Le mangement organisationnel

L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE Environnement politique Environnement conomique Environnement dmographique

Environnement sociologique

Entreprises

Environnement culturel

Environnement juridique et rglementaire

Environnement technologique

Dfinition

La fonction de l'organisation peut tre dfinie comme : le processus de mise en oeuvre de structures organisationnelles permettant des individus de cooprer l'atteinte des mmes objectifs

1 - Les Composantes de lorganisation

1) "L'organisationnel" comporte une certaine configuration plus ou moins stabilise des diffrents lments qui constituent l'entit que l'on envisage. Il s'agit de ce qu'on appellera la structure d'une organisation.

 2) La composante humaine est essentielle: comptences disponibles, attitudes au travail manifestes, appartenances revendiques...

 3) Une composante plus rarement voque, mais qui est essentielle, surtout pour les organisations productives, est la composante physique. On peut y regrouper deux lments lis:
Ce qui ressort de la distribution dans l'espace (localisation, flux de matires et d'nergie. . .); Ce qui ressort du matriel (quipements techniques, btiments).

 4) L'appareil gestionnaire contribue au fonctionnement de la cooprative, non seulement comme outillage au service d'objectifs, mais aussi comme influenant (de manire volontaire ou non) les comportements de ceux qui s'y trouvent.

Une organisation cest : 1. La division des tches 2. La coordinations

II - LES CONCEPTS ORGANISATIONNELS

1. Le concept d'objectif : Chaque unit organisationnelle une mission remplir, laquelle doit tre dfinie trs prcisment. 2. Le concept de spcialisation :. Chaque unit organisationnelle doit autant que possible se spcialiser dans un domaine particulier.

3. Le concept de coordination :. La coordination joue un rle important puisque les tches effectuer par les spcialistes sont souvent troitement relies.

4. Le concept d'autorit : Lautorit est donc le pouvoir de commander, de diriger les subordonns et d'utiliser les ressources de la manire la plus conomique et la plus efficace possible.

5 . Le concept de responsabilit : La dlgation de l'autorit signifie aussi quun gestionnaire est responsable des tches qui lui sont assignes. Il doit remplir toutes ses fonctions de faon optimale .

6. Le concept de dfinition :Tout poste d'une entreprise doit tre clairement dfini en fonction de la nature et de la description des tches l'entreprise, ses responsabilits, ainsi que les connaissances requises et les aptitudes ncessaires pour occuper tel ou tel poste.

7. Le concept d'quilibre :On doit tendre un juste quilibre entre l'autorit dlgue a un gestionnaire et sa responsabilit. 8. Le concept d'ventail de subordination : On dfinit l'ventail de subordination comme le nombre de personnes places directement sous l'autorit d'un suprieur.

III- Structure Organisationnelle

1. Dfinition:
L'organigramme est le fondement sur lequel reposent les relations formelles entre les units organisationnelles ou les personnes.

1. 2. 3. 4.

En gnral, quatre facteurs influencent le choix dune structure organisationnelle Lenvironnement externe La technologie Les stratgies de lentreprises Les ressources humaines

Les caractristiques dune structure

Une structure se caractrise par lexistence de trois liens : Des liens hirarchiques Des liens fonctionnels Des liens de conseils

Pour grer une structure deux tapes incontournables : La conception des structures La gestion du changement de cette structure

IV La conception des structures

Concevoir une structure cest faire le choix dune configuration , il sagit de rpondre la question suivante : que faire en matire dorganisation face un contexte multidimensionnelle

Pour concevoir une structure deux niveaux organisationnel sont important prendre en considration: Le niveau macro :le design stratgique Le niveau micro :le design oprationnel

La Structure centralise et dcentralise: Lors de la mise en place d'une structure organisationnelle, les dirigeants doivent considrer un aspect trs important,

Structure Dcentralise
Le pouvoir est dlgu aux cadres intermdiaires et infrieurs, on parle d'une

structure organisationnelle dcentralise.

Structure Centralise
Une organisation compltement centralise signifierait que les cadres intermdiaires et infrieurs n'ont aucune dcision prendre, voire mme qu'ils ne comptent pour rien.

V - Le changement organisationnel

La gestion dune structure ne sachve pas avec le choix dune configuration et son annonce il faut grer tout processus de changement.

Design stratgique

Design oprationnel

La mise en ouvre

 Comment on peut mettre en uvre une structure ? La gestion du changement organisationnel permet de dcrire le passage dune situation actuelle une situation dsire

situation actuelle

une situation dsire

 La gestion du changement passe par limplantation dune structure dsire avec une optimisation des cot de transition ou de passage.

Mais limplantation dune nouvelle structure doit prendre en considration trois types de problmes : Problme de pouvoir Problme danxit Problme de contrle

 1 la redistribution du pouvoir entre les diffrents acteur de lentreprise. 2 la rsistance au changement vu lincertitude lie ce changement. 3 le contrle des performance de la nouvelle structure

VI - lanalyse et la gestion des structures

Le processus de rsolution des problmes de gestion stratgique est dcomposable en quatre tapes : Dfinition du problme structurel Linventaires des solutions Le choix dune solution La planification et la mise en ouvre de la solution choisie

VII - Les dimensions de gestion dune structure

Une gestion efficace de la structure exige la prise en conscience de deux dimensions : Dimension technique Dimension comportementale

1) la dimension technique : il sagit doprer des choix de faon maximiser une efficience technique et conomique technicoconomique , en se plaant dans une perspective instrumentale des structures Il sagit donc de trouver une adquation entre : Le poste de travail Le systme de gestion

On parle alors du principe de dpartementalisation , cette dernire doit prendre en considration : Le risque de discontinuit dans les relation de lentreprise interne et externe Les contraintes du dlai Lefficacit de la nouvelle structure

 2 la dimension comportementale: les stratgies dacteurs, la motivation, la rsistances au changement les coalition politique interne

II Les configurations structurelles

 Dfinir la structure organisationnelle dune entreprise revient rpondre aux questions suivantes: comment sont mis en relation les diffrents lments qui composent lentreprise? comment sont rpartis les facteurs de production utiliss par lentreprise?

 Il faut alors dfinir les tches qui doivent tre accomplies dans lentreprise et concevoir une structure organisationnelle permettant la coordination de ces tches entre les diffrents membres

 Il existe pratiquement autant de structures qu'il existe d'organisations. Lorsqu'une organisation se cre, il n'existe pas de structure bien dfinie. Celle-ci se met en place au fur et mesure que l'organisation grandit, se dveloppe.

 On peut reprsenter une structure graphiquement l'aide d'un organigramme. Cet outil permet de visualiser les lments composant une organisation, les relations formelles qui existent entre chacun, la rpartition des responsabilits et les liens hirarchiques, et donc de mieux comprendre le fonctionnement de celle-ci.

1-La structure fonctionnelle

La structure de lentreprise repose sur les diffrentes fonctions exerces au sein de lorganisation (fonction de production, commerciale, financire, de gestion des ressources humaines .(

structure fonctionnelle simple direction gnrale

R&D

production

marketing

commercial

administratif et financier

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels:

unit de commandement : la voie hirarchique constitue se traduit par le fait que tout membre de lentreprise ne dpend que dun seul suprieur; modes de communication : la communication entre les membres est la fois verticales (selon la voie hirarchique dfinie) et horizontale (coopration entre les niveaux hirarchiques parallles.(

Caractristiques :
- spcialisation par fonction - forte centralisation Avantages : clart / simplicit conomies d chelle concentration comptences et moyens

Limites : esprit de paroisse units orientes vers tches peu coordonnes lourdeur d un flux dcoup surcharge de la DG

2 - Structure hirarchicofonctionnelle (staff and line)

lentreprise cherche conserver lunit de commandement mais la structure prend appuie sur organes spcialiss qui aident la prise de dcision ce qui se traduit par une dissociation entre les fonctions oprationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de dcision stratgiques .

Les principes dorganisation sont les suivants:

dissociation dans la structure des tches de commandement et des tches de conseil

unit de commandement assure par la structure hirarchique cration dun ple identifi de spcialistes chargs dune mission de conseil en direction de lensemble de la structure.

3 - La structure divisionnelle
Lentreprise est ici organise autour du bien ou service final quelle produit. Chacune des divisions de la structure organisationnelle de lentreprise peut son tour tre structure selon le modle de la structure fonctionnelle .

direction gnrale

activit 1

activit 2

activit 3

production commercial production commercial production commercial

caractristiques spcialisation par activit rgion dcentralisation avantages plus de points de contact avec march connaissance des cots / activit march interne du capital vivier de dirigeants changement de perspective Orientation activit dvelopper et non tche raliser

limites duplications entre divisions dispersion comptences rares difficult gestion des synergies

Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels: focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorit unique lensemble des activits relatives une gamme de produits homognes; Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre diffrents responsables;
dlguer le pouvoir de dcision aux responsables de produits;

faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

4 - Structure matricielle (multidivisionnelle )

Dans certains cas, lentreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine la fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.

Cette approche repose sur deux principes essentiels :

Dissocier le cot oprationnel (lactivit proprement dite) des fonctions de gestion courante ce qui permet de lancer de nouvelles activits sans bouleverser la structure initiale.

Dualit de commandement : un membre de lentreprise se trouve de fait confront un double commandement exerc par un responsable fonctionnel et par un responsable de produit.

caractristiques
spcialisation par activit et fonction centralisation et dcentralisation
avantages

centralisation des ressources niveau de comptence technique conomies d chelle dcentralisation par activit flexibilit face aux volutions des marchs

limites lourdeur et complexit de la structure risques de conflits entre responsables verticaux et horizontaux ambigut des rles pas de chef ou deux chefs ?

Comparaison des avantages et inconvnients des diffrentes structures retenue

Type de structure Mode dorganisation Avantages Inconvnients

fonctionnelle

Spcialisation par fonction

.organigramme simplifi et clair .ressources concentres .conomies dchelle .responsabilit unique de chacun des membres

.centralisation forte .faible communication transversale .structure rigide et donc lente ragir (modes de communication lourds)

divisionnelle

.par produit .par march .par zone gographique

.structure dcentralise .recentrage sur les activits .structure adaptable

.dispersion des ressources .dsconomies dchelle .faible spcialisation

Staff and line

Sparation entre commandement et conseil

.respect de lunit de commandement .dcisions prises par des spcialistes

.alourdissement des cots de fonctionnement .productivit des services fonctionnels non mesurable

multidivisionnelle

Sparation entre les tches oprationnelles et la gestion des produits

.mise en commun des ressources affectes ensuite selon les projets .gestion souple des ressources disponibles

.dualit de commandement .problmes de coordination globale de laction de la firme .cots dorganisation