Denis Segrestin

La mise en uvre des ERP en entreprise Une valuation

Plusieurs annes dobservations en entreprise

des grandes entreprises en rgions Rhne-Alpes / le de France

Des publications
Revue Sciences de la socit, janv-mars 2004 : Le mythe de lorganisation intgre Les progiciels de gestion . Les chantiers du manager, Armand Colin, 2004
D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation 1

Une grille gnrale danalyse : Comment laction managriale pntre lentreprise ?

Le triangle de laction organise
Toute action managriale suppose la rencontre de trois lments : Des ides fortes, en rapport avec les besoins du moment De bons dispositifs daccompagnement : les outils de gestion Des acteurs capables dinitiative, condition de lappropriation La question-cl : le rglage entre ces trois dimensions de laction Il y a des innovations en mal dquipements stables Il y a des situations de dissonance entre les ides et les outils Il y a des innovations qui suscitent la dfection (et non laction)
D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation 2

Une grille gnrale danalyse : Des critres de succs

La bonne innovation suscite des apprentissages
Elle incite la production de nouvelles rgles communes Elle ouvre des espaces de discussion lgitime Elle change les cadres cognitifs de laction et de la coopration

La bonne innovation suppose de lappropriation

Pas de processus dapprentissage sans rgulation conjointe Pas de rgulation conjointe sans autonomie relle des acteurs

La bonne innovation est une preuve collective

Il faut compter avec des acteurs rcalcitrants, opportunistes Les acteurs dforment les projets, mais servent le changement
D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation 3

Un exemple paradoxal de bonne innovation : Le management de la qualit

Des ides fortes : le mouvement de la qualit
Il faut qualifier les organisations plutt que les produits

Un dispositif puissant : le systme de normalisation

Iso 9000 : des rgles appuyes sur un dispositif international

Des acteurs rarement soumis et croyants

le bon usage des systmes qualit : lappropriation pragmatique

Des apprentissages confirms par le temps

Une innovation souponne de rintroduire le taylorisme mais qui a de fait transform la coordination en entreprise
D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation 4

Les ERP : Une innovation hauts risques

Une innovation qui fusionne le projet et loutil

Des investissements lourds, qui doivent crer de la valeur Des outils qui tiennent lieu de stratgie ; qui la formatent Le retour des machines de gestion (Michel Berry, 1983) ?

Un outil a priori tranger la rgulation conjointe

Un message clair : standardiser, abaisser les cots de structure Un message qui disqualifie les arrangements locaux habituels Lentreprise doit sadapter loutil et non loutil Un outil trs prescriptif : lERP nest le business de personne Un outil dautant plus prescriptif quil est achet lextrieur
D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation 5

Les ERP : un pronostic dfavorable la fois chez les experts et sur le terrain Un outil souponn de renouer avec le taylorisme
Des systmes inadapts aux nouvelles architectures en rseau

Le crainte de la recentralisation de lentreprise

En fait de transversalit, les ERP vont produire du contrle

La menace de la dqualification des tches

Effet de la standardisation et de lextension des formalismes

Mme les informaticiens sinquitent...

Les ERP sont imports ; les DSI sont relgus aux seconds rles

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation

La ralit des pratiques : Le management oprationnel prend la main

Lautoritarisme de loutil comme mobile pour agir
Il faudra bien faire avec : une incitation objective ragir

Lextriorit de loutil comme opportunit

Droit dobjection interne ; droit dappropriation pragmatique

Les contradictions latentes des ERP comme atout

Standardiser la gestion de linformation, mais pour quoi faire ? Pour abaisser les cots ? Pour contrler (utopie panoptique) ? Pour favoriser le partage horizontal de linformation ? Pour intgrer les fonctions, grer les processus transversaux ?
7

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation

Le management oprationnel prend la main Quelques figures typiques daction

Les cadres de terrain simpliquent dans les projets
Ils sefforcent de garder la matrise du paramtrage du systme Ils dfendent la spcificit de leurs besoins Ils plaident la cohabitation de lERP avec les anciens systmes

Ils mettent les projets au service de leurs affaires

les chefs dunit remettent plat leurs processus dactivit Ils revoient les modalits dchange avec les units amont-aval

Un indice significatif : lextrme diversit des projets

Les projets dERP empruntent des trajectoires trs variables
D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation 8

La chance inattendue des ERP : Le retour de la rgulation conjointe

Les ERP se rvlent des outils contestables
La comptition demeure entre outils gnralistes et spcialistes Tous les acteurs le reconnaissent, y compris les prescripteurs

Les ERP font lobjet de transactions

Les outils cohabitent des fonctions entires sont pargnes Le paramtrage de loutil est toujours un compromis contingent Une limite de taille : la rle rsiduel des usagers finaux

Lusage pragmatique des ERP : un gage de succs

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation 9

Leffet second de la rgulation conjointe : Les ERP deviennent des vecteurs dapprentissage
Les ERP font dbat Ils deviennent des oprateurs cognitifs

Quelle lgitimit pour les arrangements spcifiques ?

Que vaut la gestion sur mesure face aux gains de standardisation ? O faire passer la frontire entre cration et imitation ? Comment arbitrer entre flexibilit et codification-traabilit ?

Quel avenir pour le modle de la business unit ?

Quelle autonomie locale face aux besoins de transversalit ?

Quel avenir pour les activits support dans lentreprise ?

Vers la mise en balance des ressources internes et du march
D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systmes dinformation 10