Vous êtes sur la page 1sur 146

Concevoir et grer un projet

1 Eric BIRLOUEZ

Pourquoi un module sur la gestion de projet ? Une pratique professionnelle de + en + courante

sensibilisation, initiation
Utile pour votre futur stage de fin dtudes
plus defficacit et de confort personnel

et pour vos projets associatifs, personnels


2

L'objectif de ce module
initier aux principes
de la dmarche projet proposer une mthodologie et des outils

en vue de faciliter la conception et la conduite de projets 3

Le programme
Le concept de projet
Les phases d'un projet La formalisation des enjeux et objectifs La planification et la gestion du temps L'analyse et la matrise des risques Le suivi et la clture du projet Le chef de projet : rles, aptitudes

La dimension relationnelle et humaine

Un projet , cest quoi ?


Quelques minutes de rflexion individuelle Mise en commun Construction dune carte mentale

La notion de projet : dfinition et caractristiques

Un projet, cest...
Une dmarche spcifique, qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir, construite en rponse un besoin. (AFNOR, 1991)

Un projet implique...
un objectif atteindre

des actions entreprendre


avec des ressources donnes
6

Un projet se caractrise par :


1

un objectif : la satisfaction dun besoin spcifique


pour latteindre, il faut se lapproprier
= en avoir compris finalit, enjeux et y adhrer

un dbut et une fin


contraintes de dlais, quipe de projet provisoire

un caractre novateur
vs activit de routine
crativit

4 5

est souvent pluri-disciplinaire et relativement complexe


planification, organisation, coordination...
7

Un projet, cest donc


spcifique

partenarial

finalis

innovant

complexe

Vous devez partir en vous disant que dj vous tes arriv... (1)
(extrait des enseignements de Chang Jonathan Livingston le Goland)

Lessence mme des mthodes de GdP

Visualiser le projet globalement dans lespace et dans le temps jusquau but final concret, bien dfini ds le dpart.
9 (1) "Jonathan Livingston Le Goland", Richard Bach, Macmillan Publishing Co, New York, USA, 1970.

Au fait, quand est ne la GdP ?

I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to Earth.
(J.F.K, 25 mai 1961)
10

Werner von Braun Mthode de Conduite de Projet

Apollo 11
400 000 contributeurs

20 juillet 1969

NASA, puis autres agences spatiales

Renault / Twingo
France Telecom /rseau tlcom JO Albertville, 11 1992

Exercice

Un projet que vous avez men Bilan dexprience

au cours de votre formation, stages, jobs ou activits asso.

Contexte, objectifs de ce projet

Quest-ce qui a bien march ? Pourquoi ? Difficults rencontres ? Comment surmontes ?


Quest-ce qui a mal fonctionn ? Pourquoi ? Si ctait refaire, comment ?
12

Brain storming

Les 1001 faons


de faire chouer un projet ?
les erreurs frquentes dont il faut se mfier
13

Comment faire chouer un projet ?


Les facteurs de dysfonctionnement sont multiples complexit de la GdP souvent des points de dtail
(peu de risque de ngliger des aspects majeurs)

Ces piges sont varis


prparation insuffisante du projet organisation dfaillante communication mal gre facteurs relationnels / humains
14

Les erreurs frquentes dont il faut se mfier Une prparation insuffisante


Sous-estimation des ressources ncessaires

(1/6)

(humaines, financires, matrielles, en temps)

Sous-estimation du temps ncessaire la... - maturation du projet

- coordination de lquipe
- prparation des runions - cration dun climat de confiance (etc) Prcision insuffisante... des enjeux / objectifs / produits attendus

15

Les erreurs frquentes dont il faut se mfier

(2/6)

Une prparation insuffisante (suite)

Des erreurs de planification - identification des tches

- de leur enchanement
- de leur dure - de leurs ralisateurs Labsence d analyse des risques risques potentiels non anticips pas de mesures prventives,

de roues de secours ou solutions de repli...

16

Les erreurs frquentes dont il faut se mfier

(3/6)

Une organisation dfaillante


Mauvaise apprciation des partenaires
(leurs intrts / craintes par rapport au projet)

Oubli de partenaires cls Absence de chef de projet (ou non reconnu )

Composition inadapte de lquipe de projet


Runions trop ou pas assez nombreuses, mal prpares / animes... Excs de formalisme, de prcautions... etc
17

Les erreurs frquentes dont il faut se mfier

(4/6)

Une communication mal gre


Sous / sur - information des membres de lquipe et des partenaires Communiquer sur le projet - trop

- trop peu
- un mauvais moment - trop au dbut du projet, pas assez ensuite

18

Les erreurs frquentes dont il faut se mfier

(5/6)

Des facteurs relationnels, humains...


1

Membres de lquipe projet


retard systmatique aux runions taire les difficults, ou alerter trop tard transfrer son anxit, stress sur les autres

critiquer en public un membre de lquipe


prendre des initiatives au nom dun autre sans lavoir consult ne souligner que ce qui ne marche pas chercher le coupable et pas la solution (etc)
19

Les erreurs frquentes dont il faut se mfier

(6/6)

Des facteurs relationnels, humains (suite)


2

Chef de projet
vouloir tout faire soi-mme, ne pas dlguer ne jamais mettre la main la pte se disperser ne pas couter / tenir compte

autoritarisme
crainte de recadrer si ncessaire

incapacit motiver, redynamiser


remercier, valoriser saffoler en cas de crise
(etc)
20

Les quatre phases dun projet


1

Lidentification du projet

Llaboration dun plan de projet La conduite du projet


Le bilan et la capitalisation

Prparer le projet

(finir le projet)
21

Variante
1 2 3 4

Les six phases dun projet

Enthousiasme Dsillusion Panique Recherche du coupable

5
6

Chtiment de linnocent
Eloges et distinctions honorifiques pour les non participants au projet
22

1.

PREPARER LE PROJET

Lidentification du projet Llaboration dun plan de projet


23

Lidentification, pour
passer de lide au projet potentiel formaliser par crit ses ppales caractristiques et vrifier accord
rdaction dune note dintention (1 ou 2 p.)

dcider dtudier sa faisabilit (ou de le dmarrer) et viter de se prcipiter dans la ralisation

Mais le projet nest pas pour autant fig il peut (et va !) voluer en cours de route

24

Lidentification consiste ...


tablir lidentit du projet (ses caractristiques) pour le fonder solidement Un double-intrt
formaliser / crit permet de clarifier quels rsultats vous voulez arriver et dans quel but

= 1er pas vers la russite du projet


de rendre crdible votre ide de projet
( hirarchie, partenaires, financeurs, collgues)
25

Triple exigence : clart, prcision, cohrence

Lidentification du projet
a) son objet : de quoi sagit-il ?

b) sa raison dtre : le pourquoi ? du projet


c) ses objectifs : quoi, combien, pour quand ?

la note dintention
26

Lobjet du projet : de quoi sagit-il ?


doit apparatre dans lintitul du projet
comprhension immdiate par le lecteur

doit tre le plus reprsentatif possible


indique le rsultat vis

un titre court et qui sonne bien


le choix du titre nest pas anodin !
= 1re chose qui accroche
27

Lobjet du projet : de quoi sagit-il ?

Quelques exemples...
Conception dun logiciel de conseil en fertilisation,

et formation des techniciens agricoles Mise en place dune production et collecte de lait bio
Amlioration des conditions de travail dans lentreprise

Clbration du 50me anniversaire de la cooprative Organisation dun tournoi de tennis de niveau rgional
28

Sa raison dtre : le pourquoi ? du projet


Quest ce qui justifie / motive le projet ?

Quel est son intrt ? Sa finalit ? Pour quelles raisons veut-on le raliser ? Quels sont les enjeux ? (conomiques, sociaux) Quelle est sa raison dtre ? rponse un besoin

- dysfonctionnement, insatisfaction... constats - demande exprime, besoin latent - amlioration ncessaire ou possible - positionnement stratgique recherch ()
29

Sa raison dtre : le pourquoi du projet

Exemple

Organisation dun tournoi de tennis de niveau rgional


Crer un vnement exceptionnel dans notre commune souvent peu anime Motiver les jeunes pratiquer une activit sportive rgulire Promouvoir notre club de tennis local
30

Les objectifs : quoi, combien, pour quand ?

A noncer en termes de...


rsultats concrets obtenir mesurables
(au moins pouvoir dire si atteints)

assortis dune chance

A ne pas confondre avec lobjet, la finalit, les moyens ou le programme de travail


31

Les objectifs du projet : quoi, combien, pour quand ?

Exemple

Organisation dun tournoi de tennis de niveau rgional

du 23 au 25 juin 2007 participation des 4 meilleurs joueurs rgionaux 1 500 spectateurs, dont 800 le dernier jour + 20 % dadhrents au club la rentre prochaine

32

Les objectifs du projet : quoi, combien, pour quand ?

Amliorer la qualit de nos produits Comparer plusieurs mthodes de dtection des OGM

Diminuer de 15 % le nombre de rclamations dici un an


Dterminer la mthode la plus fiable,

la plus rapide et la moins coteuse


33

la note dintention
Un document...
qui dcrit les caractristiques... initiales du projet diffus toute personne concerne par le projet base des plaquettes de prsentation
(pour les partenaires potentiels)

un document de rfrence 34 auquel se reporter si dsaccord

La note dintention
1. INTITULE du projet 2. RAISON DETRE (contexte, enjeux, finalit) 3. OBJECTIFS (principaux et secondaires) 4. RESULTATS et PRODUITS ATTENDUS 5. ACTEURS du projet
chef de projet, quipe de projet, partenaires

6. RISQUES potentiels

7. DEBUT et FIN du projet

35

Une mthode...
Une runion de lancement (les porteurs du projet) Elaboration collective de la note dintention Tous sexpriment, puis... consensus sur les caractristiques du projet

mobilisation / motivation de tous


autour dun projet co-construit
36

1. PREPARER

LE PROJET

Lidentification du projet
2

Llaboration dun plan de projet

37

Lidentification du projet tait


nous savons ce que nous voulons faire et pourquoi

Llaboration dun plan de projet est


comment y arriver et combien cela nous cotera ?
= le scnario du droulement / fonctionnement du projet

moins de temps et de stress lors de la ralisation du projet


38

Le plan de projet : un document qui...


prsente enjeux , objectifs planification, gestion des risques, organisation du projet

doit tre facile lire et comprendre est destin toute personne troitement concerne par le projet
39

Llaboration dun plan de projet...


les ressources ncessaires
(humaines, matrielles et financires)

une planification
identifier (et nommer) les dif.tes tapes puis tches
dfinir leur enchanement estimer leur dure de chacune identifier les personnes qui les assureront et leur investissement temps respectif

une organisation de projet : quipe, partenaires


une analyse des risques
40

Llaboration dun plan de projet... Constituer lquipe de projet Planifier Analyser les risques

2.1

2.2

2.3

2.4

Construire le partenariat
Etablir un budget prvisionnel

2.5

41

Llaboration dun plan de projet...


2.1

Constituer lquipe de projet

2.2 Planifier 2.3 Analyser les risques 2.4 Construire le partenariat 2.5 Etablir un budget prvisionnel
42

2.1

Constituer lquipe de projet

facteur cl de succs
partir des besoins du projet bien doser comptences et personnalits
fonceurs vs poss / cartsiens vs intuitifs / communiquants

tenir compte de la disponibilit relle et de la motivation


Mieux vaut des membres non experts mais motivs que des spcialistes peu motivs et dbords
43

Lquipe de projet
nom comptences profil

(style de W)

disponibilit

motivation /t au projet

44

Diffrents profils (ou styles) de co-quipiers

ACTION
4 profils

METHODES

HOMMES

IDEES

rechercher cette diversit au sein de lquipe 45

Diffrents profils (ou styles) de co-quipiers

ACTION

aime

laction (et la russite !)

les tches accomplir (et mener de front N projets !) se fixer ses propres objectifs
rsoudre des problmes, surmonter les obstacles voir le travail avancer, les progrs accomplis Mais ne supporte pas les reports, simpatiente quand les discussions senlisent
46

Diffrents profils (ou styles) de co-quipiers

METHODES

aime

les faits prcis lorganisation

la logique
les stratgies traiter les problmes mthodiquement quune ide nouvelle soit dabord teste planifier de faon raliste mener chaque tche prvue son terme
47

Diffrents profils (ou styles) de co-quipiers

HOMMES

aime

la communication le travail en groupe (il le juge + efficace, + stimulant)

la dimension psychologique des personnes, des relations


couter les autres comprendre leurs besoins, leurs motions cooprer, partager
48

Diffrents profils (ou styles) de co-quipiers

IDEES les concepts


les thories

aime

lchange dides la nouveaut linnovation, la crativit

lavenir davantage que le pass


les extrapolations, les projections, les associations
49

Diffrents profils (ou styles) de co-quipiers

Rechercher la diversit mais aussi des traits communs = les cls dune quipe gagnante adhrent au projet, se sentent motivs et ont la disponibilit requise

savent sintgrer une quipe, ont lesprit de groupe


sont prts partager expriences, informations sont autonomes et persvrants

acceptent la critique et ragissent de faon constructive 50

Llaboration dun plan de projet...

2.1 Constituer lquipe de projet

2.2 Planifier
2.3 Analyser les risques 2.4 Construire le partenariat 2.5 Etablir un budget prvisionnel
51

a) Le synoptique de projet
tapes chances ressources humaines mat.elles financires

Pour visualiser dun coup doeil


les grandes tapes du projet leurs chances les ressources affectes
52

Communiquer auprs du grand public sur la charte BPE


ETAPES ECHEANCE MOYENS HUMAINS

Constitution groupe de travail Conception stratgie de com. 2 runions GP (nov. et dc.) Validation + modif. Slection agence de com. Construction plan de com. Validation + modif. Ralisation supports de com. Mise en oeuvre actions

oct. 2003 dc. 2003

ACD (2 j) Groupe W (2j) Animation ACD (5 j)

jan. 2003
jan. 2003 fv. 2003 fv. 2003 mai 2003 partir juin 2003

C.t Pilotage (1 j), ACD (2 j) ACD (3 j), C.t Pilotage (1 j) Groupe W (1j x 6 p.) Animation ACD (3 j) C.t Pilotage (1 j), ACD (2j)
Agence + suivi ACD (5 j) Animateurs rgionaux 53

b) La liste des tches


Dfinir les tches (dcouper le projet)
parfois, les regrouper en catgories
(administratif, sponsors, mdias, itinraire)

Affecter une dure chaque tche

Dfinir les liens entre les tches


(enchanement, tches menes en parallle)

Dsigner un ralisateur pour chaque tche Etablir un planning prvisionnel


54

La liste des tches


n tche dure commence finit aprs tche(s) qui ?

fragmenter tches trop lourdes regrouper tches trop simples

55 Exemple...

La liste des tches : ex. dun projet humanitaire


Catgorie : recherche de partenaires financiers
n tche Lister parten. potentiels Faire une plaquette dure 1j 4j 2j commence 22.09 23.09 finit 22.09 29.09 1 1 2;3 4 5 aprs n qui ?

45

1
2 3 4 5 6

runion quipe
Marie Paul

Rdiger convtion type Validation doc.


Corr.ons, envoi Relance, suivi contacts

23.09 29.09
30.10 05.10

29.09 29.09
4.10

1j
1j

runion q.
Marie, Paul Jean, Flo
56

Jour du dpart

Version du 15 .09. 2005

Le planning prvisionnel
jours / semaines / mois / annes

1 2 3 tche 1

Diagramme de GANTT
1917, Henry GANTT

tche 2 tche 3

Permet aussi de visualiser lagencement des tches vrifier si retard ou non (suivi) Ralis au dbut dun projet puis mis jour rgulir.mt Des plannings dtaills peuvent complter celui densemble
57

Diagramme de GANTT
septembre
22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

Version du 15 .09. 2005

octobre
2 3 4 5

1 2
Marie

3 Paul
1. Lister parten. pot.els 2. Concevoir plaquette 3. Rdiger convention 4. Validation doc.ts 5. Envoi 6. Relance, suivi contacts

Marie Paul

6
Jean, Flo
58

Exercice

Une enqute auprs dagriculteurs


Entretiens (2 h) auprs de 30 exploitants Prsentation orale des rsultats + rapport

tablir la liste des tches


Dlai de ralisation : 2 mois
59

La liste des tches (correction)


n
1 2 3 4

tche
Protocole

dure commence
1 sem. lu 01/11 lu 08/11 lu 01/11 lu 29/11 lu 13/12 lu 20/12 me 29/12

finit
ve 05/11 ve 26/11 ve 12/11 ve 10/12 ve 24/12 ma 21/12

aprs tche(s) qui ?

Conduite ent. 3 sem. Etude doc. Analyse ent. Rapport Prp.on oral Prs.on orale 2 sem. 2 sem. 2 sem. 2j 1j

2;3 4 4

5
6

me 29/12

60

Diagramme de GANTT
01/11 08/11 15/11 22/11 29/11 06/12

Version du 15 .09. 2005

13/12

20/12

27/12

2
3
1. Protocole
2. Entretiens 3. Etude doc. 4. Analyse ent.

4
5. Rdaction rapport 6. Prparation oral 7. Prsentation

5 6
61

chemin critique

Extrait du

Programme de construction chemin de fer

62

Les jalons
= vnements importants autres que les tches et de dure nulle (milestones) production dun doc, runion (ex. Comit de thse),
livrable , etc.

permettent de scinder le projet en phases ce qui vite une fin de projet

trop lointaine

63

Llaboration dun plan de projet...

2.1 Constituer lquipe de projet


2.2 Planifier

2.3 Analyser les risques


2.4 Construire le partenariat 2.5 Etablir un budget prvisionnel
64

Lanalyse des risques


Prvoir : un mot-cl de la gestion de projet
mais lincertitude est inhrente tout projet lenjeu : rduire celle-ci au maximum

Prvision = Simulation + Anticipation


Simulation : scnario du droulement = planification Anticipation : recours aux tk danalyse de risque
65

Un risque ?
Tout vnement (*) susceptible davoir un impact sur le droulement du projet et sur le rsultat final
(*) p.ex. dysfonctionnement, tche mal ralise, incident

Les risques peuvent tre lis aux moyens humains : chef de projet, quipe de projet, partenaires, sous-traitants ressources financires, () matrielles dlais rsultats
66

Risques lis aux partenaires du projet

quelques exemples ?
non respect des rgles de confidentialit
(pourtant dfinies en commun et acceptes)

non respect des engagements


dsistement (autre opportunit, changement de stratgie) diffrences de culture, de pratiques communication de rsultats sans validation par tous etc
67

Risque = vnement redout, dfini par :


G
G = gravit de leffet produit

P = proba. pour quil se produise


Zone de risque juge inacceptable

P x G caractrise lintensit du risque

P.G = Cste
P
68

Chaque type de risque est identifi par une cause plus ou moins probable (P)

cette cause gnre un effet plus ou moins grave (G)

P x G indique si le risque est acceptable ou inacceptable

1. action prventive

diminuer la probabilit

2. action corrective

rduire leffet

ex. risque dincendie lISA 1. matriaux ininflammables 2. dtecteurs fume + arrosage69 auto.

en pratique
G
trs leve leve faible trs faible
prvention correction

8 4 2 1
trs faible

16 8

32 16

64 32 16 8
trs leve

4
2
faible

8
4
leve

(1)
jusqu
4

(2)
8

(4)

(8)
70

: acceptable

et + : non acceptable

Grille danalyse des risques du projet

risque

causes

valuation
(P x G)

mesures prventives

mesures correctives

valuation du risque

d de gravit du risque
X

1-24-8
1-24-8
71

probabilit doccurence

Grille danalyse des risques du projet

risque

causes

valuation
(P x G)

mesures prventives

mesures correctives

1 2

72

Une rflexion mener en quipe de projet


car cela permettra
denvisager le maximum de risques potentiels
(vite loubli dun risque important)

de pondrer optimistes et pessimistes davoir le maximum dides dactions prventives et/ou correctives dimpliquer les membres de lquipe
73 A raliser au dbut du projet puis priodiquement

Organisation dun tournoi de tennis


risque
Rticences du Conseil Mun.al public < Pluie dficit fin.er Absence de x ttes de srie Empchement de dernire minute dun arbitre Autres engagements Blessures Motivation Confirmation et rappel tl.

causes
Dsaffection autres activits du WE

mesures prventives

mesures correctives

Argumentaire Associer Comit Ftes ds le dbut Souscrire une assurance Rorganiser le droulement Prvoir arbitre mobilisable au pied lev

Exercice : organisation dun voyage dtudiants

74

Exemple dun voyage dtudiants (correction)


risques
Projet insuf.mt prpar

mesures prventives
Prendre le temps de (), Bien planifier les tches Soigner la recherche (cibler), plaquette attractive (argumentaires), relances et suivi

Pas assez de sponsors, de subventions Argent perso insuffisant


Pb de sant pendant le voyage Pb de visas aux frontires

Jobs Se renseigner sur les prts


Vaccins, mdicaments, assurance rapatriement

Bien se renseigner
75

Exemple dun voyage dtudiants (suite)


risques
Vol dargent, de matriel

mesures prventives
Connatre prcautions lmentaires se renseigner sur lieux sensibles, prendre des travellers Amliorer son Anglais, Espagnol + qq mots langues locales

Difficult de communication avec autochtones Difficult rencontrer personnes souhaites

Contacts avant dpart

76

Autre ex. : montage dune filire viande bio


Prod.on insuffisante pour approvisionner laval
(pq peu dleveurs intresss)

argumentaires pour convaincre, runions, tmoignages, visites tude pralable freins / motivations, pratiques actuelles

Cot trop lev des crales bio

recherche dun appro local


lassocier

Oublier un acteur influent auprs leveurs

Mise en place trop lente, do dmobilisation leveurs, aval rythme soutenu (planning) Accompagnement insuffisant Clash entre partenaires disponibilit suffisante de lEP

77 rencontres pralables, coute

Llaboration dun plan de projet


2.1 Constituer lquipe de projet 2.2 Planifier 2.3 Analyser les risques

2.4 Construire le partenariat

2.5 Etablir un budget prvisionnel

78

Pourquoi le partenariat ?
On ne peut pas faire tout tout seul
besoin de comptences, infos, relais / terrain

Un gage defficacit
ex. op. de conseil : homognit du msg
impact

>

Permet de mobiliser tous les acteurs concerns


acteur cart ou oubli contre le projet

Projet plus crdible / financeurs, instit.ons, bnf.aires Richesse des changes, recul
79

Construire le partenariat : 7 tapes


1. Dterminer les besoins du projet
puis les ressources manquantes (financires, comptences)

2. Identifier les partenaires potentiels


(techniques, co., financiers, institutionnels)

3. Procder une analyse des motivations

4. Formaliser la structure du partenariat :


- instances - rle de chacune - implication souhaite de chaque partenaire potentiel 80

Construire le partenariat (suite)

5. Dployer une stratgie dimplication personnalise


- un argumentaire adapt (= fond sur motivations / freins) - des rencontres individuelles pralables - respect hirarchie de lorganisme

6. Crer les conditions dun fonctionnement harmonieux et


durable (cf plus loin)

7. Evaluer rgulirement le fonctionnement du partenariat


Projet co-construit plutt que prendre ou laisser 81

Le partenariat dune opration Ferti-Mieux


Comit de pilotage
Comit technique

Orientations, dcisions stratgiques, gestion budget, reprsentation ext.re

[financeurs, coll. locales, Adm.on , ,OPA, coop]


Conoit actions, msg, calendrier, rpartit W
[agents CDA, coop X, ICTA, FDGEDA]

Equipe projet Animateur (CP) Groupes de W thma tiques Prescripteurs


grand public

Rf.

Com.
Dg. ferti, conseil, anim.on runions, visites

[tk CDA, coop]

Agri.

82

Grille danalyse du partenariat


Partenaire Vocation Attitude potentielle /t au projet Place possible dans le projet Argumentation dvelopper

Com.ale Conseil R&D Instit.elle

+
0

C.t pilotage Equipe projet Groupe tk rf. Relais /terrain Prescripteur

Ngociant engrais

Com.ale

C.t pilotage un a priori ? Relais /terrain

Image marque Satisfaction


83

Llaboration dun plan de projet...


2.1 Constituer lquipe de projet 2.2 Planifier 2.3 Analyser les risques 2.4 Construire le partenariat

2.5

Etablir un budget prvisionnel


84

3. CONDUIRE LE PROJET

85

3. CONDUIRE

LE PROJET
3.1 3.2

La gestion technique La gestion humaine

86

Raliser le projet
3.1 La gestion technique du projet Suivre et adapter la planification Raliser des bilans intermdiaires

Etablir un bilan de fin du projet


87

La gestion technique du projet

Suivre les ralisations


les actions mises en uvre les chances les cots
indicateurs, tableaux de bord / suivi runions de suivi / bilan

pour ragir temps si ncessaire


88

Exercice

Dfinir des indicateurs

pour le suivi du projet


Le projet :

organisation de sessions de formation la vente directe pour des agriculteurs souhaitant sengager dans cette activit
89

La gestion technique du projet

Dfinir des indicateurs de suivi


Indicateurs de ressources

les moyens utiliss : nb de formateurs

Indicateurs de ralisations

les actions ralises : nb de journes, nb dagri. forms


Indicateurs de rsultats Indicateurs dimpact

les effets directs : nb de nouveaux vendeurs directs les effets terme : gain financier

90 les organiser en un tableau de bord

La gestion technique du projet

Dautres outils pour le suivi des actions


Recueil du point de vue des bnficiaires du projet

runions, rencontres, tlphone


Evaluation chaud de runions

questionnaires

91

La gestion technique du projet

Des outils de pilotage / suivi du projet

Des runions davancement


planifies par le chef de projet
(ou organises si besoin de prendre une dcision)

runissent quipe projet et/ou partenaires pour valuer rsultats intermdiaires, prendre en compte vnements non prvus,

dcider concernant la suite


92 un compte-rendu

La gestion technique du projet

Des tableaux de bord pour ragir temps


Suivi des chances
tche 1 2 3 fait ? chance prvue 14.10

Version du 25.10
date de ralisation
12.10 observations

V
/

23.10
28.10
93

Des bilans dtape


valider les rsultats obtenus
(re) dfinir nouvelles tches, plannings, budgets... vrifier si on ne scarte pas des objectifs ragir temps si ncessaire valuer relations avec partenaires

94

76

Le suivi : se situer dans le triangle Qualit

Temps

Cots

Attention la sur-qualit

95

77

4. FINIR

LE PROJET

96

78

Raliser un bilan de fin de projet


Revue de lhistorique du projet
Son droulement / fonctionnement Les ralisations et rsultats compars aux prvisions

97

Conserver une mmoire du projet Le classeur de projet


Note dintention Plan de projet

Comptes-rendus de runions cls


Bilan dtape Rsultats intermdiaires et finaux
98

80

Une capitalisation du projet pour


Mettre la disposition des autres
les acquis du projet les pistes creuser les ides pour la conduite de projets futurs

En tirer des enseignements pour soi-mme

99

81

3. REALISER LE PROJET
3.1

La gestion technique La gestion humaine


100

3.2

82

Exercice

Les savoir-faire et les talents du chef de projet ?

101

83

Talents et savoir-faire du chef de projet


Engagement, persvrance Volontarisme Disponibilit Ractivit Consistance Ralisme Vigilance Sens psychologique Remise en cause personnelle

Sinformer et informer Ngocier

Dlguer, faire confiance


mouiller sa chemise couter et tenir compte Contrler et recadrer sil le faut Motiver, redynamiser lquipe Valoriser, remercier

Pense positive, constructive


Matrise de soi, prise de recul Esprit de synthse

Grer et rsoudre les conflits


Sexprimer avec clart et aisance Assumer checs ventuels
102

84

La gestion humaine du projet


Un double enjeu et trois ncessits
des relations harmonieuses
des acteurs motivs dans la dure

Un climat de confiance Un fonction.mt efficace de lquipe, du partenariat Des savoir-faire spcifiques


- vendre le projet - grer les conflits - animer des runions efficaces - communiquer

103

85

1. Construire et entretenir un climat de confiance


Il ne se dcrte pas ! Il se manifeste quand chacun :
ne craint pas dexprimer son opinion, ses difficults

informe, aide les autres chercher comprendre lautre


vouloir vraiment associer et mobiliser chacun savoir tirer un trait sur le pass tre clair et transparent informer, couter et prendre en compte crer des liens ds le dbut
104

86

2. Crer les conditions dun fonction.mt harmonieux


Dfinir avec prcision le rle de chaque partenaire

les engagements de chaque membre de lquipe projet


Rechercher un consensus sur... les enjeux, les objectifs, les actions, les ressources la composition des instances la contribution de chacun les rgles de fonctionnement internes Etablir des contrats pour matrialiser adhsions, fixer engagements

105

87

Crer les conditions dun fonctionnement harmonieux

(suite)

Avec les partenaires


rdiger un plan de projet le soumettre pour avis, puis adoption laborer ensemble des rgles de fonctionnement

Au sein de lquipe de projet


prciser les contributions et engagements de chacun les transcrire dans un contrat individuel de projet approuver

se doter dune charte : rgles dorganisation et de comportements 106

88

Pour assurer lquipe de projet un meilleur vcu (1/2)

Des rgles de comportement ( charte )


Etre intransigeant sur la qualit, les dlais,

mais souplesse et crativit sur la faon dy parvenir en terme dengagement personnel et dentraide

Exiger beaucoup de soi-mme et des autres

Signaler le plus tt possible tout problme rencontr

Trouver des solutions et non pas un coupable


Etre franc mais respectueux des personnes

si les contributions ne sont pas pas la hauteur

Se remettre en cause soi-mme avant de juger ngativement Toujours parler des co-quipiers de faon positive
107

89

Pour assurer lquipe de projet un meilleur vcu (2/2)

Des rgles dorganisation


Fixer dates, horaires, dure des runions Signaler chaque difficult, sorganiser en fonction Bien grer les runions

Partager les acquis ds le tout dbut du projet


Des rituels pour fter les succs

Diffuser des informations sur lvolution du projet


etc
108

90

Exercice

Les objectifs dune runion ?

Les rgles dor


dune runion efficace ?

109

91

Les objectifs dune runion


faire le point informer consulter brain-storming (crativit) dcider analyser un problme rechercher une solution

La runion est aussi un acte de management


mieux se connatre renforcer la cohsion, lesprit de groupe valoriser le travail accompli (et ceux qui lont ralis) motiver lquipe pour ce qui reste faire
110

92

93

Cette runion est-elle vraiment indispensable ? que veut-on en tirer ? (objectifs) Quels participants / invits ? Organisation matrielle Diffuser ordre du jour prcis + doc. Prparer intervention et questions Choisir animateur et secrtaire de sance Bien conduire la runion

Conclure et vrifier laccord de tous Fixer date prochaine runion


111 Diffuser dans les 2-3 j. un compte-rendu prcis

Bien conduire la runion


Non directif sur le fond
favoriser lexpression de chacun (mettre laise) coute active y.c. de la com.on non verbale

accueillir tous les points de vue, valoriser


ne pas supposer que qui ne dit mot consent

Directif sur la forme


sen tenir aux objectifs
recentrer les dbats si ncessaire

respecter dure de chaque sujet et lheure de fin faire des reformulations, des synthses
94

si blocage

point suivant (mais y revenir) ou pause


112

Exercice

Comment motiver les membres dune quipe de projet ?

113

95

Savoir motiver ( mobiliser )


Donner soi-mme lexemple du dynamisme Donner du sens la contribution de chacun Etre lcoute et accepter les diffrences
Responsabiliser, dlguer et faire confiance
(nintervenir quaux check points planifis)

Susciter des initiatives, ides

Encourager, soutenir (p.ex. formation)


Stimuler au travers de strokes Soigner lambiance de travail
114

Les strokes
Signes de reconnaissance de lexistence de lautre

via un geste, acte, parole


indispensables la survie biologique et psycho. Un sens + et

: caresser et frapper

+ : reconnaissance des qualits - : dvalorisation

Le stroke est prfrable labsence de stroke


Il peut tre spcifique ou gnral
115

97

Les strokes
stroke

plus appropri
gnral
Vous avez un don pour expliquer les choses aussi clairement

spcifique
Votre rapport est excellent Votre rapport est confus

+ -

la rdaction nest vraiment pas votre point fort

trs dvalorisant
116

98

Prvenir et surmonter les conflits


1. Rduire le nb de conflits potentiels
1.1 Lors de la mise en place du projet
identifier attentes, motivations, craintes des acteurs
formaliser le plan de projet et le faire valider

1.2 Lors de son droulement


faire expliciter les souhaits, dsaccords
tre attentif aux signes avant-coureurs dun conflit valuer priodiquement le mode de fonctionnement rgulirement : informer sur avances, dcisions... rappeler tapes, engagements pris...
117

99

Prvenir et surmonter les conflits (2/2)

2. Surmonter les conflits dclars


prendre le problme bras le corps (ne pas laisser pourrir ) tout en le relativisant (le conflit est naturel) identifier sa nature, en rechercher les causes procder sa propre auto-critique mettre les choses plat : exposer ses divergences, difficults chercher une solution
- faire passer de lopposition la proposition - proposer le recours un mdiateur neutre

tirer les enseignements positifs du conflit

118

100

Comment formuler un reproche


Choisir lheure et le lieu des explications = jamais en public ni chaud Essayer de comprendre o on sest soi-mme tromp Laisser lautre sexprimer et lcouter vraiment

tre prcis et spcifique dans ses reproches


Critiquer non pas la personne, mais son comportement

dans cette situation particulire


Se demander comment faire pour que cela ne se reproduise plus

Savoir clore laffaire (ne pas y revenir sans cesse)

119

Ngocier, vendre un projet ou une ide


Vendre un projet : une ncessit du dbut la fin
Pour obtenir des ressources et les conserver Les acteurs mobiliser ont dautres tches, priorits La concurrence dventuels autres projets

des efforts de promotion maintenir lintrt : info. rgulire, coute permanente entranement (pour qualits de persuasion > )

prparation trs soigne de lentretien de vente 120

(2/4)

Vendre un projet = surmonter des difficults


Convaincre peut prendre bcp de temps (maturation)
Toute ide novatrice gnre rsistance au changement, craintes et jalousie La crdibilit dun projet dpend de la crdibilit de celui qui le vend Rinjecter du sang neuf quand la motivation dcrot ou quand les travaux senlisent
121

Vendre un projet, une ide Ngocier

(3/4)

Avant lentretien...
Entranez-vous prsenter de faon claire et concise votre ide, votre demande

Sachez exactement ce que vous voulez obtenir


Mettez-vous sa place pour imaginer : - vos arguments - vos contre-arguments (rponse ses objections possibles) Lancez des ballons dessai

Prvoyez des options de rechange

122

Pendant lentretien...

(4/4)

Exposez votre ide, demande... de faon concise et claire Ayez vous-mme lair convaincu et enthousiaste Insistez sur les avantages... pour lui Ne cherchez pas imposer votre point de vue Restez lcoute de ses objections, craintes; rassurez-le

Si vous devez ngocier :


- ayez dfini par avance ce que vous voulez - et demandez (un peu) plus

- sachez ce que vous pouvez cder et ce sur quoi vous ne transigerez pas

123

La communication dans et sur le projet

(1/2)

Un facteur cl de motivation et de prvention des conflits Communiquer, cest dabord couter


- prendre en compte avis, suggestions, critiques - valuer rgulirement fonction.mt du projet et du partenariat Informer tous les partenaires (maintien intrt, remobiliser) au dbut : sur le plan de projet rgulirement : sur ltat davancement (runions bilan) sur nouvelles orientations ou dcisions prises
124

La communication dans et sur le projet


Nommer le projet (nom de baptme) Lui confrer de la visibilit

(2/2)

Adapter rythme et contenu info. en fonction des enjeux


Choisir le bon moment. Savoir crer lvnement

Vrifier info. rgulire des personnes-cls


tre pdagogue (= rpter souvent enjeux, droulement) tre transparent Tenir un discours valorisant sur lquipe de projet Au sein de lquipe : rgles de circulation de linfo.
125

Bien sorganiser et grer son temps

Questionnaire dauto-valuation
126

Les lois du temps


Lessentiel prend peu de temps, laccessoire bcp
Distinguer essentiel / accessoire, pour : - consacrer moins de temps laccessoire - identifier les tches sacrifier

(Pareto)

Il y a un moment pour tout et un temps pour chaque chose


travailler et se reposer / rflchir et agir
(LEcclsiaste)

Un travail dure le temps quon dcide de lui consacrer


se fixer des chances... et les tenir
(Parkinson)

127 temps disponible ? , mais valuer a priori tps ncessaire

A partir dun seuil (t), la productivit devient nulle (Illich)


Mise en route productivit maxi fatigue souffler

Le temps a une dimension objective et subjective (Fraisse)


le d dintrt dune tche perception de sa dure sous-estimation de la dure des tches peu agrables

Nous faisons dabord ce qui nous fait plaisir (Laborit)


Se faire violence : commencer par le plus pnible

Un travail interrompu prendra plus de temps (Carlson)


2 interruptions = 3 phases de mise en route

Un travail prend tjs plus de temps que prvu (Murphy)


Evaluer le temps ncessaire + intgrer limprvu
128

Conseils pour gagner du temps


Etablir des priorits... et les hirarchiser
Planifier long, moyen et court terme Se fixer des chances mais ralistes Tenir compte des imprvus marge de 50 %

Fractionner en tches lmentaires Adapter type dactivits son propre biorythme Exiger clart des missions et tches confies

Apprendre dire non


Une mthode de rangement / classement
129

Important et urgent
Ce qui est important est rarement urgent
ex : perfectionner anglais, synthse crite de mes rsultats...

chance lointaine ne dpend souvent que de ma volont

cde la place lurgent = LE problme Ce qui est urgent est rarement important
cr par moi-mme (tches reportes jusqu au jour o) impos par dautres ou par les imprvus

rponse rflexe : ni slection, ni hirarchisation


Je passe mon temps teindre des incendies 130 ou effectuer des tches peu importantes

Important et urgent
La solution : le principe dEisenhower
classer tches selon urgence et importance rduire le plus possible case [NW] 4 types

faire de limportant la vraie priorit [SW]


[NE] et [SE]

supprimer, dlguer, moments creux...


Ordre de priorit

important
NW

non important 3
4
NE

urgent non urgent

1
rduire

SW

SE
131

mes priorits

Les outils de gestion du temps


Lagenda planning hebdomadaire

la semaine = double-page (vision densemble)


runions + RV + djeuners + activits extra-prof. + activits programmes : biblio, manip, rdaction, tl report planification long terme (fractionnement)

Liste journalire : tches faire (prvues ou non)


intgre aussi non fait la veille + nouveauts du jour

Calepin pour noter en vrac ides, faire , etc


Fiches pour librer mmoire, Check-lists pour ne rien oublier
132

Grer le stress
Comprendre situations et facteurs de stress pour mieux y faire face et les surmonter

Le stress, cest la vie !


omniprsent dans la vie quotidienne

raction (normale) de lorganisme pour sadapter aux changements de lenvironnement.


une raction biologique un stimulus

Positif et moteur jusqu une certaine dose


Mme situation
133 ractions dif.tes selon individus

Une raction biologique en trois phases 1. alarme


adaptation immdiate de lorganisme au stresseur
adrnaline + nor(a) mobilisation psycho. et physique
rythme cur, libration de sucre, vision...

2. rsistance

(si stresseur persiste)

scrtions hormonales

mobilisation + des rserves dnergie pour rsister

3. puisement
(si le stress perdure et que lorganisme ne peut plus faire face)

tension (colre, fatigue), baisse dfenses immunitaires facteur de risque de dpression, MCV, cancers, ulcres...
134

Les sources possibles de stress pendant la thse


trop de priorits hirarchiser (parfois, en abandonner)

tches, modes de travail flous les faire expliciter, les formaliser / crit
surcharge de travail travail dans lurgence apprendre dire non planification, gestion du temps

O marges manoeuvre, roues de secours analyse de risques difficults relationnelles


135 pas repli sur soi : exprimez vos attentes, difficults

Sentraner aux situations stressantes


exposer et dbattre de ses travaux de recherche

entretien ou ngociation difficile

prparation, simulations

Savoir lcher prise


temps de relaxation / repos pour rcuprer
et sans culpabiliser (car plus efficace aprs)

Cultiver son rseau familial et social


il y a une vie aprs le labo !

Maintenir sa forme physique


sommeil, alimentation, sport (3 x 20 mn / sem.) tabac, alcool, mdicaments avec modration
136

Ne pas tre trop dur avec soi-mme


dcalage entre idal du moi et ralit stress des objectifs, une planification mais raliste. Et souplesse !

Apprendre reprer ses signaux dalarme Savoir se faire plaisir


mme si (surtout si) dbord : garder du temps pour loisirs
induit motions positives (sopposent celles du stress)

Apprendre dire non


dire oui quand on pense non = facteur majeur de stress mais pas systmatiq.mt et calmement, en argumentant ne promettre que ce quon est sr de pouvoir tenir
137

Bien grer son projet / son temps (/) Relativiser ses problmes. Et les partager
prendre du recul /t vnements et situations savoir distinguer vraies difficults / broutilles en parler avec des proches positifs

Et si le stress nest plus grable ?


en parler avec votre directeur de thse besoin de repos

ne pas attendre pour prendre du champ pendant qq jours

Et si cela ne sarrange toujours pas


faire appel (sans fausse honte !) une aide psy.
138

TRAVAIL DE GROUPE

139

W1

Rdiger un plan de projet


1. INTITULE
2.
+ dates dbut et fin
(CONTEXTE, ENJEUX, FINALITE)

Raison dtre

3. OBJECTIFS
4. PRODUITS ATTENDUS 5. ACTEURS (quipe projet, partenaires int. et ext.) 6. Analyse des RISQUES

7. PLANIFICATION 8. INDICATEURS

140

Lquipe de projet
nom comptences profil

(style de W)

disponibilit

motivation /t au projet

141

Grille danalyse des risques du projet


mesures prventives mesures correctives

risque

causes

valuation

valuation

du risque

d de gravit du risque X probabilit dapparition

1-24-8 1-24-8
142

W3

Synoptique de projet
ETAPES ECHEANCE MOYENS HUMAINS

143

W4

La liste des tches


n tche dure commence finit aprs tche(s) qui ?

Planning des tapes du projet


octobre novembre dcembre janvier fvrier mars

1 2 3 AR, GT 4
1. xxxx 2. yyyy 3. zzzz 4.

5 6
145

W5

Quels indicateurs pour le suivi du projet ?


Quels indicateurs pour lvaluation / le bilan du projet ?