Cours

1. Les modalits de structuration de lentreprise

1.1 Comment concevoir une structure dentreprise ?
La conception dune structure dentreprise impose des choix en matire de spcialisation du travail et de centralisation/dcentralisation des dcisions. A. Le degr de spcialisation du travail Lorsque les tches se rptent et quune seule personne ne suffit pas les assumer toutes, il est ncessaire deffectuer une spcialisation du travail. Celle-ci sopre entre les individus membres dun mme service ou entre les services de lentreprise. Cette spcialisation des tches, plus ou moins importante selon les entreprises, prend deux formes : la spcialisation verticale, qui correspond au nombre de niveaux hirarchiques dans lentreprise ; la spcialisation horizontale, qui correspond au dcoupage fonctionnel de lentreprise. B. Le degr de (d)centralisation des dcisions Dans une entreprise centralise, les dcisions sont prises des niveaux levs et gnralement situs au sommet de la hirarchie. loppos, la dcentralisation des dcisions correspond une division du travail de direction o le pouvoir de dcision est rparti. La dcentralisation est dite verticale lorsque le pouvoir dcisionnel est transfr vers le bas de la ligne hirarchique ; elle est dite horizontale lorsque le pouvoir est transfr des experts situs en dehors de la ligne hirarchique. La centralisation prsente des avantages (cohrence des dcisions prises dans une optique globale, meilleure uniformisation des pratiques de gestion, meilleure coordination entre les services, contrle facilit, valorisation des cadres disposant du pouvoir de dcision) mais aussi des inconvnients (lenteur dans la prise de dcision, manque de ractivit, connaissance insuffisante des particularits locales). De mme, la dcentralisation offre des avantages (qualit des dcisions adaptes au contexte local, ractivit importante car le circuit dinformation est plutt court , meilleure motivation du personnel, concentration de la direction gnrale sur des dcisions stratgiques) mais aussi des difficults (manque de perspective globale de la dcision, risque de manque de cohrence entre les dcisions, perte dautorit de la direction gnrale). Compte tenu des avantages et des limites de la centralisation et de la dcentralisation, il sagit de trouver un quilibre entre centralisation totale et dcentralisation totale des dcisions. La structure exprime en fait les choix faits dans ce domaine par la direction de lentreprise.

1.2 Comment assurer la cohrence densemble de lentreprise ?

La spcialisation du travail et la dcentralisation des dcisions imposent la mise en place de mcanismes de coordination afin dinstaurer une cohrence de lensemble des actions menes dans lentreprise pour que les objectifs fixs puissent tre atteints. H. Mintzberg dfinit six mcanismes de coordination :

Thme 1 : Adapter la structure Chapitre 1 : Le choix dune structure dentreprise

MANAGEMENT 2 lajustement mutuel : la coordination se fait par interactions indirectes entre les individus et gnralement par une communication informelle ; la supervision directe : une personne donne des instructions des subordonns et contrle leur travail ; la standardisation des procds de travail : les procds de travail, cest--dire la faon dont les tches doivent tre effectues, sont dtermins pour tous les intervenants ; la standardisation des rsultats : les rsultats atteindre sont spcifis prcisment ; la standardisation des qualifications et du savoir : la formation et les qualifications ncessaires pour effectuer un travail sont prcisment dtermines ; la standardisation des normes : les normes dictent le travail et permettent chacun de travailler partir dun ensemble commun de croyances. Ces modes de coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres et sont complmentaires, mme si, selon Mintzberg, les entreprises ont tendance favoriser un mcanisme plutt quun autre un moment donn de leur existence.

1.3 Quelles sont les modalits de structuration de la firme japonaise ?

M. Aoki tudie les formes structurelles adoptes par les entreprises japonaises (J) et amricaines (A) dans les annes 1970 et prcise leurs caractristiques et leurs diffrences. Il dfinit la firme J en opposition la firme A, en comparant dans chacune ce quil appelle la structure des changes dinformation , qui correspond ltude de la division des tches et du mode de coordination des tches. Il en ressort que la firme J, la diffrence de la firme A, a adopt une division du travail souple, une coordination non hirarchique et par ajustement mutuel ; elle passe aussi par des mcanismes spcifiques et souples tels que les cercles de qualit, qui ont une dimension transfonctionnelle. Selon Aoki, ces modalits de structuration de la firme J sont adaptes un environnement incertain ; elles font place une coordination et une structure dinformation horizontales et prsentent une particularit avec la dfinition de la hirarchie de grades. Par ailleurs, daprs Mintzberg, la firme J prsente des caractristiques cohrentes avec son approche des effets de lidologie, cest--dire de lensemble des traditions et croyances partages qui guident les actions des membres de lentreprise (cf. chapitre 1) : relations personnelles entre les individus, nature plutt collective des choix et de la responsabilit, contrle implicite plutt que formalis

2. Les dterminants de la structure de lentreprise

Plusieurs lments internes ou externes lentreprise influencent et dterminent la structure adopte. Ces lments appels facteurs de contingence de la structure montrent quil nexiste pas de structure dtermine et idale.

2.1 Dans quelle mesure la stratgie influe-t-elle sur la structure ?

Lhistorien des affaires A. Chandler met en vidence le lien entre stratgie et structure partir dune tude chronologique des stratgies et des structures de quatre entreprises amricaines. Selon lui, la stratgie influence la structure (do ladage la structure suit la stratgie ) et le succs de la stratgie dpend du choix adquat de la structure. Les changements de stratgies dcides par les entreprises en rponse aux volutions de leur environnement ncessitent une modification des dispositifs de rpartition, de coordination et de contrle du travail, cest--dire
Thme 1 : Adapter la structure Chapitre 2 : Le choix dune structure dentreprise 2

de la structure elle-mme. Ainsi, lentreprise spcialise choisit une structure fonctionnelle (forme U), mais, lorsquelle diversifie ses activits, elle est conduite modifier sa structure en adoptant une structure divisionnelle (forme M). Cependant, comme le souligne Chandler, ce lien entre stratgie et structure nest pas automatique (le changement de structure intervient seulement lorsque lancienne structure se rvle incapable de permettre la mise en uvre de la nouvelle stratgie et que les dirigeants sont remplacs). De plus, ce lien peut tre invers, dmontrant alors linverse que la structure influence la stratgie.

2.2 Quelle est linfluence de lenvironnement sur la structure ?

T.K. Burns et G.M. Stalker ont montr que lentreprise adaptait sa structure son environnement, dfini en termes de rythme dvolution des marchs et de linnovation technologique. Ils mettent ainsi en vidence deux types de structures : la structure mcaniste, adapte un environnement stable dont lvolution est prvisible et caractrise par une forte spcialisation du travail, une centralisation des dcisions, une formalisation des procdures et une ligne hirarchique dveloppe ; la structure organique, adapte un environnement instable et caractrise par une dfinition souple des tches, une dcentralisation des dcisions, une faible formalisation des procdures de travail, une hirarchie peu importante et une coordination qui se fait plutt par ajustement mutuel pour faciliter ladaptation de lentreprise aux volutions, peu prvisibles, de son environnement. P. Lawrence et J. Lorsch, qui ont eux aussi tudi linfluence de lenvironnement sur la structure, montrent que lentreprise fait face un dilemme entre diffrenciation et intgration : diffrenciation structurelle des diverses units de lentreprise, qui mettent en place une structure adapte leur sous-environnement spcifique (par exemple, le service production sera structur diffremment du service R&D) et intgration pour assurer la coordination et la cohrence de lensemble et viter les dysfonctionnements et conflits entre units diffrentes. Il sagit pour les auteurs de dsigner la qualit de la collaboration qui existe entre des dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement .

2.3 Quels sont les autres critres de choix dune structure ?

a) Le systme technique Le systme technique est un autre lment dterminant le choix dune structure dentreprise, comme la montr J. Woodward aprs avoir analys la structure dune centaine dentreprises anglaises dans divers secteurs, montrant que les entreprises adaptent leur structure au type de technique de production mise en uvre (tableau ci-dessous).
Type de technique de production Production unitaire ou en petites sries Caractristiques de la technique de production Production unique ou de petit nombre rpondant aux demandes des utilisateurs Caractristiques des structures observes Faible spcialisation verticale et horizontale, standardisation et formalisation des mthodes peu pousses, communication directe et plutt informelle (ajustement mutuel) : la structure est de type organique (flexible).

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Type de technique de production Production en grandes sries Caractristiques de la technique de production Production grande chelle de produits standardiss (production de masse fordiste)

Caractristiques des structures observes Forte spcialisation horizontale et verticale du travail, standardisation des procdures de travail : la structure est de type mcaniste.

Processus continu de production

Forte spcialisation verticale du travail (compte tenu de la complexit technique de Production automatise et en lactivit) mais aussi dcentralisation ; continu dun produit unique coordination selon la standardisation des (ex. : raffinerie de ptrole, procds de travail mais aussi ncessit dun usine chimique) ajustement mutuel : la structure est plutt de type organique.

b) La taille et lge de lentreprise La taille et lge de lentreprise sont aussi des facteurs de contingence structurelle. Les travaux du groupe dAston ont mis en vidence linfluence de la taille sur la structure. Une entreprise de grande taille (mesure par son effectif ou par son chiffre daffaires) a une structure dans laquelle les tches sont spcialises tant horizontalement que verticalement, o les procdures sont formalises et les units diffrencies, ce qui gnre un fort besoin de coordination. De mme, avec le temps, une entreprise a tendance se formaliser davantage. c) Les facteurs culturels Enfin, la culture est galement un facteur qui dtermine le choix dune structure. Le terme doit tre entendu au sens de culture de lentreprise (cest--dire en rfrence aux valeurs propres chaque entreprise et son histoire), mais aussi au sens large, en rfrence au systme de valeurs partages dans un pays. Ainsi, les tudes montrent quen France, o la hirarchie est forte et valorise de mme que laversion linstabilit et au risque, les structures dentreprise, la diffrence des structures amricaines, sont marques par certaines caractristiques : centralisation des dcisions, importance des niveaux hirarchiques, formalisation des rgles et des procdures.

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