Le Contrôle de gestion et la

fonction D.R.H.

n Les implications financières de la gestion du

personnel
n Le contrôle de la masses salariale
n Le budget de la masse salariale

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 Les Equilibres fondamentaux

n Le niveau de la masse salariale

n La compétitivité externe
n L'équité interne

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 Le système est dynamique et
évolutif

n Les compétences évoluent

n La population salarié vieillît
n Le sous-système de promotion déforme les
structures
n L'environnement se transforme

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 Du système à la politique des
rémunérations

n Elle s'intègre dans la politique générale de

l'entreprise
n Elle est négociée
n C'est un produit à cycle de vie court

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 n Elles est globale et non parcellaires dans le temps et
l'espace
n Le diagnostic porte sur
– Qualification
– Classification
– Niveau de salaire
– Structure de salaire
n Toute remise en ordre ne peut être que progressive
n Cette remise en ordre porte sur des éléments précis

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 Les quatre phases

n Définition des trois grands équilibres

n Choix d'une structure salariale
n Définition et mis en oeuvre des outils de contrôle
n Mise en place du système d'information

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 La structure de la rémunération

n La structure salariale individuelle

– La rémunération principale
» Rémunération du poste
» Rémunération de la façon d'occuper le poste
– Les périphériques légaux
– Les avantages en natures
– Les périphériques éloignés

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 Les ratios de contrôle

n Bilan social
– Masse salariale annuelle totale/Effectif moyen mensuel
– Rémunération du mois de décembre/ effectif au 31/12
– Moyenne des rémunérations des 10 % les plus élevés
– Moyenne des rémunérations les 10 % les plus faibles
n Indicateur d'équilibre
– C.A. H.T. / Effectif moyen
– Salaires / C.A. H.T.
– Salaires / V.A.
– Salaire/EBE

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 Les masses salariales

n L'approche comptable
– - Rémunérations du personnel
– - Charges sociales
– - Compte de tiers
n L'approche fiscale
– Déclaration annuelle des salaires
n L'approche économique
– L'ensemble du coût salariale

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 Le contrôle de la masse salariale

n Comparaison mensuelle ligne à ligne du plan de

paye
n Causes des variations
– En qualité et quantité
– En prix et taux

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 Deux approches du contrôle

n Approche globale (moyenne par catégorie)

n Approche budgétaire (Somme des variations
individuelles)

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 Les formes d'augmentation

n Augmentation générale
n Augmentation individuelles
– Le vieillissement
– La technicité
– Le glissement
n Variations des primes mensuelles

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 L'arithmétique des augmentations

n Taux additifs
n base 100 + 2 % au 1/04 + 3 % au 01/10 = 105 au
31/12
n Taux multiplicatifs
n Base 100 + 2 % au 01/04 + 3 % de 102 au 01/10 =
105,06 au 31/12

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 L'effet de masse

n + 4 % le 01/10 = 1 % sur la masse

n + 4%X 4/13 = 1,26 % (si 13 ème mois)

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 L'effet de report

n Incidence sur l'année N+1 des augmentations de

l'année
n Coût de la mesure année pleine N+1- Coût en
masse pour la l'année N/M.S. année N

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 Le contrôle des effectifs

n Le personnel permanents (CDI)

n Les temps partiels (CDI)
n Les temporaires (CDD)
n Les intérimaires
n Le personnel détaché

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 La variation M.S. due à la
structure de l'effectif

n Raisonnement à salaire constant

n Nombre de remplacements dans une catégorie X
différence entre entrants et sortant

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 Modèle d'analyse

n + Masse salariale
n + Variations d'activité
n = M.S. de référence à activité constante
n Effectif
n Structure
n à effectifs et structure constante
n Mesures individuelles
n Augmentations collectives
n Report de N+1

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 La logique budgétaire

n Rémunérations et charges
n Suivie du temps de travail
n Coût M.O.

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 L'élaboration et l'analyse
budgétaire

n Budget du poste de charges ou de l'individu

n Budget de l'unité budgétaire
n Budget de la masse salariale

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 Budget du poste

n Budget primaire les éléments de la rémunérations

n Budget secondaire Les charges patronales
n Budget tertiaire le recrutement l'intégration la
formation

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 L'analyse du temps de travail

n Heures supplémentaires
n Absences
n Grève
n Temps partiel

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 Les types de temps

n Temps payés
n Temps de présence
n Temps travaillés
n Temps vendus

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 Analyse des écarts budgets

n Ecart sur coût

n (Coût moyen réel - coût budgété) X Temps réel
n Ecart sur quantité
n (Temps réalisé - temps prévu) X Coût budgété

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 L'élaboration du budget

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 Les mouvements d'effectifs de
production

n Niveau de production à réaliser

n Temps de travail disponible
n Niveau de performance et progrès envisagé
n Nombre d'heures, de journée de travail nécessaire/
nombre d'heures, de journées disponibles par
salarié

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 Les effectifs fonctionnels

n Méthode B.B.Z.

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 Les entrées sorties

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 BBZ et Frais de personnel

n L'avenir n'est pas une prolongation du passé le

passé n'est pas une justification de l'avenir
n Nous ne sommes pas payés pour faire des activités
mais pour faire du résultat
– Le niveau des coûts ne constitue pas le seul critère
– L'activité n'est pas la performance
n Les coûts en personnel ne sont pas une fatalité mais
l'expression comptables de décisions
n A chaque niveau de coûts correspondent une
qualité et une quantité de services offerts

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 La démarche

n Budget Down
– Directives direction
– Prévisions par secteur
– Affectation aux centre budgétaires
– Arbitrage
n Budget UP
– Demandes des centres budgétaire
– Prévisions par services
– Validation par direction
– Arbitrage

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 Le contrôle pratique

n La grille d'analyse
n Le choix informatique
– le choix du progiciel
– mini ou micro

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 Les chois de la pratique budgétaire

n les budgets sur une base individuelle

n Les budgets par catégorie de rémunération

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