « contact », des documents, et de rappeler
instantanément tous les mails reçus et envoyés. Retrouver
tous les documents communiqués et reçus lorsqu’il vous
téléphone ou bien avant de prendre rendez-vous est
indispensable pour dialoguer efficacement et sans perte de
temps, pour situer instantanément où vous en étiez lors du
dernier échange et les points du jour à aborder. Cela vous
positionne d’emblée en professionnel, assoit votre crédibilité
et renforce la confiance, même si c’est un ami.
Trop de consultants mélangent les genres, en alliant les
relations amicales et professionnelles au cours d’un même
échange. Mieux vaut s’astreindre à dissocier et séquencer les
rythmes : un temps consacré à la relation sans débordement,
un temps au professionnel, si votre ami ou voisin a initialisé ce
dialogue pour des motifs professionnels.
Un autre avantage de la consultation des fiches contacts
avant chaque rendez-vous est de se remémorer en détail les
informations qui jalonnent votre relation. Vous êtes ainsi armé
pour personnaliser le dialogue et votre approche.
Passer du concept flou à l’action

Le concept de réseau est multiforme et insaisissable. Les uns y vont de «
mon réseau », englobant ainsi toutes les personnes connues,
fréquentées, entrevues et accessibles. D’autres, plus intimistes, s’en
tiennent aux affinités électives et ne citent que les personnes avec
lesquelles ils ont une réelle complicité. Dans un cas comme dans l’autre,
ces évocations sont loin de pouvoir cadrer un champ d’action.
Pour rendre ce concept opérationnel, il convient de le segmenter en
définissant une microcible ou un objectif d’information. En effet, on peut
considérer le réseau comme un itinéraire relationnel qui nous permettrait
de nous diriger dans la société. En l’occurrence, il s’agit de l’univers
professionnel. Qui dit « univers » évoque un espace immense.
Même si nous sommes passés d’un concept global à un aspect plus
spécifique de notre vie, nous ne sommes pas pour autant tirés d’affaire,
et nous pouvons encore nous disperser et nous perdre. Pour trouver un
itinéraire dans cet univers professionnel connu, qui reste encore trop
vaste, il nous faut affiner notre démarche et définir le fameux point de
destination. Car comment trouver une route, sinon en se référant à une
carte, en y repérant sa situation d’origine et une destination ? C’est bien
la même chose pour l’emploi des réseaux.
Pour fixer le point de départ, nous nous référerons à notre expertise. Le
point d’arrivée est notre microcible et le chemin est formé par les
prescripteurs qui peuvent agir en nous communiquant des informations
ou en nous recommandant.
Aboutir à la microcible peut nécessiter une succession de deux, trois, voire
quatre prescripteurs.
On peut déduire de ces réflexions opérationnelles sur le réseau que la
cohérence de la démarche doit être parfaite. Il ne peut y avoir d’un côté
l’expertise, de l’autre la microcible et les actions menées au travers du réseau.
La cohérence est un facteur multiplicateur de la réussite dont on ne peut pas
faire l’économie. A contrario, ne pas jouer la cohérence, c’est prendre le risque
d’échouer presque à coup sûr. Cette nécessaire cohérence s’oppose à la
dispersion qui caractérise la plupart des actions menées par les consultants
débutants. Dispersion renforcée par la fébrilité qu’engendre une situation de
stress causée par l’absence de perspectives de missions. Dispersion liée
également aux très nombreuses sollicitations d’un environnement lui-même
dispersé et presque exclusivement réactif. Par voie de conséquence, cet
environnement demande des réponses immédiates sans préoccupations
d’objectifs ou de priorités. Or, dans cette période de fragilité, le consultant
débutant redoute l’exclusion des groupes qu’il fréquente, même si beaucoup
de ces fréquentations mal maîtrisées retardent son succès. Aussi répond-il avec
empressement.
Pour autant, une activité professionnelle comme l’expertise ou le conseil
nécessite une attitude professionnelle. C’est-à-dire une vision claire de ses
objectifs et des moyens de les réaliser. C’est un peu comme lorsqu’on
commence dans un nouveau poste : on doit apprendre le langage de
l’entreprise, la culture, se créer de nouvelles relations, reprendre les tâches en
cours, etc. Mais, par-dessus tout, on se doit de réussir ses objectifs. Ils
constituent l’objet de notre engagement, la pierre d’angle de notre contrat de
travail, le point essentiel de l’estime professionnelle que nous nous accordons.
Ceux qui se dispersent ou acceptent de se laisser disperser passent à côté de
leurs objectifs. Se concentrer sur ses engagements a un prix. Qui n’a pas
entendu dire de tel ou tel collègue : « En dehors de sa partie, il ne faut rien lui
demander. » Ou : « Il refuse de coopérer sous prétexte que ça ne fait pas partie
de ses objectifs. » Dans une culture latine à « environnement fort », comme
disent les sociologues, ça ne se fait pas. Et, pourtant, il est indispensable de
mettre une limite à tous ces facteurs de dispersion, faute de quoi on passe à
côté de la réussite.
Exploiter un premier axe expertise-microcible (ce qui correspondrait en langage
marketing classique à un couple produit-marché), c’est 4 à 8 mois de travail
relationnel intensif. En être là suppose d’avoir activé le concept de réseau, c’est-
à-dire l’avoir rendu opérant. Rien ne sert de se rassurer en affirmant que l’on a
un grand réseau, un « carnet de relations », et utiliser ses contacts sans aucune
autre cohérence ou aucun autre objectif que trouver une mission de temps à
autre. C’est une manière opportuniste qui trouve bien vite ses limites et porte
au découragement. A contrario une démarche cohérente, systématique et
opiniâtre permet de se créer une clientèle et de générer des demandes en
nombre suffisant pour, dans un premier temps, en vivre, puis, pourquoi pas,
déboucher vers la création d’une entreprise.
Personnaliser l’approche et le suivi

Animer un réseau pour y être bien nécessite de s’adapter en
permanence à vos interlocuteurs. Certains membres
n’attendent rien de vous, sauf un appel ou un e-mail de
remerciement. D’autres voudraient un compte rendu détaillé
des entretiens que vous avez eus auprès de leur propre réseau
et des suites données. D’autres encore attendent un échange
plus matériel : une autre affaire par exemple. Et une dernière
frange espère que vous leur apporterez, en contrepartie, la
mise en réseau pour eux, pour leurs enfants, pour leurs amis…
La phase de dialogue est donc l’opportunité de clarifier et
d’identifier précisément les motivations et les attentes de
chaque interlocuteur suite à votre entretien. Elle est surtout
l’occasion d’expliciter vos engagements, qu’ils soient 100 %
conformes aux attentes exprimées par votre interlocuteur ou
seulement partiellement. Vous devrez alors tenir votre
promesse. Sinon vous risquez de tarir vos sources en trahissant
un des maillons de la chaîne.
De même, ne confondez pas votre capacité à vous engager
sur des moyens à celle de vous engager sur des résultats.
Promettre de faire suivre le CV d’un enfant en perspective d’un
stage est différent de s’engager sur l’obtention du stage.
***
Pour conclure, le réseau est magique par la richesse de son

maillage. Mais il est très fragile quand il est mal utilisé, tout
comme la majorité des outils dont l’usage est détourné.
Imaginez prendre une perceuse pour faire un trou de punaise.
Il y a peu de chances que le trou ainsi réalisé permette à la
punaise d’épingler la photo que vous vouliez suspendre au
mur, car il sera trop probablement trop grand. Maintenant,
vous avez identifié votre réseau, et déjà vous vous sentez
revigoré. Mais le plus exaltant, et surtout exigeant, est devant
vous. Il s’agit de l’animer, de le faire vivre, le solidifier, voire
devenir la tête de ce réseau.
Chapitre 9
Animer son réseau pour
le faire
fructifier
A
près avoir pensé et organisé son réseau, il faut
passer à l’action. La préparation préalable, avec la
collecte d’informations sur votre interlocuteur, sa
société, sa fonction, voire ses projets ou ses pôles
d’intérêt vont être des atouts indéniables pour obtenir votre
rencontre et en faire un moment d’échanges construits,
constructifs, entre professionnels et non un simple rendez-
vous de courtoisie. Pour obtenir et optimiser ce rendez-vous,
pour motiver votre interlocuteur à s’ouvrir, il faut qu’il vous
ressente « d’égal à égal » et surtout pas comme un
demandeur : on ne prête qu’aux riches et on ne se livre qu’à
des personnes qui inspirent la confiance.
Activer son réseau

Idéalement, le rendez-vous devrait être obtenu sans avoir à se
recommander avec insistance de la part de quelqu’un.
Animer son réseau pour le faire fructifier 217
En pratique : Activer son réseau
Obtenez votre rendez-vous sans avoir à vous recommander avec
insistance de la part de quelqu’un. Projetez-vous dans l’univers de votre
interlocuteur.
Faites preuve des capacités suivantes :
• curiosité pour vous informer préalablement sur lui ;

• analyse pour repérer, parmi tous les éléments que vous avez
recueillis, ceux qui vont être au croisement de ses centres d’intérêts et
de votre valeur ajoutée potentielle pour lui, pour les gens qu’il connaît,
et ceux auprès desquels il pourrait vous introduire ;
• empathie pour se mettre à sa place au moment où vous le

contactez ;
• créativité pour imaginer comment l’aborder pour éveiller sa
curiosité, par rapport à son besoin potentiel, à lui-même ou à sa
fonction/son statut, mais aussi par une amorce des solutions que vous
pourriez apporter ou de l’intérêt que vous échangiez ;
• écoute pour capter son discours et son non-dit tant au moment de

la prise de rendez-vous que durant l’entretien.
Donnez le sentiment à votre interlocuteur que vous êtes à côté de lui et
non pas en face de lui dès la première prise de contact.
Évitez d’être dominateur ou donneur de leçon. Cette posture peut
conduire rapidement à « l’affrontement ». D’emblée, vous rompez la
relation, car personne n’apprécie d’ouvrir la porte à un inconnu qui le
déconsidère.
Soyez positif et optimiste dans une relation de pair à pair. Si vous
apparaissez comme « abattu », il peut chercher à vous dominer et adopter
une posture de compassion. Par celle-ci, vous n’obtiendrez pas grand-
chose. De plus, vous induirez que vous êtes en situation de demande et
donc incapable de pouvoir donner le change.
L’exemple suivant illustre la capacité de projection d’un

consultant qui a gagné une mission longue et récurrente de
plus de cinquante jours par an.
Exemple de capacité de projection
Spécialiste dans les services clients de la téléphonie, un consultant souhaite

joindre le DG d’un des acteurs majeurs du secteur, bien sûr, difficilement
joignable. Notre professionnel consultant sait par ailleurs que la culture de
cette entreprise n’est pas favorable à l’appel au conseil extérieur. Par
hasard, un de ses grands amis est en vacances au pays basque chez le
parrain de sa fille et il découvre que sa maison jouxte la maison du directeur
général. Aussitôt, il l’appelle pour avoir quelques détails sur cet homme : de
même origine que le consultant, disons basque, issu de telle grande école,
fanatique du pays basque. L’ami « lâche » dans le feu de la discussion : « le
point de vue de la maison et de celle du DG est fabuleux ». Le consultant,
grâce à son écoute active, demande alors « mais que voit-on de si beau
depuis vos maisons ? » Et l’ami, étonné de la question incongrue alors qu’il
donnait un tuyau professionnel sérieux répond : « le rocher de X illuminé
par le phare de Y. » Cette curiosité du consultant est une des qualités
indispensables pour amorcer son travail de projection.
Pour poursuivre, le consultant analyse la situation dans la perspective
d’obtenir une écoute active de ce directeur général. Il sait qu’il a deux points
de proximité avec celui-ci : les origines basques et l’amour de la vue du
rocher illuminé par le phare, bien qu’à ce moment précis, il ne le connaisse
pas. Il se procure des vues de ce rocher : encore une preuve de sa curiosité.
Et, il dispose d’un troisième atout : l’expertise des services clients dans le
secteur de la téléphonie.
Il appelle donc aussitôt le service clients de ladite société et note que pour
le grand public, il est parfait. Après plusieurs tentatives et face à
l’infaillibilité de la qualité, il devient dubitatif sur sa valeur ajoutée
potentielle vis-à-vis du DG. En effet, l’appeler pour le féliciter, c’est bien.
Mais cela n’ouvre guère la porte pour rencontrer quelqu’un de si occupé,
et encore moins pour des missions potentielles.
Subitement, jaillit l’idée, grâce à sa créativité très opérationnelle, autre
qualité indispensable pour se projeter. Il se dit alors : « Et si je me faisais
passer pour un professionnel qui souhaite souscrire un abonnement. » Son
sens aigu d’analyse lui fait découvrir, à cette occasion, que le métier du
marché des professionnels n’est pas encore maîtrisé. Il fait donc de
nouvelles tentatives d’appels sur le service client et note les éléments qui
démontrent le manque d’expérience dans le business to business en
matière de service clients : manque de qualification de l’activité du client
appelant, discours et vocabulaire très adapté au grand public, mais pas aux
professionnels, nature des arguments…
Notre consultant est désormais armé pour se projeter dans l’univers du DG
avec trois points d’ancrage :
• le pays basque ;
• la belle vue sur le rocher ;
• l’accélération de la courbe d’expérience du service clients sur le marché
des professionnels.
Lors de la prise de contact avec l’assistante, il insiste dans son introduction
sur ses prénom et nom à consonance basque, certes, mais surtout en
prenant soin d’y ajouter le nom du rocher. « Claude X du rocher de Z ». La
secrétaire, interpellée par cette consonance et l’indication « du rocher de Z
» le met en relation immédiatement avec son patron. Ce dernier, surpris
par un nom qui sonne si bien à son oreille, accepte la mise en relation.
Notre consultant, très professionnel et confiant, se présente et marque un
temps d’arrêt pour laisser son interlocuteur réagir. Bien entendu, celui-ci
ne manque pas de lui demander s’il est basque et quel lien il a avec ce
rocher. La conversation est alors entamée sur des points de proximité
personnelle : relations et lieux connus, familles respectives et leurs
histoires, ce qui crée un climat chaleureux. Puis rapidement le consultant
souligne, « nous avons également un point professionnel en commun :
le métier de la téléphonie dans lequel je suis spécialiste du service clients
». Ce recentrage professionnel est étayé en mettant en exergue le
nombre d’appels qu’il a passés sur les différents numéros dédiés au
service clients de l’entreprise en question. Puis, il fait part de son rapport
d’étonnement sur le professionnalisme des équipes dédiées au marché
des particuliers et sur le manque de maîtrise apparent du service clients
dédié aux professionnels.
Le DG est sensible à l’argument, son entreprise n’ayant qu’un mois de
recul sur cette activité du marché des professionnels. L’expertise de
notre consultant va désormais de soi, puisqu’il a activé le bon levier par
cette comparaison entre les deux services dédiés à chaque clientèle. Il
souligne, en plus, qu’il dispose d’une étude comparative sur la qualité
des services clients des différents opérateurs, ce qui aiguise l’attention
du directeur général. C’est ainsi que deux mois plus tard, il démarre ses
premières missions pour professionnaliser les équipes dans la conquête
du marché des professionnels et la qualité du service clients qui leur était
dédié.
Cette illustration vise à démontrer que les réseaux sont

riches d’apport mais ne supportent pas l’amateurisme, tout
comme la relation client. Il faut préparer chaque entretien et
être particulièrement attentif aux écueils suivants :
• Ne pas brusquer ou faire pression pour obtenir votre entre-
tien. Il faut que votre interlocuteur l’ait accepté car il y
ressent un intérêt pour lui. Sinon, il vous recevra avec une
disponibilité moindre. Et chaque opportunité est unique et
risque de ne pas se représenter avant une certaine date.
• Avoir réfléchi avant tout à la valeur ajoutée que vous
allezapporter à votre interlocuteur avant de penser à ce que
vous allez en retirer.
• Trouver des points de proximité pour que votre
interlocuteurait le sentiment d’appartenir à la même «
famille », qu’elle soit génétique, amicale, professionnelle,
culturelle ou de voisinage.
Celui qui cultive et nourrit son réseau devient « tête de
réseau ». Cette position lui permet de passer du réseau naturel
et parfois subi au réseau voulu et conduit, au moins dans son
développement. L’image du réseau se transforme alors et
passe de deux à trois dimensions (cf. figure suivante).
Il faut préparer chaque entretien et être particulièrement
attentif aux écueils suivants :
• ne pas brusquer ou faire pression pour obtenir votre
entretienet en fixer le cadre et les objectifs. Il faut que votre
interlocuteur l’ait accepté car il y ressent un intérêt pour lui.
Sinon, il vous recevra avec une disponibilité moindre ou se
contentera d’un bavardage mondain pour mieux vous
éconduire ensuite. Chaque opportunité est unique et risque
de ne pas se représenter avant une certaine date ;
• avoir réfléchi, avant tout, à la valeur ajoutée que vous
allezapporter à votre interlocuteur avant de penser à ce que
vous allez en retirer. Ce qui impose d’être centré sur l’autre
avant tout, d’être généreux ;
• trouver des points de proximité pour que votre
interlocuteurait le sentiment d’appartenir à la même «
famille », qu’elle soit biologique, amicale, professionnelle,
culturelle ou de voisinage.
Celui qui cultive et nourrit son réseau devient « tête de
réseau ». Cette position lui permet de passer du réseau naturel
et parfois subi au réseau voulu et conduit, au moins dans son
développement. L’image du réseau se transforme alors et
passe de deux à trois dimensions.
Transformation du réseau de deux à trois dimensions
Animer son réseau

Devenir tête de réseau, c’est en être l’animateur.
Animer un réseau, c’est se fixer quelques principes fondés
sur l’idée qu’« on ne peut recevoir si l’on ne donne pas ». Les
occasions qui nous invitent à nourrir nos relations avec les
personnes que nous avons choisies ou qui nous ont montré de
l’intérêt ne manquent pas. Tout cela n’est pas calcul, mais
conséquence et professionnalisme.
En pratique : Animer son réseau
Nouez des liens à moyen et long terme, consolidant un courant
d’échanges mutuellement profitables aux plans intellectuel,
économique et affectif.
Évitez d’« instrumentaliser » vos relations.
Appuyez-vous sur quelques engagements :
• donnez des nouvelles pour dire comment le contact s’est passé et

surtout, remercier, à la suite de tout contact, toute recommandation ;
• renouvelez et enrichissez vos informations au fur et à mesure de

l’avancée de cette nouvelle relation et personnalisez l’approche en
fonction des attentes de l’interlocuteur ;
• fixez-vous des objectifs de fréquence de contacts avec les

personnes que vous voulez inclure dans votre réseau. Par exemple : ne
pas laisser se passer un semestre sans contacter Ronald P. Des
fréquences de contact peuvent être programmées dans la plupart des
logiciels de gestion de contacts ;
• envoyez un mot spontané. Par exemple : « À l’occasion d’une

lecture, j’ai pensé à vous et à notre dernière conversation au sujet de…
» Il est possible que la personne à qui vous écrivez ne lise jamais le texte
que vous avez joint ou le livre que vous lui avez indiqué. Mais les mots «
j’ai pensé à vous » ne peuvent passer inaperçus. Si vous pensez aux
membres de votre réseau, il n’y a aucune raison pour qu’ils ne pensent
pas également à vous ;
• multipliez et croisez les liens. Les mises en relation resserrent aussi

les réseaux. Faire connaître des personnes que vous appréciez à des gens
que vous aimez vous permet de constituer autour d’eux et de vous-
même une communauté liée par des affinités électives. Multiplier les
liens « réticule » le réseau dirait un chimiste (la réticulation consiste à
multiplier les ponts entre les molécules pour rendre un matériau plus
résistant). Ainsi votre réseau se densifie et devient plus résistant. Vous le
constaterez à des signes concrets : plus d’appels, plus de témoignages
d’amitié et de reconnaissance, plus de rencontres, aussi, car on vous
mettra également en lien avec des personnes nouvelles.
En partant de 10 à 20 personnes, votre réseau s’étend et se
densifie rapidement. Pour ces raisons, il est utile de bien
qualifier vos contacts entrants si vous ne voulez pas vous
disperser. En alliant l’utile à l’agréable, vous nourrirez le plaisir
des contacts dans une activité régulière et en expansion.
Il faut sélectionner les membres de votre réseau sur des
critères d’utilité et d’affinité comme indiqué dans le chapitre 8
: la personne entre dans une microcible pour laquelle vous
vous êtes fixé des objectifs et vous avez un intérêt réciproque
à échanger. On peut la classer parmi les prescripteurs, les relais
de communication auprès de milieux de prescription, un client
potentiel. Vous avez des affinités possibles ou réelles : « Le
courant est passé et je pourrai recontacter cette personne sans
l’importuner. » « Je peux lui apporter quelque chose, nous
partageons des intérêts pour tel ou tel sujet. » « Nous avons
des valeurs communes, la relation sera équilibrée, les
conditions d’un respect mutuel sont réunies. »
En pratique
• Fiez-vous à vos impressions.

• Réfléchissez avec cœur et esprit sur un contact.
• Prenez vos distances si votre intuition vous dit de ne pas poursuivre une
relation.
• Mettez-vous si nécessaire en position d’observateur.

• Essayez d’en savoir plus. Il est rare qu’une personne peu recommandable
fasse l’unanimité et le bonheur autour d’elle.
• Sachez retenir vos élans si vous constatez que seuls son pouvoir et son
argent font son succès auprès des autres. Ceux qui ne vous respecteront
pas ne feront rien pour vous. Si vous devez travailler avec eux, il existe
un risque qu’ils ne vous paient pas. Le souvenir de ces relations et le
temps perdu vous laisseront un goût amer si vous vous investissez auprès
d’eux sans discernement.
Construire et animer son réseau est aussi une œuvre de
patience et de moyen terme, jalonnée de multiples
occasions de confirmer votre fiabilité et votre fidélité.
Comme dans la construction d’un fonds de commerce,
d’une notoriété, le démarrage peut sembler très lent, alors
que l’accélération, en phase de croissance, croît à un rythme
exponentiel. Cette activité est mobilisatrice d’énergie. Si
vous recherchez une solution rapide qui apporte
immédiatement un courant d’affaires conséquent,
n’entreprenez pas cette démarche. Elle ne peut que vous
décevoir et vous impatienter. Il est difficile de créer un
réseau relationnel. Il faut faire confiance et inspirer
confiance. On ne vous met pas en relation, on ne vous
recommande pas sans celle-ci.
Il est donc indispensable de vous donner le temps requis
pour convaincre et vous faire reconnaître. Rappelez-vous
que, lors d’une rencontre, plusieurs enjeux se déroulent
simultanément :
• l’intérêt porté au sujet que vous voulez exposer et qui
estl’objet du rendez-vous ;
• la sympathie qu’inspire votre personne et que vous
inspirel’autre ;
• l’adéquation entre ce que vous prétendez être et ce que
vousdonnez à penser sur vous ; autrement dit, ce qu’on
pourrait appeler le sentiment de cohérence que vous
dégagez ;
• ce que vous pouvez donner, échanger dans cette relation…
Ce que vous faites vous définit souvent mieux que ce que
vous dites de vous-même. Par exemple : vous vous prétendez
professionnel, votre attitude l’est-elle ? Vous vous décrivez
comme l’expert de tel domaine : quels faits marquants de
votre carrière l’attestent ? Soyez conséquent dans vos propos,
dans vos attitudes et dans vos promesses. Ne vous laissez pas
envahir par ces considérations superficielles qui vous affirment
que tout est affaire de look et de communication lorsqu’on
veut être dans le coup. La superficialité est l’ennemi des
réseaux professionnels qui durent.
Préparer vos entretiens de

réseau pour en tirer le
meilleur parti
Dans les pays latins, les communications verbales se font en
tenant compte de l’idée que l’autre connaît déjà
l’environnement de la question, de l’entreprise et des
problématiques que l’on y traite. Il vaut donc mieux bien
s’informer avant tout contact.
Les conseils qui suivent sont éprouvés par ceux qui tirent le
meilleur parti de leurs réseaux. Ils paraissent d’une évidence
biblique. Mais d’expérience, peu de membres de réseaux s’y
astreignent avec rigueur et régularité.
En pratique
• Penchez-vous sur votre base de données pour retrouver toutes les

informations utiles sur votre interlocuteur et les liens repérés avec vos
autres relations.
• Faites de la veille sur Internet via Google, les sites de presses

économiques par exemple, pour retrouver un maximum d’informations
le concernant ou concernant sa société, son secteur d’activité, ses
concurrents, son domaine de compétences. Vous pourrez même trouver
des extraits d’études qui peuvent l’intéresser.
• Contactez des gens qui le connaissent pour en savoir plus sur lui,
sa personne et ses affinités, ses hobbies, ses valeurs, son style de
management. Souvent, quand il s’agit de personnalités importantes,
vous pouvez avoir intérêt à rencontrer préalablement des collaborateurs
de niveau moins important pour obtenir des données non disponibles
dans les sources documentaires plus institutionnelles.
• Listez les informations que vous voulez obtenir de lui, celles que
vous pouvez lui donner ainsi que les éléments qui vont vous créer des
liens : des lieux fréquentés, des gens en commun, des associations dont
vous êtes tous les deux membres…
• Faites un bilan après l’entretien.

Le bilan vous aide à valider que vous avez bien utilisé tous
les éléments préparés, obtenu ce que vous attendiez et
apporté ce qu’il attendait. Ce suivi est très encourageant et
aide aussi à vous améliorer en identifiant les points éventuels
d’achoppement dans votre démarche, qui ont élevé des
barrières lors de vos contacts : par exemple, trop d’ambition
dans la collecte d’informations pour un premier entretien.
Conduire vos entretiens de réseau

Armé de tous ces éléments, vous devriez aborder vos
entretiens de réseau avec beaucoup de sérénité.
La prise de contacts/introduction
Elle doit être centrée sur la personne plus que sur l’objet
même du rendez-vous pour trouver des points d’ancrage et
renforcer les liens :
• votre interlocuteur, son histoire professionnelle, là où il en
est ;• ses pôles d’intérêts professionnels ou autres ;
• ses réseaux d’appartenance.
Ces éléments favorisent la découverte de vos points de
proximité : lieux, relations, hobbies que vous pourriez
partager, ce qui concourt à la mise en confiance, vous aide à
rebondir dans votre propre présentation et vous place à ses
côtés et non en face ou en situation d’infériorité.
Votre présentation doit être synthétique, sobre et sélective :
• votre formation, si vous avez le même cursus ;
• votre parcours ;
• votre nouvelle orientation en la formulant de façon
positivecomme un choix et non comme quelque chose de
subi ;
• votre expertise et la valeur ajoutée potentielle pour
cetterencontre, tant pour lui que pour vous.
Même si votre objectif est précis et si vous savez exactement
les informations que vous voulez obtenir, bannissez la check-
list. Les questions doivent être posées au fur et à mesure du
dialogue en allant du moins impliquant vers le plus impliquant,
du général au particulier.
L’échange
Chaque entretien de réseau doit être construit comme un
échange entre experts et non comme un questionnaire de
police où seul votre interlocuteur s’exprime et donne. Trop de
personnes sollicitent un échange au cours duquel ils veulent
beaucoup recevoir sans rien donner. Cela se sent très vite et
fait tourner court la discussion.
L’autre écueil est de venir exclusivement pour demander
conseil sans avoir réfléchi à ce qui pourrait être donné en
retour. Ce système de « demande de conseils » a longtemps
fonctionné, certes. Désormais, les gens sont sursollicités en
raison du déploiement systématique de ce dispositif de «
demande d’aide ». Vos interlocuteurs n’ont plus toujours la
disponibilité ni l’envie pour se consacrer à l’assistance et aux
conseils bénévoles. Un phénomène de saturation chez les plus
sollicités, particulièrement les têtes de réseaux, est en train de
poindre.
Cette phase d’échanges est rythmée par des temps forts et
guidée par le respect du temps imparti. Votre interlocuteur
perçoit ainsi la cohérence de l’entretien avec l’objectif
annoncé, son état d’avancement à chaque moment intense du
dialogue. Il vous considérera d’autant plus que vous aurez tenu
le timing annoncé.
L’écoute interactive doit servir à rebondir et approfondir les
points qui vous intéressent et sur lesquels votre interlocuteur
a une valeur ajoutée pour vous.
Elle doit être autant centrée sur les informations que sur le
non-dit de la communication : vocabulaire, intonations,
attitudes de votre interlocuteur, mimiques, gestuelle, regards,
signaux de lassitude ou d’agacement, signaux de fin
d’entretien.
Il est parfois utile de reformuler le non-dit pour aider votre
interlocuteur à s’exprimer davantage sur son vécu de
l’entretien, sur vos propos, sur ses sentiments, ses
inquiétudes, ses agacements. Il vous en sera gré et cela
démontre votre réelle concentration sur lui et votre intérêt
authentique pour sa personne.
N’oubliez pas que le non-verbal compte pour 60 % dans la
communication et contribue encore plus dans la qualité
perçue d’un dialogue que le contenu des informations
échangées. Vous devrez donc, de votre côté, y apporter un
soin tout particulier.
L’écoute doit être au service de la compréhension de votre
interlocuteur en tant que personne, et non pas uniquement
en tant que porteur d’un statut que lui confère sa fonction.
Elle est indispensable pour rebondir sur les informations
transmises.
En pratique : Écoute et compréhension

Écouter est du registre d’une attitude
réceptive
• Rendez-vous totalement disponible durant le temps imparti par l’autre
et dans les limites fixées par le sujet à traiter : une simple demande de
noms peut prendre 5 minutes au téléphone quand un sujet stratégique
peut requérir 2 heures. Une mauvaise appréciation du temps peut
conduire l’entretien à l’échec, soit parce qu’il y a des blancs à combler,
soit parce que vous aurez tendance à brûler les étapes pour obtenir le
maximum dans une durée minimale.
• Faites preuve d’empathie pour comprendre exactement ce que

ressent votre interlocuteur tout au long de l’échange et de flexibilité
pour vous adapter dans le sens désiré.
• Ayez tous vos sens en éveil pour capter les signaux non verbaux ou
les changements d’attitude de votre interlocuteur.
• Suivez et captez certains indicateurs : motivations, intentions,

compréhension de votre discours, interprétation de vos propos, valeurs
personnelles de votre interlocuteur.
Comprendre est du registre de la perception
• Discernez motivations, sentiments et faits, demandes exprimées

et latentes, contradictions.
• Appropriez-vous la compréhension et le point de vue soutenu par

l’autre, sans pour autant partager sa vision ou ses sentiments.
• Repérez et percevez la signification de ses attitudes et de leurs

changements.
• Analysez les différents apports, verbaux et non verbaux,
reformulez-les pour les faire valider par votre interlocuteur.
Durant cette phase d’écoute et de compréhension, il faut veiller à bien
valider les attentes de votre partenaire quant au suivi à opérer de
l’entretien : • que dois-je faire pour lui : un compte rendu d’entretien, une
mise en relation avec quelqu’un d’autre, un rapport ou un appel pour lui
restituer mes échanges avec les contacts qu’il m’a transmis ?
• que va-t-il faire pour moi : rien, me recommander avant que j’appelle,
m’autoriser à me recommander de lui sans que lui-même agisse ?
La conclusion/prise de congé
• Reformulez en synthèse ce qui s’est dit.
• Rappelez vos engagements respectifs sur le suivi de cet
entre-tien.
• Demandez-lui ce qu’il a pensé de cet entretien : « trois
motsqui vous viennent à l’esprit concernant cet échange ».
Cette technique, qui est d’une redoutable efficacité, doit
être utilisée à bon escient. Vous percevrez ainsi s’il a juste
été marqué par le côté chaleureux ou s’il s’est focalisé sur
votre expertise traduite à travers vos propos ; si aucun mot
fort ne lui vient, cela laisse supposer que vous avez été
décevant.
• Reformulez le suivi de l’entretien à opérer de part et d’autre
etobtenez son accord.
• Remerciez-le et saluez-le.
Obtenir une recommandation

Recommander une personne et lui obtenir un rendez-vous, ce
n’est pas rien ! Si vous voulez rester conséquent envers vos
propres relations, il faut y réfléchir à deux fois avant de
recommander quelqu’un. C’est pourquoi recueillir les fruits de
votre réseau sera long. Les niveaux de recommandation sont
nombreux et un prescripteur adapte sa réponse à l’intérêt de
la demande de celui qui la formule, à celui auprès de qui cette
recommandation est sollicitée, et aux bénéfices que lui-même
va en tirer.
Avant de songer à mettre en relation deux personnes,
l’initiateur doit penser à adapter la recommandation à la
demande et au profil du demandeur et au lien qu’il a avec le
contact ciblé.
Exemple
Un prescripteur peut par exemple :
• donner une simple indication, par exemple : « L’entreprise X doit

faire face régulièrement à telle situation. Vous devriez rechercher des
informations plus précises et un moyen de contact » ;
• citer un décideur dont on sait qu’il pourrait être intéressé et

donner le chemin qui permet de l’atteindre ;
• donner les coordonnées d’un contact en précisant que la mise en

relation sera préparée par un appel préalable de sa part ;
• contacter directement la personne pour lui recommander

chaudement celui qui attend la prescription. Puis rappeler le solliciteur
pour lui donner le feu vert pour contacter directement ladite personne,
en lui donnant quelques conseils sur les attentes potentielles de celle-ci.
Ces degrés de prescription sont étroitement liés à :
• la confiance que vous inspirez ;

• l’intérêt présumé de votre offre ;
• les liens entre votre prescripteur et la personne à qui il souhaite
vous recommander ;
• mais également l’intérêt qu’il y a, pour votre interlocuteur, à vous

recommander, comme, par exemple, la valorisation de soi, le plaisir de
rendre service.
Ce dernier point est important. En effet, la recommandation
est rarement gratuite. Vous recommander doit être perçu
comme gratifiant et utile pour celui qui vous recommande.
Se créer et animer un réseau est très exigeant, c’est aussi un
levier puissant. Voici un témoignage concret d’un spécialiste
des réseaux.
La puissance des réseaux à la hauteur de leurs exigences

Le témoignage de François Cornevin, président de FC Conseil SA à propos
de la construction de son réseau, permet de s’en faire une idée. FC Conseil
SA recherche et évalue des cadres et des dirigeants. Dans ce métier,
l’approche réseau est particulièrement essentielle.
« La construction d’un réseau demande, entre autres, de l’énergie, de
l’intelligence stratégique et tactique. Lorsqu’on veut tenir une position de
tête de réseau, il faut y ajouter une capacité d’anticipation. Il contribue à
orienter les évolutions. On pourrait énoncer plusieurs principes qui
régissent la vie du réseau. Le réseau se constitue en fonction de valeurs
professionnelles et humaines. La qualité des personnes qui appartiennent
à un réseau donne une image d’ensemble du réseau qui fonde sa
crédibilité. Une personne de qualité aura tendance à faire partie d’un
réseau de qualité. Qui se ressemble s’assemble, dit le proverbe. Pour
recevoir, il faut donner, c’est-à-dire semer des informations, rendre des
services. La loi de l’énergie humaine fait qu’il faut investir 100 pour
récolter 3 (tel que l’exprime Robert Buron, ancien ministre, dans l’un de
ses livres). L’investissement est donc très important, même si quelques
personnes donnent une impression de facilité dans le fait qu’elles
semblent recevoir beaucoup sans dépenser une énergie considérable.
Picasso pouvait réaliser en deux minutes un dessin qui avait du sens et
exprimait son talent. En cela, il donnait une impression de facilité. C’est
cependant oublier que ce résultat était le fruit de trente années d’efforts
et de passion.
« Le réseau vit : il est alimenté, il s’alimente. L’information pertinente
circule. Les membres le nourrissent pour répondre à plusieurs
motivations : se valoriser par leur communication, diffuser un scoop, ne
pas être seul dans une réflexion ou un développement, se créer un
sentiment d’appartenance.
« Il faut être conscient que rien ne se fait seul. Quand vous êtes reçu dans
une société par un responsable, vous le rencontrez dans le calme de son
bureau bien rangé, vous ne connaissez que lui et sa secrétaire. Mais
derrière cette façade, ça bourdonne de communications et de jugements.
« Le réseau est un humus, un coefficient multiplicateur de l’effort.
Pour être actif dans l’animation de son réseau, il faut :
•exister socialement : une carte de visite ;

•interagir : apporter et recevoir ;
•valoriser les apports : en faire quelque chose de positif pour l’apporteur, les
personnes de votre réseau et vous-même ;
•produire de l’information, des contacts, des visions stratégiques, des

événements…
« Il faut aussi être mobile, proactif et développer intelligence, expertise,
prospective, méthode.
« Les caractéristiques de ceux qui créent des réseaux sont certainement
idéalisme, besoin d’autoréalisation, ambition, besoin d’être connus et reconnus
par leurs réalisations.
« Le niveau et la densité de ses contacts rendent la tête de réseau
incontournable dans les échanges. Elle est appréciée pour son apport d’énergie,
d’informations.
« La personne qui est tête de réseau possède une représentation stratégique du
groupe, voire en général un microgroupe. Elle est reconnue comme leader. Elle
contribue à le structurer. Elle le fait exister en lui donnant un contour, un sens,
une image.
« Dans les réseaux, comme en politique, plusieurs niveaux existent. On trouve
les indifférents, les sympathisants, les adhérents, les militants. Ces niveaux
forment des cercles concentriques. La fréquence des relations n’est pas la
même entre le premier cercle, noyau dur des militants adeptes et les autres.
« J’ai découvert ces principes au fur et à mesure que j’inventais ma vie
professionnelle. J’ai constaté que c’était un moyen incontournable pour être
directeur de cabinet. Pour exister significativement en termes de réputation, il
m’a fallu une bonne équipe, un bon produit, un plan appliqué, un humus, c’est-
à-dire un réseau.
« L’un de mes principes d’action est de rester neutre vis-à-vis de la politique ou
des obédiences. Je fonde donc mes relations sur d’autres motifs. Aimer
l’humain, avoir du goût pour la rencontre en est un. « Pour que le réseau porte
ses fruits, il est préférable de le bâtir sur des rapports de confiance s’inscrivant
dans une logique de durée. Cela s’applique, pour moi, à l’idée de gérer des
carrières et non de faire des coups. C’est en quelque sorte un moyen d’accorder
sa vision et ses pratiques.
« Le réseau ne se sollicite pas de façon instrumentaliste. Il faut toujours
discerner l’opportunité d’une intervention.
« C’est un édifice où rien n’est dissocié mais où les différents facteurs en
synergie peuvent être identifiés. Le réseau réagit comme un seul corps. Il doit
être ménagé. Qui veut s’assurer une réussite professionnelle d’entrepreneur
quel que soit le statut choisi — indépendant, autonome ou créateur
d’entreprise — devra en être conscient. »
En pratique : Animer son réseau
•Vous ne devez pas vous disperser en allant solliciter toutes les

personnes recommandées. N’oubliez pas que vous devez agir en
travaillant des microcibles cohérentes et en hiérarchisant vos actions.
Seule la continuité et l’opiniâtreté permettent de réussir dans un milieu
défini.
•Préparez chaque contact en vous appliquant. Choisissez le moment,
l’introduction, persuadez-vous que l’attention au discours de l’autre
vous conduira vers une écoute productive. Ne vous obstinez pas à vous
présenter sur toutes les coutures, laissez respirer votre interlocuteur,
laissez-le prendre la place. Autrement dit, ne brûlez pas les étapes pour
aller droit au but (à votre but), sans soigner la prise de contact et la
création d’un lien qui fonde les prémices d’une relation.
•Pendant l’entretien, ne vous laissez pas distraire de l’objectif par des
digressions. Vous risqueriez de vous perdre dans des mondanités et de
vous essouffler très vite. De plus, votre interlocuteur vous démontre par
ce biais qu’il ne porte guère attention à votre compétence et que celle-
ci n’a guère d’attrait pour lui. Ceci induit son absence de reconnaissance
de votre expertise. De même, évitez d’en dévier même si votre
interlocuteur vous annonce qu’il recrute, face à son développement ; ne
sortez pas aussitôt votre CV, même s’il vous le demande. Vous n’étiez
pas venu pour cela ; de plus, vous avez tout intérêt à le retravailler pour
mieux le personnaliser avant envoi. Votre objectif, c’est de repartir avec
une problématique à décortiquer pour monter dès que cela sera possible
une proposition. Si ça ne vient pas suffisamment rapidement à votre
goût, sachez ne rien bousculer. Mieux vaut franchir des demi-étapes que
de repartir bredouille.
•N’ayez pas d’a priori et évitez de vous brider si votre interlocuteur vous
propose plus que ce que vous attendiez. Il n’est pas rare que des
consultants restent sourds à des sollicitations ou gestes de leurs
partenaires, car ils n’avaient pas envisagé que tout se passe aussi
facilement.
•Lorsque l’entretien tire à sa fin, sachez vous astreindre à collecter au
moins deux nouveaux interlocuteurs ou sociétés auxquelles vous
pourriez apporter vos services. Vous pouvez les demander de façon
détournée en l’interrogeant sur ses souhaits de mise en relation avec une
autre personne, et si oui, de quelle société et de quelle fonction. En
réussissant à contacter l’autre personne pour créer un nouveau lien et le
mettre en relation, vous devenez tête d’un microréseau.
•N’oubliez pas d’être généreux et de remercier, d’informer, de donner des
signes de reconnaissance à tous ceux qui vous ont reçu : un e-mail, un
article de presse sur leur société, une information sur une nouvelle étude
disponible…
Les réseaux sociaux pour les consultants1
Les consultants indépendants individuels sont de plus en plus nombreux.
Volonté d’indépendance, nécessité de reprendre une activité, choix ou
obligation, le nombre ne cesse de croître. Pour se faire connaître, pour
développer son activité, le bouche à oreille, les recommandations, le
réseau personnel sont très utiles au démarrage, mais après quelques
mois, il est souvent nécessaire de devoir décrocher son téléphone. La
démarche n’est pas aisée. Un expert technique ou un ancien dirigeant ne
sont pas des commerciaux et devoir recourir au téléphone est souvent
anxiogène. En outre, un consultant ne dispose généralement pas de
budget marketing ou de communication. Cependant, depuis quelques
années, les outils et services proposés sur Internet permettent à des
consultants indépendants de se faire connaître, d’exposer leur expertise,
de créer ou de développer leurs réseaux et même de développer leur
business.
En dehors du site Internet, qui est un outil basique pour présenter son
offre, son parcours, ses références et indiquer ses coordonnées, les
réseaux sociaux constituent une source exceptionnelle d’opportunités.
Les médias sociaux sont un vaste écosystème permettant de :
•publier : blogs et micro-blogs ;

•partager : vidéos, photos, articles, liens… ;
•discuter : poser des questions, donner son avis… ;
•commercer : achats groupés, forums… ;
•se localiser ;
•réseauter : personnellement ou professionnellement ; •jouer.
Hormis le jeu et le commerce pur qui sont plutôt BtoC, tous ces services
peuvent être utilisés par un consultant pour l’accompagner dans sa
démarche et l’aider à développer son activité.
Publication : les blogs
Il y a aujourd’hui environ 165 millions de blogs actifs dans le monde. Les
blogs sont essentiels à Internet et aux réseaux sociaux puisque ce sont
eux qu’on commente et dont on se partage ou recommande les articles.
Bloguer ne s’improvise pas.
Tout ayant été dit et toute l’actualité d’un secteur étant reprise et
commentée sur des dizaines de blogs, il faut se préparer et notamment
commencer par définir sa ligne éditoriale. Ce qui va attirer des lecteurs,
c’est le regard différent, la plus grande analyse, le ton décalé, la
provocation. Il est nécessaire d’avoir son positionnement et de
commenter différemment son actualité.
1. Ce texte a été écrit par Cyril Bladier. Fondateur de lagence Business-on-

line et spécialiste des réseaux sociaux, il édite le blog B2B et est auteur
sur le blog Presse-Citron.
Avant de se lancer, je recommande de pré-écrire quelques articles pour les
premières semaines pour pallier tout défaut d’inspiration. Choisir ensuite sa
plateforme technique (Blogger, Wordpress, Typepad sont les principales pour
les professionnels) qui proposera plusieurs designs et modes de présentation
(nombre de colonnes, mises en avant d’articles…). L’activité de blogueur est
chronophage. Compte tenu de la forte concurrence, la pertinence et l’apport de
valeur sont essentiels. Le blogueur doit d’ailleurs trouver un indispensable
équilibre entre une nécessité de dévoiler une certaine partie de son expertise
pour être intéressant et montrer son savoir-faire sans pour autant tout dévoiler
au risque qu’il ne soit plus nécessaire de recourir à ses services.
De plus, bloguer ne suffit plus. Le blogueur doit consacrer du temps à se faire
connaître, à relayer ses articles sur ses différents profils (Twitter, Facebook,
LinkedIn, Viadeo… et idéalement à poster ses articles sur des sites de partage et
de vote pour générer du trafic.
Publication : Twitter
L’appropriation de Twitter en France est assez lente, mais jour après jour cet
outil s’impose dans le monde professionnel et devient incontournable. Le
fonctionnement est simple, il se limite à envoyer à ses followers (abonnés) des
messages de 140 caractères. Qu’y dire ? Relayer une actualité, faire passer un
message, recommander une page web, poser une question, diffuser un article…
La communauté des membres Twitter est constituée de professionnels, de
journalistes, de décideurs qu’il est très facile de contacter directement depuis
leurs comptes. Twitter est un très bon outil pour se faire connaître, pour son
image, pour développer le trafic de son site Internet, pour toucher des
décideurs ou des influenceurs et pour atteindre une cible internationale.
Twitter est de plus en plus efficace pour aider un consultant ou un entrepreneur
à développer son business, notamment en BtoB. Mais, pour cela, il ne faut pas
se limiter à envoyer des messages et à suivre d’autres comptes. Il faut aller au-
delà. Et notamment engager la conversation avec ses nouveaux abonnés. C’est
en engageant un dialogue avec ses abonnés pour mieux les connaître et en leur
apportant de la valeur (sur les réseaux sociaux, il faut donner avant de recevoir)
qu’on peut ensuite faire connaître son offre de services et générer du chiffre
d’affaires.
Partage
Les sites de partages d’articles et de liens sont nécessaires pour faire connaître
les articles de son blog, mais aussi pour trouver des articles sur des sujets qui
nous intéressent.
Un service comme slideshare permet de partager ses présentations et de les
mettre à disposition d’autres internautes.
Mais l’outil qui s’impose de plus en plus est la vidéo et notamment
YouTube. YouTube appartient à Google. C’est aujourd’hui le deuxième moteur
de recherche sur Internet. Les résultats vidéos de YouTube sont de plus en plus
mis en avant par Google. Créer sa chaîne YouTube pour y diffuser de courtes
vidéos de présentation est une technique de plus en plus efficace et recherchée,
notamment en BtoB. Il n’est pas nécessaire de recourir à de la haute définition.
On peut démarrer de son bureau avec une webcam de bonne qualité. Le
contenu compte davantage que la forme.
Discussion
Le site Quora permet de poser une question et d’y obtenir des réponses.
L’audience du site est constituée de nombreux experts qui apportent leur
savoir-faire pour aider les autres membres. C’est un bon moyen soit d’obtenir
des conseils ou une aide dans un domaine technique ; soit de faire valoir son
expertise auprès d’une audience sélective.
Localisation
Les services de géolocalisation se développent fortement avec l’usage des
smartphones. Si on peut agir et travailler à distance (mails, skype, webinaires,
téléphone…) certains clients sont en recherche de consultants qui leur soient
géographiquement proches. D’où l’intérêt de ces services qui vont aider à
renforcer une présence locale sur Internet.
Réseautage
Trois sites de réseautage professionnel dominent le marché : Xing, Viadeo et
LinkedIn.
Xing est un site de plus de 10 millions de personnes, à plus de 40 %
germanophones. Il est indispensable dès qu’on a une activité professionnelle en
relation avec l’Allemagne. En dehors de ce cas précis, Viadeo ou LinkedIn seront
plus adaptés.
Viadeo (anciennement Viaduc) est un service français qui compte plus de 30
millions de membres dont 4,5 millions en France. Viadeo a une présence non
anglo-saxonne. Viadeo s’est développé dans les pays émergents, notamment
Afrique du Nord, Inde et Chine. Viadeo est composé de cadres moyens et
supérieurs, de freelances et d’entrepreneurs et patrons de PME. Viadeo
propose des packs de visibilité réservés aux entrepreneurs et aux freelance.
LinkedIn est un service américain en très forte croissance (1 nouveau membre
par seconde) et qui comptait plus de 120 millions de comptes en août 2011 (un
peu plus de 2 millions en France). Contrairement à Viadeo, LinkedIn est très
présent dans le monde anglo-saxon. Sur LinkedIn, on retrouve des dirigeants et
cadres supérieurs, issus à plus de 70 % d’entreprises de plus de 1 000 personnes.
Sur LinkedIn, l’anglais est la langue de référence.
Qu’on se trouve sur LinkedIn ou sur Viadeo, bon nombre de fonctionnalités sont
proches, même si LinkedIn est de plus en plus tourné vers la gestion de carrière
avec le développement de nouveaux services pour les départements RH et pour
les chercheurs d’emploi.
Les services de « questions » sur Viadeo (où l’on vient poser une question) ou
de « réponses » sur LinkedIn (où l’on vient chercher une réponse) attirent de
nombreux consultants et experts qui cherchent à rendre service et à être vus et
reconnus en apportant des réponses aux questions des autres membres. En
termes de développement d’activité, ce n’est pas l’action la plus efficace.
Viadeo, LinkedIn et Xing proposent chacun des dizaines de milliers de groupes :
industriels, métiers, locaux, anciens d’écoles… Rechercher des groupes dans
lesquels on est pertinent, y entrer et contribuer permet de faire ressortir son
expertise auprès de professionnels de son marché. On peut également créer
son propre groupe et choisir qui y inviter. C’est un très bon moyen d’entrer en
relation avec des prospects. Mais il faut être présent et animer pour que le
groupe vive.
Ces plateformes proposent de se connecter à vos boîtes mail pour relever qui
dans vos carnets d’adresse est déjà présent et vous aider à créer votre réseau.
Attention, ce n’est pas parce qu’on est sur Internet que les règles de politesse
et de bienséance doivent être oubliées. Motivez vos demandes de mise en
relation, n’envoyez pas une offre dès le premier message, remerciez. Ne refusez
pas non plus les demandes de mise en relation provenant d’inconnus. Avant de
les rejeter par principe, remerciez-les de vous avoir contacté, demandez quelle
est la raison de leur demande. Vous déciderez ensuite si vous acceptez ou non.
Facebook
Facebook est le site central de ce nouvel environnement. En effet, Facebook est
à la fois un site pour publier, partager, discuter, vendre, se géolocaliser,
réseauter et jouer.
Facebook n’est pas nécessaire à un consultant. Mais ce n’est pas non plus un
site à bannir par principe. Sur Facebook, comme sur les autres plateformes, il
faut prendre quelques minutes pour régler ses paramètres de confidentialité
pour choisir qui (ami, ou inconnu) aura accès à vos informations. Facebook,
longtemps critiqué pour son insuffisante protection de la vie privée, vient
d’évoluer. On peut désormais refuser qu’une photo où on est présent soit
publiée.
Google Alertes
Le service Google Alertes n’est pas un réseau social. Mais c’est un site
indispensable. Google Alertes est un service qui permet de recevoir un message
automatique de Google dès qu’un nouveau résultat sur un mot-clé a été indexé
par le moteur de recherche. Il faut au moins mettre une alerte sur ses nom et
prénom. Mais on peut aussi s’en servir comme outil de veille.
Google Plus
C’est la dernière version du réseau social par Google. Il a été lancé au début de
l’été 2011 et a rencontré un succès d’adhésion bien supérieur à ceux de Twitter
ou de Facebook à leur lancement. Il semble cependant
Animer son réseau pour le faire fructifier
193
que plus de 80 % de ces comptes soient inactifs en septembre 2011.

Futur succès ou feu de paille, il est encore trop tôt pour se prononcer. Il
y a de nombreux outils sur les réseaux sociaux qui peuvent aider un
consultant à se faire connaître et à développer son activité. Les maîtriser
tous est impossible. Il faut déterminer en fonction de sa situation, de sa
sensibilité et de ses clients quelle est ou quelles sont le(s) plateforme(s)
la(les) plus efficace(s). Ne pas hésiter à se faire accompagner. Les
chambres de commerce et l’Echangeur PME à Paris proposent
régulièrement des sessions de formation ou de sensibilisation.
Consolider sa
position 5
Chapitre 10
Fidéliser ses clients
C
onquérir ses clients est dix fois plus coûteux que de
les fidéliser. Trop de consultants oublient que la fin
d’une mission peut être l’amorce d’une nouvelle, soit
chez le même interlocuteur, soit dans d’autres
endroits de l’entreprise, comme, par exemple, chez les
fournisseurs ou clients de leur client. Ce chapitre va vous
donner des clés pour conserver et faire fructifier vos
relations. Il aborde également les deux prérequis
indispensables à un développement pérenne : respecter ses
engagements et réaliser un bilan d’évaluation et de
satisfaction avec le client.
Conclure efficacement sa mission

Vous êtes désormais dans la peau du consultant. C’est la
manière dont votre client vous regarde qui vous le dit.
Acceptez cette position. Ne vous relâchez pas, ne devenez ni
le copain ni le salarié de votre client. Dans ce métier, le
contrôle de soi est essentiel. Il doit devenir une seconde
nature. Vous êtes compétent et votre client vient d’en faire
l’expérience. Cependant, aucune partie n’est définitivement
gagnée. Vous commencez simplement une nouvelle étape.
En conséquence, vous êtes confronté à de nouvelles
248Consolider sa position
difficultés. Mais heureusement, vous avez appris à aimer
cette difficulté dont vous savez maintenant triompher. Vous
venez d’accomplir une première mission réussie chez un
nouveau client. Cette situation vous confronte à des
questions encore jamais rencontrées. Comment conclure ?
Est-il possible de négocier une prochaine mission ? Quel
comportement adopter face à un client temporairement
conquis ? Quelle est la part du jeu social et de la vérité dans
ce qui est dit, annoncé, promis ?
Conclure une mission, c’est avant tout s’assurer de la
satisfaction du client. Il convient donc de le faire parler sur le
déroulement de votre intervention, les solutions apportées,
les présentations, l’interaction avec l’organisation, les
équipes… Vous distinguerez les facteurs de satisfaction
relationnels qui tiennent au charisme, aux affinités avec votre
client et à vos apports professionnels : conclusions, conseils,
expertises, etc.
Cette première évaluation « à chaud » doit être complétée
par une interrogation sur les intentions : « Comment
comptez-vous utiliser les résultats de cette intervention dans
les semaines, les mois qui viennent ? » Cette question est
essentielle car elle vous ramène à la réalité, au quotidien de
l’entreprise et à l’intérêt réel pour les livrables de votre
mission.
Elle conduit également le client à se projeter dans un avenir
proche et à dérouler une réflexion pratique explicitant les
actions qu’il envisage de mettre en œuvre par la suite. C’est
une information importante car elle vous permet d’entrevoir
les possibilités que vous aurez pour accompagner ces actions.
Le but n’est cependant pas de s’accrocher et d’abonner le
client au versement d’une dîme à votre profit. Il faut savoir
terminer une mission et laisser le client respirer si aucune
intervention de suivi ne s’impose. N’oubliez pas qu’un client
qui agit en professionnel doit savoir utiliser un consultant à
Fidéliser ses clients 249
bon escient et ne pas nouer avec lui des relations
dépendantes.
Si votre client est satisfait et qu’il n’a plus besoin de vos
services dans l’immédiat, faites de cette affaire qui se termine
bien une référence. Faites de votre client un prescripteur
pour mieux rebondir. Il vous introduira volontiers auprès
d’autres services de l’entreprise et éventuellement auprès de
ses relations extérieures à l’entreprise. Essayez de détecter
avec lui d’autres besoins dans son environnement et mettez-
vous d’accord avec lui sur une perspective de prochain
contact pour une évaluation à froid des apports de votre
intervention.
En effet, l’évaluation à chaud ne suffit pas. Vous devez vous
préoccuper de ce que deviennent vos conseils dans le temps,
des fruits de vos prestations. C’est votre exigence de qualité
qui motive ce suivi : « Je vous propose de refaire le point à
l’issue de la mise en place de la première étape. Je vous
contacterai donc début mars pour que nous prenions un
rendez-vous. » Une organisation doit se servir des
interventions de ses prestataires pour se développer et le
prestataire ne peut se désintéresser des résultats. Or, trop
souvent, les consultants recherchent auprès de leurs clients
une mission nouvelle sans s’intéresser suffisamment aux
résultats des précédentes. On devrait pourtant considérer
que le consultant est redevable sinon d’un « service après-
vente » au moins d’une préoccupation d’après vente.
Négocier une prochaine mission

Ce sera d’autant plus facile que cette mission est en filigrane
dans votre proposition d’origine. En effet, dans la manière de
positionner une proposition, il est conseillé d’adopter une
vision systémique : la réponse faite à une demande s’inscrit
dans un ensemble plus vaste. Elle peut n’être qu’un élément
d’un processus qui, lui-même, comprend des opérations
amont et aval.
Reprenons l’exemple du chapitre 7 sur la rédaction de la
proposition. Vous venez de rédiger le cahier des charges.
Vous pouvez proposer un conseil léger, une assistance, au
directeur commercial pour les deux étapes suivantes et
préparer avec lui une intervention plus complète pour la
dernière étape où vous excellez : la formation de la force de
vente.
La figure de la p. 128 fixe l’attention sur la question à
résoudre et sur sa place dans le processus. Souvent d’autres
questions restent en suspens, soit parce que le client n’a pas
souhaité soulever le problème, soit parce que vous avez
fractionné sa demande, les propositions à faire pour les
étapes suivantes dépendant des solutions apportées à la
première.
C’est le moment de vous appuyer sur cette première
description du processus que vous avez faite pour
questionner votre interlocuteur : « Maintenant que cela est
résolu, comment nous voyez-vous aborder l’étape X ? » Ce
nous dans la formulation est important car il montre que vous
vous placez à côté de votre client.
Lorsque vous recueillez l’avis du client sur votre prochaine
intervention, restez ouvert et à l’écoute. Les conditions de la
première ne seront pas nécessairement reconduites. Depuis,
le contexte s’est peut-être modifié, le budget du client a pu
se resserrer, sa position être devenue momentanément
fragile. Par exemple, un directeur commercial peut connaître
un mauvais trimestre de vente et devenir tout à coup frileux.
Pour ces raisons, il faut faire preuve d’attention et de
souplesse. Cette intervention future nécessitera des
ajustements liés à différents paramètres.
Le temps en est un. Soyez patient. Si vous jugez que ce n’est
pas le moment de faire une nouvelle proposition, sachez
attendre. Soyez complice de votre interlocuteur et décidez de
cette tactique ensemble : « Vous préférez peut-être que nous
reportions cette proposition au prochain trimestre qui offre
traditionnellement un meilleur chiffre d’affaires ? » Dans une
organisation, le moment où la demande est présentée
compte énormément. Ne restez pas dans votre bulle. Sachez
acquérir une vue globale. Ce n’est pas à votre interlocuteur
seul de gérer les paramètres de l’acceptation de votre
prochaine proposition.
Votre changement de positionnement est un autre
paramètre à intégrer. Vous avez envisagé la première
intervention sous l’angle d’une maîtrise d’œuvre : vous avez,
par exemple, mis en place une organisation nouvelle pour le
traitement de réclamations. Celle-ci a consisté en la création
de nouveaux documents, l’adaptation des moyens de
classement, la formation du personnel, la consolidation dans
un système partagé de reporting. La seconde étape sera la
prise en compte de ce feedback par les techniciens et les
commerciaux. Vous pourriez envisager de vous impliquer une
nouvelle fois comme maître d’œuvre : organiser des réunions
ouvertes pour définir les moyens de prendre en compte les
réclamations, puis élaborer les procédures liées aux décisions
qui seront prises.
Mais vous optez pour une alternative : accompagner le
directeur commercial dans cette action en le conseillant sur
les moyens qu’il devra mettre en œuvre, puis poursuivre par
des réunions de débriefing tout au long du projet. Ce second
positionnement se qualifie d’« assistance à maîtrise
d’ouvrage ». Dans ce cadre, les coûts de la prestation seront
moins élevés pour l’entreprise. Vous pouvez proposer des
aménagements, par exemple former la force de vente à
l’accueil des réclamations sur le thème « un client qui réclame
n’est pas un râleur mais un client qui veut rester ». La
formation se fera dans le cadre d’un autre budget que celui
de la direction commerciale et sera de ce fait peut-être plus
facilement acceptée. Au total, vous récupérez la différence
d’honoraires perdus en changeant de positionnement. Une
attitude souple vous rend créatif et plus adaptable aux
contraintes de votre interlocuteur. Vous lui montrez ainsi que
vous vous conduisez en véritable allié. D’autant
qu’aujourd’hui, compte tenu des mutations incessantes que
vivent les organisations, les collaborateurs à tous les niveaux
recherchent des alliés.
Le bouleversement des priorités chez votre client est un
autre critère d’ajustement. Ne vous accrochez pas à tout prix
à l’idée de continuer immédiatement ce que vous avez
commencé. Votre client fait peut-être appel à vous pour un
autre sujet devenu plus urgent pour lui. Pour s’adapter, les
managers doivent sans cesse reconsidérer leurs priorités. Ils
tiennent la barre et sont responsables des correctifs de
trajectoire en vue d’atteindre leurs objectifs. Vous ne devez
pas être obsédé par vous-même, par votre propre objectif
d’activité ou par la rigidité de votre schéma. Votre meilleur
atout, c’est d’être utile à votre interlocuteur, voire de rester
mobile.
Certes, vous pouvez avoir un important rôle de conseil et
dans ce cas vous devez lui servir de miroir. Justement, si vous
devez conseillez votre interlocuteur, il vous faut quelque peu
vous oublier pour considérer de façon plus libre son intérêt.
En vous oubliant, vous remplissez la première condition pour
vous rapprocher de votre client : l’empathie. Vous vous
mettez véritablement à sa place, vous faites l’effort de mieux
le connaître et de vous pénétrer de ses contraintes.
Hiérarchiser les actions à suivre n’est pas toujours aisé.
Traiter l’urgence et accomplir ce qui est important nécessite
de trancher et on peut quelquefois hésiter. Vous
l’accompagnerez alors dans la hiérarchisation de ses actions
et dans le discernement entre l’important et l’urgent. Cela lui
évitera de nombreuses hésitations.
Le comportement
efficace face à un client
conquis
Un client n’est jamais acquis. À chaque rencontre, il est à
reconquérir. Chaque rendez-vous est l’occasion de solidifier
la relation. Il n’est pas question ici d’en faire trop, de devenir
vendeur caricatural. Tout se fait dans la subtilité, avec le plus
d’authenticité possible, pour la pérennité de la relation.
Celleci sera différente suivant que vous êtes coach ou
prestataire. Chacun saura doser l’effort pour rester dans son
rôle. Mais il n’y a rien de pire qu’un prestataire qui se
comporte comme s’il était en pays conquis. C’est souvent là
qu’il perd le client. N’oubliez pas ce que veut dire « rester
professionnel ». Vous devez être chaleureux tout en restant
à votre place. Ne devenez pas familier avec votre client. Il n’y
a rien de plus détestable que les intervenants qui perdent la
conscience de leur rôle en adoptant le comportement du bon
copain. C’est une facilité à laquelle vous ne devrez jamais
recourir car elle crée une confusion des rôles préjudiciable à
votre action et à votre maintien comme intervenant reconnu
de l’entreprise. La condition pour être perçu comme
professionnel repose essentiellement sur le comportement.
Vous devez en toute occasion vous contrôler, surveiller vos
propos, rester à votre place, être discret, veiller à votre tenue
vestimentaire, prendre du recul par rapport à ce que vous
écrivez, conseillez. Votre compétence technique est certes
importante pour apporter un service réel à l’entreprise, mais
le comportement qui l’accompagne est primordial pour que
ce service soit reçu.
Le contrôle de soi ne doit pas pour autant vous conduire à
vous comporter avec rigidité. Le bon consultant est aussi une
bouffée d’air frais. Il sait sourire, se montrer chaleureux, gai,
mais aussi sérieux, sans que cette dernière attitude n’entre
en opposition avec les précédentes. Pensez à être à l’aise en
toutes circonstances. Ce n’est pas donné à tout le monde,
direz-vous ? Si ce n’est pas votre cas, vous avez identifié là
une de vos priorités de développement personnel.
Travailler sur votre aptitude relationnelle est très
important. La plupart des personnes pensent à renforcer
leurs connaissances techniques et méthodologiques mais
rarement leur aptitude relationnelle. C’est pourtant souvent
le point d’achoppement. Notre éducation et notre culture
nous portent peu vers les autres. Un enfant bien élevé ne
dérange pas les adultes. Il en va différemment dans d’autres
pays qu’en France où l’éducation dès la plus petite enfance
permet d’insérer les enfants dans le monde des adultes en
acceptant leurs tentatives de créer des relations avec leur
environnement dans des contextes où chez nous ce n’est pas
permis. Cette liberté accordée aux enfants, leur imbrication
dans la société des adultes se traduisent par exemple par une
présence au restaurant bien supérieure des enfants. Ils se
déplacent d’une table à l’autre, mais ils ne dérangent pas. Ils
sont accueillis, ils font partie de la vie.
Un spécialiste du reclassement des cadres ayant vécu au
Brésil disait qu’une des grandes difficultés des cadres qu’il
accompagnait vers l’emploi était leur incapacité à entrer en
relation de façon positive et naturelle. Il l’attribuait à notre
éducation qui nous a conditionnés très tôt à cloisonner les
relations : par exemple, nous définissons une place pour les
enfants et une autre pour les adultes, une place pour ceux de
tels milieux et une autre pour les autres… Les tentatives que
font les enfants pour créer des liens d’un monde à l’autre, ou
pour rapprocher des gens de milieux différents sont perçues
comme dérangeantes. Sa formation de psychanalyste et de
sociologue lui conférait une vue particulièrement experte sur
le sujet. Un deuxième obstacle, selon lui, vient de la place que
prend le « moi » dans la préoccupation de chacun. Cette
prééminence du moi engendre une difficulté certaine, voire
une cécité dans la faculté de bien ressentir les autres. Tout un
chacun se préoccupe de l’image qu’il doit montrer de lui-
même, de son intérêt, de son confort, de sa propre gloire.
Cela rend aveugle. Combien de consultants sont
insupportables tant ils sont suffisants. Ceux-là sont centrés
sur leur statut.
L’écoute nécessaire à ce métier n’est pas compatible avec
ces difficultés communément répandues. Aussi est-il
indispensable d’en prendre conscience et de les lever en
priorité par un travail sur soi.
La part du jeu social et de la vérité

Une boutade dit que les promesses n’engagent que ceux qui
y croient. C’est aussi vrai dans le conseil. Il existe là, peut-être
plus qu’ailleurs, un jeu social qui semble nécessaire au
maintien des relations de travail, au-delà de la volonté
consciente des personnes. Votre prospect diffère un projet
pour lequel il vous avait sollicité. Mais il est convaincu qu’il lui
faut maintenir le lien avec vous car il pourrait avoir un jour
besoin de votre personne. Il vous maintient donc en haleine.
Alors, comment éviter de tomber dans le piège des
promesses non tenues ?
Un exemple typique illustre ce propos. Vous vous
entendrez souvent dire : « Votre proposition est très
intéressante et il est possible que nous collaborions ensemble
un jour. » Bien entendu, vous avez compris en lisant ces lignes
qu’il ne fallait pas vous réjouir ; ce n’est qu’une formule
courtoise pour vous éconduire. Votre interlocuteur ne veut
pas vous décevoir et il vous fait comprendre qu’il ne donnera
pas suite, du moins pour l’instant. Mais impliqué suite à votre
investissement commercial, dans le feu de l’action, votre
réaction est sans doute différente. Car vous supportez
difficilement l’échec. Dans le cas présent, vous avez
naturellement tendance à en déduire : « Ce n’est pas pour
tout de suite. Mais j’ai établi une relation positive avec un
client potentiel. » Vous avez raison, il faut être tenace.
Toutefois, il vous faut du discernement car vous êtes dans un
métier difficile où il est important de ne pas perdre son
temps.
Pour ce faire, appliquez les deux conseils suivants.
Élucidez les raisons de vos échecs : sachez pourquoi vous
perdez. Faites comprendre à votre interlocuteur que vous
vous êtes investi, et qu’en conséquence vous avez le droit à
la vérité. N’oubliez pas, lors de cet échange, de « lire entre les
lignes ». Soyez perspicace. Si votre client a été négligent, ou
s’il n’est pas le véritable décideur, il aura tendance à masquer
son jeu. La note d’orientation devrait vous permettre d’éviter
ces échecs. Si vous ne vous précipitez pas directement dans
la proposition, vous aurez le temps d’identifier et d’anticiper
ces difficultés.
Sachez montrer que vous êtes là pour faire du business : il
est essentiel que votre interlocuteur sache que vous avez
pour objectif de ne pas perdre votre temps. Vous êtes un
professionnel, donc vous êtes là pour gagner votre vie. Si la
personne a tendance à tergiverser et que vous ne comprenez
pas où elle veut en venir, cadrez-la pour parler engagement,
décision, planning, en un mot pour être concret. Vous saurez
rapidement où vous en êtes avec les questions suivantes :
• quelles dates envisagez-vous pour cette intervention ?
• ma proposition est-elle retenue et le financement est-
ilaccordé ?
• quand souhaitez-vous démarrer ?
• qu’attendez-vous de moi ?
• comment puis-je vous rendre service ?
• quel calendrier avez-vous envisagé pour confirmer
cetteintervention ?
Ce sont des questions classiques et évidentes, trop souvent
évitées. Si vous ne vous sentez pas capable de les poser alors
que vous voyez votre interlocuteur entrer dans une tactique
d’évitement, vous allez commencer à perdre votre temps.
Pour y voir clair, demandez-vous si vous n’êtes pas vous-
même en train de refuser l’échec. Si vous acceptez de vous
voiler la face dans ces situations, vous n’atteindrez pas votre
objectif. Utilisez plutôt le temps qui vous reste à convaincre
un autre client. Votre moral ne s’en trouvera que meilleur !
Respecter ses engagements

A minima, les moyens déployés devront être conformes à
ceux que vous aviez annoncés. Il en va de même pour les
délais, les ressources mises à disposition en appui, les
comptes rendus promis, les rapports produits, les horaires
ainsi que les jours programmés.
Ces éléments semblent souvent basiques. Pourtant, de
nombreux consultants s’autorisent des libertés qu’aucun
salarié, même de très haut niveau de responsabilité et
totalement autonome n’oserait prendre. Par exemple, ils
arrivent à 10 heures le matin quand la coutume maison est
d’arriver tôt, sous prétexte qu’aucun horaire fixe n’est défini
pour produire leur prestation. Ils décalent des rendez-vous
planifiés pour rencontrer des collaborateurs, sans se soucier
des perturbations induites chez leur client. Ils adressent leurs
comptes rendus de visite avec trois jours de retard par
rapport au délai annoncé. Ils laissent passer un nombre
substantiel de fautes d’orthographe ou de syntaxe dans leur
rapport…
Certains de ces paramètres n’ont pas fait l’objet d’un
engagement formel, comme, par exemple, respecter les
horaires annoncés ou remettre des documents sans faute.
Toutefois, l’usage de la profession les impose au risque de
décrédibiliser à jamais le consultant qui commet ce genre
d’impair.
Réaliser, avec son

client, un bilan de la
mission
Ce bilan vous assure que la qualité de votre prestation est
conforme à votre promesse de départ, mais aussi aux
attentes de votre client.
Si votre promesse n’a pas changé dans le temps, les
attentes de votre client, elles, sont susceptibles d’évoluer au
cours de votre intervention. Mais votre interlocuteur n’en a
pas forcément conscience. Il risque alors de penser que vous
avez dérivé, même si la réalité est autre. Il peut ainsi
dévaloriser la qualité et les livrables de votre production. En
effet, au fur et à mesure de l’avancement du projet, vous
l’éduquez en étant à ses côtés, en l’accompagnant au
quotidien. Il devient plus professionnel dans votre domaine,
donc plus expérimenté. Or plus sa courbe d’expérience
s’accroît, plus son niveau d’exigence se développe.
Il arrive ainsi parfois qu’il prenne conscience de tout ce que
recouvre ce chantier, tout ce qu’il n’avait pas identifié et
anticipé en amont de l’intervention. Aussi, il va vous
demander davantage car il y prend goût. Mais il ne va pas
forcément l’expliciter. C’est pourquoi il est important pour
vous de clarifier avec lui, au fur et à mesure de l’avancement
de votre mission, l’évolution de ses attentes. Cela vous
garantit que vous êtes toujours en phase avec celles-ci et
vous permet de procéder à un recadrage et à un
réajustement de votre démarche si votre client attend plus.
Restez vigilant sur la maîtrise du budget, votre interlocuteur
n’est pas obligatoirement encore prêt, pour autant, à
débloquer une enveloppe complémentaire, même si ce qu’il
attend alourdit substantiellement votre charge de travail.
Dans de telles circonstances, de nouveaux horizons
s’ouvrent pour fidéliser votre client et poursuivre le chemin
avec lui, puisqu’il ressent de nouveaux besoins que vous
pourriez couvrir. Mais vous êtes également en zone de «
risques » si vous ne parvenez pas à lui faire entendre que ce
« plus » attendu, s’il est important, est exclu du périmètre de
votre intervention et de votre contrat actuel. Un dialogue et
une négociation s’avèrent indispensables dans cette situation
et vouloir l’occulter est rarement bénéfique. Ce malentendu
ressurgira au moment de la clôture de votre mission avec le
bilan d’évaluation et de satisfaction que vous ne manquerez
pas d’établir avec lui, en professionnel averti.
Ce respect des engagements et ce bilan de clôture de la
mission sont incontournables pour fidéliser vos clients. Ils ne
sont pas exhaustifs, mais leur non-respect serait rédhibitoire
pour poursuivre la collaboration, quel que soit le métier du
professionnel consultant ou du consultant professionnel,
d’ailleurs.
Les leviers de développement

Nous allons utiliser un discours imagé et simple, mais qui
marque les esprits de la majorité des consultants que nous
accompagnons dans la consolidation de leurs affaires.
Nos quatre piliers de base pour maintenir notre édifice sont
:
• la stratégie de l’orteil de l’éléphant ;
• la stratégie du kangourou ;
• la reconnaissance et le remerciement client ;
• le marketing de la pile.
Ces termes aussi simples vous semblent probablement
incongrus ou, a priori, incompréhensibles dans un ouvrage
dont on attend du sérieux et des méthodes pour trouver des
missions. Vous allez immédiatement apprécier par vous-
même ce qui se cache derrière ces formulations aussi
ludiques ou décalées.
L’efficacité de la stratégie de l’orteil de

l’éléphant
Pour capturer un éléphant, il faut patience, ténacité,
observation de ses habitudes de vie, de ses rythmes, dirait un
chasseur de brousse. Il en va de même pour un client. Il faut
l’« apprivoiser », observer sa culture, ses habitudes, ses
intérêts et ses préoccupations pour qu’il se laisse séduire. Et
si vous arrivez à abattre un éléphant et décidez de le
déguster, il va falloir procéder avec méthode. N’oublions pas
les conseils des chasseurs : un éléphant ne s’est jamais mangé
en un jour par une seule personne. L’orteil peut être un angle
d’attaque pour remonter vers les morceaux les plus goûteux,
comme le gigot par exemple. D’où notre image de la «
stratégie de l’orteil » de l’éléphant.
En tant que professionnel autonome, vous devez, comme
l’homme de brousse face à un éléphant qu’il souhaite
déguster, procéder avec méthode. Cette métaphore n’a que
des visées pédagogiques. Si vous avez conquis le prospect, ce
n’est pas pour autant qu’il va prendre le risque de vous
confier immédiatement un chantier périlleux, lorsque c’est
votre première intervention dans son entreprise. Il va vous
tester et vous observer sur un premier chantier à moindre
risque. Hélas, trop de consultants ont du mal à admettre que
le client ne leur confie pas d’emblée le projet du siècle à haut
risque et nécessitant une implication sur la durée. Ceux qui
réussissent dans ce métier ont l’humilité d’admettre la
nécessité d’être mis « à l’essai ». Ils font ainsi leur preuve sur
des projets modestes au démarrage de la collaboration, pour
gagner la confiance du client, lui démontrer leur compétence
et le motiver à ouvrir, après un projet de la « dimension d’un
orteil », un autre de la taille d’un « éléphant tout entier ».
L’indispensable stratégie du kangourou

Le kangourou est reconnu pour ses capacités à bondir sans
cesse.
De la même façon, un bon consultant, au lieu de toujours
butiner la même fleur, rebondit au sein d’un même
environnement. Voici quelques exemples qui favorisent
l’élargissement du portefeuille possible des projets :
identifier, chez un même client, un autre interlocuteur
occupant les mêmes fonctions, sur le même site ou sur un site
différent ; rebondir chez un fournisseur ou un client de son
client, en rencontrant l’alter ego de son interlocuteur client
ou le titulaire d’une autre fonction ; prospecter un concurrent
si ni clause de concurrence ni règles déontologiques ne le lui
interdisent ; approcher des sosies de ses clients, en termes
d’entreprises et de natures d’interlocuteurs. Il faut que le
consultant développe ses capacités à raisonner par analogie
pour transposer ses interventions passées à d’autres
environnements, tout en procédant aux ajustements
nécessaires. Cela lui facilitera le travail de projection dont
nous avons parlé dans la partie sur les réseaux, et favorisera
l’ouverture et la promptitude de son interlocuteur à le
recevoir. Le consultant se trouve ainsi en position d’offreur,
et donc mentalement plus robuste et confiant pour
appréhender des personnes encore inconnues.
Un conseil : préparez votre rebondissement dès l’amorce
de votre prospection en identifiant les entreprises cibles,
leurs structures, leurs organigrammes et les interlocuteurs-
clés pour votre métier. Une fois dans la place, lors de votre
première intervention, vous devrez vous attacher, au fil de
vos conversations, à en savoir plus sur les prospects internes
potentiels, leurs liens avec votre commanditaire, leurs
préoccupations du moment. Cette méthode est très proche
du travail en réseau. Vous pourrez vous appuyer sur votre
interlocuteur actuel pour obtenir des recommandations si ces
prospects potentiels sont ses alliés au sein de l’entreprise ou
s’il trouve personnellement un intérêt ou une valorisation à
vous prescrire.
Si votre interlocuteur paraît réfractaire ou en opposition
avec vos cibles pressenties dans son environnement, vous
devrez évaluer par tous les moyens les risques potentiels à
approcher les autres interlocuteurs vers lesquels vous
envisagez de rebondir, et obtenir son accord sur les modalités
de votre démarche commerciale : les approcher grâce à son
appui, les contacter sans référence à votre mission en cours
ou passée, vous interdire une quelconque démarche car il y
est opposé…
Vous êtes dans cette stratégie de rebondissement, dans
une situation analogue à celle que vous rencontrez dans vos
démarches de réseaux, décrites dans les chapitres 8 et 9.
Lorsque vous bénéficiez d’un accord de principe pour
contacter, de proche en proche, les homologues de votre
interlocuteur, sur un même site, sur un autre site ou à
l’extérieur, vous pouvez imaginer l’univers des possibilités qui
vous est offert, de surcroît s’il vous recommande !
S’il accepte le principe, sans y participer de façon active, la
partie est également simple, car vous avez des références,
des points d’ancrage communs, une connaissance de
l’environnement qui faciliteront vos démarches.
Et s’il y est totalement opposé, il est indispensable d’en
comprendre les motifs ; ce peut être :
• une satisfaction limitée de votre prestation dont il ne vous
faitpas part ;
• un conflit entre lui et l’interlocuteur pour lequel vous
auriezune valeur ajoutée à apporter ;
• le sentiment d’être actuellement en danger, et il
souhaiterester discret ;
• une envie d’exclusivité parce qu’il est valorisé de vous avoir
euà ses côtés…
Les bienfaits de la
reconnaissance et du
remerciement du client
La générosité est une qualité indispensable pour les
consultants. Il faut savoir reconnaître et remercier ses clients,
pas seulement par un « merci de politesse », mais par des
attentions subtiles et délicates qui démontrent votre intérêt
pour lui, pour son entreprise et pour les missions qu’il vous
confie. Les formes sont variées :
• un compte rendu de visite avec un courrier sympathique ;
• un feedback régulier sur l’avancement du projet en
mettanten exergue des « services plus » auxquels vous
savez qu’il est sensible et qui le valorisent : par exemple,
des indicateurs de l’ambiance des équipes qu’il ne peut pas
toujours percevoir s’il est loin du terrain, un rapport «
d’étonnement » sur l’implication des collaborateurs dans
ce projet… ;
• une attention particulière : une invitation à une exposition
quilui tient à cœur, un envoi d’un article très intéressant
par rapport à son métier, la mise en relation avec des
personnes qu’il aimerait rencontrer ;
• un simple appel sympathique pour savoir si son enfant a
étéreçu à son examen ;
• une réunion de benchmarking avec des confrères occupant
lamême fonction chez un concurrent ou dans un autre
secteur. Ce type de réunion est riche d’enseignement pour
vous à différents titres. C’est une opportunité de
prospecter. Vous demanderez à votre interlocuteur de
vous indiquer qui il aimerait particulièrement avoir dans
l’auditoire. Et, par ricochets, vous pourrez contacter une
autre personnalité en la flattant puisque vous lui
indiquerez que votre interlocuteur apprécierait de le
rencontrer pour échanger sur les pratiques
professionnelles. Lors de ces échanges, en écoutant les
participants, vous découvrirez probablement des éléments
sur leurs préoccupations du moment, sur les challenges du
secteur ou de la fonction que vous ignoriez jusqu’alors.
Vous saurez aussi trouver d’autres attentions pour
démontrer votre reconnaissance, grâce à la proximité que
vous entretenez par ce biais avec votre client.
De nombreux consultants sont réticents à se lancer dans
une telle démarche, car l’image de « froideur » et de «
distance » à maintenir pour être crédible ou conforme à
l’image du métier est encore ancrée dans la profession.
Pourtant, cela fonctionne. Il ne s’agit pas d’être familier ou
intrusif. Il faut avoir du discernement dans le choix des
moyens à employer et dans leur dosage pour rester discret et
ne pas importuner votre interlocuteur, tout en lui faisant un
plaisir authentique. En synthèse, vous devrez être plein de
délicatesse et de finesse et vous adapter au style de votre
client.
La nécessité d’adopter le «
marketing de la pile »
Vous pensez peut-être que cette expression se réfère à
l’énergie dont doit faire preuve un consultant ! Eh bien, non !
Il consiste à trouver les moyens pour que votre client ou votre
prospect ait le réflexe de penser à vous quand un besoin que
vous pouvez satisfaire émerge. Car, nous le constatons tous,
si votre proposition, votre présentation ou votre
documentation se retrouve en dessous de la pile de son
bureau, elle sera proche de l’oubli ou de la poubelle. Vous
devez donc mettre en place une stratégie de contact qui fasse
que, régulièrement, votre interlocuteur soit incité à ressortir
vos documents et vous remette au-dessus de la pile de
documents qui encombre son bureau au quotidien.
Les signes de reconnaissance adressés à vos clients sont un
excellent moyen de servir cet objectif. Chez des personnes
avec qui vous n’avez pas encore collaboré, il faudra faire
preuve de davantage d’imagination. Vos sollicitations, pour
ne pas être perçues comme un harcèlement, doivent être
légitimées par une valeur perçue pour votre interlocuteur. Un
appel pour simplement le saluer et lui demander où il en est
et s’il compte vous consulter est déconseillé. Car vous
apparaissez alors comme demandeur, centré sur vous. En
revanche, l’interroger sur l’évolution des chantiers en cours
et sur leur impact potentiel sur votre future intervention que
vous aviez évoquée ensemble sera mieux perçu. Vous
induisez ainsi qu’il est au cœur de votre démarche de relance.
La forme prime donc sur le fond dans ce « marketing de la pile
».
***
En conclusion, sachez être généreux et attentionné.
Privilégiez l’intérêt authentiquement porté à vos
interlocuteurs à celui porté à vos missions. Soyez créatif et
habile pour rebondir à chaque occasion. Soyez confiant,
patient, tenace et humble en acceptant de faire vos preuves
avant de vous voir confier l’affaire du siècle, tant attendue.
Veillez à garder du temps pour maintenir à jour vos
expertises. Vos clients vous confieront ainsi de nouveaux
projets. Investissez pour développer votre image et accroître
votre notoriété. Vos clients n’en seront que plus fiers de vous
avoir sollicité, et prompts à vous recommander de façon
active.
Ces deux derniers sujets font l’objet des chapitres qui
suivent.
Chapitre 11
Renforcer ses expertises
U
n des écueils majeurs de l’autonomie
professionnelle est de négliger le maintien et le
développement de nouvelles compétences. Nous
en avons déjà évoqué la nécessité pour que le
consultant reste en phase avec les tendances de sa spécialité
fonctionnelle et du secteur d’activité qu’il privilégie dans ses
interventions. Les modalités en sont multifacettes et vont
beaucoup plus loin que la formation lors de stages. Il s’agit
davantage d’un état d’esprit et d’une curiosité permanente
qui, si on n’y prend pas garde, s’estompent rapidement sous
la pression du quotidien.
Développer ses compétences

Les prétextes sont nombreux pour occulter la mise à jour des
compétences :
• trop de charge de travail pour se dégager le temps d’un
sémi-naire. Les séminaires et les conférences sont
pourtant d’excellentes occasions pour se perfectionner,
comparer ses pratiques avec d’autres, rencontrer de
nouvelles personnes, se faire connaître. C’est une des
Renforcer ses expertises 269
formes importantes de veille que doit pratiquer un
consultant ;
• pas la tête à lire le journal ou des ouvrages
professionnelsaprès une journée harassante de travail. Or
l’actualité et notamment les informations techniques et
économiques apportent souvent les idées indispensables à
qui veut renouveler ses accroches, voire ses produits.
Suivre la presse et les nouvelles dans son domaine
constitue un excellent moyen d’orientation et la possibilité
de parler de son expertise au présent et non pas au passé
comme peuvent le faire de nombreux « quinquas »
reconvertis en consultants ;
• sous-charge de travail, qui fixe la priorité à retrouver
descontrats. C’est précisément en se rendant dans des
lieux fréquentés par sa microcible ou en trouvant par
association avec des réflexions nouvelles de nouveaux
arguments que l’on retrouve des missions ;
• absence de visibilité de rentrées d’argent, celle-ci
freinanttoute dépense. C’est vrai, il faut veiller à ne pas se
mettre en difficulté du point de vue économique. Mais
votre priorité estelle d’aller au théâtre, de vous acheter un
nouveau téléviseur à écran plat ou d’aboutir dans votre
résolution ?
• manque de recul sur ses pratiques et sur ses besoins de
forma-tion tant tout semble fonctionner. C’est justement
à ce moment-là que l’on doit agir. Ne vous laissez pas
verrouiller par vos client. Réservez quelques journées ou
demi-journées en blanc dans votre calendrier pour votre
formation et l’entretien de votre réseau. Sinon vous ne
tiendrez pas et vous entrerez dans un cycle infernal où
chaque fin de mission ressemblera à un licenciement ;
• absence de motivation et de curiosité pour s’ouvrir à
denouveaux domaines ou approfondir ceux déjà maîtrisés
: votre moral n’y serait-il pas pour quelque chose ?
L’autonomie professionnelle ne peut être que choisie, il
faut y prendre goût sinon on risque de s’user rapidement.
Si ce n’est votre moral ce peut être un trop plein de
confiance en vous. Là aussi remettez-vous en cause car il
n’y a rien de plus difficile à vivre qu’un client qui vous parle
de l’actualité de votre métier sans que vous puissiez lui
donner le change. Quelle idée peut-il se faire de votre
expertise ?
• souvenir désagréable ou d’inefficacité des formations
déjàsuivies. Désormais, c’est vous qui êtes maître de vos
formations. À vous de choisir des thèmes et des
pédagogies pertinentes. Vous ne pouvez pas faire
l’économie d’idées précises sur ce sujet car vous serez
certainement appelé un jour ou l’autre à proposer une
formation. La formation est souvent utile pour compléter
une prestation…
Se réorienter complètement
À l’opposé, d’autres postulants décident de profiter de ce
nouveau métier de conseil pour réorienter totalement leur
carrière. Par exemple, après une carrière dans le marketing,
ils souhaitent se consacrer à la gestion des ressources
humaines. Ou bien, après une carrière dans l’informatique, ils
veulent se lancer dans la qualité… Les plus rigoureux vont
alors s’engager dans des cursus de formation plus ou moins
lourds, mais reconnus sur le marché. Ce choix peut être
payant s’il existe un fil conducteur et une cohérence entre
l’ancien métier et la nouvelle orientation choisie. Dans le cas
contraire, à la sortie de ce cursus, la déception est parfois
grande. En effet, les clients ne confient que rarement une
mission à un professionnel senior débutant dans un nouveau
domaine. Il va donc falloir encore un à deux ans de stages ou
de missions de sous-traitance pour valider les acquis de cette
formation par une expérience métier.
Une troisième catégorie de consultants, le plus souvent
déjà surdiplômés, pour se rassurer lorsqu’ils ne parviennent
pas à trouver des missions, vont se lancer dans un MBA.
L’idée d’avoir un tout nouveau diplôme en poche quand les
autres acquis en formation initiale ont « vieilli » à leurs yeux
les rassure. En fait, quand on approfondit leurs motivations,
elles sont autres :
• l’espoir de pouvoir, à la cinquantaine, devenir
enseignantd’université, ou simplement assistant du
directeur de leur thèse de MBA ou de doctorat ;
• la sécurité accrue, puisqu’ils retrouvent les schémas et les
repè-res qui avaient fait leur succès dans leur jeunesse : le
sacralisé diplôme ;
• le comblement d’un vide et l’évitement de l’angoisse de
selancer dans ce métier de consultant immédiatement : le
MBA va occuper une bonne partie des journées, et sera
donc un alibi merveilleux pour entraver la recherche
d’intervention.
Rester lucide sur les objectifs

Notre intention n’est, en aucun cas, d’être les détracteurs de
ces choix de formation longue. Ceux qui s’y engagent doivent
être simplement lucides sur leurs objectifs et sur les bénéfices
que vont leur apporter tous ces efforts dans une optique de
professionnel consultant. Sinon, l’aigreur suscitée par le
décalage entre les énergies mobilisées pour réussir leur
cursus de formation et les résultats professionnels à court
terme sera grande. De plus, il convient d’éviter les pertes de
temps et de se demander si cette formation initiale nouvelle
ne vient pas soutenir une stratégie d’évitement face à la
nécessité d’agir. Mais ce type de formation visant une
reconversion métier n’est pas celui dont nous voulons parler.
Nous souhaitons évoquer le développement permanent des
connaissances, des savoir-faire et des nouveaux
comportements du consultant tout au long de sa carrière.
Les moyens de renforcer ses compétences sont multiples :
lire la presse économique et professionnelle, faire de la veille
sur Internet, participer à des conférences ou des séminaires,
rencontrer des syndicats professionnels, participer
activement à des réseaux et des clubs professionnels, suivre
des formations continues dans son domaine ou dans celui du
développement personnel, visiter des salons professionnels
avec un objectif précis.
Le consultant pourra déduire ses frais de ses honoraires.
Ces formations sont des opportunités de rencontres,
d’enrichissement de son réseau et de pénétration de
nouveaux réseaux. De même, elles renforcent sa crédibilité
auprès de ses clients, qui fréquentent probablement le même
type de manifestations et lisent les mêmes revues. Si tel n’est
pas le cas, cela lui donne une source de valeur ajoutée
supplémentaire.
Se créer des bases de données de

connaissances
Tous les grands cabinets de conseil développent des systèmes
de knowledge management, système de bases de données de
connaissance. Ils y stockent des articles, des revues de presse,
des données sectorielles, des études, et bien sûr des données
acquises et les enseignements tirés de chacune de leurs
missions par secteur d’activité et par nature de prestations :
temps passé, ressources mobilisées, incidents rencontrés,
facteurs-clés de succès, méthodologies utilisées.
À votre échelle, vous devez aussi capturer et formaliser
tous les acquis et enseignements de chaque intervention : les
propositions faites, les données-clés du secteur drainées au
cours de la mission, la connaissance de l’environnement
concurrentiel de votre client, mais aussi de ses fournisseurs
et clients finaux, les sources éventuelles de développement
commercial pour votre futur proche.
En pratique : Capitaliser sur les enseignements de chaque mission

Il est fondamental d’analyser le déroulement de la mission et de le
mettre en perspective avec ce que vous aviez prévu au départ : •ce
qui s’est déroulé conformément au projet initial ;
•les ajustements, leurs causes, leur prévisibilité ;
•les difficultés, leurs causes, la façon dont vous les avez surmontées,
avec quels résultats et comment vous pourrez les éviter lors d’un futur
chantier ;
•la pertinence des méthodologies choisies, leurs forces et leurs limites,

et celles complémentaires à créer ou les méthodologies alternatives à
employer à chaque étape du processus ;
•les nouvelles compétences acquises et leur utilité pour de nouvelles

microcibles…
Une bonne analyse et une bonne synthèse de chaque projet valent
largement une formation en termes de consolidation de compétences.
Et, pourtant, très peu de consultants s’adonnent à l’exercice. Leur choix
se porte davantage sur des formations organisées à l’extérieur, en
groupe, et néglige les sources d’autoformation.
Confiez-vous à un « journal de bord », notez en marge gauche les
indications importantes (dates, sujets débattus). Prenez soin de changer
de page pour chaque affaire ou événement. Notez dans la marge de
gauche vos résolutions et reportez-les dans une liste de tâches active sur
votre micro-ordinateur.
Vous devez, tant par votre formation que par votre réflexion,
progresser. Votre métier est maintenant de faire progresser les autres,
comment comptezvous y arriver si vous ne progressez pas vous-même
méthodiquement ?
Développer des modèles

Il faut arbitrer entre la nécessaire mise à jour des
connaissances et le renforcement des acquis techniques et
comportementaux décrits dans la partie 2.
Cet arbitrage est difficile. Certains consultants, dans leur
quête de l’excellence, sont en permanence à l’affût de tout
ce qui pourrait les aider à perfectionner leur savoir-faire afin
de rester parmi les meilleurs. Mais les livres dans ce domaine
se publient à une cadence telle qu’il est absolument
impossible de tout absorber. Il en est de même pour les
congrès, les séminaires, les colloques, etc., qui se tiennent
aussi à des cadences infernales. Choisir entre toutes ces
activités particulièrement chronophages est un exercice
difficile. Aussi équilibrez vos recherches entre ce qui vous est
offert d’observation critique au travers de votre propre
action et ce que vous pouvez acquérir de nouveau.
Vous pouvez vous faciliter la tâche en vous appuyant sur
des modèles que vous allez peu à peu vous approprier, tout
en y intégrant vos propres acquis.
Vous allez capitaliser, structurer et conceptualiser vos
expériences. C’est ce qui vous permettra d’interpréter et de
développer des modèles structurés d’intervention qui
deviendront pour vous autant de référents : cela aura le
double mérite de vous faciliter la tâche et de vous
tranquilliser.
Dans cette optique, deux impératifs doivent vous guider :
vous crédibiliser auprès de vos clients, sécuriser et pérenniser
votre action.
Intégrer l’homme, ses

réactions, ses perceptions,
dans la démarche
S’il est un domaine générateur d’angoisses pour le
consultant, c’est bien la gestion des hommes au cours des
interventions, et, plus précisément, de leurs réactions, leurs
perceptions et leurs représentations.
Tant qu’il s’agit de mettre en œuvre des techniques
éprouvées faisant appel à des compétences acquises,
rationnelles ou observables, les consultants, pour la plupart,
avancent en terrain connu et balisé. Leur expertise technique
est visible, reconnue, et justifie, de leur point de vue, leur
intervention.
Mais si l’intervention a un impact sur les acteurs concernés,
comme c’est bien souvent le cas, le risque est grand de
rencontrer un terrain semé d’embûches et de chausse-
trappes.
C’est certainement l’un des problèmes les plus délicats
auquel vous serez confronté dans votre parcours de
professionnel consultant.
Même si vous avez un interlocuteur, votre donneur
d’ordres, avec lequel vous avez construit une réelle relation
de confiance, la question demeure : comment les acteurs
concernés vont vivre votre intervention ? Vous risquez
toujours les interrogations suivantes des collaborateurs : « De
qui est-il l’allié ? » « Quel est son parcours et quelle est sa
légitimité pour intervenir à bon escient ? » « Qui l’a choisi, sur
quels critères et avec quels objectifs, quels résultats attendus
?»
Vous devez accepter ces questions naturelles avec
ouverture et confiance. L’erreur consisterait à devenir
défensif et vous abriter sous un costume de « gourou ».
Vous devrez, bien entendu, faire preuve d’une grande
capacité d’écoute des différents acteurs, tout en restant
impartial. Votre aptitude à communiquer, votre
enthousiasme, votre énergie et votre capacité d’adaptation à
tous les types de publics resteront des atouts essentiels.
Mais les interrelations préexistent à votre intervention et
vous devez savoir vous abstenir de toute subjectivité, ou, du
moins, montrer que vos résultats et vos préconisations en
sont exempts.
Quelques méthodes utiles
Cette situation est une cause majeure d’échec dans les
interventions des professionnels consultants. Rassurez-vous,
la plupart s’en sortent par ces biais :
• soit, en préalable de l’intervention, par une écoute des
pointsde vue des acteurs sur le sujet traité, par entretiens
individuels ou réunions de groupe. Le consultant reste
toutefois attaquable sur la subjectivité de sa synthèse s’il y
a des opposants à son intervention ;
• soit, en fin d’intervention et avant de donner ses
conclusionset ses recommandations, par une tentative de
validation de leurs résultats en interne, en conduisant des
interviews ou des enquêtes internes. Cette validation peut
encore être partiellement contestée par certains acteurs
concernés, pour des raisons qui échappent souvent à la
rationalité.
Pour pallier ces difficultés, des consultants ont innové et
développé des méthodes originales adaptées à des situations
précises.
En pratique : Utiliser des méthodes éprouvées
•la méthode du Lien et de la Loi (2L), pour analyser les relations entre
des salariés et leur organisation ;
•l’Analyse de Dominance, pour objectiver les choix individuels et les

regrouper par thèmes et par groupes d’opinion dans le cadre d’une
problématique précise ;
•le Kernel, ou positionnement des tendances et préférences d’une

personne en situation professionnelle ;
•la méthode Mic-Mac, qui permet d’associer plusieurs personnes à

une question prospective ; •l’abaque de Rénier, qui synthétise le
positionnement d’un groupe par rapport à une question ;
•le Métaplan, qui permet de faire travailler un groupe à partir d’une

question, tout en ordonnançant les réponses par thèmes. Cette
méthode particulièrement interactive est très riche dans ces résultats
et les développements qu’elle autorise ;
•l’Analyse de la Valeur, qui consiste à ramener les caractéristiques

d’un produit ou d’une solution à l’essentiel de ce qui peut intéresser la
satisfaction client et le processus de production ;
•sans compter toutes les méthodologies génériques du conseil et

spécifiques à chaque métier.
Une recherche sur Internet à partir de ces mots-clés vous
permettra de retrouver les origines et les organismes qui
peuvent former à ces méthodes.
Il existe ainsi des méthodes intéressantes et pertinentes
qui peuvent considérablement aider les débutants à mieux
objectiver leurs observations, pour eux-mêmes et lors de la
restitution au client. Mais attention ! il y a méthode et
méthode. Certaines ne sont souvent que poudre aux yeux.
Elles ne servent qu’à apporter des pseudo-arguments à ceux
qui les emploient en puisant dans un vocabulaire scientifique
inadapté. Ils espèrent ainsi intimider leur interlocuteur en
s’exprimant dans un langage opaque pour lui.
De plus, la connaissance de ces méthodes, fussent-elles les
meilleures, ne suffit pas. Il faut les maîtriser dans le cadre
d’une expertise, savoir sélectionner chacune en considérant
sa pertinence par rapport à l’objectif et savoir les employer
de façon professionnelle. Ce n’est pas comme certains tests,
qui, lorsqu’ils sont achetés, peuvent être administrés tels
quels. Les méthodes citées nécessitent un apprentissage
auprès de praticiens. Comme le compagnon du tour de
France en matière d’ouvrages de construction, le consultant
novice aura tout à gagner à s’astreindre à un apprentissage
auprès de praticiens ciblés. Les monnaies d’échange existent
: apport d’affaire, concours sur une affaire en apportant son
expertise, apprentissage de quelques mois, voire quelques
années, dans un cabinet, travail en binôme, pour n’en citer
que quelques-unes.
Au-delà des méthodes, il est utile d’acquérir un minimum
de méthodologie. On distinguera trois points essentiels.
L’approche systémique
C’est la capacité à appréhender une organisation, une
problématique, comme un système dans lequel les sous-
ensembles communiquent par des informations entrantes et
sortantes et où l’ensemble est en relation avec plusieurs
environnements distincts. La question à résoudre doit être
remise dans un contexte socio-économique où les jeux
d’acteurs et les interdépendances vont influencer fortement
le résultat. Le consultant doit avoir conscience que sa simple
présence engendre des réactions qui tendent à modifier le
milieu.
L’approche systémique exige une attention aux organes,
aux contenants et aux interrelations plus qu’aux contenus. Or
notre éducation est principalement analytique. Elle nous
invite à couper un problème en tranches pour le comprendre,
à analyser le contenu de chaque tranche et à rassembler
toutes les conclusions partielles afin de rendre compte du
tout. Cette méthode est inopérante dans les organisations
dont la complexité réside non pas dans les contenus mais
dans ce qui est produit par chaque unité et chaque personne
en fonction de ce qui est induit. Ce n’est pas, par exemple, en
analysant une étude de poste que l’on détermine l’efficacité
de la personne à qui elle s’applique. Cette étude ne servira
pas davantage à expliquer à elle seule un comportement
d’évitement en face de telle ou telle décision de la hiérarchie.
L’approche systémique n’est pas à proprement parler une
méthode parmi d’autres mais une manière de penser une
situation à laquelle il convient de s’adapter jusqu’au stade
réflexe. Les solutions apportées par un consultant n’ont
aucune valeur en elles-mêmes mais uniquement par rapport
à un contexte spécifique, dans une organisation donnée qui
elle-même n’existe que par rapport à un environnement
identifié. Il faut ajouter à cela des référentiels qui servent de
points de convergence aux membres de l’organisation,
comme la politique, les objectifs de l’entreprise, les budgets,
la culture…
Cette vision relative ternit la toute-puissance du consultant
rêvant de la posture de gourou.
La méthodologie générale
Dans méthodologie, il y a méthode et logique. Nous avons
déjà décrit la dimension « méthode ». Quant à la « logique »,
elle supporte le raisonnement aussi bien pour l’approche de
la question posée que durant la mission et lors de la remise
des conclusions. La logique doit s’appliquer au
questionnement qui permet la découverte du problème dans
toutes ses dimensions. Elle introduit une cohérence globale
et détaillée lors de la restitution du cahier des charges.
L’approche proposée découle naturellement du cahier des
charges tout comme les conclusions seront bien en rapport
avec celle-ci. La méthode sert la logique en ce qu’elle la met
en évidence de façon pragmatique, faisant gagner un temps
précieux. La présentation d’un document ne fait pas
l’économie de schémas bien faits et largement commentés,
de tableaux, de paragraphes qui mettent en exergue les
points importants et les synthèses. Cette présentation
requiert également une organisation du texte au sein d’un
plan et d’une structuration évidente et repérable.
Des livrables utiles

Les livrables sont constitués en général d’écrits qui soldent
une étape d’un travail ou font la synthèse de l’ensemble des
réponses aux questions posées.
Les livrables matérialisent la prestation. En cela, ils sont
essentiels au plan juridique mais ils doivent, en outre,
permettre au client de s’emparer des travaux et d’appliquer
les voies de résolution proposées. C’est la raison pour
laquelle il est recommandé de les concevoir sous la forme d’«
outils » : grilles de décisions, recommandations, procédures,
analyses hiérarchisées (du plus important vers le moins
important, par exemple), résultats d’études, schémas
d’organisation, chartes, guides, etc.
Il est important de traduire votre travail non en un texte
littéraire, mais en un rapport très opérationnel facilitant la
prise de décision ou la mise en œuvre de plans d’actions. Ce
rapport devra être complété par un support de présentation
visant à restituer ces livrables à votre commanditaire et les
parties prenantes au projet qu’il aura choisi.
Les livrables ne sont pas une suite de transparents rédigés
en style télégraphique et non liés entre eux. Si les
transparents peuvent être utiles lors de la présentation, ils ne
doivent pas se substituer aux autres formes de restitution et
à la note ou au rapport de synthèse.
Pour conclure, le développement et l’enrichissement
permanent des acquis sont indispensables. Mais il vous faut
savoir être sélectifs dans vos choix. Vous devrez donc savoir
sélectionner vos sources et vos dispositifs d’apprentissage.
Mais ne négligez pas les enseignements de vos missions
comme source d’autoformation.
En parallèle, recherchez des méthodes éprouvées,
formezvous à leur utilisation, cherchez à vous les approprier.
Ensuite, vous devrez vous efforcer de les adapter à votre main
et à vos problématiques.
Ce renforcement de vos expertises vous donnera l’occasion
d’écrire dans des revues, de témoigner dans des séminaires,
d’écrire des ouvrages, et ainsi d’asseoir votre image et votre
notoriété.
***
Retenez qu’une méthode ne se vend pas à la place du

produit. La méthode, pour aussi indispensable qu’elle soit,
n’est que très rarement ce qui motive le client pour vous
passer une commande. Un consultant autonome ou
indépendant vend un bénéfice à partir d’une expertise
fortement contextualisée (spécialisée). La méthode sert à
clarifier la démarche, à gagner du temps, à ne rien oublier de
ce qui est important et à atteindre l’objectif avec une plus
grande sécurité. Elle permet aussi une bien meilleure
communication avec le client, car elle évite l’« effet boîte
noire », sentiment que donnent les consultants qui abusent
des arguments d’autorité.
Chapitre 12
Développer sa
notoriété et son
image
L
’ambition peut rester modeste, mais plus vous serez connu
par votre microcible, plus on vous sollicitera. La
recommandation en sera également facilitée. De même, vos
clients ou
prospects sauront où vous trouver.
En pratique : Développer sa notoriété et son image
•Définissez vos stratégies de communication.

•Mesurez l’impact de votre communication.
•Participez à des conférences.
•Rédigez des articles, des publications.
•Faites un blog.
•Googlisez-vous pour identifier la qualité de votre identité numérique.
Définir ses stratégies de communication
Focalisez vos efforts en ciblant les milieux d’appartenance de votre
microcible pour que votre notoriété y croisse et votre image y soit
reconnue. La dispersion est contre-productive car les moyens à
mettre en œuvre pour vous faire connaître et reconnaître
consomment du temps.
Par exemple, s’atteler à être vu ou entendu par tous moyens et
dans tous milieux en tente certains. Ils vont se faire interviewer sur
leur vie privée dans une revue grand public pour développer leur
notoriété, voire leur image. Ce qui peut leur nuire, si leur microcible
opère dans un environnement où la discrétion sur la vie personnelle
est une valeur-clé. Ce peut être aussi peine perdue si votre
microcible n’utilise aucun des médias par lesquels le consultant
communique sur son domaine personnel.
De la même façon, se lancer dans des campagnes de mailings en
nombre, peu personnalisés, est d’une efficacité très limitée pour un
professionnel peu connu. Pour que le destinataire s’intéresse à
votre message, il faut soit qu’il s’y retrouve, ce qui requiert une
personnalisation, soit qu’il ait préalablement entendu parler de
vous, soit qu’il ait une image de vous et de votre champ
d’intervention. Cela l’incitera à aller plus loin dans la lecture de
votre message.
Les lecteurs professionnels du marketing et de la communication
pourront en témoigner : développer la notoriété d’une entreprise
et son image en ayant pour objectif de faire agir la cible dans le sens
attendu, à savoir l’achat, est compliqué et dispendieux en efforts,
en temps et en budget. Il est nécessaire d’inscrire ce projet dans la
durée, car une seule campagne, sans répétition des messages, n’a
que rarement, voire jamais, d’impact.
De même, l’utilisation d’un seul média est souvent moins efficace
que les approches multicanaux : presse écrite, conférences, salons,
marketing direct, télévision pour les produits grand public ; autres
médias dans le secteur du business to business (B2B), dans lequel la
prescription est importante, les cibles plus restreintes et a priori
mieux localisées.
Mesurer l’impact de sa communication

Il suffit d’observer les grands cabinets de conseil et leur stratégie
de communication. Rares sont ceux qui utilisent la télévision ou
Développer sa notoriété et son image 229

la presse grand public pour se faire connaître. Quand ils le
font, c’est en raison d’un événement majeur qui marque un
tournant de leur histoire.
Par exemple, Accenture a dû imposer son nom au moment
de sa scission avec Arthur Andersen. IBM, qui accueillait la
partie consulting de Price Water Coopers (PWC), a
communiqué largement dans la presse économique pour
rassurer les clients de PWC, mais aussi valoriser son image de
consulting, encore peu assise en raison du poids de son image
de concepteur de systèmes d’information. Ces deux firmes
disposent d’équipes importantes, de champs de
compétences larges, tant en termes de domaines que de
secteurs d’activité. Leur budget les autorise à avoir une
certaine déperdition en termes de coût du contact utile
dans leur campagne.
Le contact utile s’exprime dans le rapport entre le
budget investi et le nombre de personnes de la cible
visée qui vont réagir ou avoir mémorisé ce message.
Cette notion d’« utilité » dépend de l’objectif assigné à
votre campagne. C’est la plus opérationnelle. Il s’agit
d’un contact qui réagit à votre sollicitation dans le sens
attendu. Par exemple, votre interlocuteur vous appelle
suite à votre e-mail, il vous envoie son cahier des charges
suite à votre entretien ; il sollicite votre intervention
dans son séminaire interne ou pour des interventions
dans des lieux, des articles ou des revues où vous rêviez
d’être présent ; il vous recommande à un de ses collègues ; il
vous consulte dans votre champ d’expertise.
Pour un consultant autonome, les cibles se cantonnent à
un microsecteur avec 40 à 50 personnes au maximum pour
une expertise donnée. On imagine donc que les
investissements doivent être en proportion de la taille de la
cible à toucher et en cohérence avec les lieux qu’elles
fréquentent, les revues par lesquelles elles s’informent au
niveau professionnel.
Le suivi des contacts utiles générés par vos investissements
en communication est rassurant. Vous découvrirez très vite
qu’avec des méthodes et des outils simples vous pouvez très
rapidement renforcer votre notoriété et votre image. De plus,
vous pourrez optimiser l’allocation de votre budget de
communication en repérant les actions qui ont le meilleur
rendement.
Participer aux conférences

Il suffit d’ouvrir votre courrier, la presse professionnelle, Internet,
d’échanger avec des confrères, de participer à l’association des
anciens de votre école pour constater la pléthore de conférences.
Elles sont organisées par des structures de natures très différentes
: sociétés spécialisées, syndicats professionnels, salons
professionnels, presse économique et professionnelle, clubs,
associations…
Les organisateurs recherchent des intervenants spécialisés dont
la renommée accroît significativement l’audience. Au sein d’un
même événement, tous n’auront pas le même pouvoir d’attraction.
Une seule « vedette » suffit à déplacer les foules. À vos débuts,
n’ayez pas l’ambition de tenir ce rôle. En revanche, essayez de vous
introduire dans un programme, en tant qu’intervenant, où l’une de
ces vedettes sera présente. Comme c’est le cas pour les « vedettes
américaines », votre nom côtoiera la star dans la plaquette de
promotion de l’événement et hissera votre image. Vous aurez peut-
être l’occasion de la croiser et d’établir un dialogue avec elle.
Ensuite, vous assisterez bénévolement à sa présentation à laquelle
le droit d’accès peut être élevé. Ce qui accroît vos chances d’avoir
un auditoire plus important si le coût de la journée comprend
l’accès à toutes les conférences. De plus, le budget publicitaire
incombe à l’organisateur, mais vous en récolterez les fruits.
Rédiger des articles, des publications

La rédaction d’articles peut être à votre initiative. Mais il est
préférable de s’assurer d’avoir une commande préalable d’un
journal, d’une revue, si vous voulez décupler vos chances d’être
publié. Car l’envoi spontané de ses publications, sans avoir identifié
préalablement un besoin et un interlocuteur, trouve rarement un
écho. En effet, toutes les revues ont leur cahier des charges annuel
programmé au mois le mois en fonction des
Développer sa notoriété et son image 231

grands événements de la profession. Les rubriques
récurrentes sont souvent la chasse gardée de permanents ou
de pigistes fidèles pour respecter la cohérence de la ligne
éditoriale.
Il en va de même pour la publication d’ouvrages, de travaux
de recherches… Les éditeurs professionnels sont assaillis de
manuscrits qui ne répondent à aucune demande émergente
de leur cible de lectorat. Ils ont aussi des collections bien
segmentées, dont chacune répond à un cahier des charges
précis. Il faut donc pouvoir les rencontrer en amont pour
définir avec eux les thèmes porteurs, la collection dans
laquelle ils s’inscrivent, le style, le nombre de pages, voire les
rubriques de l’ouvrage. Un même titre pourrait s’inscrire chez
le même éditeur dans deux collections dont les cibles et le
positionnement sont différents. Il est déterminant d’en tenir
compte pour présenter votre projet au comité de lecture qui
décidera ou non de vous publier. Pour ceux qui ont des
compétences à faire partager mais sont mal à l’aise dans
l’expression écrite, deux scénarios sont possibles :
• soit vous vous adjoignez les services d’un « nègre » qui
sauratranscrire vos écrits dans un langage accessible, avec
le style imposé par la nature du support qui vous publie ;
• soit vous vous débrouillez pour vous faire interviewer par
unjournaliste qui supportera l’effort de la transcription
écrite de votre expertise. Dans ce cas, il est prudent de
négocier la relecture préalable pour ne pas avoir de
surprise ou découvrir une dénaturation de votre expertise.
Conclusion
V
ous êtes maintenant préparé à tout ce que comporte ce
métier, combien plaisant, de professionnel consultant.
Vous savez comment séduire vos prospects, fidéliser vos
clients, animer votre réseau, renforcer vos expertises.
Mais peutêtre vous sentez-vous découragé devant le travail qui
vous attend. Soyez rassuré. Tout postulant, avant de se lancer, à
des angoisses, des interrogations, des doutes ou, à l’inverse, trop
d’assurance, qui peut ensuite se transformer en découragement.
Passez à l’action et préparez votre plan d’attaque. Cela vous
projettera dans l’avenir et vous redonnera une énergie à tous crins.
Vous découvrirez que vous avez bâti, sans le savoir, de grandes
choses dans votre vie. Vous prendrez conscience de votre véritable
expertise et vous conforterez votre confiance en vous, meilleure
source de réussite.
Soignez votre préparation sans surinvestir dans des outils de
communication sophistiqués ni des bureaux somptueux. En
revanche, soyez très clair sur votre expertise, valorisez votre
parcours dans une biographie qui doit la légitimer, mettez en scène
votre offre de services.
Ne vous dispersez pas dans des contacts inutiles. Mais restez en
permanence ouvert à toute nouvelle opportunité, toute mise en
relation avec des gens proches ou en lien avec votre
environnement.
Concentrez-vous en priorité sur la recherche de missions au
détriment du choix du statut (entreprise, portage, travail
indépendant). Quand vous aurez votre première commande, vous

saurez toujours facturer. Et quand vous aurez beaucoup de
missions, il vous sera plus facile de choisir entre conseil de
direction ou expert-métier et opter pour le statut le plus en
phase avec vos ambitions de développement et votre confort
personnel.
Sachez commencer avec modestie, n’en faites pas toute
une histoire, saisir l’occasion de réaliser une mission ne fera
pas de vous définitivement un consultant. Votre vie et vos
choix ne se jouent pas sur quelques interventions. Ne vous
dites pas non plus qu’il est important que vous sachiez définir
ce que vous voulez faire, de ne pas commencer par autre
chose que ce que vous avez choisi. En général, on ne choisit
pas la porte par laquelle on entre, mais celle-ci nous donne
l’occasion d’accomplir un parcours qui, petit à petit, se
rapprochera de nos choix. Ne vous centrez pas sur vous-
même, sachez écouter à quelle sorte d’opportunité votre
interlocuteur vous donne accès.
Soyez vigilant et continuez à maintenir votre réseau et
rencontrer des prospects, même lorsque vous êtes en
production. Sinon, vous vivrez des périodes creuses qui sont
parfois dures à supporter.
Vous avez choisi de saisir l’occasion de réaliser une
première mission, peut-être grâce à cette capacité de réagir
positivement. Ce premier pas vous aidera à retrouver un
emploi plus facilement, à devenir un expert apprécié et à
vous accomplir ainsi comme consultant.
Postface
L
’ouvrage que vous venez de lire et auquel, nous l’espérons,
vous aurez recours si vous vous engagez dans ce métier
difficile mais passionnant de consultant, est conçu et rédigé
en vue de faciliter l’action au fur et à mesure des questions
qui se posent et des difficultés rencontrées.
Sachez que nous avons voulu privilégier l’engagement de terrain
avant tout. C’est auprès des clients qu’on apprend le mieux à nager
hors de l’eau. Imaginer le métier n’est pas le vivre : loin s’en faut.
Mais on n’apprend pas correctement dans les livres non plus. Ils
sont tout au plus des panneaux indicateurs sur votre route.
L’apprentissage passe par un processus rétroactif permanent avec
le terrain.
Pour commencer votre expérience de consultant ne vous
compliquez pas la vie, les préalables au terrain sont peu nombreux
: une simple carte de visite, savoir qui contacter et pourquoi, c’est
tout !
Calez votre ambition pour que le parcours soit progressif.
Commencez par proposer ce que vous avez déjà réussi dans un
contexte identique. Ce sera plus certainement une formation ou
une expertise ponctuelle qu’un travail méthodologique sur mesure
conçu à partir d’une vision systémique de la problématique du
client.
Pointez les autres conditions que vous vous imposez avant d’agir
comme autant de prétextes d’évitement.

Cet ouvrage ne doit pas être seulement pour vous un
souvenir de lecture, vous devez le faire vivre en mettant les
conseils qui vous sont donnés à l’épreuve de votre
expérience. C’est ainsi que vous aussi vous écrirez petit à
petit votre propre méthode, celle qui vous assurera
satisfaction et revenus suffisants.
Remerciements
N
ous remercions particulièrement Jackie Cadain qui a bien
voulu préfacer cet ouvrage et favoriser ainsi sa crédibilité
auprès des lecteurs. Notre gratitude va également à Marc
Cadiot cofondateur de l’Institut du Temps Géré (ITG) qui
a su par ses idées et son sens prodigieux de la formule qui porte,
mettre l’accent sur les points clés de ce métier, lorsqu’il est exercé
en solo. Un grand merci également à Cyril Bladier pour son
expertise en matière de réseaux dont il a fait profiter cette
troisième édition.
Bibliographie
BRÉCHON P., GALLAND O., L’individualisation des valeurs, Armand
Colin, 2010.
CHAMINADE B., Consultant : Un métier de ouf, Laurent Dumesnil
éditeur, 2011.
CHAVEL T., Coaching de soi : Manuel de sagesse professionnelle,
Eyrolles, 2010.
CHU C.-N., L’art de la guerre pour les femmes, Pocket, 2010.
DO MARCOLINO P.-M., Les fiches outils du consultant, Eyrolles,
2010.
DUPREZ G., L’entreprise en profession libérale, Puits Fleuri, 2006.
IMPÉRIAL D., PETITEAU G., Seniors, devenez consultants, Dunod,
2010.
ROMAIN C., Vendre du conseil… efficacement, Dunod, 2008.
STERN P., SCHOETTL J.-M., La boîte à outils du Consultant, Dunod,
2008.
VERGONJEANNE F., Coacher les groupes et les organisations,
InterEditions, 2010.
VERSTRAETEN M., Consultants en Organisation : Stratégies et
Pratiques de l’Intervention, De Boeck, 2007.

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Les nouvelles facettes 1

Remporter sa première mission 3

Table des matières IX

Le réseau, arme incontournable dans un

9 Animer son réseau pour le faire fructifier 173

Table des matières XI

Le management par projets, une clé de

Le chômage et l’afflux des « quinquas » :

Les outils pour trouver la bonne place

Le mode projet et le conseil

Missionner des personnes ou des

Le besoin de pallier une absence de

Les mutations du secteur

Développement et source des missions : chasse gardée

Développement et réalisation de la mission : tout en

La production : leur territoire, source de leur légitimité

Les bénéficiaires des nouvelles

Les « nouvelles » formes d’emplois

Les évolutions positives du

• une carte de visite, qui fait état de votre expertise ;

Quelques lignes directrices pour choisir votre statut

Vous voulez •Se •Votre

Vous êtes •Travailler •Portage •Votre ex-employeur

Ce tableau montre que le portage salarial est souvent la

Création d’entreprise www.apce.com/

• Ne jouez pas la carte des stéréotypes, ne vous hâtez pas de dire

• Lancez-vous dans une première réalisation, voire trois ou quatre,

En pratique : Les éléments déterminants à la réussite d’une création

Pour le jeune créateur, quel que soit le domaine d’activité,

Réapprendre ce que l’on sait faire

• Présentez-vous de façon très « intentionnelle ».

• Ciblez votre présentation sur une niche très restreinte de clients

Puis nous prenons conscience de ce que nous ignorons. Il

Pour s’approprier les acquis, il est indispensable de les

Pareillement, les consultants doivent redécouvrir et

• la dimension personnelle pour retrouver un nouveau système de

Le professionnel consultant, quel que soit le mode de

Les erreurs à éviter

• Prenez en main votre autonomie. Vous êtes le meilleur pour faire

• Privilégiez les démarches intuitu personnae.

S’assurer d’avoir les

La ténacité alliée à la proactivité

Le sens des responsabilités

La maîtrise de soi, la stabilité émotionnelle

L’aptitude à communiquer l’enthousiasme et

• Ayez encore plus de tact que n’importe quel entrepreneur,

• Aidez votre interlocuteur à préparer ses présentations internes pour

La capacité de vendre et de négocier

• continuer la prospection tout en produisant les missions en cours

Être capable de se projeter dans l’univers de

• Dissociez absence d’a priori et naïveté, manque de

• Ayez confiance, en vous certes, mais aussi dans les autres.

Être convaincu et convaincant sans être

Savoir remettre en cause ses connaissances,

Effectivement, quand tout va bien, que les affaires

Mobiliser et ressourcer ses énergies en un

• Travaillez de chez vous dans les premiers mois si votre vie

• Si vous optez pour une location, optimisez le budget.

• Sous-louez, via votre réseau, des bureaux chez un confrère.

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En pratique : Bien se lancer

, , : importance pour l’entreprise ; A, B, C : niveaux de pertinence pour