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Politiques d'entreprise et scurisation des parcours : un lien explorer

La scurisation des parcours des salaris est souvent mise en relation avec la politique de formation de l'entreprise. En ralit, un ensemble plus vaste de facteurs englobant la gestion des ressources humaines et l'organisation du travail semble devoir tre pris en compte. Certaines configurations d'entreprise vont de pair avec un maintien dans l'entreprise plus durable et en cas de dpart de l'entreprise, un maintien en emploi ou un retour l'emploi mieux assur.

scurisation des parcours mobilit externe

formation continue

ressources humaines salaris entreprise organisation du travail stabilit de l'emploi

L
Jean-Claude Sigot Josiane Vero (Creq)

a ncessit de concilier flexibilit et scurit de lemploi et des parcours fait aujourdhui lobjet dun large consensus. Cependant, les formes que devrait prendre cette conciliation sont en dbat. Une premire conception situe la flexibilit lintrieur de lentreprise et la scurit lextrieur, en sappuyant sur des politiques sociales convoques de manire curative pendant les priodes de transition professionnelle. Une autre conception envisage des possibilits de scurit active des salaris dans le travail. Au sein de cette stratgie, la formation tout au long de la vie y est prsente comme le levier essentiel. Pourtant, telle quelle a t mobilise jusqu prsent dans les entreprises, elle na eu que peu deffets sur les parcours des salaris. La scurit des parcours professionnels peut-elle tre envisage du seul point de vue de la formation alors que la flexibilit transforme en profondeur le travail, ses modalits dorganisation, la gestion des ressources humaines? Le Dispositif dinformation sur la formation employeur-salari (DIFES2, voir encadr1) interroge la diversit des arrangements entre organisation du travail, gestion des ressources humaines et politique de formation. En tenant compte de ces trois dimensions, l'effet des politiques d'entreprise sur la scurit des parcours professionnels peut commencer tre apprhend en considrant sur le court terme, d'une part le maintien en 1

entreprise et d'autre part, le maintien en emploi ou la reprise d'un emploi en cas de dpart de l'entreprise.

Quatre profils dentreprise liant organisation du travail, GRH et formation

Le recueil des donnes issues de lenqute CVTS4 (cf. Encadr 2) a permis de dgager quatre configurations dentreprises: configuration de structure simple, dajustement au poste , de dveloppement des comptences et de dveloppement des capacits. La configuration de structure simple (43 % des entreprises et 15% des salaris) se singularise par son absence de stratgie formelle autour des diffrentes dimensions que sont lorganisation du travail, la gestion des ressources humaines et la politique de formation. Lautonomie accorde aux salaris et le contenu cognitif du travail sont particulirement faibles. Le travail en quipe, la rotation des tches et la gestion de la qualit sont peu diffuss, mais les contraintes de travail sont aussi plus faibles quailleurs. La gestion des ressources humaines et la politique de formation sont quasiment inexistantes : objectifs de performance, daccroissement de comptences et de formation peu formaliss, faible valuation des besoins de qualification

 et absence de perspective indexe sur la

CVTS Continuing Vocational Training Survey (Enqute formation professionnelle continue)

DIFES Dispositif

dinformation sur la formation employeursalari

TPF Taux de

participation nancire, soit le rapport entre les dpenses de formation dductibles et la masse salariale.

formation continue. Ces entreprises sont majoritairement de petite taille et comptent une forte part douvriers et demploys, principalement dans les secteurs de la construction, du transport, de lhbergement et de la restauration. Les recrutements soprent ici plus souvent en contrats dure limite. La configuration dajustement au poste de travail (439 % des entreprises et 39% des salaris ) se caractrise par peu dinnovations organisationnelles. Les salaris effectuent des tches rptitives et sont astreints des normes de qualit prcises. Cette configuration prsentant certains traits de lentreprise taylorienne n'est pas moins soutenue par une gestion des ressources humaines attentive aux besoins de qualification, la flexibilit, la polyvalence, la performance de lentreprise mais aussi aux normes de qualit quelle cherche dvelopper au travers de la politique de formation. Elle consacre 2,6% de sa masse salariale aux dpenses de formation, la moyenne tant 3,7%, dans une gouvernance laissant peu voix au chapitre aux salaris ou leurs reprsentants. La formation vise ajuster les qualifications des salaris aux exigences, ventuellement changeantes, du poste de travail. Cette configuration est particulirement rpandue parmi les entreprises de 50 moins de 500 salaris et dans le secteur du commerce et des services. Les ouvriers et les contrats dure dtermine y sont surreprsents.

La configuration de dveloppement des comptences (8 % des entreprises et 21 % des salaris) sappuie fortement sur le travail en quipes autonomes, la gestion de la qualit, la rotation des tches, des apprentissages dans le travail, des mthodes de rsolution de problmes imprvus. Elle sapparente au modle dautonomie contrle qui associe simultanment contraintes de rythme et autonomie dans le travail. Celle-ci sexerce ainsi dans le strict respect des objectifs de performance individuels et collectifs. Les pratiques de formation y sont plus dveloppes que prcdemment. Elles sont rendues ncessaires par lautonomie attendue des salaris et la plus grande complexit des tches. La dpense moyenne de formation slve 4,6% de la masse salariale, crant des opportunits nombreuses et diversifies. La politique de formation repose sur une forte participation individuelle des entretiens professionnels et sur une implication plus importante des reprsentants du personnel que dans les deux configurations prcdentes, mais elle reste pilote par un souci exclusif de dveloppement de la flexibilit, de la polyvalence et de la performance de lentreprise. Les recrutements se font plus souvent en contrats dure indtermine (CDI) et on y trouve des salaris forte anciennet, tmoignant de leur plus grande stabilit. Cette configuration est trs frquente parmi les entreprises de plus de 50salaris, le secteur des services (hors finance et assurance) ou dans une

Typologie de quatre prols d'entreprise articulant organisation du travail, gestion des ressources humaines et politique de formation
43% 15% 43% 39% 8% 21% 6% 25%

Structure simple

Ajustement au poste

Dveloppement des comptences

Travail quipe autonome Apprentissage dans le travail Rotation des tches Rsolution de problmes Contraintes de rythme Tches rptitives

Dveloppement des capacits

Travail quipe autonome Apprentissage dans le travail Gestion de la qualit Rotation des tches Rsolution de problmes

Organisation du travail

Faible diffusion des innovations organisationnelles

Travail peu autonome: division en tches simples et rptitives Gestion de la qualit

Ressources humaines

Pas de stratgie de ressources humaines

RH oriente exclusivement vers le dveloppement de lentreprise

RH oriente vers le dveloppement de lentreprise

RH attentive au dveloppement de lentreprise et des salaris

Formation

Absence d'laboration de politique de formation Pas/peu d'opportunits TPF= 1,6% (minimum lgal)

Opportunits stages rparties ingalement TPF = 2,6% Entretiens rservs certaines catgories

Opportunits de formation galement rparties TPF= 4,6% Grande varit des modes de formation Entretiens individuels Espaces collectifs de dlibration non majoritaires

Opportunits de formation pour tous les salaris TPF = 6,5% Espaces de dlibration individuels et collectifs dvelopps

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moindre mesure celui de lindustrie. On y compte en moyenne une plus forte proportion de cadres et de professions intermdiaires. La configuration de dveloppement des capacits (6% des entreprises et 25% des salaris) offre une forte autonomie dans le travail, notamment dans la prise de dcisions et la gestion des horaires. Comme dans la configuration prcdente, les salaris sont confronts des situations dapprentissage, de rsolution de problmes imprvus et de rotation de tches, mais sont moins astreints aux normes de qualit et aux tches rptitives. Contrairement aux autres configurations, les politiques de formation et de ressources humaines ne sont pas exclusivement guides par un souci de performance de lorganisation. Elles sont, au contraire, attentives aux projets de mobilit horizontale ou promotionnelle des salaris, en sappuyant sur un budget formation lev (6,5% de la masse salariale). En informant sur les mesures existantes, en organisant des espaces de dlibration et dexpression des choix pour tous les salaris, en impliquant les reprsentants dans la dfinition de la politique de formation, en fournissant aux salaris les moyens de se saisir des opportunits de formation, elles encouragent et soutiennent les projets individuels de formation. Ainsi, ces organisations se caractrisent par une stratgie tourne la fois vers le dveloppement de lentreprise et celui des salaris. Cette double orientation est propre la configuration de dveloppement des capacits, dans laquelle les entreprises peuvent tre dfinie s comme des organisations apprenantes qui, de plus, encouragent et soutiennent les projets de dveloppement professionnel des salaris. Cette configuration se caractrise par une part de salaris en CDI et une proportion de cadres plus importantes que la moyenne des entreprises. Elle est surreprsente dans les grandes entreprises, ainsi que dans l'industrie, les services financiers, les tlcommunications.

Encadr 1 Les enqutes

Lenqute CVTS4 Il sagit de la vague 2010 de lenqute Continuing Vocational Training Survey, coordonne par Eurostat. Elle est conduite en France par le Creq, en collaboration avec la Dares et lInsee auprs de 5360 entreprises de 10salaris et plus du secteur priv et semi-public, hors agriculture, ducation et sant. Elle porte sur la formation continue pendant les heures de travail ou nance au moins en partie par lentreprise pour son personnel. Le dispositif DIFES2 Il est constitu dun volet employeur et dun volet salari. Le volet employeur est une slection de 1 813 entreprises rpondantes CVTS4. Le volet salari regroupe un chantillon de 6 070 salaris prsents dans ces 1813 entreprises en 2010 (hors intrim) et suivis jusquau premier trimestre 2012, date de lenqute.

poste de travail ont moins de chances que les autres de demeurer dans la mme structure. Si les formations dadaptation au poste de travail sont appeles les aider se maintenir dans leur poste, les positions des salaris attachs aux emplois de type taylorien sont, toutes choses gales par ailleurs, plus fragiles et instables. La standardisation des tches, lensemble des contraintes, rgles et procdures qui limitent les possibilits daction rendent les salaris plus facilement interchangeables pour un mme emploi. travers lexercice dun travail rptitif soumis de fortes contraintes et de faibles marges de manuvre, avec une gestion oriente exclusivement vers la performance de lentreprise, la configuration dajustement au poste de travail propose un scnario qui n'est pas en mesure de faire de la formation un Effet de la conguration sur le maintien dans lentreprise et le retour lemploi en cas de mobilit externe
1,6 1,5* 1,4 1,4 1,5*

La configuration dajustement au poste de travail offre une moindre stabilit de lemploi

Quelle est la porte de ces configurations en matire de stabilit de lemploi ? Les parcours des salaris sont analyss en comparant leur situation de dpart commune en 2010, cest-dire en emploi dans une entreprise de 10 salaris ou plus ayant rpondu au volet entreprise de DIFES2, avec leur situation au premier trimestre 2012. Dans cette perspective, on modlise ici la probabilit de rester dans la mme entreprise par rapport celle de la quitter (graphique ci-contre). certaines caractristiques individuelles gales, taille d'entreprise et secteur quivalents, les configurations jouent significativement sur la probabilit de rester dans la mme entreprise. Les salaris de la configuration ajustement au

1,2 1,1 1 Structure simple Rf Rf

1,2

1,05
ns

Ajustement au poste de travail

Dveloppement des comptences

Dveloppement des capacits

Probabilit relative d'tre toujours dans la mme entreprise la date d'enqute Probabilit relatifve de retrouver un emploi la date d'enqute lorsqu'on a quitt l'entreprise CVTS4 Lecture: les salaris sortant d'une entreprise de type "dveloppement des capacits" ont 1,5 fois plus de chances d'tre en emploi dans une nouvelle entreprise en 2012 en cas de mobilit externe que ceux de la conguration "ajustement au poste de travail"
Ces rsultats sont issus de modles Logit modelisant d'une part le maintien dans l'entreprise et d'autre part la reprise ou le maintien en emploi en cas de mobilit externe. Ils incluent l'ge, le diplme, la catgorie socioprofessionnelle, le genre des salaris ainsi que le type de conguration, la taille, le secteur et l'appartenance un groupe de l'entreprise d'origine. Les risques relatifs sont calculs en rapport une valeur de rfrence gale 1, correspondant la conguration d'ajustement au poste de travail. *Intervalle de conance 90% = [1,02-2,27]. ns : non signicatif.

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 lment actif du maintien dans lentre-

prise. Elle offre ainsi une moindre stabilit de lemploi, y compris par rapport aux configurations en structure simple. En revanche, un certain degr de polyvalence, dautonomie, de prise dinitiative dans le travail serait cohrent avec une scurit d'emploi plus importante assure par le maintien dans l'entreprise.

Encadr 2 La typologie des congurations d'entreprise

La typologie se fonde sur une classication hirarchique ascendante reposant sur les rponses des entreprises lenqute CVTS4: 18 variables de politique de formation, 8 organisationnelles et 10 relatives la gestion du personnel. La description des congurations est complte par des variables du volet salaris de DIFES2 sur ces trois registres. Les politiques de formation sont apprhendes par les opportunits offertes (dpense, types, esprance de formation, ingalit daccs selon la catgorie socioprofessionnelle, VAE, etc.) et les processus daccs plus ou moins participatifs (information, entretiens professionnels, implication des reprsentants du personnel, etc.). Les variables organisationnelles concernent le travail en quipe, la rotation des tches, la gestion de la qualit, lautonomie dans le travail et son contenu cognitif. La GRH est approche par des variables sur lvaluation des besoins de qualication, la xation dobjectifs individuels ou collectifs, les nalits attendues de la formation en termes de mobilit, exibilit, performance, etc.

Retrouver un nouvel emploi: deux visages de la mobilit externe

Se maintenir chez un employeur ou en retrouver un nouveau ne relve pas des mmes mcanismes ni des mmes exigences. Si la configuration de dveloppement des comptences permet une meilleure stabilit dans l'entreprise que celle dajustement au poste de travail, elle ne semble pas plus scuriser de manire prventive les mobilits sur le march du travail externe, lorsque les salaris quittent l'entreprise. En revanche, les salaris des configurations en structure simple et capacitantes ont plus de chances de se retrouver sur un nouvel emploi lorsqu'ils quittent l'entreprise (graphique page 3). Ces deux dernires configurations offrent ainsi un double visage. Avec un taux de mobilit externe de lordre de 30 %, les salaris des organisations en structure simple, essentiellement composs douvriers et demploys dans les secteurs du commerce, de lhtellerie-restauration et de la construction sont plus mobiles, mais ont aussi plus de chances de retrouver un emploi. Toutefois, six sur dix passent d'abord par une priode de chmage. Par contraste, les salaris des organisations de dveloppement des capacits ont un taux de mobilit externe presque deux fois plus faible. Mais, deux tiers des salaris mobiles retrouvent directement un emploi sans passer par la case chmage. Les entreprises capacitantes offrent des scnarios de flexibilit, laissant une place centrale au dveloppement des personnes au travail et drogeant ainsi la logique unilatrale de performance de lentreprise. Ce faisant, elles semblent permettre aussi aux salaris qui quittent lentreprise de trouver plus facilement un autre emploi. Une politique facilitant laccs diffrentes opportunits de formation et de mobilits internes pour les salaris, des apprentissages dans le travail et un dialogue tant individuel que collectif, parat tre une

source de stabilit dans lemploi et de scurit demployabilit. Vouloir articuler formation et parcours professionnels suppose aussi de penser la manire dont la formation sarticule au travail et au projet professionnel. Ainsi, le maintien chez l'employeur et le maintien dans l'emploi ou le retour l'emploi en cas de dpart de lentreprise ne relvent pas de la seule politique de formation, mais dun spectre plus large qui englobe en outre la politique de ressources humaines et lorganisation du travail. Linterdpendance entre ces trois dimensions est un point essentiel. Elle semble faonner le triangle, vertueux ou vicieux, selon le cas, lintrieur duquel se construisent les parcours professionnels. Il y a l de premiers rsultats clairants sur la manire dont la politique dentreprise, dans ses interactions entre organisation du travail, gestion des ressources humaines et politique de formation peut influencer le devenir court terme des salaris. Mais les notions de stabilit dans l'entreprise, de maintien en emploi ou de retour l'emploi ne sont ni interchangeables ni exclusives de la scurisation des parcours. Penser larticulation entre flexibilit et scurit amne poser une quation complexe qui interfre avec la question de la qualit du travail et de lemploi dans une perspective la fois synchronique et dynamique. Prendre en compte ltendue des opportunits offertes en termes de travail devient, dans une perspective de scurisation des parcours, une vise prioritaire que seuls des dispositifs denqutes coupls employeur-salari longitudinaux seraient susceptibles dclairer.

Pour en savoir plus

Bonvin J.-M., Vielle P. (2009), Une flexicurit au service des capacits des citoyens europens, La Revue de lIRES, n 63, p.17-33. LambertM., MarionI. (coord.) (2014), Quand la Formation Continue. Repres sur les pratiques de formation des employeurs et des salaris, Creq, paratre. Verd J.-M., Vero J. (2011), Pourquoi la flexicurit mrite-telle quon en dbatte partir de lapproche par les capacits?, Formation Emploi, n113, p.5-14. Zimmermann B. (2011)., Ce que travailler veut dire. Sociologie des capacits et des parcours professionnels, Paris, Economica, 233 p. Lambert M., Vero J., ZimmermannB. (2012), Vocational training and professional development: a capability perspective, International Journal of Training and Development, Volume 16, No. 3, p.164-182, septembre.

Bref n 318 janvier 2014 Bulletin de recherche emploi-formation du Creq Directeur de la publication Alberto Lopez Secrtariat de rdaction et mise en page Christian Campo

Centre dtudes et de recherches sur les qualications 10, place de la Joliette, BP 21321, 13567 Marseille cedex 02 T 04 91 13 28 28 www.cereq.fr

Commission paritaire n 1063 ADEP. Reproduction autorise condition expresse de mentionner la source. Dpt lgal janvier 2013. Imprim au Creq Publication gratuite ISSN 2116-6110

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