Application de la mthode ABC au secteur bancaire : lexemple de la Socit Gnrale

Pascal Lefvre, A2 consulting, Directeur Associ (pascal.lefevre@a2consulting.fr) Herv Fratta, A2 consulting, Directeur Associ (herve.fratta@a2consulting.fr) Julien Gadrat, A2 consulting, Consultant (julien.gadrat@a2consulting.fr) Pierre-Laurent Bescos, Responsable du Mastre Spcialis DFCG-EDHEC Pilotage et contrle de gestion (pierre-laurent.bescos@edhec.edu)

En octobre 2003, la direction financire de la branche Banque de Dtail de la Socit Gnrale lance un projet de refonte du dispositif de calcul et de pilotage de ses cots : le projet Calcul de Cots . Lobjectif est de produire pour le 30 juin 2005 une information sur les cots parlante pour les oprationnels, oriente clients et couvrant lensemble des produits commercialiss par le Rseau SG. Dans les faits, cette volont daffirmer la vocation oprationnelle du calcul des cots sest appuye sur la cartographie de lensemble des processus de production, de support et de structure. Ceci a conduit llaboration de rfrentiels dactivits et de produits dtermins en fonction des enjeux financiers pour la SG. Larchitecture du systme de calcul des cots mis en place repose sur le systme comptable existant et a utilis les principes de la mthode ABC (Activity Based Costing)1. Cet article va retracer les tapes majeures de la mise en uvre de cette dmarche en rpondant aux questions suivantes : Quelles ont t les bases de la refonte du systme de calcul des cots ? Quelles ont t les tapes et les difficults de la mise en uvre ? Quels ont t les apports de la dmarche ?

Quelles ont t les bases de la refonte du systme de calcul des cots ? Le dispositif prcdent dvelopp en interne avait montr ses limites. Le dcoupage des produits tait imparfait : par exemple, les diffrents moyens de paiement (virements, chques,) taient inclus dans le cot des comptes vue. De plus, la fiabilit des donnes en entre tait insuffisante. En outre, le dispositif ne permettait pas de faire face lvolution de lorganisation, des besoins oprationnels mtiers et des besoins de pilotage. En pratique, la fragilit de ce systme se traduisait par une exploitation limite des rsultats et par une appropriation insuffisante de loutil. La refonte du dispositif a donc t motive par la volont de mieux identifier et matriser les cots et rpondre ainsi aux exigences de pilotage financier de la Banque. Trois principes essentiels sous-tendent la nouvelle approche de type ABC : - Une mthode, des rfrentiels et une granularit communs lensemble des acteurs. - Un dispositif labor en collaboration par le contrle de gestion et les oprationnels mtiers. - Une approche processus permettant de disposer de la composition des cots par organisation (distributeur / producteur) pour chacun des produits.
Pour les fondements de la mthode ABC et des cas simples de mise en uvre, voir louvrage suivant : La mthode ABC , par Ravignon et al., Editions dOrganisation (et lactualisation permanente de louvrage sur le site : www.alphacen.fr).
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Quelles ont t les tapes et les difficults de la mise en uvre ? Lapproche de type ABC sarticule autour dune description oprationnelle des mtiers (cartographies) qui sert de base la modlisation et en tant que levier daction pour engager des plans de rduction des cots ou de pilotage de la productivit. Tableau 1 : Les tapes de la mise en uvre
Cartographies des processus, des activits et des objets de cot
Constitution dquipes de travail mixtes. Identification des processus, des activits, des objets de cots et des volumtries associes. Cartographie dtaille et commente, dcompose par activit Cartographie synthtique ncessaire la modlisation.

ETAPES

Analyse des charges et des volumes

Modlisation de loutil de calcul

Restitutions

Dcomposition de la Banque de Dtail en mtier : Titres, Moyens de Paiement, Crdits, ). Audit approfondi des charges et des volumes en collaboration avec les oprationnels mtiers (contrleurs de gestion locaux et chefs de produit).

Intgration des frais gnraux, des volumes et des diffrents inducteurs identifis lors des cartographies dtailles et synthtiques Transcription de la cartographie synthtique dans loutil (rgles de dversement des ressources vers les activits puis des activits vers les objets de cots)

Ralisation puis diffusion par intranet dtats de restitution avec diffrents axes danalyse pour les processus, activits et produits Dploiement des modles mtiers auprs des directions mtiers concernes

ANALYSES

Le dispositif mis en place permet : - Disoler lensemble des produits du catalogue comme objets de cots part entire ; - Danalyser de faon transverse les organisations (distributeur et producteur) pour chaque cot de produit - Didentifier des cots globaux et unitaires - De dcomposer le cot des produits par nature de charges et par activit Au total, les 90 lignes comptables ont t rparties en 8 natures de charges, les 2 200 dpartements de la banque en 3 mtiers (rseau, moyens de paiement et titres), les 1 200 activits identifies en 4 groupes (activits de production, commerciales, de support et de structure) et les produits en deux catgories dobjets de cot (produits distribus et produits internes). Le projet a t loccasion de procder galement certaines volutions mthodologiques : -Lassiette du calcul des cots a t largie aux frais de support et de structure, l o lancien systme sarrtait aux seuls frais de production. -Le projet a galement conduit une rflexion sur limputation des frais commerciaux. -Parce que plus lisible pour les utilisateurs, le calcul en cot moyen est devenu la rgle principe et le recours aux cots standards sest vu cantonn au seul cot de certaines activits.

PRODUITS FINIS

laboration de normes et rgles de gestion partages. Diagnostic des charges et des volumes

Propositions de plans dactions Cartographies dtailles et simplifies Identification des volumes et charges ncessaires la modlisation et collecter.

Modles de calcul des cots Automatisation des alimentations Catalogue des cots

Dossiers danalyse par famille de produits Bibliothque de rapports, et de tableaux de bord mis en ligne

Lutilisation dun outil spcialis dans lABC, Activity Analysis dALG Software, permet une industrialisation des calculs, une maintenance facilite des rfrentiels du contrle de gestion, une documentation des rgles de gestion et des volumes de rfrence. Le dispositif gagne ainsi en fiabilit, en souplesse, en performance et en autonomie. Loutil permet galement deffectuer des analyses multidimensionnelles sur les cots des produits par nature de charges, par entit contributrice, selon diffrentes fonctions (cot de production, cot de commercialisation, etc.), tout en gardant une dcomposition en activits des produits. Ces croisements ne sont pas exclusifs et permettent dobtenir des requtes trs fines, tant dans lanalyse de la constitution des cots que dans la traabilit des charges vers les produits. Le passage cet outil informatis spcialis offre de nouvelles possibilits de travail collaboratif et de partage de linformation. En consacrant moins de temps calculer les cots, on en consacre plus les analyser. Par ailleurs, en sappuyant sur une construction partage et collaborative, le calcul des cots contribue renforcer le dialogue entre le contrle de gestion et les directions oprationnelles. Lassociation de lensemble des intervenants dans la remise plat des activits de la banque, des volumes associs et des rgles de gestion sous-jacentes permet dsormais de meilleures et de plus frquentes utilisations des informations issues du calcul des cots. Lidentification de leviers dactions oprationnels est dsormais comprhensible par chacun, de lanalyse de dpart aux conclusions des prconisations. La transversalit de la dmarche donne au contrleur de gestion central les moyens dun pilotage direct par les processus. Autrement dit, son travail ne se limite plus des analyses ponctuelles et cibles. Il dispose dsormais de moyens pour dnicher les poches de productivit qui ressortent de lanalyse des processus costs , et donc de rpondre par exemple la question: comment rduire le cot de traitement dun chque ? Avec cette vision des cots rsolument oriente mtier, le contrleur de gestion dispose de nouvelles cartes pour initier lamlioration les performances. La mise en place de lABC ncessite tout dabord de trouver le bon quilibre entre le cot incompressible de fourniture des donnes et le temps accord laudit et lanalyse des rsultats. Au cours du projet, le dlai important entre le lancement de la dmarche et les premiers rsultats obtenus peut entraner des dsillusions. La rapidit davancement des travaux est dpendante de la disponibilit des nombreux interlocuteurs et de la capacit combiner les rgles de gestion de lentreprise avec les contraintes de la modlisation. Dans le monde des services, et notamment dans le secteur bancaire, la notion dobjet de cot est parfois difficile cerner. Le catalogue des produits dune banque est trs vaste et les services facturs pas toujours mesurables. Par exemple, il est difficile de mesurer le cot dun prt immobilier : calcule-t-on le cot total dun prt immobilier (y compris le risque dinsolvabilit attach), ou seulement son cot douverture ? De mme, les diffrents choix possibles sur les volumes dactivit prendre en compte peuvent donner de gros carts pour le calcul du cot unitaire. Par exemple, doit-on calculer le cot unitaire dun compte vue en retenant le nombre de comptes vue actifs ou le nombre de comptes vue ouverts dans lanne ? Le primtre gographique et comptable rend aussi dlicate la conservation de lhomognit du niveau de dtail des cartographies. En modlisant par morceaux , il faut donc veiller garder un niveau de dtail quivalent, notamment entre le rseau dagences et les services de traitement. Les cartographies doivent vivre et voluer au gr des changements de structure que peuvent connatre les banques. Ces mises jour sont loccasion dchanges entre les contrleurs de

gestion et les directions oprationnelles. Elles se traduisent par la tenue dune documentation rigoureuse. Plus que tout, il est primordial de poursuivre des objectifs communs tant la dmarche ABC peut avoir dutilisations diverses, et parfois contradictoires. Quels ont t les apports de la dmarche ? Lajout dune partie ABC la comptabilit gnrale multiplie les champs dapplication. La nouvelle dmarche apporte une dimension de pilotage oprationnel qui est la vocation actuelle dune direction financire. Mme si la mthode ABC est historiquement dorigine industrielle, le secteur bancaire peut en attendre des gains court terme comme moyen terme, dautant que les outils actuels dinformatisation tels que ceux voqus plus haut permettent dabsorber des volumes doprations importants propres au secteur bancaire. Ces gains peuvent tre les suivants : - Dmarche qualit : confrontation de la ralit terrain avec les cartographies des activits et processus, pour llaboration de plan damlioration sur les dysfonctionnements constats. La mthode permet deffectuer un premier chiffrage de certaines pratiques de non qualit. - Dmarche risque : le dcoupage en activits des processus de production des cots permet de mettre en lumire des zones de risque oprationnel sur lesquelles il est possible de chiffrer la mise en place de procdures additionnelles. - Dmarche stratgique : le cot dun produit non rentable structurellement (comme le chque qui est gratuit) peut amener une politique dexternalisation auprs de prestataires sengageant traiter une partie ou la totalit des activits ou du processus concerns. - Dmarche organisationnelle : le cot des activits peut tre modlis par rgion (dans le cas dune banque fonctionnant en caisses rgionales) et permet alors deffectuer des comparaisons pour diffuser les pratiques les plus performantes. LABC peut ainsi tre le point de dpart dun processus damlioration continue en dfinissant par exemple des normes minimales de performance sur la base de moyennes nationales. - Dmarche commerciale : les calculs des cots et marges associes peuvent aider au pilotage de la politique tarifaire, en dfinissant des objectifs de volume pour rendre un produit rentable. Par exemple, combien de cartes Mono doit-on vendre pour couvrir nos investissements sur ce produit ? Le calcul des cots peut aussi tre multidimensionnel et permettre ainsi une segmentation tarifaire plus fine. Par exemple, on peut obtenir le cot dun produit par type de clientle ou par canal dacquisition et combiner les deux. - Rponse des appels doffres : en calculant le cot dtaill de certaines activits mutualisables, lABC permet de rpondre plus efficacement aux appels doffres de grands comptes (prise en charges des flux montiques dune grande surface par exemple) ou de confrres souhaitant externaliser certaines parties de leurs activits. - Communication : Quelle soit oriente consommateur (enqute de UFC-Que Choisir sur les marges faites sur les virements) ou rglementaire (mise en place des conventions de compte), lactualit bancaire, met en lumire la pertinence dune dmarche ABC pour disposer vite des arguments pertinents pour communiquer dans une attitude dfensive (rponse aux procs dintention divers) comme offensive (facturation des retraits sur GAB -Guichet Automatique de Banque- des confrres ou rmunration des comptes courants).

Dmarche budgtaire : lABC permet de chiffrer des prestations internes effectues entre directions fonctionnelles. Il est tout fait envisageable dutiliser les rsultats de la mthode ABC pour remonter la chane de causalit des cots (Activity BasedBudgeting). Par exemple, si une banque veut pouvoir dans le futur grer x % de virements supplmentaires cot inchang, il est possible deffectuer des simulations qui dtermineront les allocations de ressources optimales pour permettre aux activits qui concourent ces virements dabsorber la hausse des volumes prvus. Facturation interne : lABC peut viser le calcul des cots des produits ou services pour mettre en place une facturation interne, par exemple pour des prestations informatiques, des processus de recrutement ou de formation, des activits dun backoffice pour un certains nombres de traitements, etc.. Cette utilisation de lABC amne ainsi progressivement lensemble des directions fonctionnelles se considrer comme prestataire interne de services, donc adopter un pilotage oprationnel pour optimiser leurs performances.

En dfinitive, ce type de dmarche prsente de nombreux avantages et permet de mieux positionner une direction financire et son contrle de gestion vis--vis des oprationnels et de la direction de lentreprise. Comme nous lavons vu, au-del de la stricte fourniture des cots, lapport du contrle de gestion sinscrit galement dans lapport de prestations enrichies. Ce type de dmarche se construit en collaboration avec les oprationnels et gnre ainsi un rseau nouveau de cooprations, porteur dchanges futurs grce au partage dun langage commun. Cela ne peut que dboucher sur une crdibilit plus forte accorde aux informations, analyses et prconisations issues du contrle de gestion. Au total, cela aboutit une meilleure transparence et une meilleure acceptation des changements. Une telle dmarche renforce la position du contrle de gestion dans son rle de garant de la performance transversale de lentreprise et de partenaire dans la prise de dcision et dans la mise en uvre de plans dactions et damlioration des performances. Cette vision des cots reposant sur une approche mtier est rsolument tourne vers les oprationnels et contribue la diffusion dune culture de gestion et de rentabilit auprs de managers parfois trop guids par les seuls objectifs commerciaux.