Guide pratique d'optimisation des stocks

Quoi Qui

Pôle Productique Rhône-Alpes

Où Quand

Communauté de Pratique
Comment
Supply-Chain Management

Guide Pratique
Combien Optimisation des Stocks Pourquoi

Contre-indications

Pièges à éviter Références

Pôle Productique Rhône-Alpes – Communauté de pratique supply-chain management

 Guide pratique d'optimisation des stocks

Un guide pratique
Quoi Qui

> Ce guide est le fruit du travail collectif de la communauté de pratique Supply

Où Chain Management du Pôle ProductiqueQuand Rhône-Alpes

> A ce titre nous remercions tous les professionnels à l’origine de la création de ce guide :
Comment
– Benoît Audigé, Supply-Chain Manager, MGE UPS
– Bertrand Rambure, Responsable projet supply chain, AREVA T&D
– Christian Xavier, Coordinateur Supply Chain, RADIALL
– Danièle Veyre, Supply Chain Manager, SARMA AEROSPACE
– Loic D’Aubarède, Responsable Supply Chain, ALDES
– Norbert Ducrey, Responsable logistique, AMPHENOL SOCAPEX
– Pascal Wandervoild, Directeur des achats, SKF LINEAR MOTION
– Philippe Deloro, Supply-Chain Manager, RHODIA SILICONES
– Philippe Faure, Supply-Chain Manager, PHILIPS
– Sylvain Perrot, Directeur Administratif et Financier, HUTCHINSON FIT PROFILES
Combien – Yves Damier, Directeur logistique, CROUZET AUTOMATISMES
Pourquoi
– Yvan Mortier, Responsable planification groupe, IMAJE
Contre-indications
> La communauté est animée par Stéphanie Parot et Xavier Perrin

Pièges à éviter Références

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 Guide pratique d'optimisation des stocks

Un guide pratique
Quoi Qui

> Les membres de la communauté de pratique Supply Chain Management ont

Où souhaité une guide "pratique", qui permette de trouver rapidement des
Quand
réponses exploitables directement aux questions d'optimisation des stocks.
> Les concepts et outils de gestion des stock sont abondamment traités par la
Comment littérature. Par contre, il s'agit souvent de propos très théoriques, difficilement

exploitables de façon pratique et rapide.

> Les fiches qui constituent ce guide ont donc été pensées comme des fiches
"pratiques", directement exploitables par les personnes impliquées dans les
décisions d'optimisation des stocks.
> Elle sont construites sur la trame du QQOQCPC (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ? Combien ?), qui permet de cerner rapidement un sujet
donné.

Combien> Bonne lecture ! Pourquoi

Contre-indications

Pièges à éviter Références

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 Guide pratique d'optimisation des stocks
Sommaire

Quoi Qui

Où Quand

• Généralités • Stock de découplage

Comment
• Influence des modes de gestion • Stocks de sécurité
• Classification ABC •
La gestion du Stock moyen théoriq
• Stock de fin de vie de produits ue
• Tailles de lot •
• Fiabilité des nomenclatures Démarche de projet "Materials Ma
nagement"
Combien• Inventaires tournants Pourquoi

Contre-indications • Lexique Français / Anglais

Pièges à éviter Références

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 Guide pratique d'optimisation des stocks
Optimisation des stocks: généralités 1/2

Quoi Qui C’est l’affaire de tous ! Et plus particulièrement de :

- stocks de produits finis , de marchandises (achat/revente) Acteur au niveau stratégique:
- stocks d’en cours et de produits semi-ouvrés - position géographique des stocks
Où - stocks de MP et composants Quand - valeur et taux de rotation objectifs
- stock de consommables Acteur au niveau opérationnel
- paramètres par article

Pourquoi  pour assurer le délai de livraison demandé par le client: livraison Mais
Comment
immédiate, livraison à délai contractuel
 pour répondre à une exigence clients (stock de sécurité pour le
client)
 pour réaliser des économies d'échelle sur :
> les coûts d'approvisionnement: commande, transport,
réception, contrôle …
> les coûts de production, prix d'achat
 pour réguler des flux d'approvisionnement, de production et de
consommation non synchrones
 pour prévenir un risque de pénurie
 pour se protéger des variations de valeur des marchandises
les stocks sont des actifs de l'entreprise:
>réduire les stocks c'est améliorer la rentabilité du
capital
la constitution et l'entretien des stocks ont un coût
>réduire ces coûts c'est améliorer le résultat de
l'entreprise
les stocks allongent les durées de traversée
les stocks augmentent les risques
>d'obsolescence technique des composants en stock ou
des produits qui les utilisent
>d'obsolescence financière
>liés à la qualité des produits

Combien
Combien Pourquoi
 sa valeur instantanée……………………………………………………… valeur comptable, indépendamment des conditions de paiement, de l’obsolescence
 le flux qui le traverse……………………………………………………… durée de traversée ou taux de rotation ou temps de défilement ou taux de couverture
 ses coûts
Contre-indications
coût de possession rapporté à sa valeur ……………………….. surface, équipements, personnel, assurances, frais financiers, résultat attendu du
capital (coût d’opportunité)
coût de passation rapporté à la valeur du flux…………………...
commande, réception, contrôle, entrée magasin…
Pièges à éviter Références
 son taux de service / disponibilité…………………………………………
délai de livraison
 son taux d’utilisation……………………………………………………….. valeur des stocks obsolètes, dead stock

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 Guide pratique d'optimisation des stocks
Optimisation des stocks: généralités 2/2

Quoi  chez les fournisseur et sous-traitants Qui  lors d ’évolutions de gammes de produits
Où Quand
 dans l ’entreprise  à fréquence fixe
 sur des plate-formes logistiques  au quotidien
Où  en cours de transport, chez des clients Quand  à l ’occasion d ’actions de progrès
 sur objectif financier de l’entreprise

Comment
Pourquoi
Améliorer, fiabiliser et maîtriser le taux de service client
La constitution et l'entretien d'un stock coûtent et résultent d'une organisation:
-réduire les coûts de cette organisation c'est améliorer le résultat de l'entreprise
Pour une organisation donnée:
-optimiser la valeur du stock en déterminant un compromis entre ses coûts de passation et de possession

Combien
Pièges à éviter Pourquoi

Réduire les stocks sans changer les organisations peut conduire à une augmentation des coûts de passation de commande : la réduction des actifs
se fera au détriment du résultat.
Contre-indications

Réduire les stocks n'est pas un objectif en soi : il faut trouver un équilibre entre valeur du stock et qualité de service. A contrario : augmenter la valeur
du stock ne permet pas toujours d'améliorer le service client.
Pièges à éviter Références

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 Guide pratique d'optimisation des stocks
Influence des Modes de Gestion

Quoi Qui
Influence de la fréquence de traitement des modes de gestion sur le Gestionnaire / Supply Chain Management / Responsable paramétrage
niveau des stocks

Où Quand
Au calcul du CBN* Lors du paramétrage des modes de gestion de votre système d ’information

Comment
La fréquence d ’exploitation ou de transmission de l ’information a elle-aussi des conséquences sur le niveau des stocks.
Il faut essayer d ’éviter les fréquences lentes de traitement, qui s’opposent à la réactivité du flux et génèrent des stocks intermédiaires inutiles, comme par
exemple:
- Caler les livraisons de matières sur une fréquence d’une fois par période (cas des livraisons acheminées par navette régulière)
- Passer les ordres d ’achat une seule fois par semaine au lieu d ’appels quotidiens (fonction de la nervosité du business)
- Effectuer un calcul CBN une seule fois par semaine au lieu d’un calcul quotidien, voire même d’un calcul continu.
- Imposer des jours fixes de livraison.
Détaillons le premier exemple:

Combien Pourquoi
xxxx Le paramétrage d ’un système de planification peut avoir des effets
conséquents sur le niveau des stocks. Il convient d ’être particulièrement
Contre-indications prudent dans le choix des paramétrages pilotant le calcul des besoins et
xxxx plus particulièrement la relation besoin prévisionnels / besoins fermes.

Pièges à éviter Références

xxxx xxxx

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 Guide pratique d'optimisation des stocks
Influence des modes de gestion

Comment
Quoi Qui
Appel de livraison

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4

1- Quantité de réapprovisionnement variable / fréquence fixe (cas des
Où Quand 10
Besoins 13 15 16
livraisons acheminées par navette régulière)
Les appels (ou livraisons) effectué(e)s à intervalles fixes engendrent Effet modules Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module 5 Module 6
des anticipations créatrices de stock.
Comment Ressources
Ainsi les modules 3 et 6 seront-ils reçus très tôt… contrairement au
mode de fonctionnement ci-dessous. Qté d ’appel 10 20 10 20

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4

2- Même problème si aucun module ne vient « artificiellement »
Ressources
augmenter les volumes, même si les conséquences sur les stocks
sont moins importantes. Qté d ’appel 10 13 15 16

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4

3- Quantité fixe et Fréquence variable (cas des appels de livraison) Besoins Module Module Module Module Module Module
Les appels sont fonctions de la consommation prévues des modules.
Ceux-ci arrivent en disponibilités au moment nécessaire. Ressources
Qté d ’appel 10 10 10 10 10 10
Combien Pourquoi
Dans chacun de ces exemples, les conséquences sur le niveau moyen des stocks sont différentes, du moins performant (cas 1) au plus performant (cas
3).
Contre-indications
Si, dans ces exemples, la période est le mois, des gains sur le niveau des stocks peuvent encore être effectués en raccourcissant la période de traitement
à la semaine.
Mais d’autres considérations importantes interviennent aussi: l ’optimisation du mode d’échange avec fournisseur (cas des fournisseurs lointains), le coût
Pièges à éviter
de passation de commande,… qui peuvent empêcher d ’aller vers ce mode de gestion. Références

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La classification A-B-C ou méthode Pareto ( 80 / 20 )

Quoi Qui
Tout articles fabriqués , vendus … Gestionnaire de production, gestionnaire de stock

Où Quand
Système GPAO, logiciels spécifiques. Suivant les fluctuation de la demande mais une fois par an est généralement suffisant.

Comment
Sur une période écoulées et limitée ( une année en moyenne ), en fonction d’un critère choisi ( quantité, valeur, similitude … ) cette méthode simple et
objective de classement permet de mettre en évidence les individus les plus marquants d’une population.
Les résultats théorique d’un classement A B C sont les suivants: 20% des articles représente 80% des volumes, ventes, valeur stock …
( cette règle n’est que très rarement vérifiée exactement ) 30% des articles représente 15%
50% 5%
Exemple d’application : Positionner un paramétrage de gestion sur les catégories B et C évitant de les gérer quotidiennement.
Appliquer la méthode ABC à la valorisation du flux dans un objectif d’optimisation.
Le plus : croiser cette classification avec un Pareto valeur de stock moyen pour accéder à la notion de taux de rotation
Références aux fiches : fiche Stock Sécurité, fiche « inventaires tournants », fiche « taille de lot »
Combien Pourquoi
La classification A B C permet de porter une attention particulière aux
articles qui le méritent et d’adapter des règles de gestion pour chaque
Contre-indications groupes.
Faire un Pareto uniquement sur la valeur de stock avec l’objectif de Cette classification est également très utile pour définir les fréquences
diminuer les stocks d’inventaires tournants.
Pièges à éviter Références
Fréquence de calcul trop courte. Traiter les nouveaux produits à part ainsi Gestion de production de A Courtois, M Pillet, C Martin «  Les éditions d’organisation » ;
que les produits anciens pour SAV Optimiser votre plate-forme logistique de Tong liu et M Rom

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La classification A-B-C ou méthode Pareto ( 80 / 20 )

Comment
Quoi Qui

Où L’exemple ci dessous démontre clairement qu’il est préférable

Quand
de porter toute son attention sur les 20% des
produits qui représentent 80% de la valeur ( 1 jour gagné sur les A rapporte plus que 15 sur les C )
Comment
hypothèse 1 hypothèse 2
prix ventes flux conso % stock stock stock couv.moy couverture stock couverture stock
réf % classe
unitaire année année cumul unitaire valorisé jours par classe objectif objectif objectif objectif
A02 12,00 € 650 7 800 € 39,9% 39,9% A 20 240 € 8,0 j 285,00 € 315,00 €
B01 8,00 € 735 5 880 € 30,1% 70,0% A 37 296 € 13,1 j 10,5 j 9,5 j 214,85 € 10,5 j 237,46 €
C03 6,00 € 430 2 580 € 13,2% 83,2% A 20 120 € 12,1 j 94,27 € 104,19 €
C02 2,90 € 320 928 € 4,8% 88,0% B 14 41 € 11,4 j 74,60 € 74,60 €
A01 1,50 € 350 525 € 2,7% 90,7% B 32 48 € 23,8 j 42,20 € 42,20 €
B03 2,50 € 145 363 € 1,9% 92,5% B 14 35 € 25,1 j 20,9 j 20,9 j 29,14 € 20,9 j 29,14 €
C04 1,10 € 250 275 € 1,4% 94,0% B 34 37 € 35,4 j 22,11 € 22,11 €
B04 1,25 € 215 269 € 1,4% 95,3% B 23 29 € 27,8 j 21,60 € 21,60 €
C01 2,00 € 130 260 € 1,3% 96,7% C 14 28 € 28,0 j 44,40 € 30,00 €
A03 0,90 € 200 180 € 0,9% 97,6% C 31 28 € 40,3 j 30,74 € 20,77 €
A04 2,05 € 75 154 € 0,8% 98,4% C 13 27 € 45,1 j 26,26 € 17,74 €
B05 0,80 € 185 148 € 0,8% 99,1% C 46 37 € 64,6 j 44,4 j 44,4 j 25,27 € 30,0 j 17,08 €
CombienC06 0,75 € 124 93 € 0,5% 99,6% C 26 Pourquoi
20 € 54,5 j 15,88 € 10,73 €
C05 0,20 € 250 50 € 0,3% 99,9% C 56 11 € 58,2 j 8,54 € 5,77 €
B02 0,35 € 80 28 € 0,1% 100,0% C 17 6€ 55,3 j 4,78 € 3,23 €
19 532 € 100,0% 1 002 € 13 j 939,63 € 951,62 €
Contre-indications Réduire couverture de 1 jour sur A : -6,2%
Réduire couverture de 15 jours sur C : -5,0%

Pièges à éviter Références

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Stock de fin de vie de produits
La responsabilité incombe généralement à la Supply Chain ( fournisseur du client ) par
Quoi Qui la nomination d’un coordinateur ou chef de projet . Co-responsabilité avec le
Le pilotage des stocks de fin de vie en mode pro actif. marketing/commercial qui est l’acteur décideur de l’arrêt de commercialisation…
Décision : marketing/commercial / Chef de projet : supply chain

Où Quand A chaque lancement de nouveau produit ( s'il en remplace un autre )

A chaque décroissance de vente ( fin de cycle de vie du produit )
Lors de la décision de l’arrêt de commercialisation.

Comment Piloter la fin de vie d’un produit en mode projet

Cette gestion s'inscrit dans le processus de développement des nouveaux produits, Exemple de cycle de fin de vie
Dès la décision de lancement, lancer le projet de phase-out avec les acteurs
concernés ( ex : appro, marketing , support tech, ventes … )
- Planifier les différentes phases
- Identifier tous les articles concernés par ce produits ( mat premiére, semi f SAV… )
mais également la base installée a maintenir.
- Revoir les lieux de stockage, les concentrer si possible sur un seul
- Revoir les paramètres de gestion des stocks a partir du prévisionnel du biseau de
renouvellement de gamme.
- Suivi de projet (points projet réguliers)
- Impliquer les achats et faire des revues régulières avec les fournisseurs pour les
informer des besoins et la gestion des reliquats. Anticiper le plus en amont possible
les enjeux selon les paramètres d’approvisionnement et contrat achat
-Informer les clients principalement pour les entreprises qui stockent

Combien Pourquoi
Montant des stocks rebutés L’anticipation d’un retrait de commercialisation ou d’une baisse continue
des ventes permet d’éviter des surstocks, et des rebuts importants. Le
pilotage permet d’être actif sur toute la supply chain,
Contre-indications Il vaut mieux approvisionner en plus petite quantité mais plus cher que
d’avoir à rebuter par la suite.

Pièges à éviter Croire que l’on a le temps, lorsque la supply chain est mondiale. Laisser mourir un produit de lui même.
Références
Dans certains métiers, la durée de vie du produit peut être bien supérieure à celles des acteurs --> ne pas s'appuyer sur les personnes, mais sur
l'organisation. Quelque soit la phase de vie du produit, bien s’assurer qu’il y ait un responsable du suivi du produit

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Taille de lots

Quoi Qui
Définir les tailles de lot optimales pour achats ou production. Co responsabilité entre Supply Chain / Production / contrôle de gestion /
Achats

Où Quand
Périmètre: Production / achats Annuellement / en cas de changement significatifs dans la vie d’un produit
ou d’une supply chain (contraintes externes)

Comment Détermination des quantités économiques de commandes / production en fonction des critères de coûts suivants :
-Passation et traitement de commande, conditions d’achats (rabais…)
-Temps de réglage/nettoyage consécutifs à la production, coûts de contrôle
- Pertes (par exemple au démarrage ou en fin de production)
- Stockage ( espace nécessaire….)
- Immobilisation financière
- Risque d’obsolescence / de détérioration dans le temps
- Conditionnements de manutention et transports
- Une démarche plus volontariste consiste à réduire les tailles de lot pour forcer à optimiser les coûts administratifs et de mise en route.
- Détail des méthodes communément utilisées dans le tableau attaché.

Combien Pourquoi
Le calcul d’une taille de lot optimum garantira une rotation de stock en
ligne avec les impératifs économiques ( efficacité production, optimisation
Contre-indications / Pièces à éviter des pertes, diminution du capital immobilisé et du risque sur ce capital).

La nature de la demande influe sur le résultat et une méthode efficace sur

un produit peut se révéler désastreuse sur un autre.
Optimiseràleéviter
Pièges coût d'achat uniquement sur l'optimisation de la taille de lot vue Références
du fournisseur en fonction de ses propre coûts industriels. Orlickys Material requirement planning

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Comment
Quoi technique de Lot sizing
Nom concept
Où Détermination d'une quantité fixe de
Fixed order quantity lot. Tout ordre résultant sera basé
(FOQ) sur cette quantité fixe ou sur un
multiple de celle-ci.
Comment Economic order quantity
calcul d'une quantité conomique en
fonction des coûts unitaires, de
(EOQ) possession, et de traitement d'un
ordre (setup pour la production)
Approvisionnement de la quantité
Lot for Lot exacte requises pour une pèriode
Fixed period requirement Calcul de la demande pour 'n'
périodes.
(FPR)
équivalente à la fixed period
Period order quantity requirement, excepté qu'elle utilise la annuelle / EOQ).
(POQ) logique de l'economic order quantity POQ = Période par an / nbre d'ordres par an
Calcul itératif déterminant si la
Least unit cost quantité à commander pour la
(L.U.C) période 'P' de besoin, peut être
augmenté à la période 'P+1'….
Combien
Calcul itératif prenant en compte à
chaque fois une pèriode
Least total cost supplémentaires, jusqu'à ce que la
(L.T.C) somme des coûts de possession
soit la plus proche possible de la
Contre-indications somme des coûts de set up.
Même concept que le L.T.C. Le
Part Periode balancing calcul est cependant appliqué à
(P.P.B)
l'unité et non au cumul des coûts.
Pièges à éviter
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Taille de lots
Qui
Formule à utiliser Commentaires
Quand une qté fixe importante risque de générer
des multiples de commandes allant bien au-
Paramètre MRP avecUobjectif
= utilisation annuelle de
de couverture
C = coût unitaire delà du besoin net. Nécessité donc de
stock selon classification ABC
I = coûts de possession annuelsurveiller pour ajuster si nécessaire (et
possible) la demande.
S = coûts de setup / traitement
miminise les coûts combinés d'acquisition
et de possesssion, peut servir de base au
2U*S calcul de fixed order quantity. Plutôt adapté à
--------- des produits dont la demande est lissée et
I* C régulière.
Méthode de calcul dynamique qui réajustera
Paramètre MRP avec objectif de couverture de la commande en fonction du besoin. Réduit
stock selon classification ABC les coûts de possession. A conseiller quand
coûts de set up faibles.
Paramètre MRP avec objectif de couverture de
stock selon classification ABC L'approvisionneur doit estimer combien de
pèriodes chaque ordre doit couvrir.
Non adapté à une demande erratique.
Calcul du nombre d'ordre par an ( demande A l'avantage de combiner F.P.R et EOQ. Pour
un même nombre de pèriode réduira donc
les coûts de possession, à coûts de set up
identiques
Un coût unitaire est calculé pour chaque
période en cumulant les coûts de set up et de Pratiquement plus utilisée en raison de sa
possession pour l'ensemble du lot, et en complexité. Beaucoup de simulations ont
ramenant le tout à un coût unitaire. Tant que le démontré que cette méthode était moins
coût unitaire par période diminue, les quantités performantes que d'autres techniques
Pourquoi
de chaque période sont cumulé beaucoup plus simples
Voir concept.
Complexe à mettre en œuvre.
L'economic part period est définie comme la Utilise un processus "look ahead / look back"
quantité d'un item qui, aurait un coût de de après un premier calcul.
possesion si elle était immobilisée en stock Ce processus vérifie alors la pèriode
pour une période, le plus proche du coût de set précédente et la période suivante pour
up
Références
Economic part period : = S / IU
déterminer la pertinence des les inclure ou
non dans l'ordre.
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Fiabilité des nomenclatures

Quoi Qui Bureau d’études = responsable de la fiabilité des données,

Liste détaillée des composants d’un article manufacturé. Service Supply Chain = pour la remontée des actions correctives
suite à correction d’inventaire.

Où Quand A chaque création ou modification d’articles

C’est une donnée de base essentielle dans tout système MRP. Elle
A chaque anomalie de stock détectée.
fait partie des données techniques avec les gammes opératoires. Vérification périodique pour les composants en classe A conso

Comment
A la conception =
Le produit fabriqué doit être parfaitement défini
dès sa conception par le Bureau d’Études à
partir de plans détaillés et nomenclaturés.
Les données doivent ensuite être saisies dans
le système d’information et autres supports
(fiche d’instruction…) :
référence article, indice, quantité, unité,
coefficient de rebut, mode de gestion…
La nomenclature doit être validée (qualifiée) lors
de la première mise en production.
Pendant le cycle de vie du produit =
Toute modification sur la composition d’un
article doit être transmise par le Bureau
d’Etudes pour mise à jour dans le SI et autres
supports et application en production.
Les anomalies relevées lors des corrections
d’inventaire doivent être immédiatement
corrigées dans le SI et autres supports.
L’idéal est de mettre en place un contrôle
régulier par échantillonnage pour les produits les
plus fabriqués (même principe que pour
inventaires tournants).
Astuces =
Lorsqu’il est particulièrement difficile de
dénombrer un composant dans une
nomenclature, il est possible de gérer ce
composant en vrac (pas de post-
consommation). La nomenclature ne sera pas
altérée par ce composant.
En cas de doute, il est souhaitable que le BE se
rapproche du terrain pour s’assurer de la
correspondance théorie/pratique.
Prendre garde à la fiabilité des déclarations de
production dans le SI (màj des sorties de stock).

Combien Pourquoi
Les nomenclatures dont les composants font l’objet de gros écarts Les nomenclatures ont une incidence directe sur la gestion et la tenue des
d’inventaire devraient être systématiquement vérifiées stocks : - pour les consommations,
Contre-indications - pour le bon déroulement du calcul des besoins
En complément de la fiabilité des nomenclatures, il est important de
vérifier la fiabilité des gammes et des paramètres de gestion... - pour faciliter l’appro des composants au poste de travail

Pièges à éviter Références

Penser que les nomenclatures sont toutes justes à 100% !
Eviter d’avoir plusieurs sources d’infos (SI, plans BE, instructions…)

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INVENTAIRES TOURNANTS

Quoi Qui
Comptage périodique et planifié des stocks Le supply chain manager  LE MAGASINIER pour la réalisation des
opérations physiques  Validation par le contrôle de gestion (Finances)

Où Quand
Magasins et / ou stocks ateliers Hebdomadaire

Comment
1. Définition de règles de comptage :
A. Classification (A/B/C) sur base de valeurs de consommation ou de stock, zones de stockages,…, et chercher l'économie d'énergie et la
qualité de comptage, en prenant en priorité les articles manquants, négatifs en gestion, ou dont le stock est le plus proche de zéro
B. Régularité des comptages (Classe A : 3 fois par an, classes B : 2 fois par an, …)
C. Favoriser les inventaires par emplacement plus simple à mettre en oeuvre et permettant la responsabilisation des acteurs par zone.
2. Définition du mode de correction des écarts
(Qui ? Comment? Sur quel support ? Règles de saisie…).
3. Analyse des causes racines et plans d’actions correctives
4. Faire un outil d'animation avec affichage indicateurs dans les zones concernées
A. Indicateurs à visée industrielle (taux de justesse en quantité globale et par emplacement = nombre de références avec écart inférieur à
la tolérance / nombre de références comptées)
B. Indicateurs à visée comptable (taux de redressement en valeur)

Combien Pourquoi
Taux d’écart ( +/- ), Avancement ( vérification de la régularité des - Qualité et Fiabilité permanente des stocks,
comptages), Nombre de ruptures - Allègement ou suppression de l’exercice d’inventaire annuel.
Contre-indications / Pièces à éviter
Le faire quand on a le temps ! (Les inventaires tournants doivent être une
mission explicite du Magasinier et du Gestionnaire )  Les pièces en stock ne se
reproduisent
Pièges pas entre elles !  Toujours refaire un comptage avant de faire une
à éviter Références
correction positive.  Ne pas donner le stock théorique à celui qui va compter Guides comptables

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 Guide pratique d'optimisation des stocks
STOCK DE DECOUPLAGE

Quoi Qui Responsabilité partagée entre conception/industrialisation,

Un point de découplage identifie la partie avale du cycle de production qui logistique, la production (influe directement sur choix des modes de
peut être fabriquée à la commande (délai fab. ≤ délai marché ou client) pilotage de la production et des stocks)

Où Quand Idéalement lors de l’industrialisation du process, puis à chaque

Point du cycle de production matérialisé par un « stock de découplage » à modification du process, du cycle de production ou du lead time…
partir duquel les produits intermédiaires peuvent être finis à la commande A chaque évolution des exigences marché en terme de délai et service

Comment appros sur prévisions

(MP et composants standards) usinage sur prévisions

(campagne x semaines) montage sur commande
LEGENDE

Pilotage des Flux

montage atelier
composants semi produits
et MP finis finis
fournisseurs usinage montage expédition
MP
stock st mini

appros sur stock mini stock de pas de stock

(MP et composants non standards) découplage produit fini

production recomplètement
kanban
sur prévision en kanban
Cycle

de quelques jours à quelques semaines campagne de 1 à x semaines délai = 24 h délai = transport

production recomplètement
stock mini
à la commande sur stock mini
Marché

(point entrée commande) (seuil commande) délai acceptable par le marché = 48 h

Combien Pourquoi
Valeurs de stock, délai marché à comparer à profondeur process
L’utilisation d’un stock de découplage permet de s’affranchir du stock de
Profondeur de process =  couverture stocks (jrs) +  tps cycles (jrs)
produits finis dès lors que la ou les dernières opérations peuvent être
réalisées à la commande dans un délai marché acceptable.
Contre-indications Absence d’une des 3 conditions nécessaires Permet de réduire le nombre de références PF stockées et leur valeur
pour fabriquer à la commande : réserve de capacité (à-coups de charge), Applications utiles : ventes erratiques de réf. non standard,
réactivité (tps changement série), fiabilité (qualité) différenciation retardée, rapide obsolescence…

Pièges à éviter Références

Comparer délai marché aux seuls temps de cycles pour localiser le point D Pôle Productique / RIANE Fouad - points clefs d'une supply chain
Raisonner sans optimiser les stocks avant http://www.lognews.info/lognews/glossaire : Order Penetration Point

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 Guide pratique d'optimisation des stocks
Stock de Sécurité

Quoi Qui Co-responsabilité entre Service Supply Chain (fiabilité des

Détermination du stock de sécurité
livraisons clients), Service Entreposage (volume de stock) et
Service Financier (valeur de stock)
Où Peut s’appliquer à l’ensemble des stocks gérés (matières premières, Quand A chaque modification des paramètres d’approvisionnement ou
de prévisions commerciales. A chaque évolution des exigences
composants, sous-ensembles, produits finis) marché en terme de délai et service. Fréquence : 1 à 2 fois /an

Comment SS com = a * k * C * racine(LT/21)*Z

Analyse besoin Stock Sécurité a = coef classe ABC (A= 0,8; B = 1 ; C = 1,2)
(voir fiche classification A,B,C) Stock Sécurité =
k = coef stabilité consommation
Difficulté d'appro Oui Oui Non Non SS com : couverture risque commercial C = consommartion prévue par mois
Degré d'urgence Oui Non Oui Non (variation de la demande) LT = délai appro (jours)
Prix elevé du composant Oui Non
Classe A
A2
+ SS fourn : couverture risque fournisseur
A1 A3
80% des consommations (variation de la livraison) Z = coef de sécurité en fonction du taux de service
Classe B
15% des consommations
B1 B2 B3 + SS div : couverture autres risques attendu. Si Z=1 soit 85% de taux de service
Coef
Classe C (qualité…) Par exemple SD/AV
k
C1 C2 C3
5% des consommations k = fonction de SD/AV SD/AV < 0,8 0,8
Gestion Gestion SD = ecart-type de conso 0,8 < SD/AV < 1 1
précise simplifiée Gestion simplifiée : Z=1 et K =1 AV = moyenne de conso 1 < SD/AV < 1,5 1,5
SD/AV > 1,5 2
stocks de stocks de Gestion précise : voir formule à droite k doit être ajusté en fonction de la réalité (sur stock …)
sécurité sécurité
SS fourn = retard moyen fourn (jours) * conso moyenne / jour

Combien Valeur stock de sécurité Pourquoi

Nombre de stocks inférieurs au stock de sécurité Le stock de sécurité permet d’absorber :
- une consommation pendant le délai de livraison plus forte que prévue
Contre-indications - une augmentation du délai de livraison
Ce calcul est inadapté en période de lancement ou de fin de vie d’un produit
- un éventuel problème de qualité
C’est donc un stock dormant qu’il faut minimiser.

Pièges à éviter Modifier le stock de sécurité dès une rupture : peut entraîner des
ruptures de charge avec le fournisseur ou du surstock
Attention: ne pas confondre stock sécurité avec point de commande !
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Références les manuels regorgent de différentes formules de
calcul de stock sécurité toutes différentes. La principale difficulté est
d'identifier celle qui correspond le mieux à la problématique
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La gestion du Stock moyen théorique

Quoi Qui
Niveau de stock théorique issu du paramétrage de gestion en cours Le calcul est réalisé par le gestionnaire de stock

Où Quand
Sur l ’ensemble de la chaîne logistique Calcul annuel pour le budget + suivi mensuel en exploitation

Comment Voir document power-point joint pour exercice de simulation

Faire la distinction entre STOCK, EN-COURS de fabrication et TRANSIT dans le transport entre 2 exploitants de la chaîne logistique
Calcul de la couverture en jours ouvrés :
STOCKS ( SS commercial + SS fournisseur + SS stratégique + Quantité de commande / 2 + Stock induit par le SI et le cycle de production )
= 21 * incertitude sur prévisions de vente en % * Racine( délai approvisionnement / 21*) + retard moyen fournisseur + couverture Qté
minimum de commande / 2 + Cycle induit par l ’exploitation du système d ’information + cycle moyen entre lancement et solde des Ordres
de fabrication + couverture stock stratégique
Cette formule est à adapter dans les cas particulier de gestion: Stocks « dormants » ou « morts », flux tendu, VMI, produits nouveaux, ...
EN-COURS = Cycle moyen entre solde des Ordres de Fabrication et expédition vers les clients
TRANSIT = Délai de transport
* : 21 = nb de jours moyen par mois
Combien Pourquoi
Stock et stock moyen théorique sont en valeur et couverture - Par simulation macroscopique, permettre d ’identifier les leviers
prévisionnelle d ’optimisation des stocks les plus efficaces
Contre-indications - Par calcul analytique, déterminer annuellement le niveau budget et
mensuellement les écarts en exploitation.

Pièges à éviter Références

Ne pas confondre stock moyen théorique et objectif de stock. xxxx

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Démarche de projet "Materials Management"
Quoi Qui
Gestion des stocks en mode projet
Projet d’entreprise "sponsorisé" selon le périmètre soit:
- par le directeur de service du périmètre
- par le PDG et le directeur Supply Chain avec
nomination d'un chef de projet .

Où Quand
Dans toutes les entité du groupe: filiales commerciale, Décision projet d'entreprise, une fois lancé, il ne s'arrête plus
plateformes de distribution , atelier et le suivi reste mensuelle

Comment
Phase 0: Définition des objectif commun du groupe, et communication par le PDG: la démarche sponsoring de la hiérarchie est primordiale

Phase 1 : Mise en place du reporting mensuel, Validation avec les acteurs de l'indicateur de mesure, Définition et validation de l'objectif avec chaque entité ( région, pays , centre de fabrication ) , décliné à
partir de l'objectif groupe de la phase 0 cible groupe  cible région cible pays …( ex le turn over du pays x doit progresser de 4 à 7 celui du pays y de 5 à 7 )

Phase 2 : Analyse / Audit : catégoriser les stocks par entité : production ( encours , mat P , ) Logistique ( machines , pièces détachée) Service ( stock tech d'intervention, ) commercial ( démonstration , prêt )

Phase 3 : Définition des plans d'actions : définition stock cible avec préconisation en mode collaboratif ; engagement livraison tx de service donc la cible est négociée et sert de référence et de seuil d'alerte
sur les niveau de stock.

Phase 4 : Transfert aux opérations : une responsabilité logistique unique par région et une responsabilité unique du responsable cial de chaque pays
Avec une matrice hiérarchisée de chaque décision ( directeur cial  resp zone  resp pays ) sur le modèle Plan , Do, Check, Act

Phase 5 : Déploiement des actions principales : Réapprovisionnement automatiques des stocks locaux, Généralisation de la méthode ABC , Accélération des processus de Dropshipment , révision des
paramètres avec les fournisseurs…

Combien Pourquoi
Fréquence de pilotage et reporting mensuelle, le tableau de bord
est connu de tous. Le déploiement d'un projet groupe permet d'éviter les cloisonnements
entre services, direction ou région , il faut penser global.
Contre-indications

Pièges à éviter Références

Laisser des exceptions sur un pays ou une entité légère xxxx

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Lexique français / anglais

Quoi Qui

Français English
Où Analyse ABC Quand
ABC Analysis
Approvisionnement Procurement

Comment Bon de sortie matière Material requisition

Calcul des besoins nets Material Requirements Planning (MRP)
Coût de lancement / Passation Ordering cost
Coût de possession Carrying cost
Coûts de stockage Storage costs
Couverture Days supply
Cycle de vie du produit Product life-cycle
Délai d'approvisionnement Procurement lead-time
Dépréciation du stock Inventory write-off
Entrepôt Warehouse
Combien Pourquoi
Freinte / perte shrinkage
Gestion de stock Inventory control / inventory management
Contre-indications
Gestion Partagée des Approvisionnements Vendor-Managed Inventory (VMI)
(GPA)
Pièges à éviter Références

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Lexique français / anglais

Quoi Qui

Français English
Où Gestion Partagée des Approvisionnements QuandInventory (VMI)
Vendor-Managed
(GPA)
Inventaire périodique Periodic inventory
Comment
Inventaire permanent Perpetual inventory
Inventaire physique Physical Inventory
Inventaire tournant Cycle counting
Justesse de stock Inventory accuracy
Justesse des nomenclatures Bill-of-material accuracy
Liste à servir Picking list
Magasin de stockage Store-room
Nomenclature Bill-of-material
Point de commande Order point
Combien Pourquoi
Post-consommation Back-flushing
Quantité de commande Order quantity
Contre-indications

Pièges à éviter Références

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Lexique français / anglais

Quoi Qui

Français English
Où Réception en stock Quand
Inventory receipt
Recomplètement périodique Periodic review system

Comment Rotation de stock Inventory turnover

Rupture de stock / manquant stockout
Sortie de stock Inventory issue
Stock d'anticipation Anticipation inventory
Stock de consignation Consigned stock / consignment inventory

Stock de couverture Hedge inventory

Stock de désynchronisation (découplage) Decoupling inventory
Stock de sécurité Safety stock
Stock de série Lot-size inventory
Combien Stock en transit Pourquoi
In-transit inventory
Stockage Storage
Stockage à emplacement fixe
Contre-indications Fixed location storage
Stockage au point d'utilisation Point of use storage
Stockage banalisé / aléatoire Random location storage / floating inventory
Pièges à éviter location system
Références
Taille de lot Lot Size

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