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Dynamique des Groupes et d' Analyse Institutionnelle

Rapport danalyse MRAX Rue de la Poste 1000 Bruxelles 29 mai 2006 A l'attention de Monsieur Didier de Laveleye Directeur

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CENTRE DE DYNAMIQUE DES GROUPES ET D'ANALYSE INSTITUTIONNELLE

Association sans but lucratif d'Education Permanente Centre attach lUniversit de Lige

Parc scientifique du Sart Tilman rue Bois Saint-Jean, 9 4102 SERAING

Tl.: 04.366.06.63 Fax: 04.366.06.68 Email: cdgai@ulg.ac.be Site web: www.cdgai.be

FB : 240-0201950-97

Prsident : Pierre De Visscher Coordination administrative et relations publiques : Michelle Disy Coordination formations et interventions : Roland Hella
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TABLE DES MATIERES

1. Prambule............................................................................................................4 2. Contexte...............................................................................................................5 3. Proposition dintervention..................................................................................7 4. Protocole de travail..............................................................................................8 5. Compilation des productions de groupe...........................................................9 6. Commentaires sur le droulement des runions............................................18 7. Commentaires sur les productions des groupes, documents et blog..........19 niveau individuel....................................................................................19 niveau relationnel...................................................................................21 niveau groupal........................................................................................22 niveau organisationnel...........................................................................23 niveau institutionnel...............................................................................24 niveau de lhistoricit.............................................................................25

8. Autres commentaires..........................................................................................26 Militant ou militaire.................................................................................26 Diffrences mal assumes.....................................................................26 Indiffrenciation.......................................................................................27 Symtrie complmentarit...................................................................27 Les dessins..............................................................................................30 Isomorphisme..........................................................................................31 Lassociatif en crise ?.............................................................................32 Cycle de vie de lorganisation................................................................32

9. Conclusions et ventuelles pistes de travail........................................................36

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RAPPORT DANALYSE.
1. PREAMBULE. Ce document intitul rapport danalyse est laboutissement dun travail de rcolte dinformations et de traitement de ces informations. Il peut tre identifi comme une enqute avec toutes les limites que cela suppose. La pratique de lenqute est, de quelque faon quon la conduise, ncessairement associe la recherche dun sens, c'est--dire dune explication gnrale. Mme lorsque les contradictions sont explicites et soulignes, le fait quelles soient prises en un discours unique fait croire la possibilit de les dpasser ou tout au moins de les articuler ; lenqute sinscrit ncessairement dans le projet de donner un sens ; cest la fonction des reprsentations qui ne se reconnaissent pas comme un discours mais se prsentent comme un savoir sur ou savoir dont la fonction principale est de fonder lgitimement des actions ou des dcisions (savoir pour). (...) Lenqute contribue au refoulement : dabord en transfrant dans la pense les clivages et les contradictions rsultant des divisions intra-organisationnelles (...), ensuite, en faisant croire la runion imaginaire de ces reprsentations divergentes, rduites des noncs clos, dconnects des conduites et des stratgies. 1 Lenqute ne constitue donc pas une fin en soi et ce rapport nest jamais quun point sur la situation qui ne doit pas tre fig ou rifi. Il appelle ncessairement un aprs. Ce rapport na aucune prtention scientifique. Il se veut subjectif, partiel et partial et est assum comme tel. En aucune manire mon propos ne veut identifier des responsables ou des coupables de la situation dcrite. Il est centr sur le fonctionnement organisationnel et lhistoire institutionnelle, linstitutionnalisation des normes et des pratiques.

Andr Levy Lintervention institutionnelle , PBP, 1980

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2. CONTEXTE Fond en 1950, peu aprs la guerre, par deux anciens rsistants et institu en 1975 avec le statut dASBL, le MRAX (Mouvement contre le Racisme, lAntismitisme et la Xnophobie) a pour but la lutte contre le racisme, lantismitisme et la xnophobie. Il appelle lunion et laction tous ceux qui entendent sopposer aux discriminations, aux haines, aux prjugs fonds sur la race, la langue, lorigine ou la confession ou lappartenance philosophique et faire triompher lamiti et la paix entre les peuples, lgalit et la fraternit entre les hommes (Objet social - 1975). En avril 2004, un nouveau CA est lu et un nouveau Prsident sinstalle la tte de lassociation. Ce changement provoque des remous au sein de lassociation et, depuis lors, une grosse crise sest installe avec pour consquences : o o o o o o Plusieurs dparts Un licenciement Grves Mises en cause du Prsident et du CA (demandes de dmission) De multiples clivages (continuit/changement, lacit/religion, anarchie/structuration, intelligentia acadmique/ vox populi, droits des trangers/discriminations, ) Une partie de lquipe fait alliance avec une partie du CA Institutionnel et des valeurs Organisationnel (quipe/CA) Groupal (intra-quipe)

Des conflits sidentifient plusieurs niveaux : o o o

Lentre de nouvelles personnes dans le CA est vcue par certain comme une prise de pouvoir, un coup dtat. Une partie de lquipe tant membre de lassemble gnrale, les clivages au sein de cette dernire retentissent sur le fonctionnement de lquipe. Des runions de mdiation ont t mises en place (reprsentants AG, CA, travailleurs, dlgus syndicaux, directeur) : une dizaine ont eu lieu jusqu prsent. Elles ont t interrompues en raison de limminence de lAG statutaire de mai prochain. Au vu des nombreux documents, interpellations et polmiques diverses consultables sur internet notamment, on peut constater une certaine redondance de remous divers par rapport ce qui pourrait tre identifi comme un soucis de continuit. Lors dune assemble gnrale le souhait dune analyse institutionnelle est exprim. Le MRAX, en la personne de Monsieur Didier De Laveleye, directeur, a contact le Centre de
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Dynamique des Groupes et dAnalyse Institutionnelle pour ngocier cette analyse. La demande porte sur plusieurs points : o o o o o Apporter de la lumire sur le problme existant. Comment renforcer lorganisation MRAX pour quelle puisse faire face ce genre de crise ? Comment stabiliser le mouvement ? Avoir un diagnostic venant dun tiers extrieur. Diagnostiquer les problmes organisationnels et proposer des pistes de solutions.

Dans les faits, au cours du travail, le contexte se rvlera bien plus complexe et bien moins limit dans le temps, revtant toute la dimension historique et culturelle de linstitution..

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3. PROPOSITION DINTERVENTION. Le CDGAI propose une intervention de type institutionnel qui dbouchera sur un diagnostic de fonctionnement sous forme de rapport crit permettant aux autorits statutaires du MRAX de se positionner par rapport une suite ventuelle au processus. En clair, le CDGAI propose dinterviewer les groupes identifis lors de lentretien danalyse de demande selon une mthodologie visant recueillir un maximum dinformations et faire merger les non-dits institutionnels. A partir des informations recueillies, le CDGAI fournira au commanditaire un rapport danalyse et de diagnostic sur lequel figureront dventuelles pistes dactions. Il sagit donc bien de raliser quatre runions de travail : Une runion de 2h avec les membres du CA : Une runion de 2 h avec des reprsentants de lAG ; Une runion de 2 h avec les membres de lquipe du MRAX ; Une runion de 2 h avec le groupe mdiation . Dventuels entretiens individuels la demande planifis au coup par coup le cas chant. 10h de rdaction de rapport Le Directeur, Monsieur De Laveleye se charge de fixer le calendrier. Dans un premier temps, aprs des tractations internes que je perois comme difficiles, les dates suivantes sont fixes : o 16 avril 2007, de 14h30 16h30, runion avec les membres de lquipe de permanents ; o 19 avril 2007, de 18h30 20h30, runion avec les membres du CA ; o 26 avril 2007, de 18h30 20h30, runion avec des reprsentants de lAG ; o 03 mai 2007, de 14h30 16h30, runion avec les membres du groupe mdiation . Dans les faits, toutes les runions commenceront en retard et la runion du 26 avril sera annule pour cause de confrence intressant un grand nombre de membres et reporte au jeudi 17 mai 2007 18h30 et une cinquime runion, sous forme dAG extraordinaire sera organise pour prsenter le rapport .

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4. PROTOCOLE DE TRAVAIL. La mme procdure de travail a t propose lors de chaque runion chaque groupe. Aprs une prsentation personnelle, une brve prsentation de lorganisation CDGAI et un nonc des objectifs de la runion de travail, il tait propos au groupe de se scinder en sousgroupes (nombre variable selon la taille du groupe global). Chaque sous-groupe tait charg de se mettre daccord sur une rponse commune une srie de questions et de proposer une reprsentation graphique de lorganisation MRAX. Les productions devaient se faire par crit sur feuilles de papier tableau afin dtre affiches. Aprs un travail dune heure en sous-groupes, les productions taient affiches, commentes par leurs auteurs qui, dans la foule, rpondaient aux questions de prcision ou dclaircissements des autres protagonistes (intervenant y compris). Cette procdure de travail prsentait les avantages suivants : - permettre la rcolte dun maximum dinformations en un minimum de temps ; - la production reste la proprit des participants et nest donc pas le rsultat de la prise de notes de lintervenant ; - les rsultats, lors de chaque runion, sont visibles et discutables par tous. Le document de travail propos tait le suivant : 1. A quels besoins rpond le MRAX ? 2. Quest-ce qui a caractris le fonctionnement du MRAX dans la poursuite de ses objectifs et laccomplissement de ses missions ? 3. Quest-ce qui a facilit le fonctionnement du MRAX dans la poursuite de ses objectifs et laccomplissement de ses missions ? 4. Quest-ce qui a frein le fonctionnement du MRAX dans la poursuite de ses objectifs et laccomplissement de ses missions ? 5. A ce stade, que pourrions-nous faire pour amliorer le fonctionnement du MRAX dans la poursuite de ses objectifs et laccomplissement de ses missions ? 6. Faites une reprsentation graphique du MRAX.

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5. COMPILATION DES TRAVAUX DE GROUPES ;

1 . A quels besoins rpond le MRAX? Rponse au syndrome du mal de vivre ensemble sans jamais parvenir stopper les discriminations. Lutte sociale : dnonciation des ingalits. Limiter les dgts de la xnophobie Education, information, dfense des plus faibles, vulgarisation. Instance morale, porte-voix (sortir de lisolement thmatique) Participation citoyenne Rsistance citoyenne face au racisme il et oreilles de la socit vigilance Caillou dans la chaussure des politiques Thermomtre Contre le racisme, lantismitisme, la xnophobie Dnoncer Lutter contre les discriminations Ncessit de ragir contre la monte du racisme Vigilance Education Facteur stabilisateur de lordre public (socit) Parole libre et contestation (victimes de discrimination) Lieu dcoute et de soutien Lieu commun des gens de mme milieu intellectuel, rassemblement de gens qui sont fondamentalement daccord Un besoin de crer des rseaux institutionnels reconnus et subventionns MRAX lgitimise dautres associations plus jeunes, rle fdrateur Lieu de prise de conscience des ingalits sociales et des diffrences Questionnement et laboratoire de rflexions Choc des prjugs et strotypes, mme internes Co-formation de vie ensemble Promouvoir le vivre ensemble dans la diversit culturelle Traquer toutes les formes de discrimination, stigmatisation fondes sur le racisme et la xnophobie Etre un service et un soutien aux victimes de discrimination et un lieu dengagement, de formation et dinformation Exercer un contrle, une pression indpendants sur les politiques publiques et les phnomnes socitaux.

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2. Quest-ce qui a caractris le fonctionnement du MRAX dans la poursuite de ses objectifs et laccomplissement de ses missions ?

Cration des instances internes. Evolution des lois antidiscrimination. Investissements humains (personnalits) De lautocratie ... Fragilit en termes de moyens humains et financiers. Inadquation entre les besoins et les moyens. Coexistence mobilit/stabilit des membres de lquipe Turn-over important Diversit des combats Militantisme Profondment francophone Indpendance politique Visibilit publique Conflits internes (changements de prsidences, de directions, de CA, ... ; absence de rigueur dans la dfinition et lapplication des procdures de fonctionnement) Pas de pense unique, lieu de dbats contradictoires. Mouvement la pointe du combat contre toutes les formes de discriminations raciales Mouvement de la ligne de front ! Pluralisme et indpendance ! Marginalisation des membres dits actifs : ils sont peu sollicits fonctionnement CA/quipe Les conflits internes refltent lobjet Rapports conflictuels : des membres actifs demandent des comptes (dfiance) plutt que dtre centrs sur des objectifs institutionnels. Ncessit constante dadaptation aux volutions de la socit Tension entre besoin de reconnaissance des autorits (ex. : subsides) et une posture critique. Tension entre militantisme et professionnalisation Crises de leadership rptition Evolution de la reprsentation du pluralisme

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3. Quest-ce qui a facilit le fonctionnement du MRAX dans la poursuite de ses objectifs et laccomplissement de ses missions ? Capacit de rassembler des organisations et des personnes autour de revendications et de projets communs. Ouverture de postes subsidis, subsidiations. Reconnaissance du mouvement Lobbying Implication des membres de lquipe. Proximit des milieux intellectuels et du monde politique Prises de consciences (quoique) Diversit des membres. Autonomie et souplesse dans le travail, initiative Liens interpersonnels ( une chouette bande de fous ) Volont positive de la plupart des acteurs Attitude du directeur Notorit du MRAX Des militants convaincus et dsintresss Des collaborateurs efficaces Soutien du monde politique et syndical Notorit Informatisation Reconnaissance institutionnelle et sociale Moyens humains : lquipe sest agrandie Image historique du MRAX Grande lgitimit Plusieurs investissements personnels de taille Victoires dcisives

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4. Quest-ce qui a frein le fonctionnement du MRAX dans la poursuite de ses objectifs et laccomplissement de ses missions ? Investissements humains (personnalits) Manque de moyens (subsides, personnel) Conflits : prises de position politique, organisation interne, objet social large, gestion des instances (quipe, CA, direction, AG) Manque dorganisation ( truc de gauchistes autour dune table de cuisine ) Moyens, prcarit, mobilit. Manque de mmoire, de transmission des ressources. Stratgies moyen et long terme absentes. Profils des postes non- dfinis, pas mis jour. Manque dintelligence partage sur les thmatiques. Les conflits Raret des moyens Ncessit permanente (et difficult) de rinventer les stratgies et les outils Divergences de points de vue Dans la recherche de dcisions communes, blocages, intransigeances, clivages idologiques. Lagrandissement de la structure na pas t suivi dune volution organisationnelle. Ce nest que dernirement quon a pondu un ROI Ttonnements sur la question de lautorit Esprit galitariste problmes de pouvoir Indiffrenciation des rles Il y a des priodes o la confiance rgnant entre les diffrentes personnes facilitait les choses. On peut identifier des priodes o les choses fonctionnaient bien et cela tait fonction de la qualit des relations interpersonnelles. Conflits de priorits Rupture cause par le renouvellement des organes (CA, ...) Dpendance aux pouvoirs publics (ORBEM, ...) rotation du personnel Statuts prcaires des emplois LAG a frein beaucoup par son sectarisme, ses a priori, des attaques. Certains taient prts dmolir lorganisation au nom de leurs ides : cela a affaibli lquipe et dcontenanc la prsidence et la direction. Confusion entre militantisme et professionnalisme. Divergences de fond Procs dintention Problmes de fonctionnement Manire de grer les problmes de fonctionnement Sous qualification des postes de travail Tension entre laspiration lauto-gestion et lide de coordination/direction nergie destructrice incroyable

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5. A ce stade, que pourrions-nous faire pour amliorer le fonctionnement du MRAX dans la poursuite de ses objectifs et laccomplissement de ses missions ? Remettre en question tous les niveaux. Relancer le travail de lobbying. Plus (+) de dbat politique, de revendications. Plus de moyens financiers Meilleure coordination Meilleure dfinition et distribution des rles par rapport aux comptences Formation continue pour acqurir des comptences et du savoir Se fixer des priorits court et moyen terme. Une meilleure planification Meilleure gestion du personnel (coaching, valuation) Lieux de discussion et dintelligence Dveloppement des carrires. Attirer de nouveaux militants bnvoles Changer des attitudes personnelles (susceptibilits, autoritarisme) Recentrer le dbat sur le fond et les questions politiques Meilleure intgration des procdures Confiance Analyse institutionnelle Davantage dimplication des diffrentes composantes du MRAX (militants, CA, quipe, AG) dans les rflexions et le travail. Refonte des statuts de lassociation Faire voluer le CA plus lentement Changement d1/3 du CA seulement au lieu dun changement radical Structurer lquipe de travail, la professionnaliser Importance du travail fait en mdiation : continuer Grilles de fonction pour les travailleurs Amliorer le ROI

6. Faites une reprsentation graphique du MRAX.

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Dessin n 1

? CA

?
BUREAU

AG
EQUIPE

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Commentaires des participants au groupe ayant produit cette reprsentation : - un grand bordel - AG compose de clans - quipe avec des diffrences - Les flches reprsentent les pressions extrieures. Dessin n 2.

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Dessin n 3

Dessin n 4

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Dessin n 5

MRAX
Combattre efficacement le racisme est laffaire de tous.

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6. COMMENTAIRES SUR LE DEROULEMENT DES REUNIONS.

Toutes les runions commenceront en retard, les participants arrivant au compte goutte, certain(e)s partant avant lheure pour des raisons probablement bien lgitimes. La grande majorit des runions se termineront en retard, certains groupes ne pouvant achever la tche dans le temps imparti. La frquentation aux groupes de travail sera gnralement faible : peu dacteurs concerns ont particip aux runions. Concernant les retards, les difficults lies la gestion du temps, les dparts anticips, il ma t dclar plusieurs reprises : Cest toujours comme a au MRAX ! Dans les deux runions o la rpartition en sous-groupes de travail fut possible, des questions se posent demble sur la rpartition en sous-groupes : parit hommes/femmes, mlange des rles, avec qui travaille le directeur, travaille-t-on avec le directeur, ... Le directeur participera a trois des runions et notamment celle concernant le CA. Avant cette runion du CA, il me demandera sil doit participer. A ma rponse sous forme de question Faites-vous partie du CA ? , il rpondra quil est invit. Le Prsident ne participera pas la runion concernant le CA (il est ltranger), participera une partie de la runion du groupe mdiation et la runion des membres de lAG. Toutes les runions se sont droules dans une ambiance gnralement sereine, dtendue et conviviale. Il est cependant tonnant de constater qu partir du moment o une divergence apparat (et ce, quel que soit le groupe), le climat se dgrade trs vite et mergent rapidement piques ironiques et acerbes, disqualifications, susceptibilits aigues, non-respect de la parole dautrui, attitudes dfensives, ... Au cours de ces runions et au-del de celles-ci, il me sera propos toute une srie de documents significatifs pour les uns et les autres. Jai donc eu disposition : des PV de CA antrieurs, les PV des runions du groupe mdiation , des documents de la dlgation syndicale, des documents de la direction prcdente, des documents rdigs par la direction actuelle. Par ailleurs, jai aussi largement consult tout ce qui se trouvait ma disposition, concernant le MRAX, sur le Net et notamment le fameux blog cr lors des grves du personnel.

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7. COMMENTAIRES SUR LES PRODUCTIONS DES GROUPES, LES DOCUMENTS RECUS, LE BLOG, ... Nous proposons une lecture des donnes recueillies au travers d'un outil d'analyse que nous affectionnons: la grille de Jacques Ardoino (Professeur mrite, universit de Paris 8 Vincennes Saint Denis). Cette grille propose diffrents niveaux de lecture d'un mme systme en partant du principe que tout effort de comprhension suppose, notamment, distinctions, mise en ordre, catgorisations: nommer, c'est sparer. Les mots que nous utilisons nous servent autant identifier ce dont nous parlons qu' les distinguer de ce dont nous ne parlons pas. Si comprendre passe par l'tablissement de distinctions, cela ncessite corollairement une opration complmentaire: rtablir des liens. On notera d'ailleurs que ces liens peuvent tre de diffrents types. Ce qui quivaut donc tablir entre ces liens de nouvelles ... distinctions. Les distinctions que l'on propose ici procdent par niveaux, ce qui peut suggrer l'image d'un parking tages ou encore celle d'une tranche napolitaine. Il faudra se mfier de cette image, vu l'excessive stratification qu'elle suggre. Nous reviendrons cette mfiance aprs avoir d'abord prsent chacun de ces niveaux. Jacques Ardoino est psychosociologue et consultant pour l'UNESCO. En 1965, il publie un ouvrage intitul: "Propos actuels sur l'ducation"2 Dans une des annexes, il signale que les promoteurs de rformes seraient bien aviss de prendre en compte toute la complexit de la ralit. Celle-ci comporte, selon lui, cinq niveaux qu'il s'agit tout la fois de distinguer et de prendre simultanment en considration, si l'on ne veut pas laisser subsister des lacunes dans cet effort de comprhension et hypothquer ainsi les chances de voir se concrtiser les changements escompts. Premier niveau: l'individuel On peut tout d'abord considrer chaque acteur sparment. Lorsqu'on privilgie ce niveau, on explique un problme par les caractristiques personnelles de tel ou tel acteur. Rapporte une situation professionnelle en entreprise, on privilgiera ce niveau d'explication lorsqu'on qualifie quelqu'un de conflictuel, d'individualiste, de comptent ou d'incomptent.. On fait donc ici intervenir des traits de caractre, des profils de personnalit, des besoins, des motivations, des aptitudes, des attitudes ... dont le sige est la personne considre dans son individualit. Ces distinctions seront le plus souvent dichotomiques, manichennes: les "bons" et les "mauvais", par exemple. On prend ainsi en compte ce niveau d'analyse lorsqu'on s'interroge sur la faon dont

ARDOINO J., Propos actuels sur l'ducation, contribution l'ducation des adultes, (1965) Gauthier-Villars, Paris. Depuis, cet ouvrage a fait l'objet de plusieurs rditions, revues et augmentes.
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chacun intriorise ou non des normes sociales. Quant au champ disciplinaire concern, c'est la psychologie qui tudie les comportements humains dans cette perspective et qui fait intervenir les lments d'explication situs au niveau personnel: caractristiques propres, histoire, motivations, dsirs, etc. De telles explications sont trs frquentes dans la vie quotidienne. On notera qu'elles consistent, le plus souvent, d'une part situer l'origine des problmes et donc aussi le lieu des solutions dans la nature de la personne ainsi dsigne et d'autre part disculper tant celui ou celle qui procde une telle interprtation que plus largement le fonctionnement du "systme" concern. Au travers des diffrents entretiens de groupe, des documents mis disposition, des documents consultables sur le Net, des problmes de personnes sont mentionns, diffrents niveaux structurels: 1. Au niveau de l'AG: de fortes personnalits sont voques, il y a des anciens, des nouveaux, des membres actifs, des membres marginaliss, des militants impliqus, des militants employs, des intellectuels, des gens de terrain, des convaincus, des dsintresss, des investis, des dsinvestis, des professionnels, des amateurs, ... On parle de comptences et donc dincomptences. Tous les genres semblent rassembls et toutes les diffrences mises en vidence. Dichotomies et manichisme voqus plus haut sont bien prsents. Les attaques personnelles sont foison. La distinction entre amis et ennemis ne se fait plus ( Les Amis du MRAX sont ses pires dtracteurs). A croire que le besoin historique didentifier des ennemis contraint en voir partout et surtout lintrieur. 2. Au niveau du CA: le problme est identique. Certains administrateurs sont identifis comme tant plus pertinents, plus comptents que dautres (ils ont tous t lus dmocratiquement et ne sont donc pas l par hasard). Le Prsident est rgulirement discrdit. Historiquement, il nest pas le premier ltre. A croire que le fonctionnement symbolique du MRAX ncessite la mise en scne de sacrifices expiatoires, dimmolations ... Au nom de qui ? De quoi ? 3. Au niveau des membres oprationnels du MRAX, les mmes discours : certains sont comptents, dautres sous-qualifis. Certains travaillent beaucoup, dautres pas assez. Le directeur est incomptent, assure mal sa fonction de coordination (et pas direction) ou, a contrario, est le sauveur de la situation. Ainsi, de procs d'intentions en procs d'intentions, un tableau chaotique du paysage institutionnel du MRAX est bross en fonction de stratgies et d'enjeux attribus des personnes dont les rles ne semblent pas avoir t clairement dfinis et intgrs.

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Deuxime niveau: le relationnel L'institution peut aussi tre vue comme le sige et l'occasion de nombreuses interrelations pour chacun des acteurs, qu'il s'agisse de relations transversales entre eux ou de relations verticales avec les dcideurs, avec l'autorit. Rapporte une situation professionnelle en entreprise, on privilgie ce niveau d'explication lorsque les lments retenus prennent en compte l'tat des relations entre deux acteurs, leurs positions l'un par rapport l'autre3, l'amiti ou l'inimiti, l'histoire de cette relation, leur
complicit ou leurs conflits, etc. On s'intresse donc ici, non plus au profil individuel mais aux modalits des interactions entre deux personnes. On peut ainsi prendre en compte ce niveau d'analyse lorsqu'on cherche rendre compte du type de rgles qui rgissent les interactions dans un contexte dtermin. Quant au champ disciplinaire concern, c'est une orientation de la psychologie sociale4 qui tudie les interactions et ses modalits. Dans une interaction, chacun se trouve ainsi confront la ncessit d'intgrer un point de vue autre que le sien. Les interactions mettent ainsi en jeu, non seulement les comptences intellectuelles mais galement des attitudes autant que la vie affective. D'aprs les informations recueillies, il y a des problmes interpersonnels et le fonctionnement mme du MRAX se modle sur la qualit des relations interpersonnelles et les affects tous les niveaux de linstitution. L encore le manichisme est de mise : les bons et les mauvais , rles minemment interchangeables en fonction des circonstances, doivent cohabiter tant bien que mal puisquil y a ncessit culturelle et symbolique bien vivre ensemble si ce nest que la dfinition du bien vivre ensemble ne semble pas faire lobjet dun consensus. La confiance et la mfiance sont largement voques tous les niveaux et ces deux sentiments contradictoires sont la plupart du temps fonds sur des caractristiques personnelles qui semblent tre les seuls critres dvaluation. Tout se fait la tte du client et les procs dintention semblent proches du dlit de sale gueule . Ici pas de positions basses, pas de complmentarit ! Rien que des positions hautes, symtriques et rigides. On ne peut quavoir raison ou tort. Ce qui semble lier les acteurs, c'est bien le MRAX et ses valeurs, mais ces mmes acteurs le vident de toute substance en escamotant lobjet derrire toute une srie d'enjeux personnels et/ou organisationnels, le tout emprunt de liens affectifs forts (mme dans la confrontation).

Ces positions peuvent tre qualifies de haute ou de basse, linteraction peut tre symtrique ou complmentaire. Voir : WATZLAWICK P. et al. (1972) Une logique de la communication, Seuil, Points, Paris NIZET J., HUYBRECHTS C., (1998) Interventions systmiques dans les organisations, Intgration des apports de Mintzberg et de Palo Alto, De Boeck Universit, Management, Paris, Bruxelles

On peut encore concevoir une orientation de la psychologie sociale qui s' intresse aux individus en interactions et moins l'interaction pour elle-mme.
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Troisime niveau: le groupal On peut encore expliquer les phnomnes observs en se situant cette fois au niveau du groupe dans son ensemble. On s'intresse la faon dont le groupe se structure, gnre des leaders, difie ses rgles de fonctionnement, etc. Rapporte une situation professionnelle en entreprise, on privilgie ce niveau d'explication lorsqu'on se centre par exemple sur la dynamique d'une runion de C.A., sur l'ambiance au sein d'un service, d'une quipe de travail, ... Le groupe est abord comme une entit dote d'une dynamique propre. On parlera davantage de rles, de fonctions, mais aussi de leadership, de sous-groupes ... On peut ainsi y faire apparatre des rgularits, des figures de rgulation, des constantes relationnelles. C'est ici avec plusieurs points de vue qu'il s'agit de composer: de la mdiation, de la ngociation apparaissent. C'est le groupe lui-mme qui apparat alors comme le sige des processus observs. On parle ainsi de groupe de rfrence et de groupe d'appartenance ... On utilise parfois le terme de psychosociologie pour nommer la discipline dont le champ d'tude se situe entre la psychologie sociale et la sociologie. Le tout constitu par l'ensemble des membres du groupe est ainsi plus que le somme des parties qui le compose. On est ici davantage dans un paradigme systmique, ayant recours notamment aux notions de feed back (rgulation) et de changement, de dynamique. Le groupe n'est donc pas simplement abord comme une juxtaposition de relations bilatrales: il est tenu pour une entit propre, comme une ralit diffrente, qui a sa "vie" propre, comme une "mergence".5 Les informations recueillies suggrent lexistence de groupes dappartenance et de rfrence tant au niveau structurel quau niveau culturel. Assemble Gnrale, Conseil dAdministration, quipe de permanents, juifs, arabes, communistes, socialistes, lacs, croyants, musulmans, intellectuels, bnvoles, salaris, universitaires, non - universitaires, proche de ..., la solde de ..., bref, une profusion de groupes et/ou clans dont les frontires sont bien floues et mal dfinies comme si, historiquement, se dfinir et sorganiser tait impossible. A ce sujet, il est remarquable de constater la lecture de lhistoire du MRAX (cfr. rubrique Do venons-

au sens o ce terme est entendu dans la paradigme de la complexit, savoir le fait qu'un systme considr dans son ensemble prsente des qualits qui ne sont pas prsentes au niveau des parties qui le composent. Ainsi, l'oxygne et l'hydrogne sont deux gaz inflammables, tandis que leur combinaison approprie (leau) prsente une qualit mergente: la capacit d'teindre un incendie! Ainsi que le dfinit Edgar Morin: "On peut appeler mergences les qualits d'un systme qui prsentent un caractre de nouveaut par rapport aux qualits ou proprits des composants considres isolment ou agences diffremment dans un autre type de systme." (MORIN E., La Mthode, La Nature de la Nature (tome 1) page 106. Seuil, (Points), Paris, 1977.
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nous ? sur le site du MRAX) combien la structuration et lorganisation au travers de ces diffrents groupes semble avoir t longue et peut-tre- douloureuse : 25 ans entre le premier groupement et la formalisation de celui-ci, plus de 25 nouvelles annes pour tablir un ROI. Dans ces groupes, comme au MRAX, les leaders sont dabord charismatiques ou pres/mres fondateurs : peu question de dmocratie qui est dailleurs perptuellement remise en cause. On peut lire dmocratiquement un jour et dnier le lendemain. Les rgles de fonctionnement ne peuvent pas ou peu exister dans cette jungle ou la culture est dabord autocratique. Lieu de dbats contradictoires , la contradiction est rige en norme. La valeur pluraliste de dpart gnre une structure hybride multidimensionnelle, multidirectionnelle avec des stratgies d'actions antipodiques lies aux appartenances groupales. Ici, pas question de mdiation ou de ngociation : on est dans la lutte, le combat et on tire sur tout ce qui bouge et qui ne nous ressemble pas. Surtout lintrieur : cest quand mme moins risqu. Il ne peut y avoir que des gagnants et des perdants, des perscuteurs et des victimes. Quatrime niveau: l'organisationnel D'un groupe l'autre, d'une organisation l'autre, il y a des invariants qui s'expliquent par le fait qu'ils se situent dans un ensemble de rgles de fonctionnement, avec des obligations lgales, des conventions, des statuts, des tches accomplir, des modes de rpartition de fonctions, des faons d'organiser, etc. Sous cet angle, l'organisation peut tre vue comme le sige de procdures plus systmatiques, organises dans la recherche d'une efficacit, orientes vers la poursuite de ses buts. A ce niveau, les individus singuliers semblent s'estomper au bnfice de leurs rles fonctionnels. Rapporte une situation professionnelle en entreprise, on se proccupera de sa structure, de l'organisation en services ou dpartements, des processus de prise de dcision, des relations de pouvoir, des flux, etc. La perspective qui consiste privilgier le niveau organisationnel peut chercher rendre compte des efforts de rationalit consciente (allocations des ressources, optimisation des flux, des processus, des structures de commandement...) mais aussi de la faon dont les acteurs s'en saisissent des fins ventuellement diffrentes de la rationalit managriale. La question du changement est ici aussi une proccupation majeure, qu'il s'agisse de l'encourager ou d'y rsister. Avec ce quatrime niveau, on entre plus spcifiquement dans le champ de la sociologie, de la psychologie des organisations et de l'action collective. On ne parle plus ici de dimension affective, mais d'acteurs, de conflit, de coopration, de relation de pouvoir, d'enjeux ... Les conduites des acteurs sont lues comme la manifestation de stratgies relationnelles, en vue par exemple de minimiser des cots ou des risques et d'augmenter ses marges de libert au sein d'une organisation. En ce qui concerne le MRAX et d'aprs les informations recueillies, la dimension organisationnelle est aborder de la mme manire que la dimension groupe . C'est d'ailleurs un signe s'il n'y a pas moyen de bien diffrencier ces deux dimensions.
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Les fonctions et les rles sont peu ou pas identifis et quand ils le sont, ils ne sont pas accepts par tout le monde. Tout peut tre remis en question et dfinir des rgles ou des configurations organisationnelles semble relever de la mission impossible. Un rle nest lgitime que si, symboliquement, il a un lien avec le mythe fondateur de linstitution. Les statuts sont prcaires : on ne fait pas carrire au MRAX, il ny a pas de possibilit dvoluer et, dailleurs, la prcarit est institue dans les statuts : on dconstruit et reconstruit le CA tous les trois ans. Les permanents ne le sont pas tous de la mme manire. La dlgation nexiste pas, et quand elle existe, les mandats ncessaires sont peu clairs ou vite remis en question. Sans dlgation de pouvoir, on institue la ncessit dun processus de prise de dcision collectif large : tout le monde devrait pouvoir dcider de tout. Le pouvoir est dailleurs une question centrale : qui la ? Qui devrait lavoir ? Et curieusement, l aussi on institue la confusion. Depuis trois ans de crise au MRAX , lquipe de permanents se prsente comme la victime des dysfonctionnements de linstitution, depuis trois ans lquipe de permanents est au centre des proccupations de linstitution, depuis trois ans, linstitution dpense une nergie considrable pour (a)mnager lquipe de permanents ! Qui a rellement le pouvoir ? Et quen est-il de cette aberration organisationnelle qui institue le fait que lon puisse tre salari du MRAX et membre effectif de lAG, avoir une double casquette, tre la fois employ et employeur dans la mme structure, voter contre des bilans qui concernent son propre travail pour exprimer son dsaccord, ne pas vouloir de lautorit organisationnelle (prsident, directeur) en concentrant du pouvoir au sein dune Assemble gnrale souveraine ?

Cinquime niveau: l'institutionnel Dans ce cinquime niveau identifi par Ardoino, on met en vidence comme facteur explicatif le fait que l'organisation est situe dans une institution ddie de manire gnrale une srie de missions. A ce titre, elle est rgie par un cadre institu qui s'impose tous. Quant aux situations professionnelles, on quitte ici l'enveloppe trop troite d'une entreprise particulire, pour se proccuper des rapports entreprises/socit, des modes d'dification de la lgislation sociale, du systme de valeur attach au travail, etc. Si le terme d'institution a fait couler beaucoup d'encre, contentons-nous ici d'opter pour une acception large du terme, incluant non seulement de vastes ensembles comme la Justice ou la Famille par exemple mais galement les valeurs, les usages, les modes, les croyances ... On se situe ici au niveau des significations, des valeurs, des finalits ... en fin de compte au niveau du pouvoir. Les rgles qui rgissent la vie d'une organisation ne se limitent pas celles qu'elle dtermine pour elle-mme. Des rgles institutionnelles s'imposent l'organisation du fait de son inscription dans des ensembles sociaux plus vastes que l'on nomme communment la socit. Des groupes de pression, des partis politiques, des institutions tatiques et supra-tatiques laborent des lois, des rgles de fonctionnement. Ce qui n'empche pas des acteurs du niveau
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organisationnel de relayer au niveau institutionnel des analyses et des revendications qui aboutiront une modification de ces rgles institutionnelles. A ct de ces rgles formelles, d'autres rgles plus informelles mais tout aussi prgnantes existent tout autant. Elles rgissent les manires de se comporter, dans telle ou telle circonstance, voire de penser ou ressentir les vnements. La perspective qui consiste privilgier le niveau institutionnel intresse la rgion du savoir qui est celle de la sociologie. L'institutionnel du MRAX doit se retrouver dans ses missions et celles-ci sont cautionnes par la plupart des acteurs concerns. On voque le lieu commun de gens de mme milieu intellectuel , le rassemblement de gens qui sont fondamentalement daccord (sur quoi ?). Une des questions poses lors des rencontres avec les diffrents groupes tait : A quels besoins rpond le MRAX ? , question suffisamment floue que pour laisser place toutes les interprtations. Dans les rponses proposes, je ne peux mempcher dtre interpell par le nombre dassertions qui concernent le MRAX lui-mme, comme si les premiers besoins auxquels rpondait le MRAX taient les siens propres, faisant passer ceux dventuels bnficiaires ou dun contexte socital au second plan. Cela signifierait-il que, inconsciemment, linstitution MRAX serait centre sur elle-mme ? Ces trois dernires annes (et peut-tre avant dj) cela semble bien tre le cas. Si les valeurs sont fortes (militantisme, tolrance, galit, pluralisme,...) elles ne semblent pas ou peu tre assorties de missions oprationnelles moyen et long terme. Comme si ces valeurs se suffisaient elles-mmes. Quelles sont donc les finalits institutionnelles, part se suffire soimme dans une dynamique contemplative qui consiste plus en auto - flagellation quen contemplation sereine. On passe plus de temps relever ou crer des dysfonctionnements qu faire avancer la machine : institution hypochondriaque ? Institution narcissique ? Sixime niveau: l'historicit Dans la logique des niveaux, on est fond identifier un sixime niveau, aprs des rgles institutionnelles gnrales: celui non de la socit mais de sa transformation. A la suite d'Alain Touraine6, on nomme historicit la capacit d'une socit agir sur ellemme et se transformer. Ainsi, la socit occidentale a connu au XIXme sicle un processus d'industrialisation qui apparat comme une illustration de cette capacit auto-transformatrice de la socit. Dans ce processus, les deux acteurs de cette transformation sont d'une part la bourgeoisie industrielle dirigeante et d'autre part le mouvement ouvrier. L'enjeu de leur conflit est double: la rpartition du capital accumul et l'image qui est celle de la socit, dans sa capacit se transformer elle-mme et dterminer les orientations de cette transformation, en l'occurrence: le progrs, guid par la raison. La dimension historique nous semble, ici aussi, essentielle. Dans un pays qui est un des promoteurs essentiels et fondateur de l'Europe, Europe qui, par ailleurs est en constante mutation et se veut de plus en plus interlocuteur essentiel au niveau mondial, l'enjeu de
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TOURAINE A., (1973) La production de la socit, Seuil, Paris.

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l'intgration culturelle, de la lutte contre le racisme, lantismitisme et la xnophobie semble tre un facteur majeur. Pourquoi alors dpense-t-on autant d'nergie saboter les vidences stratgiques, les projections visionnaires d'une dimension socitale qui dpasse l'esprit de clocher. Immigration, interculturalit, intgration, militantisme, tolrance, galit, pluralisme : des concepts qui en amnent d'autres, des concepts qui rveillent certainement des positions idologiques. Si ces dernires doivent changer tous les trois ans (pour ne parler que de ces positions-l), n y a t-il pas dj une difficult conforter une ncessaire vision politique dans le plus long terme. Ces concepts sont apprhends selon des coles , et concrtiss dans les discours les plus divers: cette diversit est-elle telle qu'il est illusoire dy trouver de quelconques points de convergence, de ressemblance? Comment peut-on structurer l'intgration des diffrences sans avoir au pralable mesur les dimensions de ses propres diffrences en les intgrant dans une dynamique complmentaire plutt que d'exclusion, de lutte fratricide ?

8. AUTRES COMMENTAIRES. Au-del de la grille dArdoino et de son dcoupage un tant soit peu artificiel bien quclairant, je ne peux viter de proposer dautres commentaires. Militant ou militaire ? Le MRAX est une organisation militante : le militantisme y est une valeur dominante. Je suis trs interpell par le vocabulaire utilis au cours des diffrentes runions auxquelles je participe, vocabulaire largement affich lors des travaux de groupes : lutte, dfense, rsistance, contre, choc, traquer, victimes, engagement, combats, conflits, ligne de front, victoires, stratgies, dmolir, nergie destructrice, ... autant de mots qui rsonnent de manire rsolument militaire dans la tte du vieil objecteur de conscience que je suis. Quest-ce qui habite le MRAX ? Est-ce que le fait davoir t fond par danciens rsistants au lendemain de la seconde guerre mondiale a institu cette culture permanente de la guerre, de la confrontation, du militantisme militaire qui poserait la ncessit dtre en tat de guerre permanent et de tirer sur tout ce qui bouge ? Au quel cas, qui est lennemi ? Est-il toujours bien identifi ? Ne se trompe-t-on pas parfois dennemi ? Mais aussi, qui fait partie des troupes ? Qui en est ou en sera gnral ? Diffrences mal assumes Toute une srie de clivage semblent institus au MRAX. En vrac mergent des questions sur les diffrences anciens/nouveaux, hommes/femmes, lacs/croyants, continuit/changement, co-gestion/structuration hirarchise, intelligentia acadmique/ vox populi, droits des trangers/discriminations, juifs communistes/arabomusulmans, ... Peut-tre y a-t-il l un dsir inconscient de promouvoir les diffrences, celles-ci tant la raison
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dtre du MRAX. O le bt blesse, cest que ces multiples diffrences institues sont historiquement lobjet de conflits violents au sein de linstitution. Aurait-on, au sein du MRAX, du mal composer avec son propre objet social ? Ou bien, dans une dynamique disomorphisme institutionnel, le MRAX fonctionnerait-il, toujours inconsciemment, sur le modle de ce quil dnonce, savoir lintolrance, la discrimination ? Indiffrenciation Une autre norme institutionnelle est la difficult de faire avec les notions de pouvoir, dautorit et de leadership au point que lorganisation devrait, pourrait tre co-gre. Jy vois le vieux rve courant dans le monde associatif de lauto-gestion, forme organisationnelle faisant partie du mythe fondateur de lorganisation, forme peu praticable partir du moment ou lorganisation dpasse deux personnes et cesse donc dtre un couple. On est tous gaux, on a tous les mmes droits, il ny a pas de diffrences entre nous, on fait tous la mme chose, ... Il sagit l dune espce de phnomne (de dsir ?) dindiffrenciation, indiffrenciation qui est dailleurs explicitement cite lors de nos entretiens. Lindiffrenciation est toujours gnratrice dangoisse archaque au sein de lorganisation. Individuellement ou collectivement, l'ambivalence est toujours prgnante lorsqu'il s'agit de l'autre. Des mcanismes de dfense se dveloppent : Langoisse se transforme en agressivit tourne vers lextrieur ou en interne au risque de mettre en danger lunit du groupe ou sa propre appartenance au groupe. La raffirmation de lidentit du groupe jusqu lindiffrenciation peut aller jusquaux mcanismes fusionnels. Langoisse se transforme en haine contre lennemi qui, dans le meilleur des cas est lextrieur, dans le pire, lintrieur. Le groupe fusionnel dnie les diffrences, rabote les identits et, au moment de passer l'action le retour du refoul peut tre violent. Le groupe peut alors avoir des tats dpressifs ou des tats de crises. Plutt que de mettre systmatiquement en cause la priode actuelle de division il parat important de questionner la priode antrieure (elle pouvait tre trop fusionnelle avec un dni des diffrences et un refoul). La fusion est une absence de distance par rapport laction : on nest plus dans la pense. La pense ncessite la confrontation lautre, aux diffrences. On est bien ici dans le domaine de linconscient et du fantasme institutionnel. Au MRAX, la confrontation existe. Mais pour quoi faire ? Pour avancer et voluer ? Pour casser ? Symtrie complmentarit. La relation symtrique est une relation dans laquelle les partenaires ont tendance adopter un comportement en miroir. Cette interaction se caractrise par l'galit et la minimisation des diffrences. La relation complmentaire est une relation dans laquelle le comportement d'un des partenaires complte celui de l'autre pour former une "Gestalt" de type diffrent. L'interaction se fonde sur la maximalisation des diffrences. Dans une relation complmentaire, il y a deux positions diffrentes possibles. L'un des partenaires occupe une position dite haute , l'autre, une position dite "basse". Il ne faut cependant pas faire de ces termes des synonymes de bon et mauvais, ou de fort et
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faible . Il s'agit de comportements dissemblables, mais adapts l'un l'autre et qui s'appellent rciproquement. Par exemple, sont complmentaires les relations mre - enfant, soignant - soign, lve - prof, ... . Ce nest pas l'un des partenaires qui impose une relation complmentaire l'autre, chacun d'eux se comporte d'une manire qui prsuppose, et en mme temps justifie, le comportement de l'autre; leurs dfinitions de la relation peuvent tre concordantes. Problmes poss par les positions symtrique et complmentaire La symtrie ou la complmentarit dans la communication ne sont en-soi ni bonnes, ni mauvaises, ni normales, ni pathologiques. C'est l'emballement et la rigidification dans l'un des deux modles qui entrane la pathologie de la relation. Escalade symtrique. Le danger toujours possible d'une relation symtrique, c'est la rivalit. En effet, on peut observer que l'galit ne semble vraiment rassurante que si l'on s'arrange pour tre juste un peu plus gal que le voisin. Cette tendance explique pourquoi une relation symtrique, lorsqu'elle perd sa stabilit, s'emballe et produit un phnomne d'escalade. Dans une relation symtrique saine, les partenaires sont capables de s'accepter tels qu'ils sont; ceci conduit au respect mutuel et la confiance dans le respect de l'autre, et quivaut une confirmation positive et rciproque de leur moi. Dans le cas de la rupture de la relation symtrique, c'est gnralement le rejet plus que le dni que l'on peut observer. Complmentarit rigide. Les relations complmentaires peuvent donner lieu la mme confirmation rciproque, saine et positive. Il est dans la nature des relations complmentaires qu'une dfinition de soi ne peut se maintenir que si le partenaire joue le rle complmentaire qu'on attend de lui. Ceci ncessite une perptuelle redfinition du modle complmentaire en fonction de lvolution de la relation. Aprs tout, il n'y a pas de "mre" sans "enfant". Mais les modles de la relation mre enfant se modifient avec le temps. Dans les relations complmentaires rigides, cest--dire incapables d'volution et de changement, on peut observer chez l'un des partenaires ou chez les deux suivant les cas, un sentiment de frustration croissant.

Le jeu sans fin. Imaginons un pays dont la constitution accorderait aux dputs un droit de dbat illimit sur les questions qui viennent en discussion ; bientt, cette rgle est utilise par l'opposition pour paralyser l'activit parlementaire. Il faudrait pour sortir de cette situation amender la constitution; mais l'amendement tant soumis la mme rgle, il ne pourra jamais arriver tre vot. La seule issue est alors le recours la violence.
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Cet exemple illustre l'ide de jeu sans fin. C'est un jeu dont les partenaires ne peuvent s'vader alors mme qu'ils en ressentent l'aspect absurde ou destructif, parce que sortir du jeu impliquerait justement de changer les prmisses auxquelles ils obissent. Par dfinition, les joueurs ne peuvent chapper la situation ; le changement ne peut venir que de l'extrieur du systme. Chaque fois que des individus ou des groupes se sentent incapables de modifier par eux-mmes une relation de communication, mme sils peuvent la ressentir comme pathologique, seule l'intervention de quelqu'un qui est extrieur au jeu peut dbloquer la situation. Le jeu sans fin introduit un mode de communication particulirement pathologique, la communication paradoxale. Cette longue explication ne me semble pas inutile pour dmontrer ce qui occupe le MRAX. Le jeu sans fin semble bien tre le mode de communication en vigueur au niveau institutionnel. La complmentarit rigide semble bien tre, elle aussi institue. Historiquement, lautorit sans partage dune mre fondatrice (combien de fois le nom dIrne Jospa na-t-il pas t cit au cours des interviews) semblait rassurante pour des enfants travaillant en terrain min. Lautorit tait accepte. La mre dfinissait les enfants et vice-versa. Lorsque la mre disparat il sagit soit de grandir et devenir autonome en instituant soimme la loi, soit de trouver un autre modle maternel qui permettra de garder la relation en tat et de ne pas modifier le systme. Ds que lorganisation tente une quelconque structuration qui lui permettrait de grandir, damliorer son fonctionnement, dacqurir plus dindpendance structurelle, la situation se crispe, les positions se figent, on assiste un repli sur soi gnralis. Faire passer la fonction de coordination sous lappellation direction a, semble-t-il t un processus long et difficile qui nest dailleurs probablement pas termin (dans quelle mesure cette fonction est-elle reconnue aujourdhui ?). Au MRAX, en tant quorganisation subsidie, on rpugne tre appel travailleur ou salari : on est dabord militant et ensuite permanent , avec toute la charge symbolique que cela suppose. Le seul salari serait donc le directeur qui nest pas militant reconnu et donc, quest-ce qui peut lui tre reconnu. On fabrique ds lors de la complmentarit lenvers : on est militant, membre de lAG (et on peut donc voter), employeur et employ. On peut tout tre. En fait, dans cette institution, intellectuellement, la notion de pouvoir semble tre perptuellement vacue alors quelle constitue le point nodal. On mlange dailleurs pouvoir et autorit. Le jeu sans fin, cest bien autour du pouvoir quil se joue. Au MRAX, lieu de dbat institu, tout peut, doit tre dbattu tout le temps, par tout le monde, propos de nimporte quoi. On dbat surtout de soi, dans une perptuelle crise didentification de la dtention du pouvoir et langoisse fondamentale de perdre celui quon a dj ou quon pense avoir. La dpense dnergie est colossale : on est dpass, puis, surcharg, ... Et la rsistance au changement, car elle existe, semble bien tre l, dans le refus de considrer que, symboliquement, linstitution ne peut que grandir, arriver maturit en faisant le deuil de ses vieux schmas de dpendance affective et en acceptant de reconsidrer sa perception du pouvoir. Comment ne pas sinterroger la lecture dun rglement dordre intrieur qui dfinit le fonctionnement et les obligations du CA et de la fonction de direction mais pas ceux de lquipe qui ne semble avoir que des droits et aucun devoir ?
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Comment ne pas rester perplexe en constatant labsence de rglement de travail, de dfinitions de fonctions et de rles, dobjectifs dfinis, de stratgie planifie (on fait du lobbying), dvaluation ?

Les dessins ! Quelques rflexions sur les reprsentations graphiques produites par quelques sous-groupes en sachant que tous les sous-groupes nont pas propos de reprsentation graphique. Les deux premiers me semblent particulirement vocateurs. Le premier dcrit les instances du MRAX : on y voit lAG ( compose de clans ), le CA, le Bureau, lquipe ( avec des diffrences et assortie dun petit symbole de mcontentement) et une entit centrale non - identifie formellement de laquelle partent toute une srie de flches (qui pourraient symboliser les relations, ou linfluence, ou le pouvoir). Tout cela est inclus dans un grand machin rouge vers lequel convergent des flches bleues qui reprsentent les pressions extrieures . Un grand bordel est-il ajout dans les commentaires. Le cercle central : quest-ce que cest que cette entit qui, par flches interposes, envoie vers toutes les entits et ne reoit que du Bureau ? Le CA reoit de lAG et de lentit centrale et envoie vers le bureau. Il na, semble-t-il, aucun rapport avec lquipe. LAG envoie vers le CA mais nen aurait pas de retour quelle aurait par ailleurs du cercle central. Elle ne semble avoir aucun lien avec lquipe ce qui constitue en soi un dni de ralit, plusieurs membre de lquipe faisant partie de cette mme AG. Le Bureau reoit du CA et de lunit centrale. Il envoie lquipe et lunit centrale. Il ny a pas de feed back vers le CA. Lquipe reoit du Bureau et de lentit centrale et n envoie rien personne, ce qui signifierait que cette quipe ne rendrait compte personne, serait une formation isole, victime coince entre les pressions internes et celles venant de lextrieur. Ne souhaitant pas me lancer dans des interprtations graphiques toujours un peu douteuses, je ne peux cependant pas mempcher dtre perplexe devant cette reprsentation propose de lorganisation. Les liens entre les acteurs et les instances sont flous, certaines instances ne sont pas identifies, le directeur nest pas identifi et si supposition cest lui qui est reprsent par le cercle central, on peut sinterroger sur la position symbolique qui lui est attribue. Si les flches intrieures veulent reprsenter les relations, les communications, on ne peut qutre tonn devant la pauvret du feed back. Tout cela apparat comme un patchwork dlments plus ou moins isols dont on nidentifie pas bien le ciment , si ce nest le machin du centre. Le second dessin montre une srie de cerveaux en lien avec une oreille, une bouche et un il. Il est dit, par ailleurs, que le MRAX serait lil et les oreilles de la socit dans une dynamique de vigilance : on pense, on voit, on entend, on parle. Grosso modo, le MRAX est une tte. Mais o sont passs le corps, les jambes, les bras ? A quoi cette tte peut-elle bien servir sans le reste des organes pour fonctionner ? Le troisime dessin propos reprend le logo du MRAX reprsentant un visage dchir dont chaque moiti est le ngatif de lautre.
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Le quatrime dessin ressemble un bulletin de sant institutionnel : au cours du temps, il y a des priodes de haut et des priodes de bas. Le cinquime dessin proclame haut et fort la valeur fdratrice du MRAX. En gros, je peux penser que les dessins 2, 3 et 5 voquent les valeurs du MRAX, le dessin 4, lhistoire et le dessin 1 la configuration organisationnelle. Tous les lments de travail pour garantir la prennit de linstitution sont l: comment, au travers de valeurs fortes, en tenant compte et en sappuyant sur lexprience historique, va-t-on donner du corps la configuration organisationnelle ? Isomorphisme ? Il est possible que certaines parties de l'inconscient collectif soient isomorphes l'inconscient individuel et qu'en particulier chaque sujet porte en lui, en son inconscient des reprsentations collectives appartenant un hritage fondant notre culture. L'inconscient collectif est ici abord sous son acception jungienne: "un fondement psychique universel de nature suprapersonnelle prsent en chacun" (JUNG: des archtypes de l'inconscient collectif). Il est galement trs vraisemblable qu'en chaque membre d'une famille rsident des reprsentations non seulement des relations qui le lient aux autres membres de la famille, mais encore de celles qui se jouent entre les autres membres, de relations passes ou ancestrales, des mythes et secrets familiaux d'il y a plusieurs gnrations et de tout un ensemble d'lments nappartenant aucun individu en propre mais au collectif familial. Le mme raisonnement peut se tenir propos de n'importe quelle institution humaine ayant une histoire et une cohrence. On est fort soucieux de lhistoire, de la dimension historique de linstitution au MRAX. De nombreuses questions mergent quant la manire dont cette histoire peut laisser trace et on sinquite de la disparition des anciens en craignant quavec eux ne disparaisse la mmoire institutionnelle. Cette dimension historique me semble pourtant bien inscrite dans les modes de fonctionnement institutionnels et transcender les diffrentes instances de lorganisation, tel point que, mme les nouveaux arrivs se retrouvent rapidement pris dans les dynamiques dcrites plus hauts, jouant dans un jeu dont ils ne saisissent probablement pas toutes les dimensions. Lhistoire du MRAX repose sur une culture du conflit, le besoin de toute puissance, la ngation de lautorit et/ou du pouvoir formel et de lorganisation stratgique ( un truc de gauchistes autour dune table de cuisine , une chouette bande de fous ) et cette dimension de lhistoire traverse les gnrations sans quil y ait besoin dcrit. On vient de la rsistance, on fait de la rsistance. Ici non plus, il ne sagit pas didentifier tel ou tel acteur : tout le monde participe au jeu. Il est, par ailleurs essentiel de prendre conscience du principe qui veut que celui qui veut changer fait partie de ce quil y a changer. Tout acteur qui veut que lorganisation dont il fait partie change se doit de comprendre quil fait partie de ce quil y a changer au sein du systme organisationnel.

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Lassociatif en crise ? Lassociation nat dune absence de lien social vcue comme un manque par des personnes qui sengagent pour y remdier dans la ralisation dun bien commun quils dterminent euxmmes 7. La cration dune association mobilise donc un imaginaire collectif car sans imaginaire, il nexiste pas de projet, de rve raliser, dutopie, de monde construire ensemble .8 De cet imaginaire collectif, les associs font merger un objet social commun dont la ralisation se rfre des valeurs partages et sinscrit dans des enjeux dactualit. Nat de leurs changes un projet qui explicite le pacte des acteurs associs eux-mmes, leurs successeurs semployant prenniser lhritage en procdant un travail dactualisation. Nous sommes l dans une configuration idale car on peut sinterroger sur la permanence dun imaginaire commun dans nombre dassociations vu la grande pauvret conceptuelle de beaucoup de projets associatifs ; trop souvent le projet associatif nest pas formalis ou sil la t ce fut de manire insuffisante, se situant principalement au niveau dun nonc de valeurs gnrales, sans aucun souci doprationnalit. (...) Il nous semble que la forme associative na davenir que si elle est en mesure de relever un double dfi qui concerne tant les activits communicationnelles (vie associative effective, fonctionnement dmocratique, identification de nouveaux enjeux socitaux ou ractualisation des enjeux fondateurs, traduction dans le projet des associs dune volont commune dagir avec ou au bnfice de personnes) que les activits instrumentales (dfinition dune gouvernance associative distinguant et articulant pouvoir politique et management, laboration de modes de gestion et de pilotage spcifiques...). (Franois Batifoulier, Lassociation daction sociale : un modle en crise ?, Les Cahiers de lActif, n 292) Cycle de vie de lorganisation. Gatane Guillemette9, dans sa remarquable thse de doctorat, dfend la thorie de la dcomposition et recomposition des organisations en partant du modle de lcocycle organisationnel de David K. Hurst. David K. Hurst 10 traite de l'cocycle organisationnel. Il labore sa thorie du cycle de vie d'une organisation en la situant en deux temps et partir de deux boucles, en forme de S couch, qui se rejoignent pour former la boucle de l'infinit. Ces deux courbes de performance et de renouvellement interagissent dans un mouvement continuel et complmentaire de la naissance la maturit de l'organisation, en affrontant un jour ou l'autre la crise pour reprendre la route de l'apprentissage et arriver au renouvellement de l'organisation. La visualisation de son modle thorique, avec les deux boucles de l'infinit de l'cocycle organisationnel, fournit une approche dynamique du mouvement suivi par une organisation
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J.-L. LAVILLE et R. SAINSAULIEU, Sociologie de lassociation. Des organisations lpreuve du changement social , Paris, Descle de Brouwer, 1997. 8 J.-L. LAVILLE et R. SAINSAULIEU, Sociologie de lassociation. Des organisations lpreuve du changement social , Paris, Descle de Brouwer, 1997.
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Gatane Guillemette, Un tournant risque... Le difficile passage de la dcomposition la recomposition de la congrgation des surs de Notre Dame du Perptuel Secours, thse de Doctorat, Iniversit de Laval, Qubec, 2003. 10 David K. Hurst , Crisis & Renewal : Meeting the Challenge of Organizational Change, 1995
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dans la traverse des phases de la vie d'un systme.

Schma 1 cocyle organisationnel (Hurst, 1995)

Cette boucle infinie de l'cocycle est normalement continue, elle n'a pas de commencement ni de fin, et les frontires entre les diffrentes phases ne sont ni tranches, ni facilement perceptibles. Souvent, il faut rfrer la phase prcdente pour valuer le contexte de l'tape prsente. l'exemple de la fort, lieu de plusieurs ensembles d'organisation qui, dans leur volution, sont des stades diffrents les uns par rapport aux autres, ainsi peut-il en tre l'intrieur d'une organisation lorsque des lments de celle-ci se trouvent en priode d'intgration par rapport d'autres qui seront un degr de dsintgration. Ceci tant dit, cela n'empche pas la possibilit de dgager les composantes des diffrentes phases du cycle de vie d'une organisation et de vrifier en quoi la situation passe ou actuelle rfre aux caractristiques particulires de cette tape de passage. Dans cette dynamique de transition, il importe par ailleurs d'accepter une certaine relativit et de ne pas juger trop htivement de la destination d'une institution ou d'une organisation. La crise, prsente au cur de ce phnomne, possde la capacit de librer des forces de mort et des forces de rgnration 11pouvant orienter le processus vers une issue progressive ou rgressive. En ce sens, cette courbe n'exclut pas la possibilit d'une rupture dfinitive.
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MORIN Edgar, Sociologie, Paris, Fayard, 1984,466 p.

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Lorsqu'une institution n'arrive pas prendre le tournant de la boucle ascendante du renouvellement, elle suit alors la trajectoire de la dcadence jusqu' son extinction. La dynamique de dcomposition et de recomposition s'amorce la limite du mouvement de performance de l'organisation. Les deux temps de ce processus s'expriment de faon dialectique et conjointe, et se prsentent comme des mcanismes de raction qu'un systme dveloppe, la suite de ruptures qui interviennent dans ses conditions d'existence et de reproduction, en vue de retrouver sa crdibilit et sa stabilit. L'ensemble du phnomne marque une phase de l'volution historique d'une organisation sociale donne. De ce premier point de vue, nous pouvons dfinir le processus de dcomposition comme le mouvement d'un ensemble de forces en interaction l'uvre dans un systme confront une situation d'exclusion. Cette disqualification se manifeste partir de l'extrieur du systme en ce sens que la socit ne reconnat plus l'apport de cette collectivit o, tout le moins, les formes selon lesquelles cet apport est offert. Cette non-reconnaissance gnre alors la dstructuration partielle ou globale du systme et en provoque la dcomposition en mme temps qu'un rflexe de redressement de la situation. Dans ce processus, nous pouvons reprer trois mcanismes spcifiques observables dont une rupture d'quilibre, un climat de confusion et une raction de ramnagement. Les lments dclencheurs du processus de dcomposition dcoulent du changement social, conomique, culturel et religieux de la socit globale et de ses sous-ensembles dans lequel est ne et volue lorganisation. Le processus de dcomposition se caractrise par un enchanement de phnomnes, dans le temps et dans l'espace, qui rendent obsoltes des pratiques, des discours et des structures par rapport des conditions de vie et un environnement social nouveau. Cette obsolescence des pratiques, des discours et des structures entrane une rupture avec l'ordre tabli ancien et produit une modification des rapports entre la socit et l'organisation, de mme qu' l'intrieur du groupe. Souvent, le problme pour une socit donne ou une organisation rside dans le fait de parler du changement tout en refusant d'envisager le moindre changement rel, et l'une de ses armes essentielles est sa capacit masquer la ralit ou la brouiller 12. Ce climat de dsintgration engendre la confusion et provoque un enchanement de ractions allant, soit du repliement la dmission, soit de la ngation au rajustement et au contrle de la dcomposition ou un passage de la rsistance la rvolte. Dans ces manifestations transparaissent la dsorientation, les malaises et l'incohrence venant de l'cart entre la formulation de discours idologiques de plus en plus loigns de l'agir institutionnel et personnel. Le processus de dcomposition s'accompagne d'une raction de rajustement par laquelle le systme cherche retrouver l'quilibre perdu ou menac en apportant des correctifs la structure, mais souvent sans avoir modifier globalement le systme. Mais l'adaptation, de par sa nature, ne fait jamais que suivre ; elle n'est pas cratrice 13 .

CROZIER, Michel, La socit bloque, nouvelle prface en 1984, Paris, Seuil, 241 p., (1re d. en 1970), coll. Points , no 47.
13 GUY, Jean-Claude, La vie religieuse : mmoire vanglique de l'glise, prf. de Henri Madelin, Paris, Le Centurion, 192 p., 1987

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Cependant, le changement ne nat [jamais] de quelque miraculeuse "libration" 14. En fait, le processus de recomposition revt une ncessit historique sous peine de disparition du groupe et il porte les caractristiques de l'poque qui lui donne naissance. Cette dynamique de recomposition ne peut-tre spare de celle des rapports de forces de l'intrieur desquels les lments qui travaillent, de l'intrieur ou de l'extrieur, la dsintgration ou au changement du systme peuvent tre contenus. Jusqu'au moment o l'effet de ces lments l'emportant, c'est la structure de ces rapports qui se trouve tre remanie 15. Le processus de recomposition ouvre alors sur une phase d'auto-interrogation et d'exprimentation. Il comprend une priode d'indtermination qui concentre la fois les esprances et les impatiences des uns, les oppositions et les rsistances des autres, et les incertitudes de la grande majorit. Ce n'est qu'aprs l'tape oblige de lucidit, de substitution de l'ide d'une progression indfinie de l'institut celle d'une acceptation de la dcadence et de l'art de mourir, que le groupe peut se mettre l'coute et s'ouvrir une rationalit visionnaire de la recomposition. Cette aventure est celle o les membres entrent dans une phase d'apprentissage collectif en vue d'un recommencement radical 16. Aussi, faut-il prciser que la dynamique du recommencement diffre de celle du commencement. Si au dpart des individus, venant de diffrents horizons socioculturels, se runissent autour d'un projet, apprennent faire route ensemble, s'engagent dans l'actualisation de la mission qu'ils se sont donne et assument les obligations et les contraintes relatives l'organisation du groupe, ces acteurs s'aventurent ensemble dans la nouveaut d'une uvre qu'ils laborent. Il en va tout autrement de l'tape de la recomposition ou de la refondation. Les gens qui se rassemblent appartiennent dj un mme groupe depuis dix, vingt, trente ans. Ils sont faonns dans une mme culture. Ils possdent une histoire commune (...). C'est avec ce bagage commun qu'ils doivent prendre la route de la recomposition. Il s'ensuit une dynamique toute autre qui implique de passer d'un ancien paradigme un nouveau paradigme. La ralisation d'un tel passage, pour une organisation, constitue un dfi immense qui ncessite plusieurs conditions, dont une rationalit visionnaire, un leadership [accept] et un contexte de recomposition. Le MRAX serait-il dans ce passage difficile de ncessaire recomposition o il sagit de crer une dynamique nouvelle en faisant le deuil dun paradigme (d)pass ? Ou encore, en rfrence Mintzberg, linstitution MRAX veut-elle, peut-elle se donner les moyens de passer dune configuration missionnaire une configuration adhocratique ? Autant de questions instituantes qui ncessitent un travail d institutionnalisation.

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CROZIER Michel op.cit. HERVIEU-LGER, Danile (avec la collab. de Franoise CHAMPION) 1987 Vers un nouveau christianisme ? Introduction la sociologie du christianisme occidental, Paris, Cerf, 2e d., 395 p., coll. Sciences humaines et religions .

16 METZ, Johann Baptist, 1981 Un temps pour les ordres religieux ? Mystique et politique de la suite de Jsus, trad. de l'allem. par Jean-Louis Schlegel, Paris, Cerf, 120 p.

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9. CONCLUSIONS ET EVENTUELLES PISTES DE TRAVAIL. Comme annonc clairement demble, il sagissait pour moi, partir dinformations recueillies, de brosser un tableau de linstitution MRAX et de tenter de dvelopper, de proposer des pistes de rflexion en vue dapporter les amliorations ncessaires pour la prennit de lorganisation. Comme annonc, ce tableau est ce quil est : partiel, partial, subjectif, incomplet. Il ncessite donc une digestion, une mise distance. Le MRAX est une institution ancienne, ayant pignon sur rue et dont la qualit des actions fait notorit. Cette institution est ne dans une dynamique daprs guerre o il sagissait de reconstruire, de recomposer du lien dans une dynamique socitale qui constatait les atrocits commises au nom dune idologie prnant la prdominance dune race. Les pres et mres fondateurs du mouvement, avant dtre militants, taient des combattants qui, pendant cette guerre, se sont engags au pril de leur vie pour dfendre leur cause. Ces figures charismatiques, qui foraient ladmiration et le respect de par leur histoire personnelle, ont t activement prsents au MRAX jusquil y a peu et ont jou un rle fdrateur vident de manire parfois autocratique. Cette centralisation informelle du pouvoir, si elle a ciment linstitution, na cependant pas vit les conflits internes, le MRAX tant un lieu de dbats contradictoires. Lorganisation a fonctionn, jusque fin du sicle dernier, sur un modle missionnaire : petite organisation constitue de bnvoles militants en majorit, pouvoir centralis, fort et charismatique, fonctionnement fond sur lidologie et la mission, identification des membres lorganisation et loyaut. Lidologie est extrmement forte : ce qui compte avant tout, cest la mission, cest--dire "un ensemble defforts qui doit tre typique, clair et bien cibl, de sorte que les membres soient capables aisment de sy identifier, de sorte que les membres puissent facilement dvelopper une telle identification ; spcifique, pour que lorganisation et ses membres puissent agir dans un crneau bien prcis ; unique dans lequel lidologie pourra spanouir". Lendoctrinement est ici le paramtre clef qui permet de dvelopper et renforcer lidentification des membres avec lidologie. Une fois "slectionn, socialis et endoctrin", le membre devient lgal des autres et peut mme, dans la forme la plus pure de la dcentralisation, partager le pouvoir. Lorganisation grandit, est reconnue, les figures emblmatiques disparaissent. Lorganisation, de par sa croissance, a besoin de se structurer pour voluer et sadapter un environnement complexe. La disparition des pres et mres fondateurs ncessite une redistribution du pouvoir et le passage vers une autre configuration organisationnelle, un deuil des mythes et croyances initiateurs pour sengager dans une dynamique prospective. Lors des rencontres, certains membres du MRAX ont fait part de questions qui leurs taient poses extra muros quant la ncessit du MRAX : Le MRAX est-il encore pertinent et ncessaire dans le contexte actuel ? . On est bien l dans un questionnement ayant un rapport avec la survie de linstitution. Mais il ne sagit pas ici de jeter le bb avec leau du bain.
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Il me semble donc essentiel, dans une perspective de prennit institutionnelle de se pencher sur toute une srie de points. a) Les missions. Un travail de redfinition des missions institutionnelles nous parat indispensable. Veiller leur adquation socitale, leur bonne comprhension tant en interne quen externe ne peut que renforcer linstitution. b) Les statuts. Une refonte des statuts qui clarifierait les rles des diffrentes instances de lorganisation et les mcanismes de coordination entre ces diffrentes instances, qui instituerait des rgles de fonctionnement claires permettant dviter les drapages et abus nous semble tout aussi indispensable. c) La configuration organisationnelle. Il sagirait ici de dfinir les objectifs moyens et long terme (objectifs ralistes, ralisables et mesurables), les fonctions et rles des diffrents postes de lorganisation (directeur, sous-directeur, employs), dtablir des procdures de travail (communication, prises de dcision, ...) pour coordonner les acteurs, de crer un rglement de travail tablissant des droits, des devoirs et des sanctions pour tous les acteurs. d) Groupe de pilotage. Lampleur des conflits de ces derniers mois, ncessit faisant loi, a vu merger un groupe dit de mdiation . Ne serait-il pas opportun dinstituer ce groupe sous forme de groupe de pilotage dont la mission serait de ngocier et formuler des recommandations par rapport aux points prcdents ?

Voici quelques pistes de rflexion. Quoi quil en soit, lavenir du MRAX appartient au MRAX, mais il me semble quand mme utile de veiller ne pas scier la branche sur laquelle on est assis.

Fait Lige, le 29 mai 2007. Pour le CDGAI, Roland HELLA

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