Le diagnostic interne de lentreprise

Djamchid ASSADI

Objectifs pdagogiques
A lissue de ce cours, vous serez capable de :
Comprendre limportance du diagnostic interne dans le processus danalyse stratgique Expliquer les fondements de la chane de valeur

Les enjeux du diagnostic internet

Que vous rvle l'analyse comparative des forces et faiblesses de l'entreprise et des menaces et occasions d'affaires? Y a-t-il des actions impratives faire? Urgentes? Quelles sont les implications de cette analyse sur les stratgies actuelles? Y a-t-il des enjeux propres des segments prcis? Quels segments ont une taille et une croissance suffisantes? Quels segments offrent les meilleures possibilits de marchs? Dans quels segments l'intensit de la concurrence est-elle le mieux? Dans quels segments se positionne-t-elle le mieux? Dans quels segments les menaces de produits substituts et le pouvoir de ngociation sont-ils le moins srieux? Quels segments correspondent le mieux aux objectifs de l'entreprise? Aux ressources? Dans quels segments pouvez-vous le plus compter sur les forces de votre entreprise? Quels sont ceux qui vous permettent de minimaliser vos faiblesses?

Quest ce que le diagnostic interne?

Dterminer les forces et faiblesses internes de lentreprise au niveau : DAS : mtiers et quilibre du portefeuille, stratgies concurrentielles Oprationnel : comptences distinctives) Organisationnel

Quest ce que la chane de valeur?

Infrastructure Gestion des R H Dveloppement technologique A M

Approvisionnements
Logistique interne Production Logistique Commerexterne cialisation Services G E

Exemple Jeans : Chane de valeur % ?

Prix de vente au distributeur: 30 (*)

Infrastructure ? Gestion des R H ?

M ARGE ?

Dveloppement technologique ?

valeur ajoute par lentreprise L :

Approvisionnements ?

Logistique Production ? interne ? Fabrication Achat toile + sous-traite: accessoires: 7 3

Logistique CommerExterne ? cialisation ?

Services ?

Exemple Jeans L : valeur ajoute= 20 dcompose selon % du CA et des charges :

Locaux,administration: R&D: Gestion achats: Logistique: Gestion de production: Finition: Commercialisation: Communication: Bnfice:

4,0 0,5 2,0 2,5 2,5 1,0 3,5 2,0 2,0

Source:exemple fictif 7

Exemple dimplication de lanalyse de la chane de valeur Benchmarking interne et externe

Identification de forces/faiblesses pour analyser un DAS Indicateurs pour : Plan de progrs

Dcision de sous-traitance ou dexternalisation

conomie dchelle dans une alliance ou un achat

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Quest ce que le diagnostic interne?

Fonction
Production

Symptme
Pertes de ventes Clients mcontents
Pertes de ventes Transport non suivi Clients mcontents Marque inconnue Communications interne et externe faibles

Origine
Retard de la livraison due aux pannes des machines
Retard de la livraison due aux non raccordements au logiciel logistique Absence d'un service de commercialisation Logiciel sous-exploit Absence d'Intranet et website
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Logistique

Ressources humaines Informatique

Grille d'analyse des forces et des faiblesses

PERFORMANCE
Force majeure Marketing 1. Rputation de l'entreprise 2. Part de march 3. Qualit 4. Service la clientle 5. Cots de production 6. Cots de distribution 7. Efficacit de la promotion 8. Efficacit de la force de vente 9. Recherche et dveloppement 10. Envergure gographique Finances 11. Cot du capital 12. Disponibilit des fonds 13. Rentabilit 14. Stabilit financire Production 15. Installations de production 16. conomies d'chelle 17. Capacit de production 18. Main-d'oeuvre 19. Capacit de livrer temps 20. Comptence technique Organisation 21. Leadership visionnaire 22. Employs consciencieux 23. Orientation entrepreneuriale et intrapreneuriale Force mineure Position neutre Faiblesse mineure Faiblesse majeure

IMPORTANCE
Grande Moyenne Faible

L'valuation des forces et faiblesses d'une entreprise

Un important fabricant d'ordinateurs entreprit un audit des forces et faiblesses de ses services. On demanda chaque service (gnie, fabrication, marketing, ventes, etc.) d'valuer les forces et faiblesses de chacun des autres services. Voici ce que l'entreprise apprit.
Forces Gnie Fabrication Ingnieurs qualifis ce jour dans CAO / FAO Bonne qualit des produits Peut fabriquer sur commande Rpond bien aux besoins du terrain Bonnes relations avec les clients Faiblesses Cots trop levs Dlais trop longs Cots levs Manque de programme de rduction des cots Syndicat peu flexible Se concentre sur les grosses commandes, nglige les petites commandes Besoin de plus de formation sur la mise en valeur Conflits entre le sige social et les succursales

Ventes

Marketing

Comptence Bons programmes pour les segments

Ne founit pas de stratgies long terme Le planification n'est faite qu'en septembre plutt que continuellement Lent combler les carts de produits

Le diagnostic interne
Exemple dun fabricant dordinateur
Forces
Gnie Ingnieurs qualifis ce jour dans CAO / FAO Bonne qualit des produits Commande sur mesure Satisfaction des besoins Bonnes relations avec les clients

Faiblesses
Cots trop levs Dlais trop longs Cots levs Structure de cots lvs Syndicat peu flexible Sous-estimations des petites commandes Incomptence marketing Conflits entre le sige social et les succursales Absence de stratgies long terme Concentration sur les affaires courantes Lent combler les carts de produits

Fabrication

Ventes

Marketing

Bons produits pour les segments

La matrice importance / performance

Performance de lentreprise

Importance de la comptence

Faible

leve

leve

Concentrer les efforts

Maintenir l'effort

Faible

Faible priorit

Mauvaise utilisation possible des ressources

Les ressources et comptences

Avantage concurrentielle
par Comptence stratgique par ressources stratgique

Strategic Market Management By David A. Aaker

Sondage

1 Je suis perdu(e)

4 Je comprends

Je peux l'enseigner

Compris???