Le Management du Chef

d’Agrès
SDIS 54

Formation d’Adaptation à l’Emploi de chef

d’Agrès
Sommaire
• Le management
• La motivation
• Le groupe
• La gestion de conflit
• Donner une mission (la délégation)
• La prise de fonction
• Management ou Commandement
• Mise en situation
Le management
a. Définition
b. Qu’est ce que le management?
c. A retenir
d. La règle des 4C
e. A retenir
Définition
Deux idées fortes sont sous jacentes
dans la définition moderne de ce mot :
3. celle d’entraînement, d’exercice, par
exemple apprendre à utiliser un outil.
4. celle de savoir conduire le
« ménage », la « maison » dont on a la
charge.
Définition

• Chacun est concerné pas le

management.
• Chacun ferait-il du management sans
le savoir ?
Qu’est ce que le
management?
• Manager c’est conduire un groupe
d’hommes.
• On peut manager raisonnablement et
correctement six à huit personnes.
• Manager c’est atteindre en commun des
objectifs.
Qu’est ce que le
management?
• Les objectifs doivent être clairement
définis.
• L’objectif doit être un résultat
mesurable à atteindre dans un délai
donné avec des moyens adéquats.
A retenir
Le management consiste à faire travailler
les personnes ensemble en vue d’un
même objectif.
Il n’est pas l ‘apanage de quelques uns,
mais le lot de tous ceux qui ont en
charge une équipe, c’est à dire tous les
cadres opérationnels.
La règle des 4 C.
• Cohérence.
• Courage.
• Clarté.
• Considération.
La règle des 4 C.
• La cohérence
– C’est le maître mot de tout management. On ne
pourra jamais emporter l’adhésion de ses
collaborateurs sans cohérence.
– Cohérence entre les paroles et les actes.
– Cohérence dans les décisions entre elles.
– Cohérence entre les objectifs et les moyens.
La règle des 4 C.
• Le courage
– Le courage constitue, au moins autant que
l’intelligence, la qualité première du manager.
– Ce n’est pas un courage physique, mais un
courage intellectuel et moral.
– Prendre des décisions.
– Volonté, ténacité, persévérance.
– Psychologique et morale (résister aux
pressions, dire ce qui ne va pas et ce qui va,
sanctionner positivement ou négativement).
La règle des 4 C.
• La clarté
– Le management secret, feutré, et isolé est
révolu. Il faut travailler en toute transparence.
Il faut informer et expliquer les orientations.
– Clarifier les missions du service et les règles
du jeu.
– Préciser les objectifs poursuivis pendant une
période, les options choisies, les écueils à
éviter.
– Communiquer régulièrement sur les résultats,
le chemin parcouru ou à parcourir et sur les
obstacles à surmonter.
La règle des 4 C.
• La Considération
– Le management dépend des marques
d’attention manifestées et ressenties
par les agents.
– Attention portée aux personnes, écoute,
respect.
– Considération pour le travail des autres.
– Considération pour les idées et
propositions émises.
A retenir
Les fondements du management sont :
2. Un management responsabilisant.
3. Tenir compte de la structure
d’appartenance.
4. Un style personnalisé en respectant la
règles des 4 C Cohérence – Courage – Clarté
- Considération.
La motivation
a. Définition
b. Auto diagnostique
c. La motivation de vos collègues
d. Adapter son management
e. A retenir
Définition
• La motivation est liée à un ensemble
d’activités mises en œuvre pour
satisfaire nos besoins.
• Connaître les besoins des membres
de son personnel, permettrait de
savoir comment les motiver.
• La motivation serait liée aux
récompenses fournies.
Définition
Selon un psychologue(Miner), il s’agirait d’une
adéquation entre:
Aspiration individuelles et
Natures des fonctions exercées.
Il distingue ensuite quatre formes
d’organisations :
• hiérarchiques,
• professionnelles,
• entrepreneuriales,
• collectives.
Définition
Dans les organisations hiérarchiques
l’encadrement joue un rôle central.
Cinq dimensions caractérisent les rôles:
•une attitude positive vis-à-vis de ses
supérieurs hiérarchiques,
•le désir de se trouver en compétition avec
ses pairs,
•le désir de s’affirmer,
•le désir de se singulariser,
•une attitude favorable à l’exécution des
travaux routiniers.
Auto diagnostique
Votre motivation
Additionnez
Rang en fonction
les chiffres Besoins Nombre
du nombre
correspondant motivations de points
de points obtenus
aux questions

2-5-11-15-20 Physiologiques

6-10-19-23-24 Sécurité

8 13-14-21-25 Appartenance

4-7 -9- 12-17 Considération

1-3-16 18-22 Réalisation de soi

Auto diagnostique
La motivation de vos collègues
Additionnez
Besoins/
les chiffres Score Rang
motivation
des réponses

15-25-34-45 physiologiques

14-21-31-43 de sécurité

13-24 -35-42 d’appartenance

12-23-33-44 de considération

11-22-32-41 de réalisation de soi

Auto diagnostique
La motivation de vos collègues
Comparez, les résultats avec vos propres
motivations.
Vous devrez traiter les attentes de vos
subordonnés en fonction de leur
importance.
Adapter son
management
Relations
Humaines

SOCIAL INTEGRATEUR

COMPROMIS
S’ADAPTER
« Utopique »

LAISSER FAIRE AUTOCRATE

Organisation
Adapter son
management
Autocrate :
Centré sur la réalisation des objectifs et pas sur les problèmes
humains.
Social :
Centré sur l’humain et pas sur les objectifs.
Laisser faire :
Centré ni sur la tâche ni sur la dimension humaine, apparaît dans cette
classification comme un non leader absolu.
Intégrateur :
Accordant autant d’attention aux exigences de la tâche qu’aux
problèmes humains.
Compromis :
Naviguant entre les exigences de la tâche et la prise en considération
des problèmes humains.
C’est la typologie du manager
Adapter son
management
Relations humaines
++++

PARTICIPATIF PERSUASIF
O O
R R
G ASSOCIER MOBILISER G
A A
- N N
- I I
- S S
- A A
T DELEGATIF DIRECTIF T
I I
O RESPONSABILISER O
N STRUCTURER N

Relations humaines
----
Adapter son
management
FAISONS ENSEMBLE :

PARTICIPATIF : Facilite / Encourage les efforts / Partage la

responsabilité des décisions / Négocie / Favorise la prise de
décision.

ASSOCIER : Sait / Veut autrement / personnel expérimenté /

Besoin d’écoute / Soutien.
Adapter son
management
MOTIVE SES PERSONNELS :

PERSUASIF : Dirige / Surveille / Explique la décision /

Sollicite les suggestions / Encourage le progrès / Répond au
demandes / Fait comprendre la table.

MOBILISER : Sait pas / Veut bien / Déception s’installe /

Récompense / Se met à douter / Progrès lent. 
Adapter son
management
JE COMMANDE :

DIRECTIF : Peu encouragent / Très directif / Instructions

précises / Surveille de prés l’exécution / Planifier /
Commander / Coordonner / Contrôler.

STRUCTURER : Sait pas / Veut pas / Peut pas / Connaît pas /

Inexpérience / Doit tout apprendre.
Adapter son
management
FAITE SANS MOI :

DELEGATIF : Transmet la prise de décision .

RESPONSABILISER : Sait / Veut / Personnel très

expérimenté / Très motivé.
Adapter son
management
Le mode de management personnel devra respecter
les règles suivantes:
• Présenter à son personnel, son propre mode de
management.
• Exposer ses attentes.
• Mettre en avant son statut.
• Assurer sa subjectivité.
• Reconnaître, l’ailleurs et l’autrement.
• Préciser en quoi on est où on n’est pas satisfait.
• Souligner les enjeux.
A retenir
• Le manager « laisser-faire »
(inefficace à court et long terme).
• Le manager autoritaire (efficace à
court terme).
• Le manager démocratique (efficace à
long terme).
Le groupe
a. Définition
b. Les différents groupes
c. Les caractéristiques et constitution
d. Efficacité et obstacles
Définition
Le groupe est un outil pour :
– Imaginer
– Décider
– Légitimer
– convaincre
Définition
Ensemble d’individus interdépendants réalisant une
certaine fusion des individus dans un tout commun.

Le groupe est différent de la somme des individus qui

le compose.

Il pense, ressent et agit autrement que ne le ferait

chacun pris individuellement.

Il fait pression sur l’individu (conformisme) et il

entraîne celui qui résiste au changement
(manipulation). 
Définition
• Le groupe doit avoir un BUT COMMUN.
• Le BUT COMMUN doit être partagé
pour réduire l’attitude de
« consommation passive » .
• Dans un groupe chacun doit ressentir le
besoin d’apporter au autres.
Les différents groupes
Les groupes sont variables en quantité mais
aussi en qualité, comme par exemple :
• la foule : pas d’organisation.
• La bande : avec de l’organisation et un petit
nombre d’individu.
• Le groupe de recherche : petit nombre avec
un grand savoir et organisé.
• La compagnie militaire : grand nombre de
personnes très organisées .
Caractéristiques et
constitution
• Les règles du groupe:
– normes externes (image à véhiculer, pression
financière et médiatique )
– normes internes
• explicites (règles de fonctionnement, édictées et
approuvées au démarrage, telles que le contrat moral ou le
code de conduite...)
• implicites (normes vestimentaires, pression de
conformité, attitudes )
Caractéristiques et
constitution
• Les rôles centrés sur la tâche.
• Les rôles centrés sur l’entretien et la
cohésion du groupe.
• Les rôles dysfonctionnels ou parasites.
• Le rôle de l’inconscient collectif (le non-
dit).
identifier quel rôle peut avoir chacun des
individus du groupe
Efficacité et obstacles
Efficacité:
Qualité d’une chose, d’une personne.

Efficience:
Capacité de rendement, performance,
résultat.
Efficacité et obstacles

L’efficacité d’un groupe s’axe autour de

quelques points clefs.

Il est nécessaire appréhender les

processus d’interaction entre les
membres du groupe afin de mieux les
piloter.
Efficacité et obstacles
Pour diriger un groupe il faut :
– Fixer des objectifs.
– Encourager.
– Laisser s’exprimer les personnes.
– Tenir compte des avis.
– Décourager les commentaires et avis inutiles.
– Stabiliser le fonctionnement.
– Prendre des décisions.
Efficacité et obstacles
L’efficience GROUPE PARTICIPATIF
passe par: Amener les membres à se mettre d’accord sur les objectifs
Augmenter les échanges internes
Réduire la taille
Instaurer une compétition avec d’autres groupes
Récompenser le groupe (et non les personnes)
Valoriser les productions du groupe à l’extérieur
Isoler le groupe des autres groupes
Accroître la fréquence des rencontres
Stabiliser la composition du groupe

SYNERGIE
Utiliser des méthodes de créativité, de résolution de problèmes
Développer des normes, des valeurs, des conventions propres au groupe
Organiser des évènements communs, périphériques à l’objectif proprement dit
Mémoriser l’historique des travaux

PRODUCTION DE GROUPE
Définir le ou les buts
Définir les rôles opérationnels (animateur, secrétaire, sources, experts, témoins)
Définir les conventions
Etablir une méthodologie
Echéancier rencontres et travaux
Limiter la durée de vie d’un groupe
Efficacité et obstacles
La constitution d’une équipe en groupe de
personne :
– Groupe trop nombreux.
– Mauvais choix ou présence imposée par la
direction.
– Manque de certaines compétences.
– Inimitiés entre certains membres du groupe.
– Interdépendance entre les niveaux
hiérarchiques ou concurrences
interpersonnelles.
Efficacité et obstacles
Motivation au travail:
– inhibition, peur du jugement des autres.
– attitude conformiste et absence de créativité.
Communication:
– difficultés de transmettre son avis.
– pas d’écoute des responsables.
– mauvaise gestion de l’échange de paroles entre
les collaborateurs.
Efficacité et obstacles
Organisation du travail:
– Les rôles sont insuffisamment définis et
répartis inadéquatement.
– Tendance à se cacher derrière des procédures,
des normes.
– Souci de maintenir un consensus au détriment de
l’efficacité du travail.
– Hâte excessive pour régler les problèmes sans
les avoir analysés suffisamment.
– Instabilité dans le suivi des projets, due à des
décisions extérieures.
Efficacité et obstacles
Pouvoir décisionnel:
– tentative de contrôle de certains
membres.
– rivalités entre leaders concurrents.
– décisions prises sous l’influence des plus
actifs.
– décisions résultant plus de concessions
que d’une analyse rationnelle.
La gestion de conflit
a. Définition
b. Les choix de résolution de conflits
c. Les positions en fonction du conflit
d. Le processus de négociation
e. Le négociateur
Définition
CONFLIT
" C’est une opposition d’intérêts entre 2
ou plusieurs parties, dont la solution
peut être recherchée soit par des
mesures de violence, soit par des
négociations, soit par l’appel à une
tierce personne. "
Larousse
Définition
Le manager d’une l’équipe à un rôle
déterminant dans l’émergence d’une
équipe performante et harmonieuse.
En cas de désaccord, voir de conflit, la
négociation sera constamment présente.
Définition
Le manager devra:
– définir les règles sur lesquelles reposent les
relations interpersonnelles.
– favoriser la confiance.
– développer la coopération pour arriver à plus
d’autonomie.
– mettre en place une logique de co-
responsabilité.
– Écouter de manière intègre la vision de chacun
des membres de l’équipe.
– Bien comprendre le problème et ne pas se
précipiter vers la solution.
Les choix de résolution
de conflits
• La stratégie Perdant/ Gagnant
– Une des parties obtiendra satisfaction et l’autre se
trouvera perdante. Le résultat de cette situation, sera la
méfiance et la frustration, ce qui peut ralentir la
résolution de futurs conflits.
• La stratégie Perdant/ Perdant
– Chaque partie peut gagner sur certains points du conflit,
mais sur l’ensemble ils sont tous les 2 perdants. Cette
situation entraîne un statu quo, donc une paralysie du
système face aux changements imposés par
l’environnement.
Il faudra tenter de mettre en place une
stratégie Gagnant/ Gagnant
Les positions en
fonction du conflit
L’évitement:
Cette position peut être nécessaire

– Si le problème est dérisoire.

– Quand il y a des solutions plus urgentes à trouver.
– Lorsque vous n’avez aucun pouvoir et qu’il n’y a aucune
possibilité de changer les choses.
– Quand les risques de la confrontation sont plus
importants.
– que des bénéfices sont possibles.

Pour laisser la situation se détendre, réduire

les tensions.
Les positions en
fonction du conflit
L’accommodation:
– Quand on veut garder la relation avec l’autre, et une
harmonie.
– Quand l’enjeu est beaucoup plus important que l’autre.
– Pour se donner du crédit.

Le compromis :
– Quand les buts sont modérément importants, ou
incompatibles.
– Quand les parties ont un pouvoir similaire.
– Quand la collaboration ne marche pas.
– Quand la force ne marche pas.
Les positions en
fonction du conflit
La collaboration:
– Quand les intérêts individuels sont
complémentaires ou compatibles et importants.
– Quand on peut tirer avantage de plusieurs
perspectives.
– Pour régler les problèmes interpersonnel.
L’autorité:
– Quand on agit dans l’urgence.
– Quand il y a prise de décisions impopulaires.
– Quand c’est vital pour l’employé ou l’entreprise.
– Pour se protéger " des profiteurs « .
Le processus de
négociation
Préparation des négociations:
– Anticipez les réponses et les réactions de
l’autre (des autres).
– Développez une stratégie.
– Séparez personnalité de l’interlocuteur et
problème à régler.
– Ne pensez pas qu’il n’existe qu’une solution.
– Recherchez une solution, pas un affrontement.
Le processus de
négociation
Discuter du problème:
– Discuter le problème.
– Comprendre le problème afin de créer les conditions d’une
situation de gagnant - gagnant.
– Ecouter
• Plus vous écoutez et vous vous concentrez sur ce que l’autre partie
dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquiétudes, ses positions et
ses buts.
– Poser les bonnes questions
• Poser des questions donne l’occasion d’obtenir plus d’information et
en plus, de s’assurer que l’on comprend bien l’information qui nous est
donnée. Poser des questions permet aussi d’étudier les arguments de
l’autre partie. Parfois, vous découvrirez même que l’autre partie se
contredit.
Le processus de
négociation
Proposer des solutions:
– résumer ce qui a été dit.
– analyser les conséquences.
– de proposer des suggestions ou solutions dans le
respect du règlement intérieur.
Proposer un accord:
– Formulation d’un accord
• Avant de formuler un accord, vérifiez que tous les
aspects ont été acceptés. Gardez à l’esprit qu’une
finalisation de négociation ne se fait jamais à la hâte.
• Assurez-vous par des récapitulations que tout accord a
été bien compris.
Le processus de
négociation

• Préparer les négociations.

• Discuter du problème .
• Proposer des solutions.
• Formuler un accord.
Le négociateur
Les caractéristiques d’un bon négociateur (Hodgson, 1994)
Plein de Ressources, Patient et Ferme
Les bons négociateurs doivent être capables de gérer beaucoup d’informations, constamment en
évolution, et d’incertitude.
Que les choses soient décidées et résolues de suite n’est pas normalement la façon de tirer le
Plein de
meilleur d’une situation.
ressources Il est utile de savoir survivre dans des situations pour lesquelles vous ne savez pas trop ce qui va
arriver.
C’est là qu’une aptitude à penser et répondre rapidement devient importante.

Les négociateurs doivent être patients, principalement parce qu’une approche mécanique tranchante
n’a qu’un effet limité et de courte durée.
Patient Pousser ou forcer l’autre vers une solution peut le conduire à s’entêter ou à ne pas bouger.
L’attirer vers une solution risque de prendre du temps, demande plus de tolérance et de persistance,
mais offre plus de chances d’atteindre un résultat satisfaisant et durable.

Les négociateurs doivent être fermes car il peut être nécessaire de devoir tenir sa position face à des
agents agressifs ou mécaniques.
Il est important d’être sûr des résultats souhaités et des concessions que l’on est prêt à faire afin
Ferme d’atteindre l’objectif.
Vous devez aussi connaître le point au-delà duquel vous cessez les négociations parce que vous n’êtes
pas prêt à accepter les termes exigés.
Donner une mission
(Déléguer)
a. La délégation
b. Les quatre principes de délégation
c. La Supervision
d. A retenir
La délégation
La délégation permet:
– D’accomplir les rôles inhérents à sa profession.
– D’avoir plus de temps pour les tâches que l’on
doit faire.
– De développer le potentiel et les compétences
des membres de l’équipe.
– De motiver les membres de l’équipe.
– D’améliorer le leadership de la personne qui
délègue.
– De favoriser la rétention du personnel par le
biais de la satisfaction au travail.
Les quatre principes de
délégation
• 1. Bonne tâche
• 2. Bonne circonstance
• 3. Bonne personne
• 4. Bonne supervision

(Les 4 « B »)
Les quatre principes de
délégation
La bonne tâche:
– Les tâches quotidiennes.
– Les tâches qu’une personne peut faire aussi bien
que nous en raison de leurs connaissances et de
leur savoir-faire.
– Les tâches qui vont favoriser le développement
des compétences des membres de l’équipe.
– Les tâches qui dépassent les compétences des
personnes.
– Les tâches nécessitant de l’expertise et de
l’expérience.
Les quatre principes de
délégation
La bonne circonstance:
– Même si une activité est déléguée à une
personne, il existe des circonstances où
l’expertise est requise et la tâche ne peut pas
être déléguée.
La bonne personne:
Trois questions sur l’individu :
– a-t-il les connaissances nécessaires?
– a-t-il les habiletés nécessaires?
– est-il motivé?
Les quatre principes de
délégation
Débutant :
– faibles connaissances + habiletés et forte
motivation.
Novice :
– connaissances + habiletés moyennes et
motivation variable.
Habitué :
– connaissances + habiletés approfondies et
motivation moyenne.
Expert :
– connaissances + habiletés approfondies et forte
motivation.
Les quatre principes de
délégation
La bonne supervision:
– Il faut obtenir un compte rendu.
– Il faut aussi donner du retour positif de façon
intermittente et le jour même de la
performance.
– Il faut donner du retour constructif face à une
mauvaise performance.
C’est un devoir et une obligation de superviser
les activités que l’on délègue.
A retenir
Les règles d’or de la délégation :
– Déléguer ne signifie pas abdiquer ou se
débarrasser.
– En déléguant, vous vous déchargez d’une tâche,
mais pas de votre responsabilité.
– Vous ne pouvez pas déléguer sans vous
organiser.
– Vous pouvez déléguer des tâches, mais vous ne
pouvez pas déléguer votre responsabilité.
– Soyez disponible pour un conseil.
La prise de fonction
a. Deux possibilités
b. Dans son équipe
c. Dans une autre équipe
Deux possibilités
1. Vous êtes issu de l’équipe que vous
allez devoir manager.
2. Vous arrivez dans une nouvelle
équipe.
Dans son équipe
Avantage :
– Vous n’avez pas besoin de temps pour apprécier les
défauts, envies et qualités de vos collègues.
Inconvénients :
– Il faut maintenant vous faire accepter comme chef.
– Cette situation n’est jamais facile en fonction du passé
et/ou passif de votre carrière.
– Certains de vos collègues espéraient probablement être
nommés à votre place.
– Certains auront du mal à vous accepter comme chef.
– En tout état de cause vous aurez à un moment à vous
imposer comme manager.
Dans son équipe
Les conseils :
– Ne pas rechercher de conflits, mais ne pas fuir
lorsqu’ils se présenteront. Vous serez très vite
testé comme manager.
– Dés que se présentera la première occasion de
marquer votre autorité, faites-le, sans brutalité
mais sans faiblesse.
– Si vous voulez changer des choses dans le
fonctionnement, faites-le, mais en consultant
vos collègues et votre hiérarchie.
Dans une autre équipe
Les conseils :
• Passer vos premiers jours à rencontrer vos
collègues.
– Le mot d’ordre est d’être à l’écoute.
– Ne vous laisser pas entraîner dans des querelles de clans.
• Profitez de cette période pour vous imprégnez du
fonctionnement.
• Ne pas critiquer le passé sauf si cela est
nécessaire.
• Appliquer ensuite vos décisions, sans brutalité mais
avec fermeté.
Management ou
Commandement
a. Le commandement
b. La discipline
c. Le management
d. Le charisme
Le commandement
"Un chef est un homme qui a besoin
des autres."
Paul Valéry (1871-1945)
"Quand mille personnes prennent la
route, il en faut une pour prendre la
tête."
Proverbe chinois
Le commandement
Le commandement c’est :
– Ordonner.
– Faire exécuter.
– Observer.
– Ajuster.
– Prévoir.
– Evaluer.
Le commandement
Pour ce faire, il faut :
– Définir les techniques à utiliser pour atteindre
les objectifs.
– Programmer les étapes de l’action.
– Donner les ordres nécessaires, sans ambiguïté,
ni imprécision.
– Donner des ordres comportant l’intégralité des
opérations à réaliser.
– Impulser individuellement l’action en participant.
– Obtenir l’exécution immédiate des ordres.
– Observer, contrôler et adapter immédiatement.
La discipline
Si les ordres sont négligés ou déformés ou si certaines
procédures sont retardées, l’ensemble des opérations peut se
trouver compromis.

La voie hiérarchique a deux objectifs :

• Faciliter le succès des opérations.
• Protéger les intervenants.

Pour prendre part aux opérations du service d’incendie et de

secours dans les meilleures conditions de sécurité et
d’efficacité, il faut « OBEIR D’AMITIE ».

Cette discipline dépasse la notion selon laquelle la faute d’un

membre d’une équipe peut provoquer un désastre, tant pour
les vies humaines (victimes, collègues) que pour les biens.
Le Management
« Un escalier se balaie en
commençant par le haut »
Proverbe Japonais

Le rôle du manager est de montrer qu’il

croit à l’intérêt du management.
Le Management
Le Management c’est :
– Prévoir.
– Planifier.
– Organiser.
– Diriger.
– Contrôler.
Le Management
Pour ce faire, il faut :
– Définir les objectifs à atteindre.
– Répartir les responsabilités.
– Organiser la concertation au sein de l’équipe.
– Ecouter et intégrer suggestion et propositions.
– Laisser de l’autonomie dans la réalisation.
– Assister et contrôler.
Le charisme
« charisme signifie grâce d'origine
divine »

Le charisme n'existe que dans le

rapport aux autres.
Le charisme
le charisme est lié à plusieurs facteurs:
– Le regard.
– Le langage du corps.
– Être.
– La voix.
– Être compris.
– Une Technique d'écoute appropriée.
– La tenue vestimentaire.
Le charisme
Le regard:
– Il doit être franc sans être agressif.
– Il doit établir un vrai contact sans être intrusif.
(Regardez une personne dans les yeux sans excéder deux
à trois secondes)
– Vous devez pouvoir dire quelle est la couleur des
yeux de votre interlocuteur.
– Il est très difficile de déguiser un regard
• d'envie,
• de jalousie,
• de haine,
• de pitié...
Le charisme
Le langage du corps:
• Faites parler votre corps, sans lui faire dire
n'importe quoi ! 
• Le langage du corps est influencé par nos
états internes et inversement (si vous voulez agir
sur vos états internes vous pouvez commencer par adopter la
bonne posture).
• Vous devez avoir un regard direct, franc.
• faites venir des images de confiance,
repensez à votre dernière réussite.
Le charisme
Être:
• Positionnez vous clairement et ne vous
excusez pas d'être là!
• Evitez les:
– excusez-moi si je suis un peu long
– j'espère ne pas avoir été trop ennuyeux!
– j'espère être à la hauteur...
• Ne vous jugez pas négativement, certains
s'en chargent pour vous et ce ne sont pas
les plus brillants.
Le charisme
La voix:
• Elle ne fait pas tout, car quand on a
rien à dire, on gagne parfois à  se
taire.
• Parlez avec autorité mais sans être
écrasant pour l'autre.
• En général un débit lent (pas trop) est
plutôt favorable.
Le charisme
Être compris:
• Adaptez vous à votre interlocuteur.
• Les gens ont tendance à rejeter ceux
qu'ils ne comprennent pas.
Le charisme
Technique d'écoute appropriée:
• Ecouter avec vos oreilles mais surtout avec
votre regard.
• Montrez à quel point vous êtes attentif et
intéressé par votre interlocuteur.
• écoutez avec votre corps dans une attitude
constructive, ouverte et disponible.
• Montrez un intérêt sincère pour les
personnes .
Le charisme
La tenue vestimentaire
• Soignez votre tenue.

Si le verre ne fait pas le grand vin, il ne

viendrait pas à l'idée d'une personne de bon
goût de boire un bordeaux grand cru dans
un gobelet en plastique
Le charisme
• Il n'existe pas un charisme mais différents
types de charisme.
• Le charisme ne doit pas être écrasant pour
les autres.
• Plus vous voudrez vous imposer aux autres
et plus vous créerez des résistances.
• Le charisme n'a rien à voir avec votre taille,
votre poids, votre beauté.
A retenir
• Acquérir et développer son charisme est à la portée de tout à
chacun.
• Il n'est pas nécessaire de naître beau ou intelligent!
• Vous pouvez vous fixer un objectif très ambitieux ou décider d'y
aller par étapes.
• Complétez en fonction de votre propre personnalité. 
• Aimez les gens qui vous entourent, ils vous le rendront. 
• Soyez classe, respectez vos ennemis si vous en avez. 
• Bannissez et fuyez la vulgarité. Soyez cool, restez calme même et
surtout lorsque les autres s'agitent autour de vous. Quoiqu'il
arrive respectez une parole donnée.
• Prenez de la hauteur en restant proche des autres. Et n'oubliez
pas, une personne qui a du charisme est une personne avec laquelle
on a envie d'être, c'est donc tout le contraire d'une personne
ennuyeuse .
La mise en pratique
Les situations