La logistique, aujourdhui est lune des disciplines les plus convoites dans les

entreprises. En fait, grce aux gains de productivit quelle autorise aussi bien au
niveau de
lentreprise quau niveau des interfaces tout au long de la chane
dapprovisionnement, la
logistique a mrit amplement la dimension stratgique quelle occupe dsormais
dans les
diffrentes organisations. La mesure et lvaluation des performances logistiques
dans les
entreprises et dans les chanes dentreprises constituent un moyen incontournable
pour
entretenir et dvelopper la capacit des organisations satisfaire les clients et
assurer
lamlioration continue. La problmatique souleve dans ce travail est relative la
dmarche
daudit logistique et son adaptation aux spcificits de lentreprise ivoirienne. Les
rsultats
obtenus sont inhrents lidentification des dysfonctionnements logistiques et
linitiation

Dfinition
Il y a une grande diffrence entre un audit et un diagnostic et
pourtant il y a toujours une forte confusion entre Diagnostic et
Audit Logistique. Un diagnostic Logistique concerne un champ
particulier de la logistique de l'entreprise et vise traiter un
dysfonctionnement d'organisation et amliorer la performance
de l'entreprise. Un Audit logistique est une dmarche de contrle
global ou partiel visant vrifier l'existence de procdures au
niveau de diffrentes fonctions. L'audit ne regarde pas les
performances atteintes ou non, il vrifie qu'il existe un process et
des rgles d'organisation correctement formalises. Un audit est
une procdure qui consiste vrifier la qualit dune fonction ou
dun service lintrieur dune entreprise. La dfinition de la
norme ISO 8402 dfinit laudit...
I.

DES MOTS-CLS : Audit, logistique, dmarche, performances, rfrentiel

Introduction
La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre
dintrt des spcialistes, praticiens et acadmiciens. En matire de logistique, les
entreprises se soucient de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu
de
celles-ci est trs divergent. Toutefois, nous retenons dans ce travail que la
performance logistique est responsable (quelque part) de ses rsultats et
notamment
de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance logistique laudit
et
le diagnostic simposent comme outils de mesure incontournables. Dans le prsent
travail nous avons tent de cerner les concepts daudit et de diagnostic dune
manire gnrale et ensuite, nous traitons la complmentarit des deux techniques
dans le domaine de la logistique ainsi que la mise en ouvre dune dmarche
daudit.
Le principal objectif de notre papier est la prsentation des rsultats de la mise au

une adaptation et une application l'entreprise ivoirienne.

La problmatique pour laquelle nous avons cherch apporter des rponses est
la suivante : quelle dmarche d'audit logistique pour lentreprise ivoirienne? Et dans
quelle mesure les rfrentiels retenus au niveau international peuvent ils tre
adapts aux spcificits de cette entreprise?
En fait, cette dernire cerne d'une part par la monte de la mondialisation et
donc par une concurrence vigoureuse aussi bien sur son propre march que sur ses
marchs lexport et de l'autre, par ses propres dysfonctionnements, se trouve
dans
lobligation de remettre en cause, entre autres, ses performances en matire de
logistique et de supply chain.

Notre dmarche sarticule autour des points suivants, dans une premire tape,
nous nous intressons aux aspects thoriques et oprationnels de la dmarche
d'audit
logistique (Rfrentiels et pratiques..), dans une deuxime tape, nous focalisons
notre attention sur notre propre exprience en matire d'audit logistique et sur les
rsultats obtenus pour une entreprise du centre nord du Maroc.
Deux rsultats sont mettre en valeur. D'abord, sur le plan industriel, nous avons
identifi les dysfonctionnements logistiques majeurs de l'entreprise et nous avons
initi la mise en place d'un plan d'action visant l'amlioration de ses performances
dans le domaine. Ce travail nous a autoris ensuite, mettre au point un outil
d'audit
logistique inspir des rfrentiels connus en la matire et adapt aux besoins de
l'entreprise ivoirienne ainsi quune meilleure connaissance des difficults de sa
mise
en uvre.

Quelques aspects thoriques de laudit et du diagnostic

1.1. Diagnostic et audit, champs danalyse et contenu
Les termes diagnostic et audit, prtent gnralement confusion. Pour cette
raison nous prsentons dans cette partie un essai de dfinition. Le diagnostic peut
tre dfini comme une dmarche danalyse de ltat dun organisme, en vue d
identifier ses points forts et ses insuffisances, tout en proposant des actions d
amlioration. Bottin (1991) utilise lexpression diagnostic global et le dfinit
comme une pratique base sur un ensemble de fondements gnriques pour les
organisations mais son contenu et ses objectifs diffrent en fonction du contexte. Il
distingue ainsi, au moins trois typologies. La premire, spcifie trois types de
processus diagnostic:
- Le diagnostic de rgulation, consiste identifier les causes, tablir un pronostic et
proposer des solutions. Il relve de la logique de l'audit. - Le diagnostic de
faisabilit dont lobjectif est de tester les capacits d'adoption par l'entreprise d'un
modle ou d'un idal de management dont la mise en uvre est cense garantir
l'efficacit et la comptitivit l'entreprise.
- Le diagnostic dynamique, vise permettre la ralisation d'un projet de dimension
stratgique en s'appuyant sur l'activation et la mobilisation des capacits internes
de l'entreprise. Il implique amplement les acteurs de l'organisation dans le
processus s'articule plus troitement sur les processus politiques et s'imbrique dans
l'action au lieu d'tre, une squence amont indpendante. La dmarche ce niveau

- Le reprage de la situation et des acteurs via des mthodes ouvertes et

participatives (entretiens, groupes de rflexion).
- La participation l'action, l'intervenant rgle le jeu mais y participe galement,
- L'accompagnement de l'action via des dmarches explicatives, l'apport d'outils,
la provocation de questionnement et l'introduction d'ides nouvelles.
Une deuxime typologie4 suggre de classer les approches de diagnostic en
distinguant les techniques orientes sur la dtection des dfaillances, celles
orientes sur la dtection des forces et faiblesses et celles orientes sur l'analyse
de l'organisation. Chacune de ces techniques intgre, d'une manire diffrente,
trois impratifs : la comptitivit, la prennit et le dveloppement.
Une troisime typologie conduit opposer les approches donnant la priorit aux
donnes externes (mettent l'accent sur l'analyse du secteur d'activit) aux
approches privilgiant les donnes propres l'entreprise c'est--dire valuer d'une
manire prioritaire ses capacits
.

Quant laudit, la norme ISO 8402 le dfinit comme tant un examen mthodique
et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs
la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en
uvre de faon efficace et apte atteindre les objectifs
. Il cherche aussi valuer l'adquation et le fonctionnement de tout ou partie des
actions menes dans une organisation par rfrence des normes. Mener dans une
fonction sa dmarche consiste :
- Vrification les donnes et les informations quelle communique ;
- Contrler le respect des normes et des instructions relatives cette fonction ;
- Analyse l'efficacit de la mise en uvre des moyens par rapport aux objectifs.

1.2. Complmentarit des dmarches

L'audit et le diagnostic sont deux dmarches qui divergent plusieurs niveaux,
toutefois, l'une nexclue forcement pas l'autre. Dans ce travail nous considrons,
que les deux dmarches se compltent. Ainsi, si le champ d'intervention de l'audit
en tant qu'une opration de contrle destine vrifier la conformit par rapport
une norme de rfrence, le diagnostic apparat comme une approche dialectique
destine vrifier la valeur, la pertinence et la cohrence de ce qui est fait.
Deuximement, si le diagnostic possde une dimension stratgique et
s'accompagne souvent d'une modification des priorits de l'entreprise, de ses
structures et de sa culture; l'audit, qui fonctionne avec un rfrentiel prtabli au
dclenchement de la mission, ne possde quune marge d'action et dajustement
plus

1.2. Complmentarit des dmarches

rduite. Troisimement, si dans l'audit la solution du problme se trouve dans les
marges
de manuvre dlimites par le rfrentiel, le diagnostic adopte une dmarche
heuristique et se rvle donc adapt la prise en compte des drives que
connaissent les entreprises en relation avec la volatilit de l'environnement et les
adaptations organisationnelles ncessaires.
Quatrimement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procdures
formaliss, le diagnostic peut tre ralis mme dans des organisations o la
fonction concerne (qualit, logistique) est faiblement structure.
Ensuite, l'audit est effectu de faon rgulire, selon un programme dfini, alors
que le diagnostic, bien que parfois institutionnalis est plutt mis en uvre en
fonction des besoins.

1.2. Complmentarit des dmarches

En fait, un diagnostic post changement ou post cration peut avoir un objectif
d'audit en permettant de tirer les leons d'un processus organisationnel. Dans ce
cas le diagnostic/ audit peut tre assimil un processus d'apprentissage
organisationnel.
Enfin, Le diagnostic comme l'audit ont vocation tre suivis d'une phase d'actions
d'amlioration de l'organisation logistique.
2. Laudit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique.
2.1. Laudit logistique
Laudit logistique est dfinit selon la norme ISO 10011-18 comme un examen
mthodique et indpendant, en vue de dterminer si les activits et rsultats
relatifs,
la logistique, satisfont aux dispositions prtablies (cahier des charges, normes..)
et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et si elles sont aptes
atteindre les objectifs. Son but est de vrifier, au-del des performances mesures,
-si le fonctionnement d'un site ou d'un systme logistique est tel qu'il garantit une
performance dtermine pour le cot le plus bas ;
- - quels sont les points amliorer, en termes de performances de service et de
cot ;
- quels sont le plan et l'chance des amliorations ncessaires.

2.2.Diagnostic logistique
Un diagnostic logistique est une tude des performances de l'entreprise sur son
march et dans son environnement au cours des annes prcdentes et une
analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratgique et
oprationnel. Il vise traiter les dysfonctionnements d'organisation et amliorer
la performance logistique. Le droulement chronologique dun diagnostic logistique
se fait en quatre phases principales:
- Discernement de lentreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de
ses problmes.

L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management
des programmes d'audit, la ralisation d'audits de systmes de management de la
qualit et/ou de management environnemental ainsi que sur la comptence des
auditeurs de ces systmes.
- Examen et valuation des solutions possibles (scnarios).
- tablissement et mise en place dun plan daction. Nous distinguons les actions
Immdiates, les actions damlioration et celles de projets.
- Contrle de la mise en uvre des actions.
3. Dclenchement des oprations de diagnostic et/ ou daudit logistique
3.1. Dclenchement du diagnostic logistique

Marion et al (1999) distinguent trois 10 situations majeures permettant le

dclenchement d'un diagnostic au niveau des organisations. Au niveau de la
logistique, ces situations peuvent tre dclines comme suite :
-Dysfonctionnement logistique:
- contre- performance dans une unit,
- mauvaise relation entre deux ou plusieurs units,
-difficult d'interface avec un ensemble de clients et de fournisseurs
-Des changements stratgiques
- ou structurels touchant lentreprise dans sa totalit
- ou touchant la fonction logistique:
- Rorganisation, restructuration,
-fusion, regroupement

-Diagnostic contextuel visant rpondre certaines questions relatives au systme

logistique. Il peut sagir des cots logistiques levs par rapport la concurrence,
dune faible productivit des entrepts ou une grande disparit dans la productivit
des entrepts, des surcots de transport, difficults logistique de pntrer un
nouveau march, augmentation des erreurs / retards de
-livraison, difficults dans la prise des commandes
3.2. Dclenchement dun audit logistique
Un audit logistique peut se raliser selon la volont des responsables de lentreprise
suite une variation de la demande, une modification des exigences des clients,
un changement des caractristiques du produit, une augmentation des cots
logistiques ou encore, suit une situation de contre-performances afin dexpliquer
les causes et de fournir les solutions.

Dmarche daudit logistique

Un audit logistique peut tre programm par lentreprise elle-mme comme il peut
tre provoqu et ralis par les clients/donneurs dordres afin de contrler
l'application et le respect par les fournisseurs des procdures logistiques
prtablies.
4. Les rfrentiels
Un rfrentiel est un systme dvaluation compos de normes auxquelles sont
rapports les indicateurs de lentreprise audite ou diagnostique. Il constitue une
base de comparaison indispensable la formulation du jugement. Le systme de
rfrence la base de l'valuation de la performance peut tre les performances de
l'entreprise leader, celles des principales entreprises concurrentes du secteur ou
encore les ratios calculs partir d'un panel d'entreprises. Nous distinguons les
rfrentiels gnralistes qui peuvent tre utiliss dans Plusieurs secteurs et les
rfrentiels mtiers ou spcialiss

Un Audit est donc une dmarche de contrle global ou partiel

visant vrifier l'existence de procdures au niveau de
diffrentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances
atteintes ou non, il vrifie qu'il existe un process et des rgles
d'organisation correctement formalises.
Un audit se base sur un rfrentiel.
Il est conu pour mesurer la performance de l'entreprise , il
concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On
vrifie, on valide comme dans un audit qualit qu'un certain
nombre de processus sont bien mis en oeuvre. On attribue alors
des points si le processus est bien en place.

AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

L'audit est un "processus mthodique, indpendant et

document permettant d'obtenir des preuves d'auditet de les
valuer de manire objective pour dterminer dans quelle
mesure les critres d'audit sont satisfaits"(dfinition ISO
9000).La dfinition donne par l'ISO 19011 est trs
lgrement nuance : c'est un "processus systmatique,
indpendant et document en vue d'obtenir des preuves
d'auditet de les valuer de manire objective pour dterminer
dans quelle mesure les critres d'auditsont satisfaits"
La dfinition du diagnostic est la suivante : "Description et
analyse de ltat dun organisme, dun de ses secteurs ou d
une de ses activits, en matire de qualit, ralis sa
demande et son bnfice, en vue didentifier ses points forts
et ses insuffisances, et de proposer des actions damlioration
en tenant compte de son contexte technique, conomique et
humain."

AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

Dans le cadre d'une dmarche d'amlioration de la logistique, on peut

procder soit un diagnostic, soit un audit La mise en uvre et ralisation
d'un diagnostic permet de faire une photographie de l'existant, un tat des
lieux. Ce travail permet de prendre en compte les spcificits, l'historique, des
spcificits et es problmatiques propres une entreprise donne.
Par contre la ralisation d'un audit qui s'appuie sur un rfrentiel, c'est dire
une liste de questions et un positionnement de l'entreprise qui se trouve note
par rapport ce rfrentiel permettant d'valuer dans quelle mesure le
systme de management en place satisfait aux exigences de la norme ISO
XXX
La diffrence se situeau niveau de l'existence de critres de rfrence pour
l'audit et la qualit du rfrentiel est trs importante, il peut s'agir d'un
rfrentiel march comme celui de l' ASLOG ou de l'AFNOR ou bien mme d'un
rfrentiel interne permettant de comparer diffrents tablissements entre
eux
Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que
l'audit permet suite au droulement d'un certain nombre de questions lis
des processus de fonctionnement de positionner l'entreprise et de conclure sur
la satisfaction ou non de rgles et critres de fonctionnement.
Le diagnostic comme l'audit ont vocation tre suivis d'une phase d'actions
d'amlioration de l'organisation logistique.

AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

une ACTION d'organisation se dcompose en 4 phases principales

- LA PRPARATION est la phase de premire dfinition qui rgira l'action
d'organisation( champ d'action, calendrier, dmarches, dfinition et rpartition
des rles,...)
- LE DIAGNOSTIC en tant que tel qui suppose une collecte de donnes, au
moyen de techniques diverses ou une valuation des donnes. C'est la phase
essentielle de l'action d'organisation qui trop souvent est bcle ou est par
trop inexistante.
C'est l'issue de cette phase que l'on prsente le plan d'actions
-L'ACTION : La conduite de l'ACTION peut se faire sur diffrentes chances de
temps en fonction du type et de la complexit des actions ( voire ci aprs les
types d'actions). La mise en uvre d'une nouvelle organisation peut tre
prcde d'une phase d'exprimentation sur un secteur pilote et
accompagne d'actions de formation.
LE CONTRLE est une phase essentielle et souvent mal ralise. Un contrle
efficace suppose l'existence d'objectifs et d'indicateurs prcis au dbut de
l'action, un systme de suivi et de pilotage et une intgration e la dynamique
de changement au fur et mesure du droulement de l'opration.

AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

Le mot AUDIT est utilis par les professionnels et les

consultants, cela vient la base des tudes d'organisation. Le
champ d'un AUDIT est minemment variable. Le diagnostic
peut concerner par exemple les oprations lies la
distribution ( prise de commande, lancement des commandes,
prparation et expditions) ou bien un champ plus restreint
comme les transports d'approvisionnements, ou les activits
d'entreposage et de stockage, ...
Les chefs d'entreprise se rendent compte priodiquement des
gaspillages et des pertes d'efficacit dans le fonctionnement
des oprations. Que ce soit sur les achats, les activits de
stockage, la fabrication, le transport, ... les pratiques de
l'entreprise ne sont plus adaptes aux nouvelles situations et
certaines entreprises sont plus performantes.
L'analyse et l'examen du fonctionnement logistique fait
apparatre frquemment des diffrences tonnantes, mme
pour des entreprises

AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

physionomie trs voisine. Les effectifs, les cots sont parfois

trs suprieurs pour une fonction donne alors que de toute
vidence, elle est identique avec d'autres entreprises. Les
structures trop coteuses sont souvent hrites d'un
compartimentage excessif de l'entreprise, d'une sophistication
excessive sur certaines fonctions, d'un outil informatique non
adapt et entranant des lourdeurs de traitement, de
prestations internes ou externes qui pourraient tre soit
supprimes, soit traites de manire plus conomiques...
Remettre en cause le fonctionnement et la manire de
fonctionner fait partie des objectifs d'un diagnostic logistique:
Il est ncessaire de se poser les bonnes questions pour
adapter le dimensionnement , la localisation des fonctions les
plus conformes aux objectifs de l'entreprise. Revoir
l'organisation dans un sens plus conomique , c'est d'abord
s'interroger sur la valeur apporte par telle ou telle fonction en
fonction des objectifs de l'entreprise. On constate de faon
gnrale que les entreprises qui dcident de rsoudre les

AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

La loi des conomies d'chelle joue pleinement en matire

logistique. Il faut trouver les moyens de raliser des effets de
masse. Les cots sont directement lis aux volumes traits.
Un diagnostic logistique est souvent dclench suite ce
type de dysfonctionnements constats par l'entreprise, ou
bien par de grands changements comme une volutions
stratgiques (ajout d'une nouvelle gamme de produits), de
regroupement ou de questions que se posent les entreprises
sur tout ou partie de leurs systmes logistiques et souvent
exprim ou mis en vidence par l'entreprise comme par
exemple:

Dlai de conception
Dlai d'industrialisation
Dlai de fabrication
Temps de rglage
Temps d'essai
Temps de changement de srie
Temps utile
Temps de maintenance

Dlai
Dlai
Dlai
Dlai
Dlai
Dlai
Dlai
Dlai
Dlai
Dlai

de rfrencement (codification)
administratif / OA
d'approvisionnement
d'obsolescence produit
de planification
de dplanification
d'approvisionnement nouveau produit
de paiement des crances
de paiement des avoirs
de dstockage des produits obsoltes

Dlai de rception
Dlai de prparation
Dlai de chargement
Temps d'attente au chargement
Frquence d'inventaire

Dlai de livraison ("transit time")

Dlai d'affrtement
Temps d'attente au dchargement
Dlai de ddouanement
Dlai d'obtention des Produits

Dlai de retour
Dlai de paiement des factures

Dlai administratif / commandes

Dlai de rclamation / livraison
Dlai de rponse / rclamation

Le temps est une dimension essentielle de la supply chain.

Ces indicateurs mesurent les temps d'excution des processus
pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de
marchandises de la conception et de la planification jusqu'
l'excution. Il s'agit d'valuer la ractivit et la flexibilit de la
supply chain (ou "vitesse d'coulement").
Parmi ces indicateurs, citons galement :
Cycle de dveloppement = dlai de conception + dlai
d'industrialisation
Cycle de fabrication = temps qui spare l'entre des matires
premires de la livraison des produits finis au Client final

Cycle d'approvisionnement = dlai d'approvisionnement +

dlai d'entre en stock Cycle d'excution logistique = dlai
logistique + dlai de transport
Ratio de tension de flux = rapport entre la dure des
oprations valeur ajoute pour le Client (ayant un impact du
point de vue du Client : montage, livraison, ...) et la dure
totale du cycle
Cash-to-cash cycle time : dure du cycle entre le paiement
des crances fournisseurs et le paiement des factures Clients.
Order-to-cash cycle time : dure du cycle entre
l'enregistrement de la, ...).

commande et le paiement de la facture par le Client.

Ecart de dlai d'obtention : cart entre le cycle
d'approvisionnement et le dlai que le Client est dispos
attendre sa commande.
Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact
important sur l'agilit de la supply chain. Les rgimes de
transition (introduction d'un nouveau produit ou puisement
d'un produit obsolte) permettent de mesurer cet effet. Par
exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le
plus souvent que lorsque tous les stocks de composants et de

produits finis auront t constitus. Par ailleurs, les stocks

peuvent accrotre considrablement le cash-to-cash cycle time
dans le cas o il scoule plusieurs mois entre lentre en
stock (suivi par le paiement de la facture fournisseur) et la
vente du produit (suivi par le paiement de la facture par le
Client).
L'utilisation des NTIC, des EDI, des rfrentiels communs
clients et fournisseurs (internes ou externes) et des platesformes collaboratives participent rduire les temps de
diffusion des informations.
Le dlai de paiements des factures et des crances a un
impact fort sur le cash-to-cash cycle time. Il est par
consquent ncessaire de contrler le taux de paiements
raliss au-del des dlais contractuels.
Pour finir, il est fondamental de suivre de prs le cycle de vie
des produits

(dure entre la mise sur le march et la fin de vie

commerciale). En effet, les phases de transition (mise sur le
march, remplacement, fin de vie) ont une influence vidente
sur la qualit des prvisions de volumes, l'volution des
volumes de ventes, l'volution des volumes de retours en SAV
(courbe en forme de baignoire) et les contraintes de taux de
service (pour viter de "rater" la mise sur le march !). En
raccourcissant la dure des cycles (conception, fabrication,
distribution, ...), le supply chain manager contribue rduire
le prix de revient des produits vendus et augmenter les
profits de son entreprise. En effet, plus de produits

pourront notamment tre vendus (ou "couls") pour une

dure de vie commerciale et des investissements en
conception identiques.
(13)
Il s'agit du temps ncessaire au bureau d'Etudes pour
raliser les plans dtaills du produit, les nomenclatures, les
spcifications et les prototypes.
(14)
Il s'agit du temps ncessaire au bureau des Mthodes pour
dfinir les processus de fabrication, les gammes et les outils
ncessaires.
(15)
Ce dlai inclut notamment le temps ncessaire pour tablir
la commande (configuration du produit par exemple),
transmettre la commande et contrler la commande (crdit
client, validit du tarif

VISIBILITE &
TRANSPARENCE

Nb vnements/OF
Taux d'changes EDI

Nb vnements/OA
Taux d'changes EDI

Prcision du stock
Prcision des pickings
Ecarts de quantit
Nb vnements/commande
Taux d'changes EDI

Nb vnements/expdition
POD fournies/POD demandes
Taux de POD disponibles
Taux d'changes EDI

Taux d'changes EDI

Taux d'changes EDI

la livraison de la commande est des exemples

de dfi que doit relever une supply chain
intgre. La visibilit sur les flux est en effet un
aspect essentiel pour juger du dcloisonnement,
de l'intgration et de la collaboration des
partenaires de la supply chain et pour rpondre
au mieux au besoin du Client.
De plus, une connexion directe sur la demande
permet de supprimer l'effet "bullwhip" et de
dtecter au plus vite les volutions du march.
Les changes de donnes informatiss et les
NTIC telles qu'internet fournissent les solutions
techniques permettant la traabilit des
marchandises.
L'aspect temps rel (dlai entre la survenance
d'un vnement et la connaissance de
l'information, dlai de synchronisation entre

PLANIFICATION &
SYNCHRONISATION

Taux d'OF planifis

Ratio d'incertitude
Taux d'heures supplmentaires
Nb de jours de retard
Taux de replanification

Taux d'OA planifis

Taux d'OA urgents
Taux d'OA hors calendrier
Taux d'erreurs de prvisions
Taux de replanification
Nb d'OA en retard
Taux d'articles synchroniss

Taux de commandes planifies

Taux de respect des dlais(11)
Taux de rceptions sur rendez-vous
Taux de rceptions hors calendrier
Taux de commandes urgentes
Taux d'heures supplmentaires
Taux d'absentisme
Taux d'erreurs de prvisions
Nb de commandes en retard

Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux

de livraisons planifies
de respect des dlais
de ponctualit au chargement
de ponctualit en livraison
de rests quai en expdition
d'instance
de seconde prsentation
de livraison sur rendez-vous
de livraison sur date souhaite
d'express
de sous-traitance

Taux de reprises planifies

Taux de reprises dans les dlais
Taux de retours "sauvages"

Taux de rponse dans les dlais

La planification des besoins (tactique, stratgique et

oprationnelle) permet d'anticiper les adaptations du systme
logistique et les investissements ncessaires, coordonner
l'ensemble des intervenants et optimiser le taux d'utilisation des
ressources : SOP - Sales and Operations Planning, PIC - Plan
Industriel et Commercial, PDP - Programme Directeur de
Production,....La planification est d'autant plus ncessaire lorsque
les ressources sont pluridisciplinaires et sous-traites.
La granularit de la planification doit tre adapte l'horizon de
la prvision : plus l'horizon est proche, plus la planification doit
tre prcise et juste (Ex. le PIC planifie la famille article tandis
que le PDP planifie l'article). Cest pourquoi, on pourra mesurer
la qualit des prvisions ralises court terme par rapport la
qualit des prvisions ralises moyen terme.
Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour scuriser ses
approvisionnements et garantir ses capacits de production. Cela
est d'autant plus ncessaire s'il peut survenir un dsquilibre
entre l'offre et la demande (cas de la rservation de fret par
exemple). Il s'agit du taux d'articles pour lesquels les donnes de
gestion (donnes logistiques, tarif, donnes techniques) sont

Les oprations non planifies (des volumes de

promotions non connus par exemple) ou mal
synchronises (un camion qui attend son chargement)
sont une source de perturbation et de surcots. Il
apparat alors fondamental de juger du degr de
planification des oprations et des carts observs
entre la planification et la ralit.
Nom dpos l'INPI par ISERPA/R.
Respect des dlais contractuel, planifi ou convenu
avec le Client.
Il s'agit des livraisons en express effectues en cas de
dpannage.
(16)
Il s'agit de l'cart en valeur absolue entre la
demande prvue et la demande relle. Il peut tre
intressant de distinguer la qualit des prvisions
ralises individuellement et en commun entre
industriels et distributeurs dans le cadre dune mise en

QUALITE DE SERVICE

Taux de non conformit

Taux de refaisage
Taux de sous-traitance
Taux de dispo des appareils de contrle
Taux de qualit
Nb de chantiers de progrs

Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux

de rotation
de rupture
de service )
d'articles stocks non livrables
de qualit produit
de remplacement si rupture
de remplacement si fin de vie
d'erreurs de facturation
de retours
d'erreurs sur OA (par les achats)

Taux de produits contrls en entre

Taux de produits contrls en sortie
Taux dentre et sortie
Taux de freinte
Taux de service en prparation
Taux de fiabilit des prparations
Taux de pnurie
Taux de qualit
Taux d'erreurs d'adresse
Taux d'erreurs de remise transport
Taux d'erreurs de facturation
Indice logistique

Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux
Taux

de livraisons planifies
de respect des dlais
de ponctualit au chargement
de ponctualit en livraison
de rests quai en expdition
d'instance
de seconde prsentation
de livraison sur rendez-vous
de livraison sur date souhaite
d'express
de sous-traitance

Taux d'avaries
Taux de manquants
Taux de rserves au chargement
Taux de rserves la livraison
Taux d'erreurs de facturation
Taux de retours
Taux de perte

Indices de satisfaction
Taux de rupture en rayon
Taux d'erreurs / commande
Taux d'erreurs dues au Client
Taux d'erreurs de facturation )
Taux de refus de livraison

Ces indicateurs doivent permettre de juger du

niveau de qualit des produits et des services
qui confrent l'aptitude satisfaire les besoins
exprims ou implicites (norme Afnor NF X 50120).
On pourra galement valuer le Perfect Order
Index (POI) : il sagit dun taux synthtique
visant mesurer la ralisation ou non de la
totalit des objectifs de qualit selon les attentes
du Client. Cet indicateur permet de suivre la
qualit de la supply chain dans son ensemble du
point de vue du Client et non pas la qualit de
tel ou tel maillon. Ex. : le taux des commandes
livres en totalit et temps (in full / on time)
mesure la performance combine de l'entrept
(prparation des articles commands) et du
transport (livraison des colis).

Ratio quantit expdie / quantit

commande (hors rupture et pnurie).
(2)
Nombre d'articles en rupture, nombre de
commmandes n'ayant pu tre servies, ....
(3)
Ratio du nombre d'articles en rupture /
nombre d'articles actifs. Le nombre d'articles en
rupture peut tre valu par entrept de
stockage, par fournisseur ou par point de vente
(rupture en rayon). Ces taux peuvent galement
tre valus sparment pour les produits fond
de rayons , les promotions et les produits
nouveaux pour juger de la capacit dadaptation
de la supply chain face des contraintes
nouvelles ou plus instables. Il est bien entendu
important de comprendre les causes de
(1)

rupture : incident de fabrication chez le

fournisseur, mauvaise estimation des prvisions
de vente,
(4)
Qualit du conditionnement et du chargement
(units renverses, colis abms, colis lourds sur
colis lgers, hauteur des palettes, documents
conformes, EDI conformes).
(5)
Contrle par chantillonnage des manquants,
excdents, inverss, casss entre le bon de
prparation et la prparation physique.
(6)
Erreurs de tarifs ou de volumtrie par
exemple. Remarquons que les erreurs de
factures augmentent le dlai de paiement des
factures par les Clients (DSO : days sales
outstanding) et augmentent par consquent le
cash-to-cash cycle time.
(8)
Qualit du produit, du conditionnement et des
(

documents accompagnants les produits (PCB,

fiche produit = donnes physiques, documents
ADR, BL, ...).
(17)
On pourra valuer notamment le taux de
qualit ou de produit bon du premier coup, avant
reprise ou retouche (first time quality).
(19)
Il s'agit du nombre de fois o le code barres
didentification du produit ou du colis n'a pu tre
lu par le scan et a d tre saisi manuellement.
Cette anomalie, rpte un grand nombre de
fois, rduit significativement la productivit du
processus et augmente le risque d'erreurs.
DRL = Demande de Rglement de Litige

TAUX D'UTILISATION

Productivits
Taux de fonctionnement brut
Taux de performance
Taux de rendement synthtique (TRS)
Taux de rendement d'assemblage
Taux de rendement de montage

Taux d'utilisation(9)
Taux de remplissage de l'entrept
Taux d'utilisation des quipements
Productivits

Taux de remplissage(10)
Taux de kilomtres vide
Taux d'utilisation des vhicules

D'une faon gnrale, il s'agit d'valuer le taux

d'utilisation des ressources en comparant la
capacit (tre capable de fabriquer 100 pices
par heure) et la charge (planifier la fabrication
de 80 pices par heure), par exemple : le
nombre d'heures productives par rapport au
nombre d'heures disponibles, la production par
poste par rapport la production prvue.
Les productivits sur le terrain doivent tre
compares aux valeurs issues de la
standardisation des processus.
Les volutions de ces indicateurs peuvent faire
apparatre

des surcharges ou des goulots d'tranglement

chroniques ou temporaires que la planification,
la standardisation des processus, le recours
une main d'oeuvre polyvalente ou une politique
de maintenance prventive (TMP) permettent de
matriser.
Ratio d'heures travailles par rapport au au
tonnage expdi par exemple.
Selon la capacit en volume, poids ou longueur
de plancher.

Cot
Cot
Cot
Cot
Cot

de R&D
de conception
d'industrialisation
de fabrication
de la non-qualit

Cot de premire acquisition

Cot du transport amont
Cot de passation d'un OA
Cot d'achat (services, matires, fournitures,
...)
Valeur du stock
Cot de rupture(18)
Cot de la non-qualit
Cot d'obsolescence
Cot de planificatio

Cot de possession (stockage)

Cot de manutention
Cots supplmentaires
Cot de la non-qualit

Cot du transport aval

Cot des litiges
Cots supplmentaires
Cot de la freinte
Cot de la non-qualit
Cot de planification
Indice INSEE de prix de march
Indice Gazole Cot du transport aval
Cot des litiges
Cots supplmentaires
Cot de la freinte
Cot de la non-qualit
Cot de planification

Cot de garantie
Cot de traitement
Montant des retours

Gestion des commandes

Gestion du recouvrement
Cot de la non-qualit

La prvision et le contrle des cots sont bien entendu des

lments fondamentaux pour le supply chain manager.
Outre le suivi des cots de production, il est
particulirement intressant de :
suivre les cots supplmentaires (un retiquettage par
exemple), souvent lis un dysfonctionnement,
comparer le cot d'une opration la valeur ajoute
gnre pour le Client,
dcomposer le cot de revient des prestations,
tenir compte de l'volution des indices publis par les
professionnels du secteur ( comparer l'indice INSEE
gnral des prix),
estimer les cots logistiques comme un pourcentage du
CA de l'entreprise ou un cot par unit d'oeuvre livre,
produite, manutentionne, contrle,...
valoriser financirement les flux de marchandises (le
montant du stock ou le montant des retours, ...).
(18)
Le cot de rupture peut prendre diffrentes formes :
pnalits de retard contractuelles, ventes rates ou
encore arrts dune chane de fabrication. Un cot de

Le diagnostic aborde le problme logistique en terme

global et non par fonctions spares. Ce type dapproche
globale permet de prendre en compte les incidences
rciproques des fonctions les unes avec les autres. Cette
approche globale est lessence mme de la dmarche
logistique.
Par ailleurs, il est prfrable que la personne qui ralise le
diagnostic logistique soit rellement indpendante des
fonctions concernes quelle appartienne ou non
lentreprise. Cette indpendance favorise lacceptation du
diagnostic et les axes de solutions proposs.
Le droulement chronologique dun diagnostic logistique
se fait en cinq phases principales :

1. Comprendre lentreprise et Analyser son

fonctionnement
Le consultant a besoin danalyser les processus logistiques
et aussi comprendre le contexte gnral de
fonctionnement de lentreprise . Durant la phase
danalyse, il veille avoir une bonne comprhension des
enjeux logistiques de lentreprise. Un premier rapport est
ralis lissue de la phase 2, qui constitue le dossier
davant-projet du diagnostic.
2. Rechercher et mettre en valeur des scnarios
dvolutions
3. tablir le plan dactions et les mettre en place
4. Contrler la mise en uvre des actions
A lissue de la phase 3 d'un diagnostic, trois types de
solutions peuvent tre envisages :
A. les actions immdiates
B. les actions de progrs
C. les actions de projets

A. Actions Immdiates
Sur le plan physique:
- grouper les livraisons avec d'autres produits
- Sous-traiter une activit particulire dont le traitement
spcifique est trop coteux pour l'entreprise,
- organiser les oprations en fonction des flux de
transport- agir sur les rgles de gestion de stock et sur les
niveaux de stocks de scurit trop " confortables" pour
certains produits / au cot ventuels de rupture Parfois,
un examen du diagramme de circulation des flux
administratifs et physiques permet de mettre en vidence
des dysfonctionnements et de proposer des modifications
dans le processus qui permettent rapidement et avec un
investissement minimum de raliser des conomies plus
que substantielles : ce sont les actions immdiates. Bien
entendu la nouvelle procdure doit tre examine avec les
intresss et tre accepte par les responsables
hirarchiques. Il faut tenir compte galement des
implications de celle-ci sur les autres fonctions de
lentreprise (Exemple. : rien ne sert de gagner en

B. Actions de Progrs:
des actions comme:
- liminer les petites commandes,
- inciter les clients diminuer les frquences de
commande tout en augmentant le volume
- organiser et proposer des dlais de livraison permettant
une meilleure optimisation du transport
- proposer des prestations diffrencies et savoir ne pas
tre monolithique dans les traitements : tout est en
express et tout doit partir dans la journe
qui ne ncessitent pas des investissements trs lourds et
peuvent tre menes rapidement. Souvent le gain de
productivit permet en moins d'un an un retour des
sommes engages.
C. Actions de Projets

B. Actions de Progrs:
des actions comme:
- liminer les petites commandes,
- inciter les clients diminuer les frquences de
commande tout en augmentant le volume
- organiser et proposer des dlais de livraison permettant
une meilleure optimisation du transport
- proposer des prestations diffrencies et savoir ne pas
tre monolithique dans les traitements : tout est en
express et tout doit partir dans la journe
qui ne ncessitent pas des investissements trs lourds et
peuvent tre menes rapidement. Souvent le gain de
productivit permet en moins d'un an un retour des
sommes engages.
C. Actions de Projets