Le pilotage dentreprise par les capacits organisationnelles : tude de lapproche roadmapping

PHILIPPE RAUFFET1, ALAIN BERNARD2, CATHERINE DA CUNHA3

1,2,3

IRCCyN, Ecole Centrale Nantes

http://www.irccyn.ec-nantes.fr Rsum La performance est aujourdhui vue comme la matrise du potentiel de ralisation de lorganisation. Il devient donc ncessaire dadapter les outils de pilotage pour quils intgrent les problmatiques du dveloppement du progrs fonctionnel et de la matrise du savoir agir des entits de lentreprise. Ce savoir agir , rpondant aussi au nom de capacit organisationnelle, est depuis peu modlis par des mthodes de roadmapping. Celles-ci mettent au centre du systme de pilotage lapprentissage fonctionnel, et permettent le dploiement et le contrle des capacits sur lensemble de lentreprise. Cet article cherche identifier les atouts et les faiblesses dune de ces solutions, en partant dun cas dtude dans une grande entreprise. Par la suite, des pistes damlioration du modle existant seront proposes. Mots cls Gnie industriel, pilotage dentreprise, gestion du progrs, apprentissage fonctionnel, capacits organisationnelles, roadmapping dsormais sur une approche plus globale, tentant dintgrer et de matriser les composantes plus complexes, comme le facteur humain et la notion de progrs.

A. Le pilotage organisationnel 1. Organisation et pilotage

Les organisations sont des systmes, complexes de par les interdpendances et le comportement dynamique de leurs agents, et ouverts de par les interactions avec leur environnement [2]. Ces interactions sont autant de perturbations, positives ou ngatives, qui viennent dsorganiser ou au contraire corriger le systme. La gestion de celles-ci caractrise les capacits dvolution et dadaptation des systmes [3]. Pour supporter cette capacit, les organisations doivent tre pilotes, par des systmes de commande, des moyens de transmission et des boucles rorganisatrices [4]. A la lecture de cette vision systmique de lorganisation, le pilotage vise donc conserver la capacit dynamique dun systme complexe ouvert finalis. Il ne cherche pas maintenir un tat particulier du systme, mais lve plutt en ncessit la flexibilit et le progrs continu, pour assurer la performance souhaite dans un environnement volutif. Cest dailleurs ce que montre Quigley [5], non pas pour le domaine de lentreprise, mais pour ltude plus vaste des civilisations. Selon cet historien, une civilisation volue sur plusieurs axes correspondant des finalits (conomique, militaire, religieux, social, intellectuel et politique). Tant que les leviers de changement existent (incentives au progrs, rformes, contournement des freins aux changements), la civilisation crot. Mais si ces moyens de pilotage saffaiblissent, la socit dcline voire disparat. Ceci peut provenir dune perversion du systme de pilotage (les investisseurs deviennent des privilgis, comme les seigneurs fodaux qui cherchent protger leurs avantages plutt qu remplir leur mission premire de dfense de leurs concitoyens), dun statisme trop important (les rformes chouent), ou dun problme dadaptation une nouvelle donne structurelle ou environnementale (lempire universel romain na pas su contrler la complexit de son organisation, ce qui a amen un immobilisme conduisant la corruption interne et un affaiblissement par rapport aux nouvelles populations mergentes qui lont envahie). De la mme manire, lentreprise doit maintenir un systme de pilotage robuste, afin de toujours voluer pour survivre aux transformations du march (clientle, concurrence), et matriser sa complexit croissante (alliances stratgiques, acquisition ou cession dun site, mise en place dun projet transverse,). Aprs avoir dfini et illustr le concept de pilotage, nous allons maintenant tudier sa modlisation.

I. INTRODUCTION
Les entreprises sont des structures dynamiques, qui se recomposent de manire rgulire en fonction de projets et dalliances opportunistes. Ces ruptures ont des consquences notables en termes de performance effective, tous les niveaux de lentreprise. Elles entranent une augmentation de la complexit de lorganisation, et rendent le pilotage de plus en plus difficile. Dans ce contexte, les mthodes traditionnelles ne suffisent plus pour effectuer la mesure et lanalyse de la performance. Les potentiels des diffrentes composantes organisationnelles deviennent alors des units danalyse pertinentes pour cette valuation [1]. Il faut donc chercher de nouveaux outils pour identifier puis les matriser. A cette fin, des mthodes de pilotage ont merg, sinspirant du concept des capacits organisationnelles, et sont aujourdhui arrives maturit. Elles commencent en effet tre dployes en entreprise grande chelle, grce un formalisme, le roadmapping, et au travers dun systme dinformation [2]. Issus dun ensemble de bonnes pratiques oprationnelles, le roadmapping repose sur des modles intuits. Il faut donc chercher des moyens pour en mesurer la validit et en amliorer la robustesse. Les premires implmentations de ce nouveau type de pilotage ont permis un retour dexprience. Larticle replacera tout dabord la gestion des capacits organisationnelles et les mthodes de roadmapping la supportant dans le contexte de lvolution du pilotage dentreprise. Par la suite, ltude portera uniquement sur une solution particulire, le roadmapping 5Steps. Son impact et ses limites seront valus au travers dun cas dtude, ce qui permettra finalement de proposer des pistes damliorations du systme actuel.

II.

CONTEXTE

Le pilotage des organisations est une notion primordiale, dont les modles et les outils ne cessent dvoluer. A lorigine bas sur la planification et le contrle dobjectifs financiers, il sappuie

2.

Modlisation du systme de pilotage

La cyberntique et Wiener ont pos les principes du systme de pilotage, en introduisant les concepts de la commande, de la transmission, et de la rtroaction ngative [6]. Ces notions ont permis de dfinir les modles du systme de pilotage, suivant la vision du systme dinformation ( SI ), ou selon le point de vue managrial. La vue SI met au cur du pilotage dentreprise le systme dinformation [7]. Celui-ci est un ensemble de composants interrelis qui recueillent, traitent, stockent et diffusent de linformation, afin de soutenir la prise de dcision ( SI dcisionnel) et de rguler le systme oprationnel ( SI transactionnel). Selon la vue managriale, le pilotage repose sur quatre fonctions, de finalisation, dorganisation, danimation [8] et de contrle [9] : La fonction de finalisation regroupe les activits relatives la dfinition des objectifs, leur hirarchisation, leur planification et leur dclinaison en plan dactions, mthodes, normes,. La fonction dorganisation concerne la dfinition de la structure organisationnelle, laffectation des tches, le regroupement des activits en domaines, La fonction danimation repose sur les qualits incitatives des managers et de lentreprise, comme le leadership, la motivation, la communication, la culture organisationnelle, La fonction de contrle dfinit les critres de performances, mesure les carts et met en place les actions correctives lorsque cela est ncessaire. A linstar de la vue SI , la vue managriale cherche donc combler lespace entre le systme de dcision et le systme oprationnel. Le systme de conduite, constitu par les trois premires fonctions, assure en effet la transmission et lanimation de la stratgie et des dcisions au sein de lorganisation, puis le systme de rgulation permet lamlioration continue des oprations. Les deux vues tant complmentaires, le systme de pilotage peut donc tre dfini comme lensemble des lments inter relis qui aident la prise de dcision, soutiennent le dispositif de conduite (transmission et animation de la stratgie) et assurent la rgulation du systme dentreprise. Il inclut pour cela le systme dinformation et le systme managrial. Ces notions tant poses, nous allons maintenant nous pencher sur lvolution du pilotage et des modles employs.

Des mthodes cherchent combler lespace entre le systme de dcision et la matrise des processus. La mthode GRAI [16] opre ainsi une analyse et un contrle des chanes de dcision, grce des grilles et des rseaux GRAI, bass sur lidentification de centres de dcision et des flux (dcisionnels, informationnels,..). Enfin apparaissent des approches plus globales, qui visent encapsuler toutes les dimensions de la performance. Ainsi, le Balanced Score Card [11] dfinit un cadre rigoureux d'laboration de la stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan oprationnel. Elle permet ensuite le suivi dindicateurs sur les axes choisis (finances, clients, processus, apprentissage organisationnel), favorisant le progrs continu. Cette approche continue dvoluer, tentant galement dintgrer les facteurs environnementaux (aspects socitaux, thiques,) dans la variante SBSC [17]. Cette progression est illustre par le tableau ci-dessous. Elle indique les ajouts successifs des notions prises en compte dans lvaluation de la performance, et elle met en parallle lvolution du systme organisationnel considr et les thmes Balanced Score Card correspondants.
Priode Hier Aujourd'hui Etude des paramtres internes et externes Demain Aprs demain

Description

Mesure des E/S, vision comptable

Vers l'amlioration continue

Vers la performance globale, socitale, thique,

Type systm e Systme ferm Systme ouvert Horizon org anisation Organisation (niveau N)

Systme dynamique

Ecosystme Socit (Niveau N+ 2)

March (Niveau N+ 1) * Satisfaction du client, * Gestion des processus interne

Performance Thm e BS C financire

Responsabilit Apprentissage socitale et organisationnel et Environnementale capitalisation (SBSC)

Figure 1: Evolution du concept d'valuation de la performance, daprs [11, 12] Les diffrentes approches tentent donc dassimiler les diffrentes notions de la performance. Si le suivi de la performance financire, la matrise des processus et la gestion du portefeuille client semblent tre bien outills, il reste cependant trouver des mthodes pour le pilotage de lapprentissage organisationnel et du potentiel de croissance de lentreprise, plus spcifiques que le cadre global propos par les diffrents versions du Balanced Score Card.

B.

Evolution du pilotage

Le systme de pilotage des entreprises sadapte, suivant notamment le concept dvaluation de la performance. Dans ce cadre, diverses mthodes de pilotage sont apparues. Aujourdhui, une nouvelle volution voit le jour, tourne vers la matrise du potentiel Entreprise 2. Evolution des besoins organisationnel. 1. Evaluation de la performance et mthodes de pilotage Pour Michel Lebas, la performance devient une question de Lvaluation de la performance a chang au fil du temps, passant de potentiel de ralisation [18]. Autrement dit, la performance est lanalyse monocritre purement comptable une vision multi-varie un concept qui a plus trait au futur quau prsent ou au pass. et holiste [10]. Les dimensions de la satisfaction du client, de la Il ne sagit donc plus de matriser les paramtres budgtaires ou de matrise des processus, du capital immatriel, et enfin des questions normaliser des processus existants, mais didentifier et de faire socitales, environnementales et thiques ont tour tour t progresser le champ des possibles de chaque entit, afin de les faire ajoutes, tendant vers une valuation globale [11]. converger vers les objectifs atteindre. Dans cette dynamique, une multitude de mthodes de pilotage ont Cette dfinition de la performance saccorde avec les nouveaux merg. besoins des entreprises. Certaines se focalisent surtout sur le contrle des chanes de Ainsi, Une enqute ralise par IDC1 [20], pointe sur les faiblesses valeurs. Cest le cas de lapproche Activity Based Costing, qui du systme de pilotage actuel, et montre que les difficults portent dploie la stratgie de lentreprise relativement un certain plus sur l itinraire suivre que sur la dtermination des nombre de facteur cls de succs sur les processus. Ce pilotage par points de dpart et darrive . En effet, les managers considrent les cots repose sur la modlisation et le suivi des activits et des navoir pas assez dinformation sur les ressources impliques (50%), ressources associes [13]. sur la situation actuelle (34%) et sur les objectifs atteindre (27%). Dautres insistent surtout sur la matrise des processus et Cela met en exergue la volont de mieux matriser les relations lintgration des acteurs et des informations externes (clients, directes et indirectes entre les objectifs et les moyens pour mieux fournisseurs). Cest ce que prconise la mthodologie BPR, qui dfinir la stratgie et augmenter le pouvoir de prvision. cherche purer et reconfigurer les processus dentreprise [14]. Lutilisation dun progiciel de gestion intgre (ERP) constitue galement un moyen de pilotage, qui vise mettre sous contrle 1 IDC est un acteur majeur de la Recherche, du Conseil et de lvnementiel sur lensemble des processus oprationnels de lentreprise et aide la les marchs des Technologies de lInformation et des Tlcommunications. IDC communication et la prise de dcision au sein de lentreprise est une filiale du groupe IDG, leader mondial du march ddie aux technologies [15]. de linformation.

Le CRDI2 souligne galement ce problme [10], en voquant une incapacit faire correspondre les membres actuels dune entreprise et les activits entreprendre. Il apparat donc ncessaire pour les organisations de crer des outils de pilotage leur permettant daligner les leviers daction 3 et leur potentiel avec les stratgies dfinies. Pour cela, il est indispensable didentifier les ressources, les connaissances et les comptences de lentreprise puis de piloter leur mise en action, afin de faire crotre le savoir agir organisationnel [21].

C. LE PILOTAGE ORGANISATIONNELLES

DES

CAPACITES
Figure 2: le roadmapping comme outil normatif [21] Afin didentifier le niveau actuel et vrifier si le but souhait est atteint, des questionnaires sont ensuite proposs pour valuer cette roadmap normative. Saint-Amant ouvre donc la voie du dploiement et de la gestion des capacits organisationnelles, en proposant une mthodologie et un certain nombre doutils. Cependant, le cadre dtude reste thorique. Il faudrait donc proposer une dmarche plus oprationnelle afin de dployer une mthode de roadmapping dans les organisations. Dans ce sens, la socit MNM Consulting, en partenariat avec Valeo, a dvelopp une autre mthode de roadmapping, baptise 5Steps [2]. Celle-ci propose un formalisme plus pouss : Elle propose plusieurs chelonnages dvolution en fonction des types de capacits faire voluer. Elle structure les ressources, connaissances et comptences ncessaires la capacit en groupe de leviers daction. Elle dcline en exigences et en livrables lapprentissage des diffrents leviers daction, rendant ainsi plus visibles les tats de progrs atteindre. Elle permet enfin une valuation de la capacit organisationnelle, reposant sur lautovaluation des plus petits lments de la roadmap, savoir les livrables. Sa rgle de calcul par niveau permet ensuite de mesurer la maturit de la capacit sur le sentier , et montre bien limportance de la synergie des leviers daction. En effet, la roadmap pourra passer au niveau suivant uniquement si lensemble des livrables du niveau prcdent est honor.

Pour rpondre ces attentes, de nouvelles mthodes de pilotage sont apparues, sarticulant autour du concept de la capacit organisationnelle.

1.

Le concept de la capacit organisationnelle

Daprs Gilles Saint Amant [1] et Ibrahima Fall [22], la capacit organisationnelle peut tre dfinie comme un savoir agir, un potentiel daction, qui rsulte de la combinaison et la coordination des leviers dactions de lorganisation. Ce potentiel peut tre mobilis travers le flux de valeur de lentreprise, pour atteindre un objectif dtermin. Plusieurs caractristiques se dgagent de ce concept : Au mme titre que la connaissance, la capacit est systmique [23], c'est--dire quelle est suprieure la somme de ses composantes. Elle est indissociable du processus daction [24,25], ce dernier constituant une unit danalyse pertinente (laction est le rvlateur de la capacit). Enfin son comportement est adaptatif, il est soumis la dpendance du sentier . Cela signifie que toute capacit est le produit dune capacit antrieure, et est donc le fruit dun apprentissage dynamique, aussi bien sur un plan individuel quorganisationnel [24,1].

2.

Le roadmapping comme outil de pilotage des capacits

Comme le montrent les travaux de Saint-Amant, les capacits sont au cur du systme de pilotage. Elles sont en effet charges de faire correspondre les objectifs stratgiques (vision du futur organisationnel) avec les activits oprationnelles. Pour cela, elles dfinissent les potentiels quil faut dvelopper au travers des flux de valeur. Afin de dployer ces capacits organisationnelles, des mthodes et des outils ont t proposs. Gilles Saint-Amant propose une dmarche structure, quil applique ladministration lectronique canadienne. Ce modle dvolution sappuie sur la proprit de la dpendance de sentier, mettant en exergue limportance de lapprentissage et de lamlioration continue. La mthode repose notamment sur une roadmap normative, qui dfinit lattente stratgique de lorganisation, et ordonne les disciplines qui vont permettre dy arriver. Celle-ci prcise par exemple que, dans le cas o lon vise un niveau transactionnel de services lectroniques, on devra avoir atteint un niveau 3 en gestion de projet, mais un niveau plus lev, de 4 ou 5, en gestion de la scurit. Elle permet donc de montrer la progression combine des leviers dactions (gestion de projet, gestion de la scurit,) pour atteindre un niveau de capacit organisationnelle.

Figure 3: Formalisme matriciel des roadmaps 5Steps, daprs [2] La dmarche sintresse galement au cycle de vie et au pilotage des capacits, et se dcline selon les 4 fonctions de pilotage : La modlisation (fonction de finalisation) permet de capturer, grce au formalisme prsent ci-dessus, une trace de la capacit organisationnelle, en se basant sur une tude des bonnes pratiques fonctionnelles de lorganisation. Le dploiement (fonction dorganisation) se veut homogne, les roadmaps tant dfinies par les directions fonctionnelles du groupe, puis diffus quasi-uniformment sur lensemble des sites de lentreprise, grce un outil informatique. Enfin, la mesure des roadmaps (fonction de contrle) est effectue par les oprationnels. Lautovaluation de leur progrs sert dentres pour le suivi des roadmaps, effectu laide de tableaux

Le CRDI est une socit d'tat canadienne qui collabore troitement avec les chercheurs des pays en dveloppement et les appuie dans leur qute de moyens de crer des socits en meilleure sant, plus quitables et plus prospres. 3 Les leviers dactions sont les ressources, les connaissances, et les comptences de lorganisation.

de bords. Ces donnes sont galement soumises des audits rguliers, et sont envoyes partiellement vers un outil de Business Intelligence. La consolidation des rsultats permet un suivi des diffrents niveaux organisationnels (parcours de la hirarchie, comparaison des branches de lentreprise,). Dautre part, dans un souci damlioration continue, les avis sur le contenu du rfrentiel propos sont recueillis (systme danimation) et permettent de faire voluer la modlisation de la trace des capacits mises en jeu.

Chaque entretien tait individualis, et comportait une partie questionnaire , permettant de mesurer limpact du roadmapping sur la manire de travailler des managers, et une partie de discussion libre, permettant didentifier les problmes rencontrs.

2.

Perception du roadmapping Les sonds ont dabord t interrogs sur la perception quils avaient de la mthode et de loutil.

Rsultats

Pour une large majorit dentre eux, les roadmaps constituent avant tout un rfrentiel et un guide de bonnes pratiques. Cela leur donne ainsi une meilleure visibilit de la dmarche de progrs quon leur demande.

Figure 4: modle de pilotage du roadmapping 5Steps, daprs [2] Le roadmapping 5Steps propose donc une dmarche oprationnelle, support par un systme dinformation qui permet le dploiement et le dveloppement des capacits organisationnelles sur lensemble de lorganisation.

III.

PROPOSITIONS

Nous allons prsent tudier les rsultats dune enqute portant sur le roadmapping au sein de Valeo, puis nous proposerons des pistes damlioration du dispositif.

A.

Motivations

La mthode 5Steps est une mthode rcente de pilotage. En cette qualit, elle introduit donc des changements organisationnels et culturels au sein de lentreprise. De plus, elle sappuie sur la notion de capacit organisationnelle et sur une nouvelle conception de la performance, auxquelles les organisations ne sont pas accoutumes. Aussi il est important de mesurer lacceptation de ce type de pilotage par les personnes qui y sont confrontes. Dautre part, 5Steps propose un formalisme centralis : elle se repose sur une modlisation unique de la capacit organisationnelle, et opre un dploiement uniforme sur lensemble de lorganisation. Les aspects normatifs et les difficults intrinsques du dploiement global, pourraient constituer un certain nombre de freins, quil faut diagnostiquer. Enfin la mesure de la maturit de la capacit organisationnelle est issue de lautovaluation des oprationnels, et elle sert valuer un potentiel de ralisation. Il faut donc vrifier si lvaluation du progrs des capacits organisationnelles est bien pertinente. En effet, le potentiel de ralisation sexprime dans sa mise en action, il doit trouver un cho en termes de performance relle .

Au contraire, les entretiens font ressortir des visions opposes sur lutilisation du roadmapping et de loutil qui le supporte. Pour le middle management, les roadmaps sont considres comme un outil de management, tandis que les oprationnels y voient plus un moyen de reporting. Ces derniers regrettent dailleurs quils ne puissent sapproprier le roadmapping comme outil du quotidien, pour dcliner les plans de progrs fonctionnel globaux en plans dactions locaux. Identification des freins La suite des entretiens a rvl un certain nombre de freins au bon fonctionnement du roadmapping, sur les 4 phases. Finalisation/Modlisation: La gnricit des roadmaps est gnralement admise. Ainsi, une majorit des personnes pensent que le roadmapping relve des meilleures pratiques du domaine, et quelles sont transposables dautres entreprises du mme secteur dactivit.

B.

Etude du cas Valeo

Cependant, de manire paradoxale, les roadmaps gnrent des zones dincomprhension, dues une rdaction parfois pas assez explicite, une imprcision des termes utiliss, ou encore une inadquation des livrables avec la spcificit des activits des oprationnels.

Afin de comprendre limpact du roadmapping et didentifier les freins ventuels de ce systme de pilotage, une srie dentretiens a t ralise auprs des managers en charge du roadmapping chez Valeo.

1.

Cadre de ltude

Lchantillon est constitu de 27 personnes, provenant de diffrentes branches industrielles. Le panel se partage entre 12 oprationnels (au niveau des sites), et 15 responsables du middle management (au niveau des branches ou des divisions).

Organisation/Dploiement : Les discussions libres ont permis didentifier deux points principaux amliorer. Dune part, un certain nombre de roadmaps ne sont finalement pas applicables tous les sites, pour des raisons culturelles ou relatives aux spcificits industrielles. Par exemple, une roadmap scurit prconisait le port dun brassard color pour une meilleure identification dun rfrent dans les usines, mais ce signe a une connotation ngative dans certains pays de lEurope de lEst. Dautre part, le middle management pointe un problme de coordination, et souhaiterait avoir une meilleure visibilit sur les liens entre roadmaps. Contrle/Evaluation : Les problmes de modlisation et de comprhension impactent directement sur la manire dvaluer les roadmaps. Dautre part, la vision reporting peut amener des comportements de window dressing de la part des oprationnels. Pour ce qui est du middle management, les responsables dnotent un suivi parfois difficile (du fait du manque de coordination des diffrentes roadmaps), et voudraient parfois plus de liens avec la performance exprime , pour mesurer de manire plus tangible le progrs des capacits organisationnelles. Animation : Les roadmaps constituent daprs les utilisateurs un vecteur de communication, notamment pour le partage et lchange de bonnes pratiques.

Enfin, lanimation prsente des faiblesses importantes, dpendant de la motivation des personnes et du temps y consacrer. Il est donc ncessaire de fournir de nouveaux outils, plus robustes, pour identifier les dfauts du roadmapping. Le dispositif danimation prsentant des carences, il serait judicieux de recourir un systme de diagnostic bas sur les rsultats de lautovaluation des roadmaps, avant de centrer la participation sur les problmes cerns. Il faut donc passer dun modle intuit un modle itratif, afin de lamliorer en permanence. Cest cette condition que la gestion par les capacits maintiendra lquilibre dynamique ncessaire au pilotage dentreprise

2.

Propositions

Amlioration de la coordination et du suivi du systme de roadmapping Afin de rgler le problme de coordination et de synchronisation des roadmaps lors du dploiement et du suivi, une grille de conduite doit tre mis en place. Le formalisme employ par Saint Amant [21] pourrait ainsi tre utilis, pour guider un ensemble de roadmaps vers un objectif de dveloppement de capacit plus macroscopique. Renforcement du lien progrs du potentiel/ performance exprime La capacit est un potentiel de performance, et est relie laction, qui la transforme en performance exprime. Pour un meilleur pilotage du dispositif, il faut donc lier le savoir-agir avec son expression. Il faudrait pour cela rflchir et prdire les effets de la capacit sur la performance relle : cela reviendrait finalement associer un objectif de performance un objectif de progrs sur chaque niveau de la roadmap. Les courbes de corrlations ainsi obtenues seraient alors rvlatrices de limpact rel du progrs ralis.

Cependant, on constate que cette animation autour des roadmaps nest pas cadre. Les moyens de feedbacks proposs par loutil ne sont jamais utiliss (une partie des sonds avouant mme ne pas connatre lexistence de tels moyens), et les rgles de communication ne sont pas standardises (certains passent par leur hirarchie directe, dautres collaborent entre sites ou changent avec un service ddi au niveau du sige,). Le travail danimation des roadmaps, un lment cl du dveloppement des capacits organisationnelles, ne semble donc pas encore tre intgr dans la culture des managers.

C.

Pistes damlioration

La srie dentretiens a permis de montrer que le roadmapping 5Steps, et plus gnralement le pilotage par les capacits organisationnelles, permet aux responsables oprationnels et au middle management de mieux matriser leur progrs fonctionnel. Cependant, cela a galement rvl un certain nombre de failles dans les diffrentes phases de la mthode, quil faut chercher combler.

1.

Analyse

Identification et diagnostic des problmes Afin didentifier les dfauts, les courbes de corrlations seront de bonnes units danalyse. En effet, les aberrations pourront tre visualises, comme des points singuliers, des courbes moyennes du nuage des points diffrentes des courbes de corrlation, Aprs la phase didentification, un diagnostic devra aussi tre fait pour analyser la cause des problmes. Pour aider son tablissement, une grille de lecture doit tre propose.

Le roadmapping tente de modliser et de dployer de manire objective et unique la capacit organisationnelle sur toute lentreprise. Nanmoins, on observe que : La mthode se fonde sur une observation des bonnes pratiques employes par les oprationnels sur diffrents sites. La formalisation des capacits repose ainsi en partie sur la supposition que la combinaison de certaines meilleures pratiques permettra datteindre le potentiel souhait. Cette intuition, qui permet de capturer une trace des capacits, doit tre consolide, et le contenu des roadmaps amlior. Dautre part, il devient clair que les problmes dinterprtation et le dcalage de certaines roadmaps avec les spcificits culturelles ou industrielles des sites peuvent constituer un obstacle au dploiement uniforme des plans de progrs. Il est galement important de renforcer le suivi des roadmaps, en offrant une vision plus transverse du systme de roadmapping (multifonctionnelle), et en corrlant plus lvaluation du potentiel avec la mesure de lexpression de la performance.

 Correction Enfin, les mcanismes de correction doivent tre initis. Il pourrait tre tir partie de la mesure multi-sites, en sinspirant des plans dexprience, pour identifier les variables de la roadmap corriger. Il faut galement utiliser le dispositif danimation. Si celui-ci tait faiblement sollicit car la participation ntait motive que par lintrt des utilisateurs, il devrait tre plus performant si on le concentre sur les problmes dtects.

[7] Senechal, 0., Pilotage des systmes de production vers la performance globale, mmoire pour lhabilitation diriger des recherches, 2004 [8] Girard, P., Contribution la conduite des systmes de conception , Mmoire dhabilitation diriger des recherches, 2003 [9] Tabatoni P., Jarniou P., Les systmes de gestion , PUF, Paris, 1975 [10] Simons R., Levers of Control How Managers Use Normative Control Systems to Drive Strategic Renewal , Harvard Business School Press, 1995 [11] Lusthaus, C., Adrien, M.H., Anderson, G., Carden F., et Plinio Montalvn, G., valuation organisationnelle : cadre pour l'amlioration de la performance, Les Presses de l'Universit Laval/CRDI, 2003 [12] Kaplan, R. S., & Norton, D. P., Measuring the strategic readiness of intangible assets . Harvard Business Review, 82(2): 52-63, 2004 [13] Saussois, J.M., Thorie des organisations , La dcouverte, Paris, 2007 [14] Bouquin, H., Comptabilit de gestion , PUF, Paris, 2003 [15] Hammer, M., Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate , Harvard Business Review, pp. 104-112., 1990 [16] El amrani, R., Rowe, F., Bidan, M., Geffroy-Maronnat, B., Marciniak, R., Effets de la stratgie de dploiement des PGI sur la vision transversale de lentreprise , Revue franaise de gestion, 2006 [17] Merlo, C., Modlisation des connaissances en conduite de lingnierie - Mise en uvre dun environnement dassistance aux acteurs de la conception , thse de doctorat, 2003 [18] Moller, A., Schaltegger, S., The Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-efficiency Analysis , Journal of Industrial Ecology, 2005 [19] Lebas, M., Oui, il faut dfinir la performance, revue franaise de comptabilit , n269, p.66-72, 1995 [20] INEUM Consulting, tude paneuropenne sur le pilotage de la performance, Gnration INEUM Consulting n1, 2004 [21] Cap Gemini, Les entreprises et le pilotage de la performance, tude ralise par le cabinet IDC, 2006, <http://www.fr.capgemini.com/actualites/publications/etude_pilot age_de_la_performance/?d=1>, dernier accs : 29/9/2008 [22] Saint Amant, G., Dveloppement des capacits organisationnelles : une dmarche , 2003, <http://services.gouv.qc.ca/fr/publications/enligne/guide/demarch e.pdf>, Dernier accs : 29/9/2008 [23] Fall, I., La capacit comme objet de gestion : gense, mode demploi et enjeux travers une exprience pionnire de mise en gestion systmatique des capacits organisationnelles , ACFAS 4e rencontre, 2008 [24] Metcalfe, S.J., Andrew J., Knowledge and capabilities: Resources, Technology and Strategy . Foss and Roberston, London and New York, 2000 [25] Lorino, P. Mthodes et Pratiques de la Performance , Editions dOrganisation, Paris, 2001 [26] Marengo, L., Apprentissage, comptences et coordination dans les organisations , Economica, Paris, 1995

IV.

CONCLUSION

Aprs la gnralisation des ERP, qui mettent sous contrle les diffrents processus de lentreprise et les informations qui en drivent, le systme de pilotage se dote aujourdhui doutils d Enterprise Capability Learning , capable de guider lapprentissage et de matriser les potentiels de lorganisation. Cet article a tent de situer en ce sens la gestion des capacits organisationnelles par rapport aux autres systmes de pilotage. Il a montr que celui-ci correspondait lvolution de la notion de performance, de plus en plus tourne vers la matrise du potentiel de ralisation. Les mthodes supportant ce nouveau type de pilotage ont ensuite t prsentes, et se sont focalises sur le roadmapping 5Steps, plus oprationnel. Cest cette dernire mthode qui a t lobjet dune tude de cas sur lentreprise Valeo. Cela a permis de montrer que le pilotage par les capacits et le roadmapping taient bien accepts et constituaient des moyens efficaces pour matriser la performance dorganisation de plus en plus complexe. Lanalyse des failles a enfin permis dlaborer une batterie de propositions destines lamlioration du roadmapping. Cependant ces propositions doivent encore tre dveloppes puis testes. A cette fin, il est prvu de mener une autre tude terrain, une nouvelle fois auprs de Valeo qui bnficie dune exprience incontestable, dployant le roadmapping depuis 3 ans. Celle-ci cherchera identifier les moyens mis en place pour le suivi et le diagnostic des dfauts dans les roadmaps, et de les confronter avec les propositions mises ici.

V.

REMERCIEMENTS

Les travaux prsents dans cet article interviennent dans le cadre de la collaboration projet ANR Pilot2.0. Celui-ci a dbut en dcembre 2007 et il implique plusieurs laboratoires (lIRCCyN et le M-LAB), ainsi que des partenaires industriels (MNM Consulting, Valeo) et institutionnels (Conseil Gnral du Vaucluse). Lobjectif de ce projet est de fournir un cadre plus gnrique la mthode, afin damliorer les outils utiliss et de la dployer sur dautres types de structures.

VI.
[1]

RFRENCES

Renard, L. et Saint Amant, G., Capacit, capacit organisationnelle et capacit dynamique : une proposition de dfinitions , Les cahiers du Management Technologique, 2003, p.43-56

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