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DIAGNOSTIC ECONOMIQUE ET FINANCIER

LES PREALABLES : Pr-requis ; Diffrence : diagnostic conomique et financier # diagnostic conomique et financier approfondi ; Diffrence : diagnostic conomique et financier approfondi # ingnierie financire.

DIAGNOSTIC ECONOMIQUE ET FINANCIER

DIAGNOSTIC ECONOMIQUE

DIAGNOSTIC FINANCIER

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Le diagnostic conomique de lentreprise sarticule autour de quelques thmes clefs, savoir: lanalyse stratgique (au travers de lapprciation des facteurs de performance organisationnelle ; lanalyse du march de lentreprise; ltude de ses systmes de production; les systmes de distribution; la comprhension des motivations des hommes et femmes de lentreprise.
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Une stratgie troitement cible et clairement exprime

La thorie des stratgies gnriques tait trs populaire au dbut des annes 80. Elle dcrit les trois principales options stratgiques ouvertes aux entreprises dsirant acqurir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options est le rsultat du croisement de deux aspects de l'environnement concurrentiel :

Avantage concurrentiel vos produits sont-ils diffrencis

d'une faon ou d'une autre ou tes-vous le producteur le meilleur march de votre secteur ?

Cible votre entreprise cible-t-elle un march dans sa globalit

ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche ?

MS Inter COST KILLING 19 au 21 fvrier 2008

Domination globale par les cots

Un leader par les cots sur tout march a l'avantage concurrentiel de pouvoir produire au plus bas cots. Les usines sont construites et entretenues, la main-d'oeuvre est embauche et forme pour fournir des cots de production les plus bas possibles. Les cots sont rduits sur tout lment de la chane de valeurs. Les produits sont sans extras'. Cependant, des cots de production rduits ne mnent pas toujours de bas prix. Les producteurs peuvent fixer leur prix de paire avec la concurrence, exploitant les avantages d'une plus grande marge que celle de leurs concurrents. Certaines entreprises, telle que Toyota, sont doues non seulement pour fabriquer des automobiles de haute qualit bas prix, mais ont les comptences marketing et de fabrication pour utiliser une politique de premium price'.

Diffrenciation

Les biens et services diffrencis satisfont les besoins des clients au travers d'un avantage concurrentiel durable. Ceci permet aux entreprises de dsensibiliser les prix et de se concentrer sur la valeur gnrant un prix et une marge comparativement plus levs. Les avantages de la diffrentiation exigent des fabricants de segmenter les marchs afin de cibler des segments spcifiques, gnrant un prix plus lev qu'en moyenne. Par exemple, Air France diffrencie son service. L'entreprise se diffrenciant encourra des cots additionnels pour crer cet avantage concurrentiel. Ces cots doivent tre compenss par l'augmentation des revenus de ventes. Les cots doivent tre recouverts. Il y a galement le risque, pour n'importe quelle diffrentiation, d'tre copie par des concurrents. En suivant cette stratgie, vous aurez une perptuelle incitation innover et amliorer vos produits et services. En suivant cette stratgie, la marque Bonne Maman' a domin le march des confitures franaises.

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Concentration (ou niche ou focalisation)

Lorsqu'une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les cots ni par une diffrentiation, une stratgie de niche pourrait tre plus approprie. Dans ce cas, elle concentre ses efforts et ressources sur un segment troit et dfini. La stratgie de niche est souvent employe par les PME. Une telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur les cots ou sur la diffrentiation. Avec une focalisation sur les cots, une socit vise tre le producteur plus bas prix sur une niche ou un segment dtermin. Avec une stratgie de diffrentiation cible, elle cre son avantage concurrentiel par la diffrentiation sur une niche particulire. Des problmes peuvent survenir avec l'approche de niche'. Les niches, petites et spcialises, pourraient disparatre long terme. Une niche se focalisant sur les cots ne peut se maintenir si son industrie dpend des conomies d'chelle (ex.: tlcommunication).
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Comprendre quel est le march de lentreprise, cest aussi la plupart du temps, rsoudre la majeur partie du diagnostic de lentreprise.
quest-ce que le march ? la croissance du march; le risque du march; la part de march; qui sont les concurrents ? comment la concurrence sexerce-t-elle?

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Un march nest pas un secteur conomique, cest plutt un crneau, la base dun mtier dans lequel lentreprise exercera une certaine comptence industrielle, commerciale ou de services: cest lendroit o sexerce la concurrence.

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Cest lattitude de base dun financier qui, une fois quil a tudi et dfini le march, doit essayer den valuer les opportunits de croissance, mais aussi les risques.
Cette croissance sanalyse sous deux formes:
la croissance en volume (quantit); la croissance en valeur (Prix).

Une fois que lon a analys la forme, il faut essayer danticiper sa dure.
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Cette dure sappuie dune part sur le cycle de vie du produit reparti en quatre phases:

la la la la

phase phase phase phase

de de de de

dmarrage; croissance; matur; vieillissement et de dclin.

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Et dautre part, les fondements trs complexes ci-aprs:


linnovation technologique; la modification des donnes conomiques; la modification du comportement des consommateurs; la mode; lvolution dmographique; le retard accumul (dveloppement rapide du tlphone mobile dans les pays en dveloppement du fait dun rseau fixe peu tendu).
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Le risque dun march nest pas le mme selon que le produit est de premier quipement ou de remplacement.
Un produit de remplacement est plus sensible la conjoncture conomique.

Il est donc fondamental pour lanalyste de comprendre si le produit est en phase de premier quipement ou en phase de renouvellement.
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La position que lentreprise occupe sur son march peut se traduire par un chiffre: la part de march qui correspond la part dactivit du march (en volume ou en valeur) ralise par lentreprise.
Lentreprise qui dtient une part de march significative bnficie:
Dune certaine fidlit de ses clients; Dune position de force vis--vis de ses clients et de ses fournisseurs; Dune position dattractivit.

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March en croissance Il est souhaitable davoir de nombreux petits concurrents plutt que quelques gros dont les moyens financiers et marketing sont tels quils auront la capacit eux seuls dabsorber toute la croissance du march.
o

March en maturit Mieux vaut pour les quelques entreprises restantes qui se sont spcialises sur des crneaux particuliers avoir des gros concurrents qui ne prendront pas le risque de les attaquer car le gain serait trop faible.
o

March stable Une multitude de petites entreprises concurrentes dgnre souvent dans une guerre des prix qui fait des victimes.
o

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Les prix Quand la concurrence sexerce par les prix, la motivation principale, si ce nest exclusive, est le prix. Il faut donc matriser les cots pour produire au prix le plus bas.

Le facteur clef de succs est la part de march puisque laccroissement du volume de vente permet de rduire les prix unitaires.

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Le produit Le client achte non pour le prix mais pour le service-aprs vente, la qualit, limage. Laccent est alors mis sur une stratgie de diffrenciation, sur les techniques de commercialisation.

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La notion de chaine de valeur


Les systmes de production Linvestissement

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Une chaine de valeur dcrit les diffrentes tapes et oprations ralises par une firme dans une industrie donne.
Lobjectif de lanalyse dune chane de valeur est de comprendre le rle des diffrents acteurs, quels sont leurs rapports de force, quelles sont les positions de faiblesse.

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Analyse des activits principales

Logistique Interne Les matires premires et autres marchandises sont ici rceptionnes auprs des fournisseurs. Elles sont stockes jusqu' leur affectation en phase de production/assemblage. Les moyens de production sont ainsi dplacs au sein de l'entreprise (manutention, contrle des stocks, renvoi aux fournisseurs, ). Production La production concerne tant les entreprises industrielles que celles de services. Elle met en uvre des moyens de production et de distribution pour fabriquer, installer et distribuer le produit ou fournir les services selon les plans et spcifications dfinis par le Dpartement tudes avec les quipements, matires, composants, fournitures et sous-traitance fournis par le Service des approvisionnements.

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Analyse des activits principales

Logistique Externe Les marchandises sont envoyes aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs. Ventes et Marketing ce stade, l'entreprise prpare son offre pour satisfaire les besoins et dsirs de ses cibles. Il s'agit des activits associes la fourniture des moyens par lesquels la clientle est incite acheter un produit ou service. Nous citerons la publicit, la promotion, la force de vente, la slection des circuits de distribution ou la fixation des prix. Services Sont compris ici tous les services visant accrotre ou maintenir la valeur de votre produit tels l'installation, le service aprs-vente, la formation,

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Analyse des activits de soutien

Approvisionnement L'entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production : matires premires, autres biens et services. Le but de cette fonction est d'obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualit pour tous ces achats. Dveloppement Technologique, R&D Les technologies sont des sources importantes d'avantage concurrentiel. Les entreprises ont besoin d'innovation pour rduire leurs cots, se protger et maintenir leur avantage concurrentiel. Ceci englobe le dveloppement technologique, les activits marketing internet, la gestion des relations avec les clients (CRM Customer Relationship Management).
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Analyse des activits de soutien

Gestion des Ressources Humaines (GRH) Les employs de votre entreprise reprsentent une ressource vitale et coteuse. La GRH doit grer le recrutement, l'embauche, la formation, le dveloppement personnel, la rmunration et les gratifications. La mission et les objectifs de votre socit doivent tre une force persuasive et d'entrain, soutenant votre stratgie de gestion des ressources humaines.

Infrastructure de l'Entreprise Pour le bon fonctionnement de l'ensemble de votre entreprise, certaines activits administratives sont indispensables. Ces activits englobent l'ensemble des procdures de planification et de contrle. Il s'agit de la direction gnrale, la planification, la comptabilit, des finances, du plan juridique, des relations publiques et du contrle de la qualit.
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Personnel en contact

Client(s)

Organisation Interne

Support physique (quipements)

Concept de service

non visible pour le client

visible pour le client


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machines

matires premires

main d'oeuvre

produit

dtaillant

client
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Les principaux caractres des services

Quatre spcificit sont habituellement mises en avant. Il sagit de : lintangibilit (ou limmatrialit) : linsparabilit de la production et de la consommation ; lhtrognit du service fourni ; la prissabilit du service.

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La premire tape consiste comprendre si lentreprise produit elle-mme ou si elle a recours des sous-traitants, si la production est nationale ou dlocalise, si la main duvre est permanente ou temporaire. Ainsi, lanalyste mesurera la flexibilit du compte de rsultat en situation de rcession de son march ou en cas de forte croissance.

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Ds lors, il convient de dtecter dventuelles incohrences entre le produit et le mode dorganisation industrielle mis en place pour le produire. On distingue quatre types dorganisations industrielles: Le projet Organisation spcifique et phmre compose dexperts. Latelier Flexibilit grce la surcapacit, quipement peu spcialis, mainduvre polyvalent. La production de masse Flexibilit grce aux stocks intermdiaires, main-duvre peu qualifie et peu polyvalent.

Le process Absence total de flexibilit mais suppression des stocks intermdiaires, automatisation pousse, personnel rduit et de haute qualit.
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Lentreprise na pas intrt investir trop tt dans le processus de production. En effet, lorsquun nouveau produit est lanc il y a une premire phase pendant laquelle le produit doit dmontrer quil correspond bien un besoin du consommateur. Puis le produit voluera, incorporera de nouvelles innovations plus mineures et ses ventes augmenteront.

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Le systme de distribution assure normalement trois rles: o Logistique: prsentation du produit, livraison, stockage; o Conseil et services: explication sur le produit, promotion, service aprs- ventes, circulation de linformation entre le producteur et le consommateur; o Financier: achat ferme du produit, cest-dire du risque de la mvente.
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Les actionnaires;
Les dirigeants; La culture dentreprise.

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On distingue deux types dactionnaires:


Les actionnaires internes Cumulent leur rle dactionnaire avec une fonction au sein de lentreprise, le plus souvent de direction. L actionnaire externe Ne travaille pas au sein de lentreprise et aura son gard un comportement de pur financier.
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La sparation des fonctions de proprit et direction conduit reformuler le fondement du pouvoir. Ce pouvoir des dirigeants non propritaires, appel pouvoir managrial, est essentiellement justifi par la comptence technique. Les dirigeants ont les comptences pour:
o assurer le dveloppement des activits de la firme, o et/ou assurer le paiement de dividendes propritaires, o et/ou augmenter la valeur patrimoniale de la firme.
aux

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G. Rochet sociologue, dfinit la culture dentreprise comme un ensemble li de manire de penser, de sentir et dagir plus ou moins formalises, qui tant apprises et partages par une pluralit de personnes, servent objectivement et symboliquement constituer les personnes en une collectivit particulire et distinctive .
Cette culture se manifeste par un ensemble de valeurs, de mythes, de symboles et de rites.
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Le Bilan
Analyse de la structure Analyse de lactivit

Analyse de la rentabilit

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le bilan comptable;
le bilan par grandes masses; lEquilibres fonctionnels du bilan.

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le bilan est une photographie instantane de la situation patrimoniale dune entreprise une date dtermine. Cest un tableau des ressources de lentreprise, un moment donn, classes sous deux aspects:
leur origine juridique au passif; leur emploi conomique lactif.

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Linterprtation du bilan ncessite des reclassements fonctionnels ou financiers. Elle impose aussi des retraitements conomiques visant obtenir une description conomiquement plus juste du patrimoine de lentreprise.
De ce fait, il ressort que les bilans financiers et fonctionnel sont le rsultat de deux catgories de retraitements.
o Bilan financier o Bilan fonctionnel

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Bilan comptable

Retraitements financiers et conomiques

Retraitements fobctionnels et conomiques

Bilan financier
Critres de liquidit de l'actif et d'exigibilit du passif

Bilan fonctionnel
Critres de la destination et de la nature des postes d'actif et de passif

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Les postes dactif sont regroups selon le critre de liquidit croissante. Les postes de passif sont regroups selon le critre dexigibilit croissante.

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ACTIF Bilan comptable Actif immobilis . Immobilisations incorporelles . Immobilisations corporelles . Immobilisations financires Actif circulant . Stocks . Avances et acomptes verss sur commandes . Valeurs mobilires de placement . Crances . Disponibilits Comptes rgularisation actif . Charges constates d'avance . Charges repartir sur plusieurs exercices . Primes de remboursement des obligations . Ecarts de conversion actif Bilan financier Emplois plus d'un an

Emplois moins d'un an

Trsorerie (emplois)

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PASSIF Bilan comptable Capitaux propres Provisions pour risques et charges Dettes . Dettes financires . Dettes non financires Comptes de rgularisation . Produits constats d'avance . Ecarts de conversion passif Dettes long et moyen termes Dettes court terme Bilan financier Capitaux propres Ressources plus d'un an = Capitaux permanents Ressources moins d'un an

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Les postes dactif sont regroups en fonction de leur nature et de leur destination.

Les postes du passif sont regroups en fonction de leur nature et de leur destination.

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Actif immobilis Emplois stables

Actif d'exploitation
T

Actif Hors exploitation

Disponibilit (Trsorerie)

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Ressources durables

Passif d'exploitation

Passif Hors exploitation

Ressources de Trsorerie

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Lactif

Les emplois stables


o Capital souscrit non appel

Deux solutions envisageables: 1) Le poste sanalyse comme une crance sur les actionnaires reclasser en immobilisations financires;

2) Tant que les sommes nont pas t libres, elles ne reprsentent pas une source pouvant financer un emploi. Ce poste sera, alors, limin du passif, lactif tant diminu dautant.

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Elles figurent en emplois stables pour leur valeur brute. Les amortissements (ou les provisions) sont considrs comme des ressources propres, de ce fait, ils figurent en ressources durables.

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Charges rpartir sur plusieurs exercices Leur montant, leur incidence sur lavenir leur confrent un caractre dinvestissement: elles doivent donc tre rattaches aux emplois stables pour leur montant.
o

Ecarts de conversion actif et passif Ces carts sont dus la conversion au cours de changes la clture de lexercice des dettes et des crances en monnaie trangre. Il semble justifi de les inscrire:
o

En ressources durables ou emplois stables si les dettes et les crances concernent soit des emprunts, soit des prts. En passifs dexploitation ou actifs dexploitation si les dettes et les crances concernent soit des dettes dexploitation soit des crances dexploitation.
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Les stocks Tous les stocks, quels quils soient, figurent en actifs dexploitation pour leur valeur brute. Les provisions pour dprciation de stocks sont considres comme des ressources durables.

lOEC prconise de retenir les stocks pour leur valeur nette.

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Les crances dexploitation Figureront dans cette rubrique: commerciales, sociale, fiscales charges constates davance.

les crances et certaines

Cependant, certains postes appellent quelques remarques:

1-les crances dexploitation doivent tre retenues pour leur valeur brute, les provisions pour dprciation de crances tant considres comme des ressources durables.
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Crances commerciales = Comptes clients et comptes rattachs Avances et acomptes reus sur commande Dettes pour emballages consigns Rabais, Remises, Ristournes accords;

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3- Les carts de conversion-actif concernant des crances dexploitation seront ajouts ces dernires. Les carts de conversions passif concernant des crances dexploitation seront retranchs de ses dernires.

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Ce sont uniquement des crances. Une crance appartient la zone hors exploitation, lorsque sa contrepartie comptable nest pas un produit dexploitation. Exemples doprations hors-exploitation:

oprations dinvestissement: cessions dimmobilisations / crances sur immobilisation; oprations de financement: produits financiers/ intrts courus non chus sur prts; oprations de rpartitions: Impt sur les socits oprations exceptionnelles: produits exceptionnels / crances diverses.
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Ce sont les liquidits immdiates (chques encaisser, comptes bancaires, CCP, caisse).

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le passif

Les ressources durables Fonds propres 1- capitaux propres Capital social: montant entirement souscrit. La partie appele non verse figurera en emplois hors-exploitation et la partie non appele en emplois stables (crances sur les actionnaires).
o

Rserves lgales, statutaires, libres, report nouveau.

rglementes,

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Rsultat: Si bilan avant rpartition, aucun reclassement ne sera ralis; Si bilan aprs rpartition, le rsultat doit tre ventil:

dans les capitaux propres: en rserves (statutaires, lgales, libres, de plus value long terme), en report nouveau; dans les dettes financires (en ressources durables) pour les sommes qui seront prleves dans un dlai suprieur un an (dividendes indisponibles pour une longue dure) dans les dettes hors-exploitation pour les sommes qui seront prleves dans lanne.

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Subventions dinvestissement

2- Amortissements et provisions: Amortissements des actifs immobiliss, des charges repartir, des primes de remboursement dobligations, provisions pour dprciations dactifs immobiliss, dactifs circulants, (stocks, crances, VMP) provisions rglementes et provisions pour risques et charges.
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Il sagit des fonds assimilables des fonds propres: avances conditionnes de lEtat; produits des missions de titres participatifs; emprunts obligataires convertibles en actions; comptes-courants dassocis bloqus.

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Elles figurent aux lignes:


emprunts obligataires convertibles; autres emprunts obligataires; emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit; emprunts et dettes financires divers; concours bancaires ou soldes crditeurs de banque.

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Quelques remarques doivent tre apportes:

les intrts courus non chus sur emprunts seront rattachs au passif hors exploitation; les concours bancaires courants et soldes crditeurs de banque seront rattachs aux ressources de trsorerie; les emprunts et dettes assortis de conditions particulires seront rattachs aux quasi-fonds propres; les primes de remboursements dobligations seront rattaches, dans certains cas, du montant des emprunts obligataires pour leur valeurs brute; les carts de conversion-actif correspondant des pertes de change latentes sur emprunt seront retranchs des dettes financires afin de neutraliser lcriture comptable; les carts de conversion-passif correspondant des gains de change latents sur emprunt seront ajouts aux dettes financires afin de neutraliser lcriture comptable.
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Une dette est lie lexploitation, lorsque sa contrepartie comptable est une charge dexploitation. Certains postes appellent cependant, quelques remarques: Les fournisseurs dbiteurs: avance et acompte verss sur commandes; emballages et matriels rendre; rabais, Remises, Ristournes obtenir; figurant lactif du bilan, seront retranchs des dettes commerciales.
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Dettes commerciales

Dettes fournisseurs et comptes et comptes rattachs Avances et acomptes verss Emballages et matriel rendre Rabais, remises, ristournes obtenir.

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Les carts de conversion-actif relatif des dettes dexploitation seront retranchs de ces dernires;
Les carts de conversion-passif relatifs des dettes dexploitation seront ajouts ces dernires; Les dettes provisionnes correspondant des dettes dexploitation sont rattacher cette zone.

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Une dette appartient la zone hors-exploitation lorsque sa contrepartie comptable nest pas une charge dexploitation.
Exemples doprations hors-exploitation:

oprations dinvestissement: dettes sur immobilisations;

achats

dimmobilisations/

oprations de financement: charges financires / intrts courus non chus sur emprunts; oprations de rpartition: I BIC/dettes dimp BIC; bnfices distribus / Dividendes payer; oprations exceptionnelles: charges exceptionnelles / dettes diverses.
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Il sagit des concours bancaires courants et des soldes crditeurs de banque.

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Frais dtablissement
Considr comme non - valeur de lactif doit y tre retranch, en contrepartie, il serait ncessaire de faire apparatre la moinsvalue correspondante au niveau des capitaux propres.

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Effets escompts non chus

Comptablement, lentre en trsorerie consquente une remise lescompte dun effet recevoir fait disparatre leffet des comptes. Lescompte non dnou est quivalent un crdit bancaire consenti dans le cadre dun en-cours global. Il y a donc, ncessit, afin davoir une vue juste des engagements de lentreprise, de corriger extracomptablement le bilan en:

remontant le montant des effets recevoir lactif dexploitation en Crances clients et comptes rattachs ;
remontant le montant des effets au passif dans les ressources de trsorerie en emprunts et dettes financires divers .
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Une fiscalit est attache un certain nombre de postes patrimoniaux: impt diffr sur les provisions rglementes impt diffr sur les subventions dinvestissement; impt diffr sur les plus-value long terme constate ; impt non comptabilis sur les produits pour risques et charges caractre de rserves; impt susceptible dtre rclam.
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Il serait paralllement normal de tenir compte de lconomie dimpt due la dduction des capitaux propres des charges diffres ou latentes ainsi quaux moins-values dactif.

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Sur la base des classements et des retraitements noncs prcdemment, lanalyse fonctionnelle met en vidence quatre soldes majeurs:
Fonds de roulement net global; Besoins en Fonds de roulement dexploitation; Besoins en Fonds de roulement hors-exploitation; Trsorerie.
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ACTIF

PASSIF

ACTIF IMMOBILISE

CAPITAUX PERMANENTS

ACTIF CIRCULANT PASSIF CIRCULANT

TRESORERIE ACTIF

TRESORERIE PASSIF

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Fonds de roulement (FR)

Capitaux permanents Actif immobilis

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Un des principes de saine gestion fondamentale recommande que le FR soit positif, ainsi lexcdent des ressources durables finance une partie des besoins dexploitation.

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Besoin en Fonds de roulement (BFR)

Actif circulant

Passif circulant

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Le Besoin en fonds de roulement correspond, en ralit, la dure scoulant entre la date de dcaissement des achats et la date dencaissement des ventes. Le BFR pour sa composante structurelle li au cycle dexploitation doit non seulement tre financ par les ressources longues issues du FR, mais doit aussi tre gr rigoureusement.

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Il

est issu des oprations de rpartition, de financement, dinvestissement et exceptionnelles de lentreprise.

Il a gnralement un caractre conjoncturel et est donc peu prvisible.

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Elle est dans lanalyse fonctionnelle perue comme un reliquat. Si le FR est suprieur au BFR alors la trsorerie nette est un emplois;
Si le FR est infrieur au BFR, alors le recours aux crdits de trsorerie permettra de financer les BFR excdentaires.

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1- Analyse de la structure financire


Cette tude permet de rpondre la question suivante: quelle est la structure financire la fin de lexercice rsultant des oprations ralises, des financements obtenus et des rsultats dgags.

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Capitaux permanents Actif immobilis Capitaux permanents Equilibre financier Actif immobilis + BFR Financement bancaire de Concours bancaires trsorerie l'exploitation BFR Capitaux propres Indpendance financire Endettement terme Emprunts Capacit de remboursement Capacit d'autofinancement

Financement de l'immobilisation

Ratio > 1 Ratio > 1 Il permet d'apprcier le risque bancaire et le ; financement des besoins permanents de l'exploitation. Ratio suivre rgulirement, afin de mesurer la dpendance financire extrieure. Ratio > 1 Ratio nomm "capacit d'endettement" car plus il est faible et plus l'entreprise a la possibilit de s'endetter. Ratio 3 annes d'autofinancement.
la capacit d'autofinancment doit permettre de financer les investissements nouveaux et les variations des Besoins en Fonds de Roulement d'exploitation

Taux d'autofinancement

Autofinancement Investissements de l'exercice + Variation du BFR

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Intensit de l'investissement Productivit du travail Intensit de mcanisation Taux d'obsolescence des immobilisations Besoins en Fonds de roulement (en j de CA HT)

Valeur Ajoute Immobilisations d'exploitation + BFR Valeur Ajoute Effectifs Immobilisations d'exploitation Effectifs Amortissements Immobilisation brutes amortissables BFR Chiffre d'affaires HT x 360

Selon les activits, le capital engager dans l'exploitation est diffrent. L'observation de ce ratio permet de juger l'effort Ces donnes, compares aux donnes du secteur, donneront des clairages sur la productivit du travail et du capital investi. Le ratio 3 permettra de savoir si l'entreprise privilgie l'emploi de maind'uvre au dtriment de l'investissement capitalistique. Selon les activits, le capital engager dans l'exploitation est diffrent. L'observation de ce ratio permet de juger l'effort d'investissement et modernisation. Le BFR est troitement li au Chiffre d'Affaires. Toutes chose restant gales par ailleurs, il volue paralllement au chiffre d'affaires. On l'exprime gnralement en jours de chiffre d'affaires hors taxes.

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Princitaux ratios de mesure de l'activit

Ciffre d'affaires global


. En volume . Pourcentage d'augmentation annuelle

Chiffre d'affaires dtaill


. en volume . pourcentage d'augmentation annuelle

par branches par produits par circuits de distribution par type de clientle par zone gographique

Valeur ajoute global


. Pourcentage d'augmentation annuelle

Valeur ajoute dtaille


. pourcentage d'augmentation annuelle

par branches par produits par circuits de distribution par type de clientle par zone gographique

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De faon gnrale, les ratios dactivit mesurent les performances ralises par lentreprise sur plusieurs exercices. Lactivit sera value grce au chiffre daffaires seul porteur de recettes de trsorerie, et grce la valeur ajoute, seule apte mesurer la richesse cre.

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Le ratios de rentabilit mesurent les rsultats par rapport lactivit (rentabilit dexploitation) et aux moyens conomiques (rentabilit conomique), ou financier (rentabilit financire).

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Diffrents niveaux de rsultats . Rsultat net . Rsultat courant . Rsultat d'Exploitation . Valeur ajoute . Excdent Brut d'Exploitation . Rsultat distribu

Dgags par Les moyens L'activit conomiques Financiers Chiffre d'affaires HT Immobilisations brutes Capital socila Valeur Ajoute Immobilisations nettes Capitaux propres BFR Ressources durables Capital conomique Passif total

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Principaux ratios de mesure 1. Ratios de marges bnficiaires


Taux de marge commerciale Taux de valeur ajoute Taux d'EBE Taux de rentabilit d'exploitation Marge commerciale Chiffre d'affaires HT Valeur ajoute Chiffre d'affaires HT Excdent Brut d'Exploitation Chiffre d'affaires HT Rsultat d'exploitation Chiffre d'affaires HT

2. Analyse par la mthode du point mort


Taux de marge sur cots variables Marge sur cots variables Chiffres d'affaires HT

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Ratio de marge commerciale

Lexamen de ce ratio conduit : lapprciation de la stratgie commerciale de lentreprise; Lapprciation de linfluence des contraintes du march et de la politique des prix de vente. Ratio de la valeur ajoute Ce ratio est linstrument de mesure du degr dintgration dune entreprise. Ratio dexcdent brut Il mesure le niveau relatif du rsultat, indpendamment de la politique dinvestissement, de la politique financire, de lincidence de la fiscalit et des lments exceptionnels Ratio de rsultat dexploitation Il mesure le niveau relatif du rsultat, indpendamment de la politique financire, de lincidence de la fiscalit et des lments exceptionnels
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Ratio de marge sur cots variables La dcomposition des charges en partie variable et en partie fixe permet de mettre en vidence le seuil partir du quel une activit commence tre rentable (seuil de rentabilit ou point mort). Ce ratio doit tre positif.

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Principaux ratios de mesure de la rentabilit conomique

Rentabilit Brute des capitaux engags dans l'exploitation Rentabilit des capitaux enggs dans l'exploitation

Exdent Brut d'Exploitation Capital conomique Rsultat d'Exploitation Capital conomique

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Le ratio de rentabilit conomique brute Mesure laptitude du capital conomique assurer son renouvellement et sa rmunration

Le ratio de rentabilit conomique Appel galement Return On Investment (ROI), rsulte de : laptitude vendre avec une marge bnficiaire; la capacit engendrer du chiffre daffaires.
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Principaux ratios de mesure de la rentabilit financire


Rentabilit nette des capitaux propres Flux de fonds dgags par les ressources propres Elments boursiers PER (Price Earning Ratio) Capitalisation boursire Rsultat net ou Cours de l'action Rsultat / Action Capitalisation boursire Capacit d'autofinancement ou Cours de l'action Capacit d'autofinancement Rsultat net Capitaux propres Capacit d'autofinancement Capitaux propres

PCFR (Price Cash-Flow Ratio)

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Le ratio de Rentabilit nette des capitaux propres Ce ratio mesure la rmunration globale des capitaux propres. Le ratio de flux de fonds dgags par les ressources propres Lutilisation de la capacit dautofinancement permet dapprcier laptitude dgager des ressources, assurant le renouvellement et le renforcement des immobilisations. Le ratio des lments boursiers Les ratios PER ou PCFR sont compris entre 8 et 12. Un PER infrieur 8 correspond des valeurs mal cotes. Un PER suprieur 12 correspond des valeurs en croissance.

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