kiCours de Monsieur Mouline par Michal Roch

CM Marketing Stratgique et Oprationnel

Squence 1 : Comprendre la dmarche marketing
Le marketing est une activit humaine oriente vers la satisfaction des besoins et des dsirs au moyen de lchange. (Kotler et Dubois) Les dsirs sont des pulsions que lon veut transformer en demande. Un change comprend deux parties : - le consommateur - le producteur Quand le consommateur achte, il rmunre le producteur. Objectif : rentabilit. Le producteur doit communiquer vers le consommateur. Le consommateur doit demander / acheter le produit. Le consommateur choisis le bien ou service qui lui convient le mieux, qui lui rapporte plus quil ne lui cote. On est dans une optique push : lentreprise pousse son produit sur le march. Le consommateur va exprimer ses besoins et dsirs. Lentreprise doit tre lcoute, sadapter en recueillant la bonne information. On est dans une optique pull : lentreprise veut attirer le client. Les flux dchanges
Argent Ressources

March des ressources

Ressources Services Argent Impts Biens Impts Argent

Services, Argent

March des Producteurs

Impts, biens Argent

March de lEtat
Services Services Argent Impts Biens

March des consommateurs

Argent

March des intermdiaires

Biens et services Biens et services

Systme marketing lmentaire Communication Offre (ensemble de vendeurs)

Biens et services Argent

March (ensemble des acheteurs)

Information Stratgie pull : le client est au centre de la relation dchange, de lentreprise.

Le marketing est une dmarche qui consiste dcouvrir et analyser les besoins latents ou exprims dune population afin de concevoir et de mettre en oeuvre une politique adapte rpondant aux attentes de la totalit ou dune partie de la population considre.(Benoux) Dmarche marketing : trois proccupations principales : Connatre, Analyser, Agir. Dmarche marketing : Etude de march Dtermination des besoins Slection dune cible Dtermination du marketing mix Evaluation du rsultat Objectif du marketing Attirer : dune faon gnrale un client cherche parmi les produits et les services offerts celui qui lui procure le maximum de valeur. Fidliser : un nouveau client cote environ onze fois plus cher que sa fidlisation. Des clients rentables : lobjectif dune entreprise nest pas de maximiser la satisfaction, le but reste la rentabilit. Quest-ce quun client rentable ? Un client rentable rapporte plus quil ne cote. Est-ce que le client a besoin de mon produit ? En moyenne ; 60 % nen a pas besoin 30 % na pas les moyens de lacheter 5 % achte nimporte quoi 5 % sont des idiots Satisfaire et conserver le client grce sa valeur Les dterminants de la valeur dlivre au client : Valeur de limage Valeur du personnel Valeur du service Valeur globale Valeur du produit Relativement au cot Cot en argent Cot en temps Cot en nergie Cot psychologique Valeur dlivre au client Cot total

La satisfaction est le sentiment dun client (plaisir ou dception) rsultant dun jugement comparant les performances perues dun produit ses attentes. 2

Un client trs satisfait :

reste fidle plus longtemps achte davantage (nouveaux produits et produits amliors) recommande les produits de lentreprise son entourage est moins sensible la concurrence des prix donne plus volontiers son avis lentreprise rduit les cots de transaction de lentreprise Processus de dveloppement dun client

Suspect Prospect Nouveau client Client rptitif Client fidle Ambassadeur Partenaire Prospect non qualifi Si le client est insatisfait, il peut devenir inactif. Lentreprise doit avoir une relation personnalise avec le client. Les 4 P Les 4 C

Marketing mix Mise en place Commodit Promotion Communication

Produit Solution du client Prix Cot pour le consommateur

La hirarchie traditionnelle au sommet de laquelle se trouvait le dirigeant principal est donc inverse : Clients Combattants du front ClientsEncadrement Clients Manager Pour rsumer Information Rflexion Action Contrler Analyser linformation (externe et interne) Fixer des objectifs gnraux

Dfinir une stratgie produit/ march pour atteindre ces objectifs Dfinir des actions en terme de : Contrler (feed back)

- moyens - calendrier

Squence 2 : Savoir apprhender le march

Conception no-classique du march : rencontre de loffre et de la demande. Sens troit : ensemble des donnes chiffres sur limportance, la structure et lvolution des ventes dun produit March gnrique PDM de lentreprise A Complmentaire March support March substitut March Principal PDM des concurrents

March principal : ensemble des produits techniquement semblables au produit tudi et directement concurrents. March gnrique : ensemble des produits de nature diffrente du produit principal mais satisfaisant les mmes besoins et les mmes attentes que ceux satisfaits par le produit tudi. March du produit substitut : march qui offre des produits procurant des sensations quivalentes. March complmentaire : ensemble des produits auxquels recourt le march principal. March du produit support : ensemble des produits dont la prsence est ncessaire pour la consommation des produits du march principal. Le march par la conception marketing, au sens large : il reprsente lensemble des publics susceptibles dexercer une influence sur les ventes dun produit (optique de la demande). Analyse dun march selon la demande : - Acteurs : consommateurs, acheteurs, influenceurs. - Comprendre le comportement dachat, principaux facteurs influenant lachat : - socioculturels - psycho sociaux - personnels de lacheteur - psychologiques. - Processus dachat : - Qui prend la dcision ? - Quel type de dcision ? - Quelles sont les diffrentes tapes du processus? Outils danalyse de la demande : Demande potentielle dun produit. March dfini : - en volume : nombre dacheteurs * quantit moyenne achete par acheteur - en valeur : nombre dacheteurs * prix moyen pay par acheteur

Parmi ceux qui ne consomment pas :

Demande actuelle

Non consommateurs relatifs

Non consommateurs absolus

Demande potentielle Demande potentielle : quantit globale susceptible dtre demande court ou moyen terme. Taux de pntration : Demande actuelle / Demande potentielle Taux dquipement : Nombre de produits en service (parc) / demande potentielle Taux de renouvellement : volume des achats de renouvellement / volume dachats totaux Llasticit de la demande Toute augmentation de la pression publicitaire entrane une augmentation de la demande Toute baisse des revenus des consommateurs entrane une baisse de la demande Toute augmentation des prix entrane une baisse de la demande Llasticit positive : e > 0 Giffen Qualit

Veblen

Spculation

Analyse du march selon loffre : - Acteurs : distributeurs et offreurs Type de march Concurrence pure et parfaite Monopole March de stratgie : Oligopole (les plus nombreux) Duopole Monopsone (appel doffres) Oligopsone (agriculteurs) Duopsone Monopole bilatral (1 reprsentant syndicat- 1 patronat) Oligopole bilatral (relations interindustrielles) Monopole contrari Monopsone contrari Nombre doffreurs Grand nombre (chacun est de petite taille et ninflue pas lui seul sur le march) Un (rare : Microsoft) Quelques 2 Grand nombre Grand nombre Grand nombre 1 Quelques 1 Quelques Nombre de demandeurs Grand nombre Grand nombre Grand nombre Grand nombre 1 Quelques 2 1 Quelques Quelques Quelques

Outils danalyse de loffre : - Les PDM : march actuel du producteur (ou marque) / march actuel du produit (toutes marques) 5

en volume : volume de vente de la marque / volume des ventes de toutes les marques. en valeur : valeur des ventes (CA) de la marque / volume des ventes de toutes les marques. (indicateur important du positionnement prix) - PDM relative : vente du producteur / vente du principal concurrent PDM du producteur / PDM du principal concurrent

- Taux de fidlit : pourcentage dacheteur de la marque en t qui continuent dacheter en t +1. - Taux dattraction : pourcentage dacheteurs consommant une marque en t +1 mais ayant consomm une autre marque en t. - Taux de notorit : pourcentage de personnes citant la marque en premier. - Taux de prfrence : pourcentage de personnes prfrant acheter le produit dune marque relativement une autre. - Qualit du produit, disponibilit du produit (stock), assistance technique, comptence commerciale. Segmenter un march, cest le dcouper en sous-ensemble de cibles atteindre. La macro segmentation : ce sont les tapes visant identifier les produits-marchs : Quel est mon march de rfrence ? - Quels besoins satisfaire ? (besoins) ex : transport rgional, national, international - Qui satisfaire ? (groupes dacheteurs) ex : organisation, entreprises, particuliers - Comment satisfaire ? (technologies) ex : rail, air, eau La micro segmentation : ce sont les tapes visant identifier diffrents segments lintrieur dun produit-march. Cela revient dcouper le march en un sous-ensemble dacheteurs qui recherchent dans un produit le mme panier dattributs. Dcouper : - sur base des caractristiques sociodmographiques (ge, sexe) - par avantages recherchs dans le produit (le plus efficace, moins cher) - sur base comportementale (utilisateurs rguliers, potentiels) - style de vie, socio culturel (hdonisme, thique, babar) Informations sur la concurrence : Concernent la rivalit entre les entreprises qui oprent sur un march et satisfont les mmes besoins du consommateur. Dubois et Jolivet. Afin de se maintenir ou de crotre sur son secteur lentreprise doit comprendre la manire dont la concurrence sexerce.

Identifier la concurrence : - La concurrence au niveau du secteur dactivit : ensemble des entreprises qui offrent des produits qui se substitue les uns aux autres (secteur automobile, branche htelire).

- La concurrence au niveau du march. Lanalyse de la concurrence peut se faire en terme de besoins et de clientle cible. Un constructeur de machine crire peut, du point de vue du client, tre mis en concurrence avec le crayon, le stylo ou le pc portable. Identifier les stratgies des concurrents Dcouvrir les objectifs des concurrents Evaluer leurs forces et faiblesses. Anticiper les ractions des concurrents : - Sassurer que son rival sait ce quil gagne cooprer et perd combattre. - Eviter toute initiative qui dstabilise le concurrent au point le faire ragir de manire incontrlable. Il faut donc mettre en place un systme dinformation, le concevoir et donc un systme dintelligence. - Concevoir un systme dintelligence adapt : dcortiquer tous les produits concurrents - Qui attaquer et qui viter ? - Concilier loptique concurrence et loptique client au sein dune orientation march. Lintensit concurrentielle sur un march Lattrait dun march particulier pour une entreprise qui dsire sy implanter est directement fonction de la nature et de lintensit de la concurrence qui y rgne Michael Porter. Lintensit concurrentielle sur un march est lie la menace de nouveaux entrants potentiels (les barrires lentre sont-elles puissantes ?) , celle des produits de substitution ainsi quau pouvoir de ngociation des clients et/ou des fournisseurs (mesurer lintensit concurrentielle sur un march cest donc sinterroger sur la nature de chacune de ces menaces). Le systme concurrentiel de lentreprise (modle danalyse de Porter) Environnement social Pouvoir de ngociation des fournisseurs Environnement scientifique et technologique Menaces la mobilit Concurrence directe Environnement conomique et financier Pouvoir de ngociation des clients Environnement rglementaire et financier

Produits et technologies de substitution

Modle danalyse dun systme concurrentiel Menaces la mobilit Barrires lentre

Attrait lactivit Pouvoir de ngociation des fournisseurs Concentration relative Valeur ajoute Concentration des changes Menaces dintgration Cots de transferts Concurrence directe Nombre de concurrents Augmentation de la demande Possibilits stratgiques Obstacles la sortie Rglementation Produits de substitution Evolution des technologies Evolution des besoins dusage Identification du champ concurrentiel Il sagit didentifier le ou les champs sur lequel sexerce la concurrence - Secteur dactivit : un secteur est constitu par lensemble des entreprises - Qui offre des produits se substituant aux autres - Segment : type de clients concerns - Valeur ajoute : niveau dintgration des processus de production et de commercialisation - Gographique Identification du niveau de la concurrence - Concurrence marque : marques diffrentes pour un mme type de besoin - Concurrence produit : produits diffrents pour un mme type de rponse - Autres rponses possibles pour un mme type de besoin Identifier la concurrence, cest donc dabord sinterroger sur le champ et le niveau les plus pertinents sur les quels sexerce cette concurrence pour le produit tudi. Lidentification prcise des concurrents en dcoule alors plus aisment. Les positions concurrentielles Une fois les concurrents identifis, il est ncessaire dvaluer les positions concurrentielles, cest--dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le march. Ex : position concurrentielle compare de trois entreprises concurrentes (A, B, C) sur la base de 5 attributs (notorit, qualit du produit, disponibilit du produit, assistance technique et comptence commerciale) et 3 rsultats commerciaux (PDM, notorit et prfrence). Pouvoir de ngociation des clients Concentration relative Sensibilit au prix Concentration des changes Menaces dintgration Cots de transferts

La veille concurrentielle Diriger 1- Besoins en information

2- Priorits 3- Indicateurs surveiller 4- Systme de collecte Utilisation Effet rtroactif et adaptation Collecte 1- Sourires 2- Collecte de donnes Traitement et analyse 1- Pertinence, fiabilit validit 2- Transformation des donnes en informations

Transmission et dissmination 1- Que reoit quoi ? 2- Mthode 3- Problme de dformation

Les informations internes Lanalyse des informations internes doit permettre de mettre en vidence les principales forces de lentreprise, cest--dire son savoir-faire, son mtier, ses comptencesmais aussi ses faiblesses dans les diffrents domaines (marketing, finances, production, RH) afin de consolider ou damliorer ses performances. Identification des lments de performances Selon Arthur D. Little, il est possible de modliser lentreprise haute performance partir des lments suivants : satisfaire les clients en amliorant les savoir-faire grce une meilleure gestion des ressources et une meilleure organisation. Ses clients Un des dfis majeurs relever par le marketing est de satisfaire lensemble des clients. Les clients satisfaits sont en gnral fidles lentreprise. La dmarche consiste identifier les clients dans un premier temps, puis apprhender la valeur dlivre pour mesurer le degr de satisfaction de la clientle. Identification des clients Il sagit didentifier la clientle : - Qui sont les clients ? - Rpartition gographique ? - Rpartition selon leur taille, selon leur mtier ? Valeur dlivre au client Parmi les produits et services offerts, le client cherche celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans la limite des ses efforts, de son information, de sa mobilit et de son revenu, il maximise cette valeur. La satisfaction du client On peut dfinir la satisfaction du client comme le sentiment dun client rsultant dun jugement comparant les performances dun produit (ou plutt la valeur dlivre) et ses attentes. Trois niveaux de satisfaction sont envisageables :

- le niveau minimum en dessous duquel apparat le mcontentement - le niveau moyen qui assure une bonne croissance - le niveau suprieur susceptible dengendrer une forte fidlit Quelques mthodes de mesure et de suivi de la satisfaction : - Bote suggestions et livre de rclamation : une entreprise oriente vers le client doit inviter la clientle formuler suggestions et critiques. - Enqutes de satisfaction : de nombreuses tudes ont montr que les clients mcontents nexpriment pas spontanment leur mcontentement. Ils se contentent de changer de marque ou de produit sans que l entreprise en comprenne la raison. - Clients mystres : mthode courante dans les services et la distribution qui consiste faire appel quelquun pour jouer, incognito, le rle dun client en lui demandant de noter ses impressions positives et ngatives. - Analyse et valuation du cot des clients perdus : le cot dacquisition de nouveaux clients est souvent suprieur celui de la fidlisation danciens clients. Aussi lentreprise doit surveiller la dfection de sa clientle et en rduire lamplitude. Mise en uvre de la qualit totale Tout la difficult consiste mettre en place dans lentreprise, une culture qui pousse chacun se surpasser pour le client. Le programme de qualit peut tre dfini comme un effort entrepris au niveau de lensemble de lentreprise pour sans cesse amliorer les produits, services et processus. La qualit totale repose sur quelques rgles : - Quelle est celle qui est perue par le client - Quelle reflte toute lactivit de lentreprise, pas uniquement ses produits - Quelle exige une implication totale du personnel - Quelle exige des partenaires de haut niveau - Quelle peut toujours tre amliore et ne revient pas ncessairement plus cher - Un programme damlioration de la qualit ne peut empcher un mauvais produit Mtier et DAS Le mtier On peut dlimiter le mtier comme le domaine naturel de lentreprise correspondant ses comptences distinctives qui lui permettent de se diffrencier de ses concurrents. On peut distinguer plusieurs dimensions au mtier : - le mtier li lactivit : associ au produit, il correspond la matrise des comptences techniques. - le mtier li au savoir-faire : lentreprise possde des comptences au-del de son activit lui permettant de matriser un ensemble plus large. Ex : les fabricants de produits frais doivent matriser la production mais aussi la conservation et la distribution rapide de leurs produits. - le mtier li aux faons de faire : la capacit de lentreprise matriser son organisation, les relations entre ses fonctions.

Abell dfinit un DAS partir de trois dimensions : - catgorie de clientle laquelle on sadresse - les besoins que lon cherche satisfaire - les technologies privilgies

10

Technologie DAS Client Besoin Les ressources Pour mettre en uvre ses savoir-faire, lentreprise a besoin de ressources humaines, financires, technologiques, en information Il sagit didentifier correctement les ressources cls matrises en interne qui constituent des avantages concurrentiels (forces) ou au contraire des dsavantages (faiblesses) par rapport des concurrents mieux placs. La structure organisationnelle Pour Mintzberg, la structure est la somme des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes, pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches . Ainsi la structure, cest lossature, le squelette de lorganisation. Cest la manire dont les tches et les responsabilits ainsi que leurs relations sont dcrites et stabilises les diffrentes structures sont reprsentes sous la forme dorganigramme. Un organigramme de structure reprsente graphiquement une rpartition des tches et des pouvoirs dans lentreprise. La culture dentreprise La culture dentreprise est un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, construites tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontrs par lentreprise Thvenet. Ces rfrences communes peuvent tre : - des valeurs, cest--dire des finalits essentielles poursuivies par lentreprise et ses salaris, des symboles : personne, objet ou fait qui par sa forme ou sa nature voque quelque chose (logo, rcompenses) - des rites : manire dagir propre lentreprise (manire de dbuter le travail, pause, dtente, repas) - des mythes : rcit qui permet dillustrer avec force un symbole ou une attitude (histoire difiante, hros de lentreprise)

Le modle Mc Kinsey des sept cls de lorganisation - Le modle des 7 S, dvelopp par le cabinet Mc Kinsey, met en vidence la diversit des leviers qui dterminent lefficacit dune organisation et la ncessaire harmonie qui doit exister entre eux.

11

- Les leviers identifis sont au nombre de 7 : la stratgie, la structure, les systmes, le style de management, la Rh (staff), les savoirs-faire (skills), les finalits et valeurs partages.

Structure Stratgies Valeurs partages Savoir-faire Personnel Matrice des opportunits Probabilit Niveau
Eleve 1 3 Faible 2 4 Elev Elev

Systmes

Style

Matrice des menaces Probabilit Niveau dattrait

Faible Eleve Faible 1 3 2 4

dimpact
Faible

Grille danalyse SWOT Les forces et les faiblesses se rapportent toujours linterne Les opportunits et les menaces se rapportent toujours lexterne Protocole - Identifier les forces et faiblesses - Pour chaque force et faiblesse valuer limportance I (1 10) et la gravit G (1 10) de leffet. - Effectuer le produit I*G et ne retenir que les forces et les faiblesses qui ont les plus produits les plus levs. - Identifier les opportunits et les menaces - Pour chaque opportunit et menace valuer la probabilit P doccurrence (1 10) et la gravit G (1 10) de leffet. - Effectuer le produit P*G et ne retenir que les opportunits et les menaces qui ont les plus produits les plus levs. Forces les plus importantes F1, F2, F3, Fi Opportunits fort potentiel dimpact O1, O2, O3, Oi Faiblesses les plus importantes f1, f2, f3, fi Menaces fort potentiel dimpact M1, M2, M3, Mi 12

Ex : F1 + F3 M2 Situation impliquant des choix spculatifs Ex : F2 + F4 Situation idale O2

Ex : f2 + f4 M2 Situation dangereuse Ex : f1 + f5 O3 Situation problmatique Forces

Une concentration des forces et menaces dans ce cadran permet dvaluer la capacit de rsistance et de diversification Menaces Une concentration des faiblesses et menaces dans ce cadran est trs dangereuse

Une concentration des forces et des opportunits dans ce cadran forme une situation idale dexpansion Opportunits Une concentration des faiblesses et opportunits dans ce cadran est trs problmatique et implique un repositionnement

Faiblesses

Squence 4 : Approche stratgique et oprationnelle

Stratgie et cycle de vie dun produit Evolution dun march : - Emergence - Croissance

13

- Maturit - Dclin

Profits Ventes

4 stratgies marketing dans la phase de lancement Promotion

Eleve Elev Faible

Ecrmage rapide Pntration rapide

Ecrmage progressif Pntration progressive

pour une catgorie de consommateurs stratgie de volume

Prix
Faible

Phase de maturit - Modification du march : diversification - Modification du produit : diversification - Modification du mix-marketing Phase de dclin - Continuer dinvestir pour renforcer sa position concurrentielle - Maintenir ses investissements actuels tant que la situation du march nest pas dcante - Dsinvestir de faon slective au profit de niches lucratives - Rcolter du cash Dsinvestir Stratgies de fragmentation et de consolidation du march a. Phase de fragmentation C J A XYZ L K J M H J FG X b. Phase de consolidation M FG YZ

Dans une phase de maturit, la majorit des segments du march est occupe. Le march est alors fragment. Lapparition dune nouvelle caractristique adopte par tous ou un souci de restructuration amne donc une reconsolidation du march.

14

Stratgies concurrentielles - Stratgie du leader - Stratgie du challenger - Stratgie du suiveur - Stratgie du spcialiste Structure et stratgies du march potentiel March du leader 40 % Accrotre PDM Dfendre sa PDM Etendre sa PDM March du challenger 30 % Attaquer le leader Statut quo Imiter March du suiveur 20 % March de niche 10 % Se spcialiser

Stratgies du leader - Stratgie de dveloppement la demande globale - Stratgie dfensive : protger la PDM en contrant les concurrents les plus dangereux - Stratgie offensive : bnficier des effets dexprience et amliorer la rentabilit - Stratgie de dmarketing : rduire volontairement sa PDM Stratgies du challenger - Attaques frontales : sopposer directement au leader en utilisant les mmes armes - Attaques latrales : sopposer sur un point o le leader est faible et mal prpar Stratgies du suiveur - Aligne ses dcisions sur celle du suiveur vu sa faible PDM - Stratgies suivre : segmenter le march de manire crative utiliser efficacement la R&D penser petit Stratgie du spcialiste - Le segment choisit doit : reprsenter un potentiel de profit suffisant avoir un potentiel de croissance tre peu attractif pour la concurrence correspondre aux comptences distinctives de lentreprise possder une barrire lentre dfendable

Planification stratgique oriente-march

Objectifs Ressources

15

PROFIT
et

CROISSANCE

Savoir-faire

Opportunits

Le plan stratgique de lentreprise - Dfinir la mission de lentreprise - Identifier ses DAS - Rpartir les ressources entre les diffrents domaines - Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir et ceux quil faut abandonner Elaboration utile de la mission de lentreprise Exprimer les valeurs distinctives de lentreprise telles quelles se refltent dans ses politiques Nombre prcis de buts Identifier le champ concurrentiel La matrice croissance / PDM labore par le Boston Consulting Group (BCG) Taux de 20 % Stars Vaches lait Dilemmes Poids morts

croissance 10 % du 1* march 0,5* 0 0,1* PDM relative %

10 *

4*

16

La matrice BCG de lavantage concurrentiel Ampleur de lavantage concurrentiel

Faible Forte

Nombre dapproches Disponibles

Eleve Faible

Industrie fragmente Industrie stable

Industrie spcialise Industrie de volume

Matrice Mc Kinsey : General Electric Elev Eleve Attrait de lindustrie Moyen Faible

Dilemmes Maintenir position Maintenir le leadership Suivre dveloppement Rentabiliser Investissements de croissance Investissements de Rallouer ailleurs croissance Gagnants
Accrotre leffort (danger de marginalisation) Investissements de croissance

Gagnants

Gagnants

Force comptitive Moyenne

Acceptables
Rentabiliser prudemment Rcolter, dsinvestir

Perdants
Retraite slective Slectionner

Profitables
Faible Doubler la mise ou abandonner Rcolter, dsinvestir

Perdants
Retrait progressif et slectif Slectionner

Perdants
Dsinvestissement Slectionner

Stratgie de dveloppement : tableau crois Produit / March dAnsoff Marchs actuels Nouveaux marchs Produits actuels 1- Pntration du march 2- Extension de march Nouveaux produits 3- Dveloppement de produits 4- Diversification

Stratgies de base Dtermine la nature de lavantage concurrentiel dfendable. Deux options stratgiques de base : - diffrenciation - domination par les cots Stratgie de diffrenciation - Donner au produit les qualits distinctives qui le diffrencie des concurrents afin de dtenir un pouvoir de march - Gnrer des profits suprieurs grce un prix plus lev et malgr des cots suprieurs Cette stratgie protge des forces concurrentielles : concurrents directs, entre de nouveaux concurrents, fournisseur puissants, produits de substitution.

17

Risques de la stratgie de diffrenciation - Prix devient trop lev - Banalisation du produit - Imitation Stratgie de domination par les cots - Atteindre un prix faible en limitant les cots tous les niveaux du business system - Protection face au cinq forces concurrentielles : mme que plus haut + pouvoir de ngociation des clients. Risques de la stratgie de domination par les cots - Des changements technologiques annulent les effets dexprience - Diffusion de la technologie parmi les concurrents - Incapacit dtecter les changements ncessaires - Inflation dans les cots Stratgie de concentration - Se concentrer sur les besoins dun segment et mettre en uvre une diffrenciation et une domination par les cots Risques de la stratgie de concentration - Diffrentiel de prix trop important - Diffrentiel entre segment et march global sestompe Stratgies de croissance - Croissance intensive - Croissance intgrative - Croissance par diversification Stratgie de croissance intensive Lobjectif est de crotre au sein de son march de rfrence - pntration - dveloppement par les produits - dveloppement par les marchs Stratgie de pntration Accrotre les ventes dans les marchs existants : - Accrotre la PDM - Dvelopper la demande globale : - augmenter la frquence dutilisation - augmenter la quantit utilise - trouver des utilisations nouvelles Stratgie de dveloppement par les produits Accrotre les ventes dans les marchs actuels en amliorant les produits actuels ou en dveloppant de nouveaux :

18

- Ajouter de nouvelles caractristiques - Etendre la gamme de produit - Rajeunir la gamme de produit - Amliorer la qualit du produit - Acqurir de nouvelle gamme de produit Stratgie de dveloppement par les marchs Dvelopper les ventes en introduisant les produit actuels dans de nouveaux marchs : - Expansion gographique - Nouveaux circuits de distribution - Nouveaux segments acheteurs Stratgie de croissance intgrative Lobjectif est de crotre au sein de la filire industrielle : - Intgration vers lamont afin dacqurir ou de contrler ses sources dapprovisionnement. - Intgration vers laval afin dacqurir ou de contrler son rseau de distribution - Intgration latrale afin dacqurir ou de contrler certains concurrents Stratgie de croissance par diversification Lobjectif est de crotre partir dopportunits situes en dehors de la filire industrielle : - Ajouter des activits complmentaires sur le plan technologique ou marketing - Dvelopper des activits sans aucun rapport avec les produits ou marchs existants Lentreprise se doit de connatre les stratgies des autres entreprise afin de savoir qui se positionne sur son segment / march ce qui lui permet de connatre ses concurrents. Segmentation et positionnement La segmentation consiste distinguer, au sein dun march dtermin, des sous-ensemble dindividus ayant des attentes, des comportements et des besoins homognes lgard dun produit, dune marque ou dune entreprise. Etapes dans la segmentation de march, le ciblage et le positionnement Segmentation Ciblage 1- Identification des variables 3- Evaluer lattractivit de de segmentation et les segments chaque segment de march 2- Dvelopper le profil des segments obtenus 4- Slectionner les segments cibles Positionnement 5- Identifier les positionnements possibles pour chaque cible 6- Slectionner et dvelopper le positionnement de chaque segment retenu

Le segment doit prsenter :

- une homognit interne - une htrognit externe

19

Trois types de marketing :

- le marketing de masse - le marketing individualis - le marketing segment

Trois types de stratgies marketing : - Stratgie indiffrencie : la mme offre pour tout le march - Stratgie concentre : une offre pour un seul segment - Stratgie diffrencie : une offre pour chacun des diffrents segments viss Mme offre tous les acheteurs potentiels? OUI NON

Stratgie indiffrencie Se concentrer sur un seul segment ? OUI

Segmentation

NON

Stratgie concentre

Stratgie diffrencie

Les critres de segmentation des marchs de grande consommation Gographiques (pays, dpartement, ville, quartier) Sociodmographiques (ge, sexe, taille du foyer, revenus, niveau dducation, nationalit) Psychographiques (style de vie) Comportementaux Les critres les plus frquents sont : - frquence dachat - dtention de certains quipements - quantit achete - styles de vie - occasions dutilisation - attitude lgard du produit - fidlit

Les techniques de segmentation - La segmentation descendante :

20

Choix des critres Sondage Analyse, tris Tests de corrlation Constitution des segments - La segmentation ascendante : la typologie Conditions dune segmentation efficace - Mesurabilit : les principales caractristiques des acheteurs doivent tre mesurables - Volume : les segments doivent tre suffisamment vastes ou rentables - Accessibilit : les segments doivent tre effectivement accessibles - Pertinence : les segments doivent tre diffrents les uns des autres - Faisabilit : lentreprise doit disposer de ressources suffisantes pour servir les segments Le positionnement Cest lacte de conception dun produit et de son image dans le but de lui donner, dans lesprit de lacheteur, une place apprcie et diffrente de celle occupe par la concurrence. Le positionnement comporte deux dimensions : - lidentification est la catgorie laquelle le produit est rattach dans lesprit du public ( lidentification est la premire tape du positionnement) - la diffrenciation La diffrenciation par le produit forme, configuration, performance, qualit, conformit, durabilit, fiabilit, rparabilit, style, design La diffrenciation par le service facilit de commande, installation, conseils aux clients, livraison, formation, maintenance et rparation, et dautres services La diffrenciation par limage Mdia Symboles Atmosphre

Evnements La diffrenciation par la cible dclare Kiri est le fromage des enfants Isostar est la boisson des sportifs Ariel est la lessives des mnagres exigeantes Les attentes du public 21

Pour quun lment de diffrenciation soit pertinent, il faut quil corresponde une attente significative du public vis. Il faut donc inventorier les attentes du public et valuer limportance relative de chacune de ses attentes. Le positionnement des concurrents La perception dun produit se fait toujours comparativement aux produits concurrents. Lanalyse des positionnements ces concurrents permettra de dcouvrir les positionnements vacants. Les liens avec le marketing mix - Le positionnement dfinit la stratgie de base choisie pour le produit / la marque. - Elle se traduit dans le choix du marketing mix : produit / client distribution / commodit prix / cot publicit / communication

Le produit Les composantes de loffre Juste prix Attractivit de loffre Qualit du produit Mix des produits Largeur et nombre de gammes diffrentes Profondeur : nombre moyen darticle de chaque gamme Cohrence : homognit des gammes Qualit des prestations Mix des produits ensemble des gammes et produits proposs

Etendue de la gamme - Extension de la gamme : vers le bas, vers le haut, dans les deux sens - Consolidation - Modernisation - Diffrenciation et lagage Un aperu des dcisions lies la marque Faut-il vendre sous une marque ? Qui doit apposer Tous les produits Les nouveaux Peut-on la marque ? doivent-ils avoir produits doivent- repositionner une la mme ils tre vendus marque ?

22

marque ? Fabricants OUI NON Distributeurs Marque sous licence Marques individuelles Marques ombrelles Marques cautions

sous la mme marque ? Extension de marque Pas dextension de marque Co-branding

Repositionnement Pas de repositionnement

Les stratgies de marque Catgorie de produit

Existante Nouvelle

Existante

Extension de gamme Marques multiples

Extension de marque Nouvelles marques

Marque
Nouvelle

Une bonne marque Pas de connotations ngatives dans dautres langues Evoquer les avantages du produit Facile prononcer reconnatre et mmoriser

Distinctifs Evoquer les attributs du produit Etiquetage Promouvoir Dcrire Identifier

Le prix Stratgies de gestion du rapport qualit-prix Prix Elev Moyen Faible

23

Eleve Qualit

Stratgie de luxe Stratgie de surprime Stratgie dexploitation

Stratgie du rapport qualit / prix suprieur Stratgie du milieu de gamme Stratgie de la fausse conomie

Stratgie du cadeau Stratgie du bon rapport qualit / prix Stratgie dconomie

Moyenne Faible

Etapes dans la fixation dun prix 1- Dterminer lobjectif 2- Evaluer la demande 3- Estimer les cots 4- Analyser la concurrence 5-Choisir une mthode de tarification La 6me est dernire tape est la fixation du prix Types de cots cots variables + cots fixes = cot total Les variables cls de la fixation dun prix Prix trop bas Pas de bnfices possibles Prix psychologique - + attractif - meilleure valorisation - raisons psychologiques Cots Prix des concurrents Valeur et des substituts d u produit Prix trop lev Pas de demande

Les prix discriminants - entre les clients - entre les produits - selon lendroit - en fonction du temps

24

Squence de dcision en cas de diminution du prix dun concurrent Le concurrent a t-il diminuer son prix ? OUI Cela va t-il avoir un effet sensible sur nos ventes ? NON NON OUI Sagit-il dune diminution permanente ? De combien a t-il diminuer son prix ? Maintenir notre prix son niveau actuel et continuer surveiller les prix concurrents

De 0,5 2 % Etablir provisoirement des ventes prix rduit pour noyer leffet de la diminution du prix du concurrent La distribution Cf cours de premire anne

De 2,1 4 % Offrir une promotion pour profiter de leffet suscit

De plus de 4 % Saligner sur les prix

La communication Cf cours communication commerciale

25