La gestion des

connaissances à la DGFC

La matrice humaine
Marian Matei Mohiuddin Muhammad
Soufiane Zaari Johnson Darcelin

1
 Plan de la présentation
 Le concept de la connaissance, les objectifs et les
freins de la gestion des connaissances
 Contexte organisationnel
 Processus organisationnels
 Connaissances et ressources stratégiques
 Justification de la gestion des connaissances
 Recommandations
 Conclusion
 Bibliographie
 Questions

2
Données en progression
vers la connaissance

Conna i ssance

nformation
nformation
nformation

données
données
données
données
données
Ignorance Connaissance
normale
Source – Marie Christine Roy Expertis 3
e
 Connaissance en
progression vers
Compétences
l’expertise
Expertise

Conceptualisation et
expérience
Savoir-faire
Utilisation de la
connaissance
dans le contexte d’activité
Connaissance

Compréhension de
l’information
Information

Source – Marie Christine Roy 4

 Les connaissances

• Les connaissances tacites – 75-

85%

• Les connaissances explicites -

25-35%

5
 Objectifs de la gestion des
connaissances

 Agir pro-activement
 Conserver et faire grandir les actifs et la
valeur de l’organisation
 Améliorer la gestion des compétences
 Améliorer la productivité
 Améliorer la prise de décision
 Favoriser l’innovation

6
 Les freins de la GC
Les freins de la GC sont liés :

 Aux individus

 À l’organisation

 Aux technologies

 À la culture

7
Contexte organisationnel

 Mission
 Les objectifs
 Les priorités
 Culture organisationnelle
 Ressources humaines
 Infrastructure technologique
 Stratégie actuelle de gestion des
connaissances

8
 La mission de la DGFC
«Apprendre tout au long de la vie :
apprendre partout, en tout temps et
en continue »

 Promouvoir la formation continue à l’interne

comme à l’externe 

 Établir et renforcer des liens privilégiés avec

ses partenaires d’affaires

 Assurer l’animation et la coordination des

activités de la DGFC 

9
 La mission de la DGFC
(suite)
 Conseiller et assister dans la conception et
la réalisation d’activités de formation
continue 

 Concevoir et réaliser des projets

d’enseignement pertinents

 Assurer une gestion dynamique des

équipes de formation continue.
10
 Les objectifs

 Implanter une approche centrée sur

le client

 Favoriser les relations avec les

partenaires d’affaires

 Favoriser l’innovation

11
 Les objectifs (suite)
 Exercer un leadership dans le développement
et la formation sur mesure

 Créer des liens de fidélité entre l’université

Laval et ses partenaires

 Améliorer la présence à l’international

12
 Les priorités
Les priorités relatives au fonctionnement de la
DGFC :

 Préciser le mode d’organisation et redéfinir les principaux

services offerts aux facultés, organisations et aux personnes.

 Partager les informations et les données en implantant un

système de gestion des connaissances.

 Offrir des programmes de formation créditée en améliorant la

collaboration entre la DGFC et les unités académiques.

 Impliquer le personnel dans la démarche qualité.

 Mettre en place des mesures continues afin d’en évaluer les

effets et les résultats.

13
 Les priorités (Suite)
Les priorités relatives au développement des
activités de la DGFC :

 Diversifier l’offre de formation créditée hors campus.

 S’assurer de la pertinence de l’offre

 Consolider les partenariats actuels tout en développant

des nouveaux à l’échelle international.

14
 Alignement stratégique :
Gestion des connaissances et
Stratégies d’affaires
 S’assurer d’un meilleur partage des
informations et des données

 Apprentissage organisationnel

 Aligner la stratégie de gestion des

connaissances à la démarche qualité et
l’amélioration continue
15
 Culture organisationnelle
« L’ensemble des attitudes, valeurs et
croyances communes qu’acquièrent les
membres d’une organisation, et qui
En ceguident leurslacomportements »
qui concerne DGFC nous avons
constaté que:
Le personnel a développé informellement
une certaine
pratique
 La non intervention de la direction peut
être interprétée 16
Ressources humaines

Organigramme traditionnel

Ne facilite pas le partage de la

connaissance.
17
 Infrastructure
technologique
« L’infrastructure technologique constitue
le chemin de fer sur lequel les
connaissances circulent »

 Moyens technologiques utilisés performants

 Système d’information connaît certaines

lacunes.

18
 Les processus critiques
 Analyse de la
demande

 La veille
stratégique

Source-« Plan d’action 2007-2009

de la DGFC» 19
 L’intégration de la gestion
des connaissances aux
processus d’affaires
Organisation
Acquisition / • Analyse Partage /
Recherche
Extraction • Interprétati Accès Collaboration Diffusion
on

Utilisatio
n

Source – Marie Christine-Roy 20

 Les dimensions
stratégiques de la gestion
des connaissances

Processus Culture

Organisation Technologie

Source – Marie Christine- Roy 21

Le processus de conversion
des connaissances
Internalisation

Socialisation

Connaissance Connaissance
tacite Connaissance
explicite
explicites

Combinaison

Externalisation
Source – Marie Christine -Roy 22
 Analyse de la demande -
Situation actuelle 1 Analysedeladem
ande - Prem
ièreligne – Situationactuelle

Réception de
la demande

SiteWebDGFC SiteWebUlaval

Internal Storage
Connaissances
Données explicites Données
Premièreligne
Connaissancestacites

Analyse
de la Requête Requête
demande

Requête Requete

ASGARD

Deuxièmeligne –
Deuxièmeligne – Connaissancestacites
Connaissancestacites

Décision

23
Légende
 Analyse de la demande -
Situation désirée 1 Réceptiondela
dem ande

Rêquete Rêquete

Données Données

Premièreligne

SiteWebDGFC SiteWebUlaval

n
tio

n
tio
ra
Basedesconnaissances

a
bo

r
bo
lla

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co
CRM

ll
co
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la

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Profil partenaires

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Analyse

f
te
la

dela
P

la
P
demande

G
Profil concurrents

Plateformedelacollaboration
Deuxièmeligne
Deuxièmeligne

Plateformeintégrée - Intranet

Décision
24
 Analyse de la demande -
Situation actuelle 2 Analysedelademande - Deuxième ligne – Situationactuelle

Processus
première ligne

Requête Requête

Validation
Site Web Ulava
Site Web DGFC

Données Internal Storage Données

Connaissances
explicites
Deuxième ligne
Connaissances tacites

ASGARD
Analyse
de la
demande

Décision

25
Légende
 Analyse de la demande -
Situation désirée 2
Processus
premièreligne

Rêquete Rêquete

Données Données
Validation
Deuxièmeligne

SiteWebDGFC SiteWebUlaval

n
tio

n
tio
ra
Basedesconnaissances

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bo

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CRM
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Profil partenaires
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la

Profil concurrents

la
P

P
Gestionélectroniquededocuments

Analyse
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demande

Plateformedelacollaboration

Deuxièmeligne Plateformeintégrée - Intranet Premièreligne

Décision
26
La veille stratégique –
Situation désirée V
eillestra
tég
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e -Situ
atio
ndé
siré
e

Plateformedelacollaboration

Acteur delaGC Acteur delaGC

Basedesconnaissances

Gestionélectroniquededocuments
edelacollaboration

Veilleconcurentielle

edelacollaboration
Profil partenaires
Veillecommerciale

CRM
Veillesocioculturelle
Plateform

Plateform
Veilletechnologique

Profil concurrents

Plateformedelacollaboration
Acteur delaGC Acteur delaGC
27
 Les ressources clés et les
connaissances stratégiques
Les ressources clés

 Les ressources clés sont principalement

les conseillères en formation, les
conseillères des études, suivies de près
des agentes des études, secrétaires des
études et les personnes de première ligne
pour le processus d’analyse de la
demande.
 Veille stratégique: les conseillères
en formation
les acteurs du
 Les ressources clés et les
connaissances stratégiques
Les connaissances
stratégiques
 La connaissance tacite(80%)
• Le savoir-faire, les compétences et l’expérience des
conseillères en formation.
• Gestion des compétence
• Départ et retraite des personnels avec des
connaissances
tacites(savoir-faire et Approche client).
• Expliciter les connaissances tacites.
• Moyen de partager
 La connaissance explicite (20%)
 La justification de la
gestion des connaissances
Arguments stratégiques:

Les trois principaux objectifs de la gestion

des connaissances
sont :
 Capitalisation des connaissances
 Partage des connaissances
 Création de connaissances
 Les retombées de la
gestion des connaissances
en terme du projet :
 Mesure financière: ROI (Return on Investment)

 L’approche par tableau de bord prospectif (Kaplan

1992)

 Le TBP propose de mesurer la performance selon

quatre perspectives : financière, relation client,
organisationnelle , innovation et apprentissage
Balanced scoreboard
 Calcul qualitatifs 
 L’approche quantitatif n’est pas suffisant

 L’approche Qualitatif cherche à mettre au

jour des informations cachées en analysant
de l’information riche et non-chiffrée

 Les entretiens, les groupes de discussion, les

observations et les analyses de documents
papiers ou électroniques
 Les bénéfices
 contribuer à accroître le niveau de compétitivité de
l’entreprise

 améliorer le processus de prise de décision et éviter les

pertes de temps en réinventant la roue pour régler
certains problèmes déjà recensés

 améliorer le temps de réponse auprès de la clientèle

 
 assurer le transfert des connaissances sur les processus
sensibles de l’entreprise

 anticiper et gérer les pertes de savoir-faire en cas de

départ de vos ressources
 Les bénéfices(suite)
 améliorer le soutien entre les employés parce qu’ils
appréciaient davantage le potentiel des connaissances

 encourager les employés qui sont naturellement gardiens

de leur information pour les aider à partager leur savoir
avec leurs collègues

 accroître l’efficacité des employés et des opérations mais

aussi améliorer les produits et services

 augmenter l’innovation.
 Les bénéfices (suite)
 Pour atteindre ces bénéfices tangibles et intangibles,
l’entreprise doit suivre une démarche qui peut remettre en
cause certains processus, l’organisation du travail, la culture
d’entreprise et la technologie

 Le DGFC peut mieux répondre à la demande des clients et

faire davantage des prospections (voir la veille stratégique
systématique) par le biais de la gestion des connaissances

 D’après une récente étude de l’OCDE : « Le lien entre gestion

des connaissances et productivité est direct : les entreprises
les plus productives sont aussi celles qui investissent le plus
dans la gestion de leurs connaissances.»
 Recommandations

 Volet culture organisationnelle

 Volet organisationnel
 Volet technologique
 Volet ressources humaines

37
Culture organisationnelle

Innovation

Collaboration

Partage

Culture organisationnelle- 80% La technologie- 20%

Source – Marie Christine Roy 38

 Attitudes à adopter pour
changer la culture
 Gestionnaire: Dynamique, Engagés,
Convaincus, Enthousiastes, Impliqués

 Personnel : Confiants, Compétents, Ouverts,

Bon équipiers

 Gestionnaire intermédiaires :
Flexibles/ouverts d’esprit, Compréhensifs,
Attentifs, convaincants
39
 Volet organisationnel
Gestion du changement

 Les objectifs, les bénéfices et les attentes de

la gestion des connaissances

 Les profit de l’organisation et des employés

 Plan de communication

40
 Volet technologique
Solution technologiques :

 Réseau Intranet

 Système de la gestion relation client

 Système de gestion électronique des documents

 Système d’aide à la décision

41
 L’intranet

Communautés

PORTAIL

ERP CRM Applications Internet Groupware Workflow Documents Data warehouse

d’Entreprise

Source – Marie Christine -Roy 42

 L’intranet (suite)
Severe problem

Changing people's behavior

Measuring the value and performance of knowledge assets

Justifying the use of scarce resources for knowledge initiatives

Mapping the organization's existing knowledge

Attracting and retaining talented people

Determining what knowledge should be managed

Setting the appropriate scope for knowledge initiatives

Defining standard processes for knowledge work

Identifying the right team-leader for knowledge initiatives

Making knowledge available

Overcoming technological limitations

Not a problem
1 2 3 4 5

Source – Marie Christine -Roy 43

 CRM

Source – Marie Christine -Roy 44

 La gestion électronique des
documents
Diffusion, partage,

Recherche
Focus
Création Ciblé

Catégorisation
Autres sources: Métadonnées
ERP, CRM, BD Indexes
Portails... relations
Validatio
n
Source – Marie Christine -Roy 45
 SIAD

Source – Marie Christine -Roy 46

 La veille stratégique
Authors

Docs+Annotations
Engineer Archivist
(internal / informal (external sources)
sources)

Area referent
Coordination
ANNOTATION Strategic orientation
Index card ,Synthesis, PUSH

Query RETRIEVAL
User

TECHNOLOGY
MONITORING
Source – Marie Christine -Roy 47
Volet ressources humaines

 Stratégie de remplacement et de rétention du personnel

 Le benchmarking- méthodes de travail

48
 DGFC
Futur Organisat
ion
Apprenan
te
Implantation de la
gestion des
connaissances

DGFC
Organisat
ion
traditionn
elle

49
 Conclusion
 La stratégie des connaissances a besoin du soutien
permanent de la haute direction

 La stratégie des connaissances doit commencer par le

changement au niveau de la culture organisationnelle

 La DGFC doit continuer d’une façon indéniable avec un

projet pilot d’implantation

50
 Bibliographie

 «Gestion stratégiques de connaissances»- Lucie Rivard et Marie-

Christine Roy
 
 Mission de l’université Laval, tiré de « Horizon 2012 : Orientations
de développement de l’Université Laval »

 Plan d’action 2007-2009 de la DGFC apprendre tout au long de la

vie : apprendre partout, en tout temps et en continue

 Comportement humain et organisation 3ième édition -J.R

Schermerhorn, Jr, J.G.Hunt, R.N. Obson, Claire de Billy
 
 Evaluer les effets de la gestion des connaissances- Jong-Ae
Kim,Ph.D, Manager Dongbu Information Technology Co., Ltd. RTE
Consulting Center Seoul, Corée du Sud.
 
51
Questions

52