PHASES D'ELABORATION D'UN PLAN DE FORMATION

L'IDENTIFICATION ET L'ANALYSE DES FONDEMENTS DU PLAN DE FORMATION Il existe cinq fondements : - Les projets de changement ou d'investissement. Ils correspondent des choix volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par la hirarchie locale. Ils peuvent tre globaux (plan stratgique de dveloppement) ou partiels ( projets de modernisation d'une unit, projet d'informatisation d'une cellule...). - Les problmes ou dysfonctionnements courants de l'entreprise : dficiences de la qualit, erreurs de gestion, procdures inadquates, dlais non respects, mauvaise utilisation des quipements. - Les souhaits exprims par les agents afin de faciliter leur promotion, leur mobilit professionnelle ou leur dveloppement personnel. - L'volution des mtiers et des professions. Il ne s'agit pas de choix volontaristes, mais d'volutions en quelque sorte imposes par l'environnement professionnel (dveloppement des sciences et des techniques). - Les changements culturels. La culture rfre des ensembles de valeurs, de modes de raction, de perceptions cycle d'volution lent, et souvent peu conscients. Les projets du service ou son environnement peuvent entraner la ncessit d'un changement culturel. Exemple : passer d'une culture centre sur les moyens une culture de projets ou de rsultats, d'une culture dominante administrative une culture commerciale.

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II L'ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION TRANSCRIPTION EN OBJECTIFS OPERATIONNELS ET LEUR

Quatre grandes oprations doivent tre mises en oeuvre. Elles ncessitent entre elles plusieurs itrations : - Prciser la contribution attendue de la formation. Il s'agira d'identifier et d'estimer : . quels sont, parmi tous les facteurs qui ont une incidence sur un problme ou un projet, ceux qui relvent particulirement de la formation ; - Dcrire et comparer les profils professionnels souhaitables et rels. Pour ce faire, il est ncessaire : . de disposer des rfrentiels d'emploi rdigs en terme de comptences attendues , . d'tablir un bilan actualis des comptences actuelles et potentielles en rfrence aux comptences requises. - Prciser les orientations et les contraintes prendre en compte. On vrifiera en consquence : . Les cohrences respecter dans le cadre du projet de service ; . Les contraintes de fonctionnement prendre en compte (types de matriels, rythmes et plans de charge, disponibilit des effectifs, ...). - Traduire en priorit les besoins de formation en objectifs de formation qualitatifs et quantitatifs. Il est souhaitable que ces objectifs soient dfinis : . en termes opratoires, c'est--dire valuables ; . en termes de comportements globaux ; . par catgorie d'emplois types ; . en prcisant les dlais dans lesquels ils doivent tre atteints, compte tenu des contraintes d'exploitation et de fonctionnement.

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III

L'ELABORATION ET LA VALIDATION DU PLAN DE FORMATION Quatre oprations effectuer en itration doivent tre distingues et mises en oeuvre : - Identifier les actions de formation Il s'agit de distinguer les diverses actions de formation qui vont constituer la structure du plan de formation. Divers critres d'conomie, d'efficacit ou de pdagogie interviendront dans ce "dcoupage" qui ne peut se dduire mcaniquement des objectifs de formation. - Dcrire les "cahiers des charges" de chacune des actions de formation Chaque cahier des charges explicitera les spcifications auxquelles devra rpondre chaque action de formation. - Ordonner les actions de formation Toutes les actions de formation ne peuvent se raliser en mme temps et n'ont pas la mme importance. On les hirarchisera et on les ordonnera chronologiquement. - Vrifier les cohrences avec les orientations et les contraintes On s'assurera en final de la cohrence et de la compatibilit : . avec les orientations du projet de service ; . avec les contraintes de fonctionnement de l'entreprise.

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COMMENTAIRES
n Il y a un ordre logique entre les tapes. On ne peut passer l'tape II si on n'a pas rpondu aux questions de l'tape I.
Cependant pour l'tape IV, tant donn que les valuations s'appliqueront la vrification de la matrise des objectifs, rien n'empche de les concevoir ds la fin de l'tape II lorsque les objectifs sont dfinis. Bien plus, il peut tre opportun de le faire ce moment l pour qu'elles ne soient pas "biaises" par les rflexions sur les contenus et le scnario pdagogique.

Chaque tape constitue pour le formateur une tape de dcision.

Il ne passe l'tape suivante que si les donnes de l'tape prcdente sont claires et sres, ce qui suppose donc un accord sur ces donnes. C'est particulirement le cas la fin de l'tape I, o le formateur ne pourra engager l'tape II que s'il y a accord avec ses interlocuteurs (encadrement, responsable formation, individus concerns par la formation) sur les objectifs de changement viss travers la formation.

Dans cette perspective, le schma propos facilite le dialogue ncessaire entre le formateur et ses "commanditaires". Prenons l'exemple de l'tape I :
En gnral le formateur ne sera pas directement le matre d'oeuvre de cette tape. C'est souvent le Responsable de Formation, relais entre les oprationnels et le formateur, qui lui fournira les donnes essentielles sur les besoins, la population concerne, les objectifs de changement. Le formateur aura pour proccupation de solliciter ces informations et de retenir celles qu'il estime indispensables son travail de prparation.

Enfin, la dmarche de prparation ne doit pas tre considre comme quelque chose de rigide. C'est forcment une dmarche itrative.

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