Stratgie de Business Unit

La formulation d une stratgie Business Unit dans un contexte de turbulence

Exemples et approche
Mars 2003

Arestan Consulting
108 rue Damrmont 75018 Paris arestan@arestan.com

Quelles diffrences entre une stratgie d entreprise et une stratgie Business Unit ?

 Alors que la stratgie d entreprise (Corporate Strategy) adresse le dveloppement d une vision et d un portefeuille large d activits d un Groupe, la stratgie de Business Unit (Business Unit Strategy) est essentiellement concerne avec le processus de cration d un plan d attaque pour une entit afin de lui permettre d atteindre son potentiel sur son march cible, pr-dfini ou dfinir.

 Deux aspects critiques du processus de dveloppement d une stratgie de Business Unit sont
l identification et la communication aux managers de la contribution du Business Unit la stratgie du Groupe, et la nature et le niveau de la valeur cre pour le Groupe et l entit par cette appartenance.

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

Des contextes particuliers introduisent souvent des complexits qui doivent tre intgres dans le processus de dveloppement d une stratgie Business Unit
 L entit ne possde pas tous les moyens critiques de son dveloppement
ressources financires et humaines comptences cls

 L entit ne possde pas une autonomie stratgique sur son primtre d activits ou certains segments de son march
des relations complexes, souvent conflictuelles, existent entre l entit et d autres filiales du Groupe sur certains segments/clients

 L entit ne fait pas parti du portefeuille cible du Groupe, mais nanmoins elle doit se dvelopper en attendant une volution de son appartenance

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

L exemple qui suit dmontre comment une assistance externe sur une courte priode a amorc la transformation d une entreprise en difficult depuis plusieurs annes
 Le client
Filiale de transformation d un Groupe industriel Entit filialise disposant d un site industriel en France d une filiale aux USA d une organisation commerciale et marketing au sige du Groupe Paris des contrats d approvisionnement en matires premires et de mutualisation d un rseau de vente partag avec le Groupe

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

Le Directeur Gnral disait .

 Malgr un exercice stratgique interne, nous ne russissons pas cerner notre positionnement  Nous savons que nous avons des problmes de comptitivit industrielle et de non-qualit, et nous nous en occupons, mais
on ne comprend pas comment nous pourrons gagner de l argent sur des segments mme avec notre outil mis niveau alors qu on pense que nos concurrents le font

 L existence des liens stratgiques avec le Groupe nous semble vidente, mais chaque fois qu on la regarde en profondeur, on n arrive pas les dcrire concrtement et quantitativement  Nous devons prsenter notre plan stratgique au Comit Excutif du Groupe bientt, mais nous n avons pas les moyens et la confiance pour le faire seul

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

Les problmatiques poses

 Dvelopper une stratgie qui clarifiera le positionnement et l organisation de l entit dans un objectif de redressement et de croissance rentable
dvelopper une comprhension stratgique des Facteurs Cls de Succs et des structures de cots pour chacun des segments de notre portefeuille identifier clairement et dvelopper une approche pour les segments o l appartenance au Groupe est un plus, et ajuster la relation pour les autres

 Partager cette vision avec les managers de l entit et le Comit Excutif du Groupe

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

Un plan stratgique dtaill et argument en 9 semaines

6 semaines

2 semaines

1 semaine

Diagnostics Stratgiques

Orientations Stratgiques

Finalisation

Relation entit - Groupe Analyse concurrentielle Segmentation stratgique Analyse de la rentabilit intrinsque des segments Quantification des enjeux Diagnostic du portefeuille Identification des questions cls Schma cible organisationnel Relations avec le Groupe Plan de dploiement Impacts sur l organisation

Portefeuille cible

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

Une approche itrative assurant une appropriation et vitant des piges de dernire minute

Equipe Projet Client + Consultants Comit de Pilotage

Membre du Comit Excutif du Groupe

Frquence

autant que de besoin

4 runions : 2 Diagnostics 2 Orientations

2 runions : 1 Diagnostics 1 Orientations

Missions

Entretiens avec le personnel Analyse et synthse Dveloppement d une vision du march Prparation des runions du Comit de Pilotage

Enrichissement des analyses Modification/validation des conclusions

Revue des conclusions en vue d une prsentation au Comit Excutif du Groupe Enrichissement des conclusions avec une vision excutive du plan

Rsultats Une participation large du

personnel de l entit dans un cadre contrl Des synthses mariant la comprhension stratgique et l analyse quantitative Stratgie-BU(F)

Des dbats dpassionns sur le fond du sujet au sein du comit de direction de l entit Des conclusions partages par l quipe de direction de l entit Arestan Consulting 2003

Pr-positionnement du sujet auprs du Comit Excutif du Groupe

Au bout du compte : un portefeuille cible clairement identifi et positionn

Politique par rapport au portefeuille Champ d intervention du Groupe pour identifier, ngocier, conclure et organiser (avec l assistance de l entit) une alliance stratgique mondiale Reconfiguration des relations avec le Groupe dans les domaines d approvisionnement des matires premires et du rseau de vente partag Rorganisation des fonctions commerciale et marketing pour les aligner selon les critres des segments cibls

Stratgie Groupe

Autonomie Stratgique de l entit

Vision priori du portefeuille Dispers Mal positionn Mal organis

Vision postriori du portefeuille Cern Compris

Arrt

Arrt dfinitif et sans quivoque des activits rsiduelles qui n taient pas aptes se dvelopper

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

Le client et les consultants ont conjugu leurs forces et comptences complmentaires pour crer cette dynamique de changement

Client

. . .

Accs toutes les comptences ncessaires Gestion de projet Connaissance et mthodologies Benchmarks Facilite la rsolution rapide des problmatiques multidisciplinaires / multifonctionnelles

Consultants . . .

Appropriation du projet

Focalisation

Connaissance intime du mtier

Objectivit

Avantages
Accs la mmoire quantitative de l entreprise Solutions optimises Mise en Continuit dans le projet uvre acclre Prennit dans le temps de la performance du changement d esprit Contenu/connaissance large/ Benchmarks Exprience dans le cadrage et la conduite des programmes de changement

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

10

Annexe 1
Quelques mthodologies d analyse quantitative

Arestan Consulting

Analyse concurrentielle

Objectif : Comprendre la position concurrentielle relative de lentreprise face ses concurrents sur chaque segment

Evaluation de lattractivit du segment Taille, croissance, Intensit concurrentielle Barrires l'entre Risques / opportunits (substitution, nouvelles technologies) Rentabilit

Diagnostic du portefeuille Attrait/Atouts SWOT ...

Vision du portefeuille

Identification des atouts de lentreprise Position relative sur les Facteurs cls de succs Position relative sur les comptes/clients cls

Identification des questions cls

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

12

Analyse de la rentabilit intrinsque des segments

Objectif : Comprendre les niveaux relatifs de rentabilit des segments et les facteurs spcifiques qui tirent notre performance actuelle

Design du modle conomique pertinent pour russir sur le segment Part de march cible Mix marketing cible : offre, prix, prsence, promotion Organisation, effectif et cots cibles par stade de valeur Rentabilit : EBITDA/CA

Quantification de la performance de l'entreprise sur le segment Part de march, CA Structure du cot Rentabilit : EBITDA/CA

Evaluation de l'cart entre la performance actuelle et la rentabilit intrinsque Effet volume Effet mix/prix Effet productivit Effet non-qualit ..

Identification des questions cls

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

13

Gap analysis

Objectif : Identifier ce quil nous faut en plus pour capter le(s) opportunit(s) de croissance dans le segment

Identification des facteurs cls de croissance pour le segments Le(s) maillon(s) de la chane de valeur le(s) plus critique(s) pour russir exploiter Les activits dans le(s) maillons identifis qui apportent la plus grande VA Dduction des facteurs cls de croissance qui en manent

Evaluation du niveau d'accessibilit de lopportunit pour lentreprise Identification des questions cls

Evaluation par rapport au niveau ncessaire "Capabilits" : RH, comptences, structure, process, technologies, SI, actifs Degr de difficult les obtenir : financier, temps, politique, culturel

Stratgie-BU(F)

Arestan Consulting 2003

14

Arestan Consulting
Arestan Consulting travaille avec les Directions Gnrales et le Management des organisations sur le dveloppement de leur avenir. Notre approche collaborative est focalise sur les expertises suivantes :

Stratgie
Crer un portefeuille dactivits dynamique gnrant de la valeur grce une meilleure utilisation des actifs Dvelopper et mettre en oeuvre des stratgies de croissance rentable en sappuyant sur les comptences et actifs cls de lentreprise Transformer lexercice du Business Plan en un processus puissant de dveloppement et dvaluation dactivit Amliorer les rsultats conomiques via des stratgies client innovantes Dvelopper des stratgies innovantes de canaux de commercialisation Dvelopper et mettre en oeuvre des stratgies Grands Comptes bases sur les besoins clients

Innovation
Crer lenvironnement qui permet de tirer le maximum profit des ides nouvelles Construire des structures et processus quilibrs (rigueur, flexibilit, adaptabilit) pour amliorer la performance des initiatives entrepreneuriales dans une entreprise Dvelopper des Business Models pour les nouvelles activits Dvelopper des Business Plans pour des nouvelles activits, en particulier, des start-ups technologiques

Efficacit Organisationnelle
Construire des structures et organisations de direction dentreprise Construire des processus efficaces de management (allocation des ressources, ressources humaines, budget) Construire des outils et processus de reporting efficaces pour la prise de dcision Amliorer la productivit et l'efficacit des fonctions de ventes, marketing et services client Dvelopper et mettre en oeuvre des stratgies dexternalisation (outsourcing)

Pour obtenir des informations supplmentaires sur Arestan Consulting, vous pouvez nous contacter 108, rue Damrmont 75018 Paris - France
Stratgie-BU(F)

ou bien

Tl : +33 (0) 6 11 48 20 56 email: arestan@arestan.com

Arestan Consulting 2003 15