LIVRE - Intelligence Travail

Auteur Ce livre a t ralis par
aa
Abderraouf YAICH
Diplm d'expertise et de gestion comptables de l'Etat franais
L'intelligence comportementale au travail
Les ditions
Raouf YACH J'aime le travail bien fait
aa
d. Raouf YAICH
SOMMAIRE DE L'OUVRAGE
Sommaire gnral
Sommaire
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Prsentation .................................................................................................. 1
1. Place des comportements dans la russite professionnelle .... 3

Pourquoi les comportements prennent-ils autant d'importance aujourd'hui ? ..................4 Peut-on duquer aux comportements ? ...........................................................................6 Peut-on amliorer ses comportements ? ..........................................................................6 Quel est le plus vieux mtier du monde ? .........................................................................7 L'impact des apprentissages sur la sant psychologique .................................................8 Mais si l'apprentissage est le plus vieux mtier du monde et le plus utile, c'est aussi le plus difcile ...................................................................................................................8 Part du rationnel et part de l'motionnel dans les prises de dcision ...............................9 La capacit de rsolution des problmes .......................................................................10 Mthodologie pour la rsolution des problmes .............................................................11 1. Dnir le problme et cerner les personnes concernes ........................................11 2. Identier les solutions possibles ..............................................................................12 3. Choisir une solution .................................................................................................12 4. Planier la mise en uvre de la solution retenue ...................................................13 5. Evaluer la solution mise en uvre ..........................................................................13 Le coefcient comportemental du poste .........................................................................13 Impact de l'intelligence motionnelle sur l'employabilit et la carrire professionnelle ..15 La construction d'un projet professionnel .......................................................................16
L'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE AU TRAVAIL
II
d. Raouf YAICH
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2. Comprendre le comportement ................................................................. 19

Intelligence, motion et comportement ...........................................................................22 Valeurs et comportements ..............................................................................................24 uvrer pour amliorer sa comptence motionnelle et comportementale ....................27 L'nergie psychologique .................................................................................................28 Etendue de l'intelligence comportementale ....................................................................29
3. Comportements professionnels dprciants .................................. 31

Etre prtentieux et orgueilleux ........................................................................................32 La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts et limites ..........33 L'gosme .......................................................................................................................34 Le mpris ........................................................................................................................34 La mdisance .................................................................................................................35 Lagressivit ....................................................................................................................35 La sous-estimation de soi ...............................................................................................35 L'oisivet au travail .........................................................................................................35 Lopportunisme ...............................................................................................................35 Le sans gard aux frustrations de lautre ........................................................................36 La non chalence .............................................................................................................36 L'vitement......................................................................................................................37 Le harclement ...............................................................................................................37 La curiosit dplace ......................................................................................................37 La lchet .......................................................................................................................37 L'incapacit apprise ........................................................................................................38 Lirresponsabilit .............................................................................................................39 La culture d'excuses .......................................................................................................39 La chicane .....................................................................................................................39 Le mensonge ..................................................................................................................39
d. Raouf YAICH
III
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4. Prsentation gnrale des comptences comportementales

gnriques ................................................................................................................. 43
Les composantes de la comptence motionnelle ...................................................45 I- Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre de l'individu) ..................................................................................................................45 1. La conscience de soi ..............................................................................................45 2. La matrise de soi ...................................................................................................46 3. La motivation personnelle .......................................................................................49 II- Les comptences interpersonnelles (comptences sociales) .............................52 1. Lempathie ..............................................................................................................52 2. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................54 3. Les aptitudes sociales ............................................................................................56
5. Les comptences intrapersonnelles..................................................... 63

I. La conscience de soi .................................................................................................64 1. La connaissance de soi motionnelle .....................................................................64 2. Une auto-valuation lucide ......................................................................................65 3. L'estime de soi ........................................................................................................66 4. La conance en soi .................................................................................................69 II. La matrise de soi .....................................................................................................73 1. Le contrle de soi ....................................................................................................73 2. La abilit ................................................................................................................73 3. La conscience professionnelle ................................................................................76 4. La souplesse ...........................................................................................................77 5. Le rapport avec l'argent...........................................................................................78 6. L'indpendance d'esprit et l'objectivit ....................................................................78 7. Le courage ..............................................................................................................80
IV
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III. La motivation personnelle ......................................................................................82 1. L'exigence de perfection .........................................................................................83 2. L'engagement..........................................................................................................83 3. L'initiative et l'anticipation ........................................................................................83 4. L'innovation .............................................................................................................84 5. L'optimisme .............................................................................................................86 6. L'intuition .................................................................................................................88
6. Les comptences interpersonnelles .................................................... 89

I. L'empathie ..................................................................................................................89 1. L'coute active ........................................................................................................93 2. La comprhension des autres .................................................................................93 3. La passion du service .............................................................................................94 4. Le dveloppement des autres .................................................................................94 5. L'exploitation de la diversit ....................................................................................95 6. Le sens politique .....................................................................................................95 II. La reconnaissance et la gratitude ...........................................................................95 1. Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents .............................................96 2. Exprimer sa gratitude ..............................................................................................97 3. Rendre service en reconnaissance .........................................................................97 4. Avoir conscience des avantages et acquis..............................................................97 III. Les aptitudes sociales ............................................................................................98 1. La gestion des attentes ...........................................................................................99 2. L'ascendant ...........................................................................................................100 3. La communication .................................................................................................101 4. L'assertivit ...........................................................................................................103 5. Le charisme ...........................................................................................................103 6. La direction et la motivation des autres .................................................................103 7. Cristalliser les changements .................................................................................104
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8. Le sens de la mdiation ........................................................................................104 9. Nouer des liens .....................................................................................................105 10. Le sens de la collaboration et de la coopration .................................................106 11. L'esprit d'quipe...................................................................................................106 12. La modestie .........................................................................................................108 13. La simplicit ........................................................................................................109 14. Rserve, discrtion et condentialit ..................................................................110
7. Le seuil critique d'intelligence comportementale au travail ...... 113 8. L'amlioration personnelle continue .................................................. 115
La connaissance de ses propres limites est un atout majeur .......................................116 La perception de la ncessit du changement .............................................................116 La difcult de changer au concret ...............................................................................117 Le projet d'amlioration personnelle .............................................................................117 (1) Le bilan d'auto-valuation personnelle : Le portfolio des comptences ..............118 (2) La dtermination des points d'amlioration et la xation des objectifs d'amlioration continue .............................................................................................119 Bilan d'auto-valuation - comptences comportementales .......................................121 Bibliographie...................................................................................................................129
VI
d. Raouf YAICH
Chacun d'entre nous doit devenir entrepreneur de sa vie

Christian LUTZ
d. Raouf YAICH
PRSENTATION
Prsentation
Caractre gale destine a dit Hraclite. Un autre proverbe enseigne qui sme une action rcolte une habitude, qui sme une habitude rcolte un caractre et qui sme un caractre rcolte un destin. Si vous observez les pays qui se dveloppent le plus, particulirement ceux d'Asie, si vous observez les communauts scientiques qui produisent le mieux et le plus, si vous observez les entreprises les plus performantes et celles qui excellent aussi bien au niveau des individus que de la communaut humaine qui les compose dans son ensemble, si vous observez les professionnels qui excellent le plus dans leur domaine, vous leur constatez, tous, un point commun cl : celui de l'intelligence et de la comptence comportementales. La problmatique de l'intelligence comportementale devient ainsi une problmatique fondamentale pour la russite et la performance et, par consquent, le dveloppement que ce soit l'chelle de l'individu, l'chelle de la famille, l'chelle de l'entreprise, l'chelle d'une profession, l'chelle des institutions et, encore plus, l'chelle de la communaut nationale.
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1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE
1. Place des comportements

dans la russite professionnelle
Un employ comptent, au sens technique et comportemental, russit brillamment et entrane l'entreprise pour laquelle il travaille vers la performance. Dans un sens inverse, un employ incomptent handicape l'entreprise qui l'emploie en lui transfrant son incomptence et lorsque la somme des incomptences au sein d'une entreprise devient signicative, elle menace inluctablement sa comptitivit et, par l mme, la continuit de son exploitation. Aussi, un grand nombre de faillites apparat-il comme la sanction de l'incomptence par le march et, particulirement, d'une incomptence comportementale plus ou moins collective. Thomas TROADEC (2000) dnit la comptence comme le corrlat de toute activit efcace mene avec succs. Il ajoute que la gestion de la reconnaissance des comptences devient ainsi une problmatique majeure pour les entreprises. Selon le guide de production d'une analyse de mtier ou de profession (1) : La comptence constitue l'intgration fonctionnelle des savoirs lis l'exercice d'un mtier ou d'une profession. Les savoirs correspondent au savoir-connaissance, au savoir-faire et au savoir-tre : - Le concept de savoir-connaissance : Le savoir-connaissance se rapporte aux notions et aux concepts thoriques, techniques ou gnraux, c'est--dire aux connaissances ncessaires l'exercice d'un mtier ou d'une profession.
(1) Socit qubcoise de dveloppement de la main-d'uvre, Guide de production d'une analyse de mtier ou de profession. Qubec, gouvernement du Qubec, 1993, p. 2-2 2-6.
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- Le concept de savoir-faire : Le savoir-faire se rapporte aux aptitudes prouves, c'est--dire aux habilets ncessaires l'exercice d'un mtier ou d'une profession. - Le concept de savoir-tre : Le savoir-tre se rapporte aux comportements des personnes, utiles l'exercice d'un mtier ou d'une profession. Ces comportements prennent racine dans les qualits individuelles des personnes. Daniel GOLEMAN (1995) soutient que l'intelligence technique se place en seconde position derrire l'intelligence motionnelle pour expliquer la russite professionnelle. La comptence comportementale intervient concurrence des 2/3 dans l'explication du succs ou de l'chec professionnel, conrme-t-il. Selon un autre principe qu'il avance : plus on grimpe dans la hirarchie, plus importantes sont les comptences comportementales. Au sommet de la pyramide, tout le monde a besoin de capacits intellectuelles, mais le leader n'est pas celui qui surclasse les autres sur ce plan : c'est la comptence motionnelle qui fait la diffrence entre les meilleurs et les moins bons. Les meilleurs possdent un plus haut degr toute une gamme de comptences motionnelles, parmi lesquels l'ascendant, le sens de la direction, le sens politique, la conance en soi et l'exigence de perfection. Leur russite est due, 90%, l'intelligence motionnelle (1).
Pourquoi les comportements prennent-ils autant d'importance aujourd'hui ?

Plusieurs arguments aident comprendre pourquoi on se proccupe aujourd'hui, plus que jamais, de l'intelligence comportementale : (1) En priode dconomie de croissance forte et de pnurie de comptences techniques, les comptences techniques sont primordiales, la demande tant suprieure loffre. Aujourd'hui, on est en situation inverse : l'offre de personnes qualies s'est considrablement accrue dans un contexte concurrentiel fort qui impose d'intgrer l'impratif de capacit concurrentielle pour la survie de l'entreprise.
(1) GOLEMAN (D) ; L'intelligence motionnelle, Tome 2, Robert LAFFONT.
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(2) Le travail devient plus complexe, ce qui favorise la capacit de travailler en quipe et lintelligence collective qui sont trs exigeantes en termes de savoir comportemental. De mme, la complexit croissante des organisations et des mtiers pousse vers plus de dlgation, des niveaux hirarchiques infrieurs, et donc plus d'autonomie. Or, plus l'homme devient autonome tout en conservant un impact fort sur la performance globale de l'entreprise, plus son intelligence comportementale devient dterminante. (3) L'accroissement des incertitudes et l'instabilit : dans un environnement stable avec des indicateurs externes facilement lisibles, le modle rationnel donne des explications sufsantes : on dveloppe une logique rationnelle focalise sur les contingences de l'action. Quand l'environnement externe devient incertain et les indicateurs instables, le modle rationnel ne suft plus puisque le dveloppement devient fortement dpendant des arbitrages et des aptitudes internes. On passe alors en logique motionnelle qui, tout en utilisant l'analyse rationnelle, intgre le rle du mode de comportement humain dans la construction de la russite ou de l'chec. Aussi, en priode de difcults et de concurrence forte, les indicateurs spciques, internes et individuels, deviennent-ils essentiels. (4) Le passage d'une conomie domine par la production industrielle vers une conomie de service, ds lors que les activits de service font plus appel au relationnel et, par voie de consquence, aux comptences comportementales. (5) Ltude des situations de russite et des situations dchec a permis de prendre conscience du rle du comportement dans la russite ou lchec professionnel (Programmation Neuro Linguistique, PNL) (1).
(1) La Programmation Neuro Linguistique (PNL) est une discipline, date du milieu des annes 70, consacre ltude de lexcellence humaine : 1- Elle dcode ce que pense, ce que ressent et ce que fait quelquun qui est un expert dans son domaine. 2- Elle en tire des techniques concrtes, simples et efcaces permettant de reproduire ces comptences avec autant de russite. 3- Elle les apprend toute personne qui dsire amliorer lefcacit et la qualit de sa vie, dans le respect profond de ses valeurs et de son identit.
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(6) La dmocratisation de lenseignement a cr un effet de forte pression sur les services publics, ce qui a rduit la qualit de lencadrement par le corps enseignant et a favoris les attitudes opportunistes des apprenants nuisibles leur dveloppement personnel.
Peut-on duquer aux comportements ?

Le savoir se comporter, qui relevait essentiellement des comptences tacites (tacit knowledge), fait, depuis plusieurs annes, l'objet d'enseignement et de formation ddis. STONE et al. dnissent ces comptences comme tant les aptitudes amliorer sa productivit et construire des relations de travail avec les autres. Ces comptences taient acquises par l'observation des ractions des autres, de ses mentors et suprieurs hirarchiques. Aujourd'hui, ce savoir-tre fait l'objet aussi d'ducation universitaire et de formation continue. Il concerne la gestion de soi-mme, la gestion des autres et la gestion de sa carrire (1). la question peut-on duquer aux comportements ?, la rponse afrmative vidente fait que l'on devrait plutt se poser la question doit-on duquer aux comportements ? ou plutt peut-on se passer d'duquer aux comportements ?.
Peut-on amliorer ses comportements ?

Il est un fait que nous ressentons tous que le processus de construction de la personnalit se poursuit tout au long de la vie, ce qui explique les changements que nous enregistrons aux diffrents cycles de maturit de notre vie. Le Coran voque le concept de construction de la personnalit travers la parole que Dieu adressa Mose : Je te faisais aimer de tous, par un effet de ma bont et pour que tu sois construit sous ma protection.
.(39 )
En matire de comportement, si la nature pousse la reproduction (2), l'intelligence permet la correction de sorte que l'inn interfre avec l'acquis
(1) Rapport par Pierre-Laurent BESCOS, les dterminants des comptences de la fonction gestionnance. (2) Freud (1932) afrme : Le surmoi de l'enfant ne se forme pas l'image des parents, mais bien l'image du surmoi de ceux-ci ; il s'emplit du mme contenu, devient le reprsentant de la tradition, de tous les jugements de valeur qui subsistent ainsi travers les gnrations in Nouvelles confrences d'introduction la psychanalyse. Gallimard, Paris.
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et le subi avec le dsir. Mais, s'il est difcile de changer l'acquis, changer l'inn ncessite encore plus de volont et de persvrance. Nanmoins, bien que dif cile, rien n'est impossible lorsqu'on sait que l'amlioration des motions et des comportements produit un effet magique sur la qualit de vie d'une personne et sur ses performances. Toutefois, on ne peut progresser dans le domaine de l'intelligence comportementale que lorsqu' on est convaincu de la ncessit de progresser. Les progrs qu'une personne ralise sont contagieux et produisent un effet trs positif sur son entourage. Pour tre effectif, le changement doit se traduire dans les attitudes, les perceptions et, par voie de consquence, les comportements. Mme petits pas, le changement permet de progresser. L'essentiel est qu'on s'amliore de faon continue de sorte que chaque jour un observateur objectif pourrait conclure que l'on est meilleur. L'ampleur et le rythme des progrs est fonction de notre capacit et de notre disposition pour apprendre, ce qui nous amne poser le problme de l'importance et de la disponibilit pour l'apprentissage et poser la question de la place de l'apprentissage dans la destine de l'homme.
Quel est le plus vieux mtier du monde ?

C'est probablement celui d'apprendre. Pour illustrer la place privilgie de l'homme, le Coran enseigne : - Dieu instruit Adam des noms de toutes choses.
.(31 )
- Il a cr l'homme et l'a instruit dans l'art de s'exprimer clairement.
.(4 3 )
L'homme est privilgi parce qu'il est la seule crature dote d'une capacit d'apprendre indispensable sa survie : il peut, en mme temps qu'il doit apprendre de faon permanente.
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Philippe MEIRIEU, professeur Lyon II, Louis-Lumire, crit : il n'y a de l'humain que s'il y a transmission, appropriation de ce qui est transmis et donc apprentissage. L'homme se caractrise par le fait qu'il peut et doit apprendre
(1),
de sorte que l'on peut afrmer que l'homme n'est rien d'autre que ce
qu'il a appris.
L'impact des apprentissages sur la sant psychologique

Selon Felden KRAIS (2) Apprendre, en soi, est considr comme une puissante thrapie et une force d'auto-ralisation. Apprendre de nouvelles capacits peut conduire une transformation si positive que des symptmes (de troubles) peuvent disparatre spontanment, mme sans traitement spcique. Ceci peut se produire parce qu'apprendre construit une conance en soi pouvant s'tendre potentiellement tous les aspects de la vie de quelqu'un. C'est ce qui explique qu' chaque fois que nous apprenons vraiment, nous ressentons une grande satisfaction et un grand confort psychologique.
Mais si l'apprentissage est le plus vieux mtier du monde et le plus utile, c'est aussi le plus difcile
Apprendre c'est toujours faire quelque chose qu'on ne savait pas faire pour apprendre la faire. Claude BERNARD disait : C'est ce que nous pensons dj connatre qui nous empche souvent d'apprendre. Lorsqu'il s'agit de comportements, on ne fait peut-tre pas toujours comme il faudrait, mais on fait dj. D'o la dif cult des apprentissages comportementaux qui ncessitent que l'on efface des habitudes pour permettre de nouveaux comportements de prendre place.
(1) Philippe MEIRIEU, Un nouvel art d'apprendre ? (2) Rapport par Mark REESE (1985-86), Une approche du comportement, de l'apprentissage et de la communication non verbale selon Moshe FELDENKRAIS, traduit par Mady RIMBAUD.
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Or, comme le dit si bien le matre de l'conomie J. M. KEYNES : La difcult n'est pas tant d'admettre les ides nouvelles mais d'chapper aux ides anciennes. En effet, dsapprendre s'avre toujours plus difcile qu'apprendre. En outre, si apprendre est la premire habilet que l'homme ait acquise, l'homme a aussi besoin d'apprendre tout au long de la vie. Or, si le systme ducatif a bien dvelopp les apprentissages techniques, il ne fait que commencer l'ducation comportementale laisse jusque l l'auto apprentissage par l'exprience de la vie (connaissances tacites) protant essentiellement ceux qui savent rchir sur leur exprience et en tirer les enseignements utiles. Finalement, le dveloppement ingal entre les hommes est li leur capacit d'apprendre. Or, pour apprendre les bons enseignements dans le domaine des comportements, partir de notre vcu personnel, nous avons besoin de vivre trs longtemps et de ne pas commettre des erreurs trop graves qui compromettent de faon handicapante notre avenir. C'est la raison pour laquelle l'ducation l'intelligence comportementale nous permet d'conomiser des annes d'exprience. La sagesse enseigne que s'il est intelligent d'apprendre de son exprience, il est encore plus intelligent d'apprendre de l'exprience des autres. L'accs d'une personne l'intelligence comportementale ne permet pas seulement d'amliorer ses performances, il les multiplie et, par l mme, amliore la reconnaissance par l'environnement de ses comptences, de ses aptitudes et de sa capacit de rsolution des problmes.
Part du rationnel et part de l'motionnel dans les prises de dcision

Lorsque les lments ncessaires une dcision sont complets, clairs, nets et prcis, la dcision est fondamentalement rationnelle.
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En revanche, lorsqu'on doit dcider dans un contexte de dcit informationnel avec une large part d'incertitude (ce qui est plus souvent le cas), la prise de dcision mobilise, en plus de nos capacits intellectuelles, nos comptences motionnelles. De ce fait, les dcisions cls que nous prenons dans notre vie consacrent une large part l'motionnel et sont, par consquent, inuences par notre comptence motionnelle : - Le choix de la profession et pralablement des tudes menant vers la profession choisie. - Le choix du conjoint (mariage). - Le choix de la ville d'tablissement.
La capacit de rsolution des problmes

Une des attentes majeures envers tout mtier est la capacit du professionnel de rsolution des problmes et son aptitude proposer des solutions. L'aptitude prvenir et rsoudre les problmes (problem solving ability) rete le degr d'efcacit, de professionnalisme et de jugement pour toutes les professions et lve la personne au plus haut degr de la considration professionnelle. Plus on s'lve dans la hirarchie, plus l'aptitude rsoudre les problmes devient cruciale. La prvention et la rsolution d'un problme sont satisfaisantes lorsqu'elles rpondent trois conditions (BOURION, 2001) : 1. la solution est prenne ; 2. les ressources engages sont raisonnables par rapport au problme rgl ; et
d. Raouf YAICH
1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE 11
3. la solution ne cre pas ou ne risque pas de crer, un autre niveau, un ou plusieurs problmes plus difciles rsoudre (pas d'effets secondaires graves dans l'immdiat ou dans l'avenir). BOURION (2001, p 75) prsente un tableau qui illustre les diffrents types de cadres en fonction de leur contribution la cration et la rsolution de problmes :
Provoque des problmes Rsout des problmes Peu Cadre de "dcoration" Cadre "faiseur d'histoires" Beaucoup Cadre de "haut" niveau Cadre qui doit "amliorer" son management motionnel
Peu
Beaucoup
Une dmarche structure et mthodique peut amliorer la capacit de rsolution des problmes.
Mthodologie pour la rsolution des problmes

La mthodologie pour la rsolution des problmes suit un processus en cinq tapes : - Dnir le problme et cerner les personnes concernes ; - Identier les solutions possibles ; - Choisir une solution ; - Planier la mise en uvre de la solution retenue ; - Evaluer la solution mise en uvre. 1. Dnir le problme et cerner les personnes concernes Il est souvent important de faire participer les responsables concerns par le problme pour que chacun puisse donner son point de vue. Bien dnir un problme, c'est reconnatre des faits, en faire une description dle et faire de sorte que la vrit, rien que la vrit et toute la vrit soit tablie pour identier le problme.
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La dlit dans la dnition du problme est cruciale pour sa rsolution car elle dtermine la qualit du diagnostic que l'on en dduit et dtermine dans quelle mesure on est assur que l'on s'attaque la vraie cause. Le risque de dformation d la reprsentation subjective est souvent lev. Alors que la situation appartient l'environnement externe, la dnition de la situation fait partie de l'environnement interne de l'acteur, elle constitue un schma simpli et distordu de la situation externe et le ltrage affecte toutes les "donnes" qui entrent dans le processus de dcision : connaissances et suppositions propos des vnements futurs, propos des alternatives disponibles, buts et valeurs (LEVIN, 1956 ; GORE, 1956 ; cit par MARCH et
SIMON, 1969) (1).
La abilit dans la description des faits est cruciale. Une bonne dnition du problme aidera en comprendre les causes et identier les facteurs cls de sa rsolution. 2. Identier les solutions possibles Il est utile de songer toutes les solutions envisageables an d'avoir un plus grand ventail de choix. ce stade, il faut encourager la rexion et laisser merger toutes les ides. 3. Choisir une solution An d'tre mme de choisir entre les solutions envisageables, il faut au pralable rpondre deux questions : - Que vise-t-on ? - Pourquoi ? Aprs avoir cart les solutions incompatibles avec les objectifs viss, on dtermine ensuite les avantages et les inconvnients de chacune des solutions envisageables.
(1) Christian BOURION, La logique motionnelle, 2me dition, Editions ESKA, 2001, pages 77 et 78.
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La valeur d'une solution est apprcie par rapport aux trois critres suivants : - Le caractre dnitif ou durable ; - Le rapport cot/avantages ; - Les effets secondaires nfastes : la solution ne doit pas crer ou risquer de crer, un autre niveau, un ou plusieurs problmes plus difciles rsoudre. 4. Planier la mise en uvre de la solution retenue Le niveau de formalisation de la planication est fonction de l'importance du problme, de ses implications et de la dure que prendra la mise en uvre de la solution retenue. La planication consiste dterminer les tapes avec l'ordre de succession des tches, les dates prvues et les moyens ncessaires. 5. Evaluer la solution mise en uvre Il est important de faire le bilan ex post et de procder priodiquement, tout au long de la priode que ncessite la mise en uvre de la solution, une valuation de la pertinence de la rsolution retenue pour s'assurer notamment qu'elle atteint les objectifs viss. Ce travail d'valuation, qui vise mesurer et contrler les rsultats obtenus, peut dboucher sur une mise au point du plan d'excution initial, ou, si ncessaire, cela peut mme amener rviser la solution retenue.
Le coefcient comportemental du poste

Les comportements sont plus ou moins cruciaux selon le mtier et le poste occup. Le coefcient motionnel ou comportemental du poste permet de mieux dnir les habilets ncessaires pour l'occuper efcacement. Dans ce sens, un descriptif de poste doit toujours comporter un coefcient technique (exigences techniques), un coefcient cognitif (QI) et un coefcient motionnel (QE) (exigences comportementales et niveau de capacit motionnelle).
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Christian BOURION
(1)
rapporte que : si deux candidats sont censs tre
capables de fournir exactement la mme quantit et qualit de travail, mais que l'un se plaint et critique longueur de journe l'organisation dans les couloirs et mdit de sa hirarchie ou de ses collgues en alimentant les rumeurs, tandis que l'autre est loyal et se centre sur la recherche des solutions, est-il raisonnable de penser que l'organisation est indiffrente dans son choix et que ces deux salaris ont la mme "valeur" pour elle ? (REICHHELD, 1996). En fait, ds que le seuil technique ncessaire au poste est atteint, reprsentant les comptences techniques minimales ncessaires, la tendance est gnralement d'arbitrer sur la base des prdispositions aux comptences comportementales. Le tableau suivant synthtise l'apprciation motionnelle du salari :
Perception par l'entreprise Salari Efcace Loyal Salari fortement apprci Aversion pour ce salari Moins efcace Salari apprci L'entreprise est prte payer cher pour qu'il s'en aille Devenu inefcace au l du temps Salari tolr L'entreprise le licenciera sans mnagement, sinon c'est lui qui coulera l'entreprise
Dloyal
(Source d'inspiration : BOURION (C), La logique motionnelle, p. 61).
BOURION considre qu'il est toujours utile de s'imaginer salari indpendant, c'est--dire soumis en permanence ( tout moment) l'ala de la rupture de contrat, auquel cas, chacun devra grer sa propre entreprise pour la rendre performante (CASTAGN, COMBES, GAGN, LANGAVIN, SARTORI, 1988). Autogrer son nergie et connatre sa logique motionnelle deviendra, encore plus, fondamental (2).
(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61. (2) BOURION, op. cit, page 57.
d. Raouf YAICH
BOURION ajoute que l'exprience montre qu'il arrive que la logique du recrutement, qui veut que l'on cherche la personne qu'il faut aprs avoir dni le poste, soit inverse en raison des qualits comportementales d'une personne que l'on dcouvre : dans certains cas, cela peut aller jusqu' ce qu'on se mette la recherche des ressources ncessaires la cration du poste qui permettrait de la garder. Aprs s'tre pos la question si ce type de dmarche est toujours irrationnel, il rpond : en tout cas, pas vis--vis du risque, car l'insufsance de garanties fournies par les moyens de slection est patente quand il s'agit d'apprhender la "machine humaine" tandis que le glissement faussement scuritaire d'une lgislation qui se veut sociale accroit l'aversit d'un "recrutement-erreur" (1).
Impact de l'intelligence comportementale sur l'employabilit et la carrire professionnelle

Une des mutations majeures du monde de l'conomie est que l'entreprise est de moins en moins garante de l'emploi. Dornavant, la vraie garantie de l'emploi s'obtient par l'employabilit, la comptence et la performance. Une personne qui dveloppe de bonnes comptences comportementales : - accde plus facilement l'emploi ; - a plus de chance de s'y maintenir de sorte que mme en cas de problme, elle sera parmi les derniers que l'on souhaite voir partir ; - forte de ses rfrences et du soutien de ses anciens employeurs et de son entourage, elle retrouve plus facilement un nouvel emploi ; - accde plus facilement au soutien et l'encadrement formateur ; et - augmente ses chances de se voir rcompense par des avantages et des promotions gratiantes. Au moment du recrutement d'un employ, l'entreprise court le risque de se tromper sur ses qualits. L'entreprise encourt le risque de faire un mauvais
(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61.
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recrutement lorsque le candidat russit envoyer des signaux trompeurs sur ses comptences techniques ou comportementales. Or, si le risque de "recrutement-erreur" technique est faible, les erreurs les plus frquentes portent gnralement sur l'aspect comptence comportementale. Les connaissances en intelligence comportementale qui donnent au corps expressif, c'est--dire au non verbal, une place importante dans l'identication des motions peuvent aider matriser ce risque en djouant l'impact des signaux trompeurs que peuvent simuler les candidats. Plus le savoir en intelligence motionnelle sera dvelopp, rpandu et partag, plus les personnes dcit comportemental prouveront des difcults pour trouver un dboucher intressant. Selon BRUNEL & MARTINY, les deux dernires dcades du XXme sicle ont vu l'attention se porter davantage en recherche sur les comportements non-verbaux. Cela peut tre d au fait, au-del des progrs techniques en vidoscopie, qu'on reconnat que le non-verbal constitue une part essentielle de la communication dans l'interaction humaine et qu'on peut l'tudier scientiquement, qu'il existe des indicateurs corporels saillants des penses humaines (BURGOON, 1985), des attitudes et mme des changements perceptibles travers la communication (BOICE & MONTI, 1982) (1), de sorte que plus l'intelligence motionnelle progresse, plus elle donne raison SIGMUND FREUD qui annonait qu'aucun mortel ne peut garder un secret, si ses lvres restent silencieuses, c'est son corps qui parle.
La construction d'un projet professionnel

La dnition d'un projet professionnel permet de guider l'action. Il est important de savoir o on veut aller, le fait de ne pas savoir o l'on va est gnralement source d'inefcacit. L'ambition qui permet de construire un projet professionnel est un vecteur de russite.
(1) Marie-Lise BRUNEL & Cynthia MARTINY, professeurs l'Universit du Qubec Montral, les conceptions de l'empathie avant, pendant et aprs ROGERS, CARRIEROLOGIE, page 484.
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Dans ce sens, le plus tt on commence dessiner et construire son projet professionnel, mieux on peut exceller dans le domaine de son choix. Le projet professionnel est une source de motivation et d'enthousiasme et, par consquent, d'optimisme, d'efcacit et de performance. La construction d'un projet professionnel ncessite : 1) d'identier ses atouts et ses comptences ; 2) de prendre en compte ses valeurs personnelles, ses priorits prfrences et ses ambitions ; 3) de se projeter dans l'avenir pour s'imaginer ce que l'on sera ; 4) prendre en compte les ralits socio-conomiques. Le projet professionnel doit tre formalis par crit et donner lieu une auto-valuation critique et une mise jour priodique (une fois par an par exemple). Pour ce faire, il est ncessaire d'avoir une connaissance sufsante du march et de l'environnement socio-conomique et professionnel. Le dveloppement d'un rseau relationnel peut constituer un facteur dterminant dans la construction du projet professionnel et les choix et arbitrages qu'il suscitera. Une fois le projet professionnel dni, on doit : 1) envisager les obstacles ventuels et imaginer comment on peut les dpasser ; 2) valuer ce qu'on risque de perdre et ce qu'on espre gagner en ralisant son projet professionnel ; 3) mettre en uvre une stratgie qui tienne compte de ce qui est la fois probable et souhaitable.
(1) Par exemples : le contenu du travail, le niveau de responsabilit, l'importance du revenu, la taille de l'entreprise, le volume du travail, les horaires et le lieu de travail.
(1),
ses
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Lorsque cette tape est franchie sans remise en cause fondamentale du projet professionnel, il convient d'organiser sa mise en uvre : 1) identier et planier les actions entreprendre ; 2) prvoir les moyens mobiliser ; 3) ordonnancer dans le temps ; 4) prendre en compte les contraintes avec ralisme.
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2. COMPRENDRE LE COMPORTEMENT 19
2. Comprendre le comportement
L'homme est une usine produire des motions. Etymologiquement, motion signie "mettre en mouvement". Le comportement, qui est lmergence corporelle de lesprit et des motions, dtermine notre aptitude construire des relations sociales de qualit. En 1983, Howard GARDNER
(1),
un psychologue la Harvard School of
Education conclut au terme dune recherche sur les dterminants du succs dans la vie personnelle et professionnelle que ce dernier est fonction de deux formes dintelligence cruciales : (1) Lintelligence intrapersonnelle (lintelligence qui permet de se comprendre soi-mme et de grer ses sentiments). (2) Lintelligence interpersonnelle (la capacit de comprendre les autres). GARDNER a spci que dans les activits quotidiennes, lintelligence interpersonnelle est prpondrante. Si celle-ci nest pas suf samment dveloppe, ltre humain risque d'effectuer des choix faibles, notamment en matire de mariage, de profession et de vie en gnral.
(1) Howard GARDNER identie huit formes d'intelligence : 1. L'intelligence intrapersonnelle. 2. L'intelligence interpersonnelle. 3. L'intelligence kinesthsique. 4. L'intelligence linguistique. 5. L'intelligence logico-mathmatique. 6. L'intelligence musicale. 7. L'intelligence spatiale. 8. L'intelligence naturaliste.
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Dautres dcouvertes importantes de Peter SALOVEY de luniversit Yale conrment le rle fondamental du do maine motionnel comme facteur essentiel pour effectuer les bons choix dans la vie dune part, et que cette forme dintelligence volue constamment et se modie en fonction des expriences de la vie et des apprentisssage (formation et ducation) ce qui en fait une comptence, dautre part. Ceci tablit que le processus de construction de la personnalit se poursuit tout au long de la vie. Trs utile dans la vie personnelle, la comptence motionnelle est dterminante dans le domaine professionnel. Conjugue avec la comptence technique et cognitive, la comptence motionnelle dtermine la faon dont nous nous comportons. Il arrive quune personne remarquable par son in telligence, qui russit brillamment aux tudes, ne rencontre pas le mme succs dans la vie professionnelle. Linverse est aussi vrai et vient conrmer lhypothse selon laquelle la russite dans la vie professionnelle est fonction autant des aptitudes et habilets professionnelles que des comptences relationnelles lies aux comptences motionnelles. De nos jours, la russite en milieu de travail est dnie par une nouvelle norme axe davantage sur la comptence motionnelle (1). Le concept dintelligence motionnelle a t dvelopp dans les annes 90. Cest Daniel GOLEMAN, journaliste au New-York Times qui lui a donn son nom et qui la prsent dans son best seller lintelligence motionnelle (2). Ce concept tudie notre comportement sous deux angles : - un angle intellectuel, qui correspond la partie corticale de notre cerveau. Notre nocortex est en effet le sige du raisonnement, des ides et des projets. Cest lui qui nous permet dlaborer des stratgies complexes an
(1) Aceria, WORKSHOPS, Ateliers formation en gestion. (2) Daniel GOLEMAN, lintelligence motionnelle, Tome 1, Robert Laffont, 1997.
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datteindre des objectifs, de planier notre volution professionnelle, de mener un projet, - un angle motionnel, dont le sige se situe dans une autre zone de notre cerveau : le systme limbique. Lmotion est la base de tous nos comportements lis la survie et au plaisir. Bien plus ancienne que la pense rationnelle, elle agit sur nous avec une puissance extrme et son dclenchement est beaucoup plus rapide que celui dun raisonnement labor (et raisonnable). En dautres termes, notre cerveau est cbl de telle sorte que nous avons tendance agir avant de rchir, puis nous demander pourquoi nous avons agi ainsi (1). L'homme est naturellement prdispos se soumettre l'emprise de son cerveau motionnel. L'intelligence motionnelle est constitue de six composantes cls rparties en deux types de comptences : I. Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre de l'individu) : 1. La conscience et la connaissance de soi ; 2. La matrise de soi ; 3. La motivation. II. Les comptences interpersonnelles : 1. L'empathie ; 2. La reconnaissance et la gratitude ; 3. Les aptitudes sociales. Chacune des six composantes cls de l'intelligence motionnelle est compose son tour de plusieurs comptences lmentaires.
(1) Pierre BLANC-SAHNOUN, dossier internet, la fte et lintelligence motionnelle.
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Intelligence, motion et comportement

L'intelligence est dnie comme tant la facult de comprendre et de dcouvrir les relations entre les faits et les choses. Elle se manifeste par l'aptitude comprendre facilement et agir avec discernement. Vivre en bonne intelligence, c'est vivre en entente, en communaut d'ides et de sentiments voire en connivence avec une ou plusieurs personnes. Pour les psychologues, il existe plusieurs types d'intelligence : GARDNER en inventorie huit, d'autres en identient beaucoup plus, soit autant d'intelligence que de talents humains. L'intelligence cognitive, qui dtermine les aptitudes intellectuelles, repose sur deux composantes : 1- La mmoire qui permet d'emmagasiner, de stocker et de capitaliser les connaissances, les savoirs, les informations et les expriences. 2- La capacit d'organiser l'information, de la traiter, de la combiner, de l'analyser, de faire les liens et d'en tirer les enseignements. L'intelligence, mesure par le Quotient Intellectuel (QI), permet d'tre un bon tudiant, un expert, un scientique, mais ne garantit pas ncessairement, elle seule, ni bonheur, ni russite professionnelle et, encore moins, la russite sociale. Selon GOLEMAN, les aptitudes intellectuelles n'interviendraient qu' concurrence du 1/3 (au mieux) dans l'explication des grandes russites professionnelles. Pour s'panouir, chaque tre humain a besoin de dvelopper un deuxime type d'intelligence (l'intelligence de lui-mme, l'intelligence d'autrui et l'intelligence de ses rapports avec autrui) que Daniel GOLEMAN dsigne d'intelligence motionnelle et lui attribue un deuxime quotient : le Quotient Emotionnel (QE).
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L'intelligence motionnelle est qualie d'intelligence du bonheur ; c'est elle qui nous permet de percevoir l'information que nous produisons et l'information que nous recevons, de nous organiser avec cette information et de lui donner du sens. Quant l'motion, elle est dnie par Sylvie ROUSSILLON
(1)
comme tant
un ensemble spcique d'prouvs psychiques, plus ou moins accompagns de manifestations physiologiques et comportementales, d'intensits variables, perceptibles ou non par soi-mme et par les autres, et qui surviennent en rponse des reprsentations, des situations, des relations. Pour les psychologues, l'motion est essentielle la connaissance de soi, d'autrui, du monde. C'est un mode d'adaptation aux multiples opportunits de la vie. L'motion se manifeste trois niveaux complmentaires : - Les manifestations psychiques : des prouvs, des affects, une tonalit affective particulire qui peut tre caractristique d'une personne. Il s'agit alors de sa tonalit affective de base faite de joie ou de tristesse, d'anxit ou de conance. - Les manifestations comportementales : fuite, agression, rapprochement, sourire, paroles... l'motion est un mode de prparation l'action qui comporte un apprentissage social. - Les manifestations physiologiques, couvertes (qui chappent au regard) ou ouvertes (qui sont observables de l'extrieur), conscientes ou non. Ces trois formes de manifestation, les composantes en jeu dans toute motion sont en interactions permanentes : - Les reprsentations induisent des motions qui se manifestent par des comportements et/ou des manifestations physiologiques.
(1) Sylvie ROUSSILLON, Les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12, Ecole de management, Lyon, pages 2 4.
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- Les modications physiologiques, l'expression faciale caractristique d'une motion de base joie, dgot, colre... a un effet d'induction de l'affect correspondant. Enn, il est bien connu que les motions affectent les capacits cognitives et le jugement.
Exprience complexe
Reprsentations cognitives
Emotions
Situations concrtes
Comportements
Source : Sylvie ROUSSILLON, les motions dans le travail, cahiers de recherche n 2003/12, Ecole de management, Lyon.
L'intelligence motionnelle est celle qui nous permet de percevoir et dchiffrer l'information vhicule par l'motion.
Valeurs et comportements
Les valeurs reprsentent les convictions et les croyances d'une personne, ce qu'elle considre, dans sa conscience, comme beau, bien et vrai. Les valeurs servent de rfrence dans les jugements et la conduite et, par l mme, dterminent les motions et les comportements d'une personne. Les valeurs sont des repres, des rfrences, des expressions et des modles qui indiquent le sens du bien celui qui les adopte. Les valeurs
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forment le fondement conceptuel de notre mode de pense et de notre mode comportemental. Elles donnent un sens nos attitudes et comportements. A contrario, l'hypothse de cohrence postule que l' motion traduit correctement les valeurs internes propres au contexte qui la suscite et donne accs la connaissance du bien et du mal (1). Si les valeurs choisies sont adaptes au mtier et l'environnement, elles produisent un effet fdrateur. Mais en plus des valeurs spciques, certaines valeurs constituent des dnominateurs communs. Le partage des valeurs cre un lien socio-affectif avec l'entreprise. On distingue trois types de valeur : - La valeur reprsentative d'une prfrence, ou ce qui vaut pour la personne (tel lment a de la valeur pour moi) ; - La valeur reprsentative d'une vertu qui indique une qualit que la personne valorise (intgrit, loyaut, transparence, etc...) ; - La valeur en tant que vise qui exprime un idal collectif traduire dans l'action et qui devient ainsi une source de motivation. Les valeurs inuencent le comportement de trois faons : - Elles motivent l'action (agir selon ses valeurs) et elles motivent la personne qui s'engage respecter la valeur. Dans ce sens, les valeurs sont une marque d'engagement. - Elles donnent un fondement conceptuel aux rgles de conduite. - Elles servent de cadre conceptuel pour lgitimer les dcisions et les choix de comportement. Parmi les valeurs, on peut numrer : - Ambition - Altruisme
(1) Universit de Montral, Forum, dition du 24 fvrier 2003, volume 37, numro 22.
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- Bravoure - Courage - Courtoisie - Crativit - Dvouement - Dignit - Dynamisme - Equit - Esprit dquipe - Fiabilit - Fidlit - Gnrosit - Got du travail bien fait - Gratitude - Honntet - Humanisme - Humilit - Humour - Intgrit - Justice - Libert - Loyaut - Modernit - Partage de savoir - Reconnaissance - Respect dautrui - Responsabilit - Rigueur - Simplicit
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- Sincrit - Tolrance - Transparence - Vrit Plus nous agissons en conformit avec nos vraies valeurs, plus on se sent en harmonie avec soi. Ce sentiment d'harmonie fait que l'on s'enthousiasme plus pour notre travail qui, par l mme, devient plus gratiant et source de bonheur.
Oeuvrer pour amliorer sa comptence motionnelle et comportementale

linstar de la raison, les motions g n ra tri ces de comportement sduquent. Aussi, doit-on senqurir tout la fois de son ducation scientique et technique et de son ducation mo tion nelle et comportementale. Or, lducation scientique savre plus facile que lducation comportementale. En effet, lducation comportementale ncessite que lon efface des habitudes et des comportements pour laisser sinstaller de nouvelles habitudes et de nouveaux comportements. De nombreux pays consacrent dimportants budgets pour mener des recherches sur lducation des motions. Ces recherches partent de lhypothse que lmotion approprie traduit correctement les valeurs propres au contexte qui la suscite et quau fond nos motions nous donnent accs la connaissance du bien et du mal (1). Se pose alors la question de savoir quoi faire pour samliorer car nous cherchons tous devenir des personnes meilleures.
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Le dveloppement de la culture, susceptible daffermir laptitude exercer de bons jugements, l'coute, l'observation et le respect d'autrui, et lobservation de soi-mme permettent dagir dans le sens de la correction des dfauts du comportement : - faire le bilan de soi, - se cultiver et s'duquer aux comportements appropris. Martha NUSSBAUM propose une conception selon laquelle la frquentation des uvres dart et plus particulirement de certaines uvres littraires peut contribuer former nos dispositions motionnelles. Les romans et les lms nous permettraient, selon elle, de nous mettre dans la peau des autres et de partager leurs motions, dveloppant du coup les ntres (1).
L'nergie psychologique (ARGYRIS, 1970)

Le succs et la satisfaction de soi psychologiques accroissent l'nergie d'une personne alors que l'chec la rduit. Ce phnomne est dsign par l'nergie psychologique. Deux conditions sont requises pour dvelopper le succs psychologique : (1) La personne doit s'accorder de la valeur (l'estime de soi), aspirer prouver un sentiment croissant de comptence et aimer ce qu'on fait. (2) Gagner la reconnaissance et le respect de son entourage : l'organisation doit permettre la personne, pour la ralisation de ses travaux avec comptence, de dnir les objectifs, les voies pour y parvenir, d'auto-valuer son efcacit et d'accrotre sans cesse sa comptitivit. L'nergie psychologique rend une personne dynamique et persvrante (rsistance l'obstruction). Elle aide transformer la peur, le stress et l'angoisse en courage et enthousiasme professionnels.
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Etendue de l'intelligence comportementale

L'intelligence ou la comptence comportementale consiste savoir agir avec succs en situation concrte. Elle comprend deux volets : - Savoir faire ce qu'il convient de faire je sais ce que je dois faire et je sais comment faire ; - Savoir ce qu'il ne faut pas faire je sais ce que je ne dois pas faire. La qualit avec laquelle nous mettons en uvre notre savoir-faire dans le volet de ce qu'il convient de faire dpend de notre savoir et de la rigueur avec laquelle nous observons ce qu'il ne faut pas faire, d'o l'importance de connatre et conserver l'esprit les consquences lies aux comportements dprciants. En fait, si l'on fait ce qu'on ne doit pas faire, notre savoir-faire dans le volet de ce qu'il faut faire perd beaucoup de son utilit.
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3. COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DPRCIANTS 31
3. Comportements professionnels
dprciants
Savoir se comporter dans la vie professionnelle est la nalit de toute ducation universitaire. Nanmoins, le savoir se comporter ne dpend pas uniquement des apprentissages de connaissances mais aussi de la psychologie, de ltat desprit, de la mentalit et de la culture qui forment la personnalit de lindividu. Beaucoup dlments composant la personnalit dun individu sont une reproduction de son milieu et de son vcu. Mais linstar de Socrate qui disait connais-toi, toi-mme, quand on dveloppe une certaine intelligence de soimme, on se donne les moyens pour devenir une personne meilleure. La faible comptence, voire l incomptence mo tion nelle favorise les comportements dprciants et les jugements impertinents aussi bien dans la vie prive que professionnelle. Il peut donc tre utile de connatre les types de comportements dprciants pour ensuite se poser la question, lintrieur de soi, quelles sont les amliorations ncessaires ? Parmi les comportements caractre professionnel dprciant et dvalorisant, on peut numrer : - Etre prtentieux et orgueilleux ; - La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts et limites ; - L'gosme ; - Le mpris ; - La mdisance ;
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- Lagressivit ; - La sous-estimation de soi ; - L'oisivet au travail ; - Lopportunisme ; - Le sans gard aux frustrations de lautre ; - La non chalence ; - L'vitement ; - Le harclement ; - La curiosit dplace ; - La lchet ; - L'incapacit apprise ; - Lirresponsabilit ; - La culture d'excuses ; - La chicane ; - Le mensonge. Etre prtentieux et orgueilleux : L'orgueil est le premier des dfauts. Si un niveau normal, il confre dignit et estime de soi, forte dose, il pervertit le comportement. La sagesse enseigne que plus on sait rellement, plus on mesure l'ampleur de son ignorance et plus on est enclin se sentir modeste et faire preuve de modestie naturelle. Les personnes qui laissent transparatre des comportements prtentieux et vaniteux sont, notamment, de deux types : ou bien elles sont novices, ou bien elles ont atteint leurs limites dapprentissage. Un conte chinois raconte lhistoire dun tudiant qui est all demander un grand sage de parfaire son ducation. Le sage ayant remarqu quel point le candidat tait prtentieux, il lui demanda de prparer du th, ce quil sempressa de faire. L'tudiant dposa le verre et la thire quand le sage lui ordonna de ne pas verser le th car il voulait le faire lui-mme. Le matre sest alors lev pour verser du th dans le verre. Quand le th sest mis dborder, lapprenti candidat a sursaut en criant, attention, attention, matre, le verre dborde, ce
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quoi le sage rpondit coute, mon ls, ton auto-sufsance te fait plein comme ce verre, il ny a plus despace dans ta tte pour que tu puisses apprendre auprs de moi quoi que ce soit. Les personnes Quotient Intellectuel (QI) lev et qui sont trop prtentieuses sont gnralement incapables d'cou ter les remarques des personnes qu'elles considrent moins intelligentes : or le proverbe arabe dit il arrive qu'on trouve dans la euve ce qu'on ne trouve pas dans les ocans
. . Elles sont ttues et commettent des erreurs

graves la grandeur de leur intelligence. Ces personnes ne sont abordables que lorsqu'elles sont sous commande. Les consquences les plus graves que suscite ce type de comportement sont : - la vanit pousse la personne prtendre rapidement des rmunrations leves, rduisant, par l mme, la marge de tolrance son gard et aussi ses chances dapprentissage par lerreur, - la vanit situe les attentes un niveau lev et favorise, par l mme, le risque de dception, - lautosufsance pousse lenttement aveuglant menant vers lchec. Le dveloppement de comportements caractre prtentieux est gnralement li une personnalit gocentrique et profondment mprisante des autres. un niveau avanc, l'orgueil mne vers son cousin germain : l'arrogance. La surestimation de ses qualits ou la sous-estimation de ses dfauts et limites : Sans aller jusquau comportement prtentieux afch, certaines personnes surestiment leurs qualits ou sous-estiment leurs dfauts et limites, ce qui se traduit par le dveloppement dun tat desprit qui survalue leurs apports lorganisation. Cette surestimation des qualits ou sous-estimation des dfauts entrane un aveuglement qui empche la personne dagir avec pertinence pour samliorer
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rellement. Au lieu de se remettre en cause de faon positive et constructive, la sous-estimation de ses dfauts dveloppe le sentiment dtre victime diniquit et creuse les carts de perception de la personne par elle-mme et par les autres. L'gosme : Trait de caractre, l'gosme dsigne l'attitude d'une personne qui n'a d'gard que pour ses propres intrts, ses propres dsirs et ses propres proccupations sans prendre en compte les retombes sur autrui. L'gosme amne ngliger les proccupations d'autrui et agit, comme l'a bien dcrit Honor De Balzac, comme un poison pour l'amiti. Pire encore, l'gosme est souvent associ l'opportunisme de sorte que autant l'goste fait preuve de ngligence l'gard des personnes qu'il ne considre pas parmi ses allis du moment, autant il a de la considration et des gards pour les personnes dont il se proccupe ou dont il a besoin au moment considr. Lorsqu'il atteint un seuil critique, l'gosme nit par lasser l'entourage et gnrer une raction d'indiffrence, de rejet voire mme de rupture. Le mpris : Le mpris est l'un des comportements humains les plus dgradants. Il se manifeste par le regard condescendant, l'ignorance de l'existence de l'autre (pas de bonjour, pas de merci), une attitude hautaine et ddaigneuse face l'autre. Ayant la base une grande timidit, la peur puis le rejet de l'autre, le mpris rvle gnralement une personnalit gocentrique et replie sur ellemme : pas d'intrt, pas de crainte, pas d'gard. Le mpris conduit souvent une forme d'autisme, de repli sur soi, de surdit motionnelle
(1).
Il coupe le responsable de ses quipes, rduit sa capacit
d'coute de l'environnement et des marchs. Les chefs inhibs par ce dfaut se font gnralement envelopps par quelques courtisans. Un courtisant a pour qualit premire de savoir manier tout la fois la atterie et l'inquitude. Un zeste de paroles admiratives pour montrer au chef
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, page 46.
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combien il est grand, une louche d'inquitude pour lui expliquer combien il est mal entour. Les courtisans prennent du pouvoir en inquitant, en dnonant les autres (1). La mdisance : Symptme dun esprit ngatif, la mdisance traduit une psychologie dchec, denvie, de jalousie, de dprime et de mpris. Certaines personnes cherchent trouver ou offrir un semblant de confort psychologique travers la mdisance, des fois au prix de mensonges ou de lgrets. La mdisance se consomme toujours plusieurs. La mdisance est gnralement associe la zizanie. Lagressivit : Lorsquelle est gratuite, excessive ou rcurrente, lagressivit devient de la violence et dgrade davantage celui qui la pratique que celui qui la subit. Le harclement ou l'insistance excessive sont une forme d'agressivit. La manipulation, qui consiste conseiller selon ses dsirs et passions en vue d'atteindre un objectif personnel ou par insouciance ou pour se rendre matre de quelqu'un, est une agression dguise. La sous-estimation de soi : lautre extrme des prtentieux, certaines personnes se laissent sous-estimer lexcs. Ce type de comportement sexplique soit par des complexes, soit par une certaine lchet, soit par un opportunisme pointu. L'oisivet au travail : Source d'ennui et de dprciation de soi, l'oisivet fait selon Jean-Jacques ROUSSEAU que riche ou pauvre, puissant ou faible, tout citoyen oisif est un fripon. Un autre proverbe postule que rien ne fatigue plus l'esprit que la paresse. Lopportunisme : Les comportements opportunistes ncessitent, pour tre efcaces, un niveau adquat dhypocrisie. L'hypocrisie consiste simuler un sentiment ou un caractre qu'on n'a pas ou une reconnaissance qu'on ne pense pas.
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, pages 45 et 46.
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L'opportunisme est l'attitude consistant agir selon les circonstances, pour en tirer le meilleur parti en faisant peu de cas des principes. Ces comportements bass sur le camouage nissent par tre dcouverts. Trop dopportunisme est gnralement coupl avec trop dgosme. Or, les personnes trop gostes perdent le prcieux avantage de savoir travailler en quipe et capitaliser positivement leurs relations. Le sans gard aux frustrations de lautre : Quand on travaille avec les autres, il se cre des attentes lgitimes et logiques. Une personne qui sait se comporter sait satisfaire ces attentes lgitimes sans y tre invite ou rappele lordre. Les carts de comportement ou absence d'empathie crent des frustrations dans le milieu avec lequel on effectue les changes mme lorsquil y a rappel lordre. Cest leffet daccumulation de ces frustrations qui envenime lambiance et dprcie limage de la personne. La mise en uvre dun principe simple per met sou vent de corriger le comportement. Il sagit de la rgle qui dit : traite les autres comme tu voudrais quon te traite. Ainsi, pour un salari, il faut quil se pose la question suivante : si jtais moi-mme lemployeur, aurai-je gard ce salari ? sa rmunration est-elle mrite ? Dans l'autre sens, un patron devrait se mettre la place de chaque salari pour dire si les conditions et avantages offerts sont satisfaisants ? Enn, le fait de s'adresser un groupe en termes dvalorisants peut causer de lourds dgts : les hommes ont la rancune tenace lorsqu'ils sont collectivement dvaloriss (1). La non chalence : Elle est le fait de manquer d'ardeur, de vivacit. Elle dsigne aussi le manque de soin et la ngligence. Cest le cas dune personne qui peut dormir tranquillement alors quelle vient domettre de prparer une dclaration lchance ou quelle vient de se rendre compte quelle a commis une erreur grossire. Cest aussi le cas dune personne qui na aucun souci de la ponctualit.
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Ce type de comportement est tout simplement incompatible avec lexercice dans les professions librales ou des hautes fonctions de responsabilit. Dans ce type de logique, ds lors que le cot est la charge de lautre, rien nest vraiment grave. L'vitement : L'vitement est une tactique qu'adoptent les collaborateurs qui ne sont pas transparents et qui cherchent soit empcher que l'on puisse reconstituer leur occupation effective (Piste d'audit de leurs activits), soit dissimuler leur vritable intention et leur tat d'esprit, soit, enn, dissimuler les fautes et erreurs commises ou les problmes qu'ils gnrent. L'vitement peut aussi tre adopt par un responsable qui vite de faire face un conit ou d'assumer une dcision. Il se caractrise par le refus d'une discussion directe et peut concerner les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, etc... Le harclement : Cest le cas lorsquune personne exagre la pression et linsistance au point o elle donne limpression quelle na aucun gard aux contraintes et aux proccupations de lautre. Ce type de harclement se traduisant par des intrusions rptes et exagres dans les plannings des autres, fait que la personne devienne gnante et oblige quon lui oppose des barrires de protection voire mme oblige la rupture. Certaines personnes croient quen agissant de la sorte, elles font preuve daudace, mais ce qui leur semble tre de laudace nest en fait aux yeux des autres que de limpolitesse. La curiosit dplace : Si la curiosit peut tre une bonne attitude dapprentissage intellectuel, elle dgnre souvent en mauvais comportement au travail et dans la vie lorsqu'elle se traduit par une ingrence dans les domaines rservs d'autrui. La lchet : Plus que le contraire du courage, la lchet rime gnralement avec opportunisme. C'est la lchet qui fait que l'on courtise les nouveaux responsables dsigns en mme temps que l'on rserve le dnigrement et la critique ceux qui ne le sont plus.
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La lchet peut amener une personne ne pas exprimer ses ides et viter de s'exposer mme lorsqu'elle a la conviction de la justesse de son point de vue. La non expression est souvent un rituel, une culture ou une protection. Le non-dit pourrit les situations dans les organisations. Chacun se protge en protgeant l'autre (1). Le fait de dnigrer ou de dire du mal en l'absence de la personne mise en cause est non seulement un acte d'impolitesse, c'est aussi une manifestation de lchet (2). L'incapacit apprise (Learned Helplesness) : L'attitude passive induite par l'incapacit apprise se dveloppe lorsqu'une personne sent qu'elle est confronte des vnements incontrlables et qu'elle nit par se convaincre qu'il n'y a pas de relation entre ses actions et les rsultats. Une personne qui atteint le stade de passivit sans chercher une issue (qui consiste souvent changer d'emploi ou d'entreprise ou de mentalit et de mode comportemental) se dprcie invritablement aussi bien ses propres yeux qu'aux yeux des autres.
(1) Gabrielle ROLLAND, O sont les leaders ? Editions d'organisation, 2004, page 53. (2) Socrate avait, dans la Grce antique, une haute opinion de la sagesse. Quelqu'un vient un jour trouver le grand philosophe et lui dit : Sais-tu ce que je viens d'apprendre sur ton ami ? - Un instant, rpondit Socrate. Avant que tu me racontes, j'aimerais te faire passer un test, celui des trois passoires : - Les trois passoires ? Mais oui, reprit Socrate. Avant de me raconter toutes sortes de choses sur les autres, il est bon de prendre le temps de ltrer ce que l'on aimerait dire. C'est ce que j'appelle le test des trois passoires. La premire passoire est celle de la vrit. As-tu vri si ce que tu veux me dire est vrai ? - Non, j'en ai simplement entendu parler... - Trs bien. Tu ne sais donc pas si c'est la vrit. Essayons de ltrer autrement en utilisant une deuxime passoire, celle de la bont. Ce que tu veux m'apprendre sur mon ami, est-ce quelque chose de bon ? - Ah non ! Au contraire. - Donc, continua Socrate, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui et tu n'es mme pas certain si elles sont vraies. Tu peux peut-tre encore passer le test, car il reste une passoire, celle de l'utilit. Est-il utile que tu m'apprennes ce que mon ami aurait fait ? - Non. Pas vraiment. Alors, conclut Socrate, si ce que tu as me raconter n'est ni vrai, ni bien, ni utile, pourquoi vouloir me le dire ?.
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Lirresponsabilit : Ce type de comportement, qui vient gnralement couronner dautres comportements dprciants, caractrise les personnes qui cherchent toujours imputer leurs checs ou leurs erreurs sur les autres ou les circonstances. Assez souvent, une personne pense sen tirer daffaires en rfutant en bloc toute responsabilit. Ce type de comportement indique une personnalit faible et incapable dassumer des charges de responsabilit. Paradoxalement, les comportements de type prtentieux sont gnralement coupls dune culture de refus dassumer. La culture d'excuses : La culture d'excuses qui gnre une attitude irresponsable consiste passer son temps essayer de convaincre les autres (suprieurs hirarchiques ou autres) que les mauvaises performances sont dues des facteurs que la personne ne matrise pas (1) (Merchant, 1989). La chicane : Cest le cas dune personne qui a lesprit born au point o elle conteste tout, naccepte aucun reproche et observe des attitudes pointilleuses avec lautre. Lesprit de chicane caractrise les personnes qui ont une vision rduite centre sur elles-mmes et rend difcile de les encadrer ou de collaborer avec elles. La chicane produit un effet magique de complication des problmes. Un problme anodin peut devenir complexe, il suft dy mettre un peu de chicane. Le mensonge : Le mensonge trouve ses racines dans la non transparence, lorsque la transparence est ressentie comme prsentant un risque d'affrontement dfavorable ou gnrateur de problmes avec tous ceux qui potentiellement sont prts au rapport de force. Avec ses diffrentes formes (mensonge crit, mensonge verbal ou mensonge par abstention ou encore selon un autre type de distinction : mensonge postural fausse apparence, mensonge mental ou mensonge silencieux), le mensonge qui se trouve au carrefour des comportements dprciants dtruit la conance et la crdibilit. Beaucoup de
(1) Gnralement, on met en cause les autres, la conjoncture ou les circonstances,... Et on ne cite que des exemples d'chec pour laisser croire que l'chec est gnral et qu'il constitue la rgle.
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mauvais comportements passent par le mensonge. Tout mauvais comportement que l'on veut camouer mne vers le mensonge. Dans la religion musulmane, le premier avoir menti dans l'histoire du monde est le diable. En gnral, le mensonge est ressenti comme tant dvalorisant : il dvalorise l'image de soi aux propres yeux du menteur en plus de la dvalorisation de l'image aux yeux de l'entourage. Au niveau le plus grave o le mensonge devient presque vrai, un menteur nit par croire son mensonge et le prendre pour une vrit ! Nanmoins, quand l'image de menteur colle une personne, il devient impossible de savoir quand elle afrme quelque chose si c'est vrai ou pas. Lorsqu'un menteur vous dit je mens allez savoir s'il ment ou s'il dit la vrit. La sagesse chinoise tablit quil faut mille mensonges pour protger un mensonge ; ce qui a fait dire un tudiant que le mensonge suit une fonction exponentielle. Lidentication de ces diffrents comportements dvalorisants vise prendre conscience de ses dfauts ventuels et uvrer pour samliorer. Conclusion : Tous les comportements et sentiments voqus dans ce chapitre, et bien d'autres, sont humains. Nous en sommes tous victimes des degrs diffrents. Ce qui, sans nous rassurer aveuglement, est de nature nous amener admettre nos dfauts comme tape ncessaire laction dducation des motions et damlioration des comportements. Une fois la rsolution de corriger un dfaut prise et lobjectif damlioration dni, il nous reste savoir nous imposer les changements ncessaires. Pour ce faire, il ne serait pas vain de rappeler le fameux proverbe sciences sans conscience nest que ruine de lme en prcisant que la conscience dont il sagit couvre bien entendu les valeurs morales mais quen plus, ce qui importe cest que cette conscience permette de savoir se comporter de faon sense, pertinente et gratiante en amliorant continuellement ses comptences motionnelles.
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Tout compte fait, lintelligence sans le style et sans le bon comportement, mme sil y a dvouement au travail et une grande comptence technique, quel gchis ! MINTZBERG pose en ces termes le problme : pourquoi certaines personnes sont-elles si intelligentes et si bornes en mme temps ? (1). Et pour tout dire, on ne peut conclure sans souscrire ce proverbe qui dit : l'homme est plus important que le diplme.
(1) Cit par BOURION, La logique motionnelle, ditions ESKA, 2me dition, p. 322.
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4. COMPTENCES GNRIQUES
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4. Prsentation gnrale des comptences

comportementales gnriques
Ernest LAWRENCE, prix Nobel de physique disait : En sciences, l'excellence n'est pas une question de comptence technique, mais de caractre . Selon une rgle empirique avance par GOLEMAN et conrme par une tude conduite sur le personnel employ par le gouvernement amricain (deux millions d'employs), plus on grimpe dans la hirarchie, plus l'importance de l'intelligence motionnelle s'accrot
(1).
Dans les fonctions les plus
complexes, parmi les cadres suprieurs et les dirigeants d'entreprise, ou parmi les ingnieurs et les scientiques, le Quotient Intellectuel (QI) et l'expertise ne permettent pas de prdire lesquelles seront les personnes exceptionnellement efcaces. Ce sont plutt des outils de slection. L'immense diffrence de valeur conomique entre les meilleurs professionnels et les autres des postes levs montre que l'intelligence motionnelle ne s'ajoute pas aux capacits intellectuelles mais qu'elles les multiplie : elle constitue le facteur invisible mais dterminant de la performance d'exception (2). Alors quil est tabli que nos comportements sont commands par notre cerveau pensant et notre cerveau motionnel et que dans linteraction entre le cerveau pensant et le cerveau motionnel la prdominance varie dune situation lautre, pouvant entraner dans certaines situations que le cerveau
(1) Selon GOLEMAN : Au sommet de la pyramide, tout le monde a besoin de capacits intellectuelles, mais le leader n'est pas celui qui surclasse les autres sur ce plan : c'est la comprence motionnelle qui fait la diffrence entre les meilleurs et les moins bons. Les meilleurs possdent un plus haut degr toute une gamme de comptences motionnelles, parmi lesquelles l'ascendant, le sens de la direction, le sens politique, la conance en soi et l'exigence de perfection. Leur russite est due, 90%, l'intelligence motionnelle. In L'intelligence motionnelle, tome 2, page 50 - Robert Laffont. (2) Op. cit, page 53.
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motionnel paralyse le cerveau pensant, notre intelligence comportementale et le dveloppement de nos qualits humaines (qui interviennent concurrence des 2/3, selon GOLEMAN, dans lexplication du succs ou de lchec professionnel) samliorent par la connaissance et lducation aux comptences motionnelles. Pour ce faire, nous allons emprunter les dveloppements de Daniel GOLEMAN qui a eu le mrite dtre parmi les premiers tracer une carte gnrique des comptences motionnelles en les compltant notamment par une comptence inspire de la culture arabo-musulmane savoir : la reconnaissance et la gratitude. Selon le rpertoire de prols de comptence (COSMOPM, 2001) le concept de comptences gnriques renvoie un ensemble de qualits personnelles principalement lies au savoir-tre des personnes, c'est--dire aux comportements utiles l'exercice d'un mtier et d'une profession. Contrairement aux comptences particulires, les comptences gnriques peuvent tre appliques plus d'un mtier et d'une profession. cet gard, elles sont transfrables d'un mtier un autre et d'une profession et une autre (1). Pour qu'elle se donne le maximum de chance de russir ce qu'elle entreprend, une personne doit possder tout un ensemble de comptences comportementales sans qu'il ne soit ncessaire qu'elle les possde toutes au mme degr. Nanmoins, l'impact favorable sur la performance apparat lorsqu'une personne atteint ce qu'on appelle le seuil critique d' intelligence comportementale. Quand vous atteignez ce seuil critique, la probabilit que votre performance devienne exceptionnelle grimpe en che, explique Mary FONTAINE, expert en ressources humaines. Ce seuil critique peut reter la frquence d'apparition de ces comptences cls chez vous, ou votre niveau d'excellence dans chacune, ou encore la virtuosit avec laquelle vous les manifestez (2).
(1) Rpertoire de prols de comptence, Comit Sectorel de main-d'uvre des pches maritimes, Qubec, Canada, 2001, page 13. (2) GOLEMAN (D), L'intelligence motionnelle, tome 2, page 55.
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LES COMPOSANTES DE LA COMPTENCE MOTIONNELLE I- Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre de l'individu) Ces comptences dterminent la faon dont nous nous comportons. 1. La conscience de soi Connatre ses propres tats intrieurs, ses prfrences, ses ressources, ses intuitions et ses limites. La connaissance de soi motionnelle : savoir reconnatre ses motions et leurs effets. Ceux qui possdent cette comptence : - savent quelles motions ils prouvent et pourquoi ; - comprennent les liens qui existent entre leurs sentiments et ce quils pensent, font et disent ; - comprennent la faon dont leurs sentiments affectent leurs penses ; - se laissent guider par une claire conscience de leurs valeurs et de leurs buts. Une auto valuation lucide : connatre ses forces et ses limites. Ceux qui possdent cette comptence sont : - conscients de leurs forces et de leurs faiblesses ; - rchis, capables de tirer les leons de lexprience ; - ouverts aux avis sincres, aux nouvelles perspectives, capables dapprendre et d'enrichir leur culture sans cesse ; - capables dhumour et de recul sur eux-mmes. L'estime de soi : l'estime de soi consiste s'accorder de la valeur et ncessite que l'on sache bien communiquer avec soi-mme, que l'on sache exactement ce que l'on est et ce que l'on n'est pas et que l'on s'accepte tel qu'on est.
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Ceux qui possdent cette comptence : - gagnent de la conance en soi ; - imposent le respect ; - ne se laissent pas dprcier ni par les autres, ni par eux-mmes (ce qui est plus grave que de se faire dprcier par les autres) ; - grent leurs motions et savent intervenir au bon moment ; - sont mieux outills pour matriser les situations de stress ; - sont mieux outills pour ne pas subir les effets ngatifs de la timidit. La conance en soi : tre sr de sa valeur et de ses capacits. Ceux qui possdent cette comptence : - font preuve dassurance dans les rapports humains, ont de la "prsence" ; - sont capables de dfendre des points de vue impopulaires et de prendre des risques pour ce quils estiment juste ; - sont rsolus, capables de prendre des dcisions saines dans un contexte d'incertitude et de pression. 2. La matrise de soi Savoir grer ses tats intrieurs, ses impulsions, ses ressources. L'aptitude dominer ses impulsions et ses angoisses et faire preuve de retenue dpend de la faon dont fonctionne le rapport entre les centres motionnels et les centres dcisionnels situs dans les zones frontales du cerveau. Ces deux aptitudes lmentaires, rfrner ses impulsions et composer avec ses angoisses, constituent la base des comptences motionnelles. Le contrle de soi : grer les motions et les impulsions perturbatrices sans s'empcher de les surpasser positivement.
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Ceux qui possdent cette comptence : - ne dramatisent pas et ne s'affolent pas devant une difcult ; - dominent bien leurs impulsions et leurs angoisses et font preuve de retenue ; - restent calmes, positifs et imperturbables mme dans les moments prouvants ; - pensent clairement et restent concentrs malgr le stress. La abilit : se montrer honnte et intgre en toute circonstance. Ceux qui possdent cette comptence : - font ce qu'ils disent et disent ce qu'ils font ; - sont crdibles ; - ont une conduite irrprochable l'gard de leur entreprise ; - construisent des relations de conance par leur abilit et leur authenticit ; - reconnaissent leurs propres erreurs et manifestent leur dsaccord avec les comportements quils jugent non ables ou impertinents ; - font faire d'importantes conomies de temps aux autres en scurisant les rapports professionnels. La conscience professionnelle : sacquitter de son travail de manire responsable. Ceux qui possdent cette comptence : - tiennent leurs engagements et leurs promesses ; - endossent la responsabilit des objectifs quils se sont assigns ; - se montrent organiss et mticuleux dans leur travail. La souplesse : faire preuve de souplesse devant les changements. Ceux qui possdent cette comptence : - se montrent souples en acceptant de bon gr de remplacer un collgue, de changer d'horaires et, au besoin, de changer de travail ; - admettent que le point de vue des autres peut tre aussi valable que le sien ;
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- savent concilier harmonieusement exigences multiples, priorits changeantes et mutations rapides ; - adaptent leurs ractions et leur tactique lvolution des circonstances et pour s'adapter une situation ; - s'adaptent des changements d'envergure. Le rapport avec l'argent : dvelopper une saine relation avec l'argent, ne pas se rendre esclave de l'argent sans en nier l'importance. Ceux qui possdent cette comptence : - ne se font pas piger en privilgiant la recherche de gains sur d'autres considrations aussi importantes ; - placent l'importance de l'argent sa juste valeur relative dans les paramtres de prise de dcision ; - regardent l'argent comme un serviteur et non comme un matre penser ; - ne perdent pas raison devant l'argent ; - savent mrir pour atteindre leurs objectifs de gains d'argent. L'indpendance d'esprit et l'objectivit : conserver son objectivit en toute circonstance. Ceux qui possdent cette comptence : - se donnent les moyens et s'imposent les limites pour prserver leur indpendance d'esprit et leur objectivit ; - jouissent d'une grande srnit d'esprit ; - amliorent la qualit de leur jugement ; - inspirent plus conance et sont plus couts ; - se rendent dignes de respect mme par ceux avec qui ils ne partagent pas les mmes ides ; - se mettent l'abri de parti pris et de comportement partisant gnralement aveuglant ; - sont capables de se remettre en cause, positivement, et se rendent plus facilement l'vidence.
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Le courage : qualit de celui qui ose exprimer ses convictions en gardant le sens de la mesure, de celui qui dcide et entreprend les actions difciles en sachant qu'il prend des risques. Ceux qui font preuve de courage : - expriment leurs convictions de manire approprie mme lorsqu'elles ne sont pas conformistes ; - peuvent dcider et s'engager en temps opportun pour faire face un problme dlicat ; - gagnent une lgitimit et une crdibilit de chef lorsque leur courage permet de russir l o d'autres n'ont pas os ou n'ont pas russi ; - ont la capacit d'affronter et de faire face, si ncessaire ; - peuvent confronter leurs subordonns leurs insufsances, les avertir des consquences de leurs dfaillances et rfuter leurs alibis et, au besoin, sanctionner les mauvais comportements. Pour qu'il puisse s'exercer bon escient, le courage doit s'appuyer sur un esprit quitable et l'exemplarit. 3. La motivation personnelle Les tendances motionnelles qui nous aident atteindre nos buts et nous enthousiasmer pour notre travail. L'attention et la concentration Lexigence de perfection : leffort pour atteindre un niveau dexcellence, ou pour lamliorer. Ceux qui possdent cette comptence : - dveloppent une culture de rsultat ; - sont axs sur les rsultats et montrent une volont tenace datteindre leurs objectifs ; - se xent des objectifs exigeants et prennent des risques calculs ;
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- combattent leurs incertitudes par une recherche constante dinformations et de mthodes pour progresser ; - apprennent pour amliorer leurs performances ; - sont toujours fascins par le travail bien fait. La volont de rsultat est l'une des comptences qui caractrisent les personnes qui ont ralis des grandes russites. L engagement : savoir pouser les objectifs du groupe ou de lentreprise. Ceux qui possdent cette comptence : - sont prts simposer des sacrices pour atteindre les objectifs de lentreprise ; - sont capables de sidentier une dynamique collective ; - sappuient sur les valeurs essentielles du groupe pour prendre des dcisions en connaissance de cause. L initiative et l' anticipation : faire preuve d'anticipation et de persvrance. Ceux qui possdent cette comptence : - sont prts saisir les opportunits ; - sassignent des objectifs qui dpassent ce quon attend deux et surprennent positivement ; - contournent les procdures bureaucratiques et inchissent les rgles quand lexcution dun travail lexige. Linnovation : tre laise avec les approches, les ides et les informations nouvelles. Ceux qui possdent cette comptence : - restent lafft des ides nouvelles do quelles viennent ;
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- proposent des solutions originales aux problmes ; - adoptent des points de vue originaux et prennent des risques dans leur rexion. L'innovation peut tre un facteur de grande russite. Mais attention, il faut savoir grer la russite pour ne pas la transformer en chec. L'optimisme : poursuivre ses objectifs avec tnacit malgr obstacles et dconvenues. Ceux qui possdent cette comptence : - persistent dans la poursuite de leurs objectifs malgr obstacles et revers ; - travaillent avec lespoir de russir plutt quavec la crainte dchouer ; - considrent les dconvenues comme le rsultat de circonstances modiables plutt que dune dcience personnelle ; - considrent que l'chec est une tape qui les rapproche du succs ; - considrent que chaque exprience est enrichissante, mme si le rsultat est, momentanment ou dnitivement, un chec. L'intuition : dite aussi sixime sens, qui permet de sentir et dtecter les anticipations et les tendances et, par l mme, permet d'agir sans attendre d'tre en possession de toutes les informations ncessaires. Cette comptence motionnelle se dveloppe en se conjuguant avec une comptence cognitive : la mise en perspective qui consiste se projeter dans l'avenir pour imaginer que sera la situation si... Ceux qui possdent la comptence de mise en perspective (comptence cognitive donnant accs une comptence motionnelle : l'intuition) : - sont capables d'anticipation raisonnable ; - amliorent leur capacit de jugement par la prise en compte de l'ensemble des lments d'un problme ;
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- amliorent leur capacit de prdiction des situations risque ; - vitent de s'engager dans des situations qui peuvent dgnrer et les compromettre ; - sont bien outills pour tre des dirigeants exceptionnels ; - savent agir au moment opportun. II- Les comptences interpersonnelles (comptences sociales) Les comptences regroupes sous ce titre concernent notre faon de grer nos relations aux autres. 1. Lempathie La conscience des sentiments, des besoins et des soucis dautrui. L'coute active : savoir couter tout ce que l'autre a dire et saisir ce qu'il veut signier ; rien ne fascine autant qu'une coute bienveillante. Ceux qui possdent cette comptence : - savent saisir le point de vue de l'autre ; - gagnent la sympathie de l'autre et son estime en retour ; - se donnent un pouvoir d'inuence sur l'autre et sont mieux couts ; - se donnent le temps de rchir. La comprhension des autres : capter les sentiments et les points de vue des autres et prendre un intrt rel leurs proccupations. Ceux qui possdent cette comptence : - sont attentifs aux signaux motionnels et coutent bien ; - font preuve de sensibilit et comprennent les points de vue des autres ; - savent deviner les besoins des autres et leur apporter une rponse adapte.
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La passion du service : anticiper, reconnatre et satisfaire les besoins des clients. Ceux qui possdent cette comptence : - comprennent les besoins de leurs clients et leurs fournissent les services ou les produits adquats ; - cherchent des moyens daccrotre la satisfaction et la dlit des clients ; - offrent chaleureusement lassistance ncessaire ; - pousent le point de vue du client et se comportent en conseillers aviss et dles. Le dveloppement des autres : sentir et dtecter les besoins de formation et les carences des autres et stimuler leurs capacits. Ceux qui possdent cette comptence : - reconnaissent les atouts et rcompensent les ralisations et la volont de progrs de leurs collaborateurs ; - leurs dispensent des critiques utiles et constructives et savent discerner leurs insufsances ; - les guident, les conseillent opportunment et leur proposent des missions qui les incitent se dpasser. - sont adapts aux fonctions de leader et acquirent une lgitimit de chef. Lexploitation de la diversit : entretenir des rapports fructueux avec des personnes diffrentes ; savoir concilier diverses sensibilits pour mieux saisir les opportunits. Ceux qui possdent cette comptence : - entretiennent des rapports cordiaux et respectueux avec des tres de milieux varis ;
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- acceptent des visions du monde trs diffrentes et intgrent les diffrences culturelles ; - rejettent les prjugs et lintolrance. Le sens politique : savoir dchiffrer les ux motionnels et les motivations sous-jacentes dun groupe et ses relations de pouvoir ; dchiffrer les rapports humains et politiques invisibles. Ceux qui possdent cette comptence : - interprtent lucidement les relations de pouvoir essentielles ; - dtectent les rseaux dinuence qui comptent ; - saisissent tenants et aboutissants des points de vue et des dmarches de leurs clients, de leurs fournisseurs et de leurs concurrents. 2. La reconnaissance et la gratitude L'homme est un tre social par la nature des choses. Il doit son existence Dieu et ses parents, son savoir ceux qui le lui ont transmis ou mis sa disposition. L'tat de l'homme est le produit des progrs raliss par l'humanit entire. Il doit mme sa russite nancire et professionnelle la socit sans la reconnaissance de laquelle les efforts et le mrite personnels ne sauraient connatre de succs ; de telle sorte que l'on peut afrmer qu'aucun tre humain ne peut prtendre se rduire un pur produit de lui-mme. L'homme est bel et bien un tre social, sa volont compte mais elle s'exerce obligatoirement dans un contexte de dette aux autres. Cette rgle est valable, d'ailleurs, pour tout lment de l'univers : chaque lment doit son existence et ses quilibres aux autres lments, aucune crature ne saurait se sufre elle-mme. Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents. Exprimer sa gratitude : savoir exprimer sa gratitude ceux qui lui rendent services ou qui l'enrichissent intellectuellement, socialement, matriellement ou professionnellement.
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Ceux qui possdent cette comptence : - sont capables de loyaut ; - trouvent plus facilement du soutien, de l'encadrement, de l'assistance et de l'aide ; - sont choisis en priorit lorsqu'ils sont en comptition avec d'autres (slection, promotion, affectation de projets, etc...) ; - savent travailler en quipe ; - rencontrent plus de gratitude lorsqu'ils rendent service aux autres ; - vivent mieux en famille comme en groupe ; - inspirent plus conance. Rendre service en reconnaissance : savoir rendre service en reconnaissance dans le respect des valeurs. Ceux qui possdent cette comptence : - dveloppent une image de droiture en acceptant de rembourser leurs dettes sociales sans y tre contraints ; - favorisent autour d'eux l'esprit de coopration, de gratitude et de reconnaissance ; - favorisent qu'on investisse humainement en eux. Avoir conscience des avantages et acquis : Ceux qui possdent cette comptence : - s'intgrent mieux dans leur milieu et leur socit ; - valuent les situations avec une approche plus positive ; - acceptent mieux l'autre ; - s'panouissent davantage en sachant proter de ce qui est disponible.
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3. Les aptitudes sociales Induire des rponses favorables chez les autres. La gestion des attentes : mesurer l'impact des attentes explicites ou implicites gnres par ses comportements, ses attitudes ou ses dires. Ceux qui possdent cette comptence : - ne s'engagent jamais la lgre et mesurent le poids de leur promesse ; - ne crent pas des attentes dmesures de faon explicite ou implicite qui risquent de gnrer des dceptions ; - sont crdibles lorsqu'ils prennent des engagements ; - respectent leur parole et font ce qu'ils disent ; - informent rapidement sur le risque de ne pas pouvoir tenir les promesses. Lascendant : savoir employer la tactique efcace pour persuader. Ceux qui possdent cette comptence : - savent persuader leurs interlocuteurs ; - adaptent leur discours la personnalit de ceux-ci ; - mettent en uvre des stratgies complexes et recourent linuence indirecte pour obtenir un consensus ; - savent accomplir un geste spectaculaire pour emporter la dcision. La communication : communiquer de faon claire, cohrente et convaincante. Ceux qui possdent cette comptence : - savent adapter leur style de communication l'environnement ; - savent accepter les concessions mutuelles, capter les signaux motionnels et adapter leur message leur interlocuteur ;
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- savent dtecter les pertes en ligne de la communication ; - rglent les problmes difciles franchement et simplement ; - savent couter et savent mettre et percevoir la communication non verbale ; - recherchent la comprhension rciproque et sont ouverts lchange dinformations. L'assertivit : tre capable, sans en prendre ombrage, d'tre confront aux autres avis et accepter que les gens vous disent en face ce qu'ils pensent. Ceux qui possdent cette comptence : - sont capables de confronter l'autre et le recadrer ; - ont la capacit de faire face l'agression sans se laisser entamer et sans se soumettre ; - ont la capacit de rsoudre tranquillement les con its quotidiens ; - ont la capacit d'entendre le ressenti de l'autre mme s'il est agressif ; - savent recueillir les autres points de vue pour conforter le leur ou le corriger. Le charisme : manier les outils et les techniques de persuasion de masse efcaces ; possder les techniques de pdagogie. Ceux qui possdent cette comptence : - ont la capacit de crer la conance, de motiver, de dynamiser et de rendre les gens optimistes ; - peuvent convaincre et inuencer les groupes ; - peuvent prtendre une carrire publique ; - peuvent exercer un rle dirigeant dans leur groupe professionnel ou d'activits.
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La courtoisie professionnelle : se comporter avec politesse avec ses confrres et collgues. Ceux qui possdent cette comptence : - sont polis et respectent leurs confrres mme s'ils ne partagent pas les mmes ides ; - ne se moquent jamais des autres ; - ne parlent jamais en mal des autres, notamment, en leur absence ; - observent les rserves ncessaires quand ils sont amens tablir un jugement pouvant affecter un confrre ou un collgue ; - adoptent un ton professionnel adquat et un regard poli qui soient compatibles avec les rgles de courtoisie et de respect entre confrres. La direction et la motivation des autres : inspirer et guider les groupes et les gens et les motiver. Ceux qui possdent cette comptence : - savent susciter et canaliser lenthousiasme et faire partager leur vision ; - communiquent leur nergie aux autres et les rendent plus dynamiques ; - adaptent leur style de direction aux circonstances ; - guident le travail des autres tout en les responsabilisant ; - donnent lexemple ; - savent anticiper et possdent les capacits de mise en perspective. Cristalliser les changements : savoir initier ou grer des changements.
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Ceux qui possdent cette comptence : - reconnaissent la ncessit de changer et de renverser des barrires ; - remettent en question le statu quo pour faire reconnatre le besoin de changement ; - se font les hrauts du changement et incitent les autres le mettre en uvre ; - donnent forme aux changements quattendent les autres ; - donnent l'exemple dans la mise en uvre du changement. Le sens de la mdiation : savoir ngocier et rsoudre les conits. Ceux qui possdent cette comptence : - manient les caractres difciles et les situations tendues avec tact et diplomatie ; - devinent les sources de conit potentiel, clarient les dsaccords et sefforcent de les dsamorcer ; - encouragent les dbats et les discussions ouvertes ; - travaillent des solutions o chacune des parties est gagnante. Nouer des liens : savoir cultiver des relations utiles. Ceux qui possdent cette comptence : - cultivent et entretiennent de larges rseaux relationnels ; - recherchent des relations mutuellement bnques ; - construisent des rapports long terme et cultivent leurs contacts. Le sens de la collaboration et de la coopration : travailler avec les autres des objectifs communs. L'efcacit des entreprises tant plus dpendante aujourd'hui des conditions de coopration qu'elles ont mises en place que des rgles et procdures moins compatibles avec la exibilit (1), cette qualit devient
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cruciale pour la performance des entreprises dans la nouvelle conomie (Technologies de l'Information et de la Communication, Recherchedveloppement, etc...). L'esprit d'quipe : crer une synergie de groupe au service dobjectifs communs. Ceux qui possdent cette capacit : - prsentent des qualits dquipiers comme le respect, la serviabilit et la solidarit ; - communiquent leur enthousiasme, leur dynamisme et leur nergie leurs coquipiers ; - dveloppent une identit de groupe, un esprit de corps et un sens du dvouement ; - protgent le groupe et sa rputation ; - ne saccaparent pas les mrites dun travail collectif. La modestie : absence de vanit, d'orgueil ou de sentiment de supriorit explicite ou implicite ni de fausse modestie. Ceux qui possdent cette comptence : - se rendent d'abord plus accessibles aux autres (tout en traant les limites ncessaires) ; - gagnent en charisme ce qu'ils abandonnent en prestige ; - inuencent positivement leur entourage ; - peuvent mieux travailler en quipe ; - s'pargnent les chocs qui accompagnent la perte de statuts prestigieux. La simplicit : caractre des personnes dpourvues d'lments superus sans pour autant tomber dans la ngligence.
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Ceux qui possdent cette comptence : - se rendent la vie moins complexe ; - accdent mieux la ralit des choses ; - inuencent positivement leur entourage ; - peuvent tre de meilleurs pdagogues ; - gnrent moins de problmes et peu de stress. Rserve, discrtion et condentialit : respecter le domaine rserv des autres, tre capable de recevoir des condences sans juger ni condamner et tre capable de protger les secrets des autres reus titre de condences. Ceux qui possdent cette comptence : - s'interdisent les domaines rservs des autres ; - inspirent con ance et respect de ceux qui leurs font des condences ; - accdent plus facilement la connaissance de la vrit et de la ralit ; - obtiennent une meilleure coopration ; - sont plus respects que craints.
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5. LES COMPTENCES INTRAPERSONNELLES
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5. Les comptences intrapersonnelles
Les comptences intrapersonnelles sont celles qui permettent la personne de se connatre, de se matriser et de se motiver. L'injonction de SOCRATE connais-toi toi-mme, qui date de vingt cinq sicles, est plus que jamais d'actualit. Elle claire chaque personne sur ce qu'elle est, ce qu'elle peut et ce qu'elle veut. N'est-il pas vident, dit SOCRATE, que les hommes ne sont jamais plus heureux que lorsqu'ils se connaissent eux-mmes, ni plus malheureux que lorsqu'ils se trompent sur leur propre compte ?. Guy LAZORTHES commente en disant : ceux qui se connaissent sont instruits de ce qui leur convient et distinguent les choses dont ils sont capables ou non. Ils se bornent parler de ce qu'ils savent, cherchent acqurir ce qui leur manque et s'abstiennent de ce qui est au dessus de leurs capacits ; ils vitent les erreurs et les fautes graves (1). En se dcouvrant, l'homme dcouvre les capacits et les merveilles qu'il a en lui mais aussi les limites. Il est alors apte s'assumer et cultiver ce qu'il a de meilleur pour tre heureux et diffuser le bonheur. La connaissance de soi est une condition ncessaire l'amlioration continue qui nous permet d'tre toujours une personne meilleure.
(1) Guy LAZORTHES, Connais-toi toi-mme ; Actualits de l'injonction de SOCRATE.
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I. La conscience de soi
S'appliquer amliorer la conscience de soi et se sentir vivre permet d'accder la connaissance de ses propres tats intrieurs, ses prfrences, ses ressources, ses intuitions et ses limites.
1. La connaissance de soi motionnelle

Victor HUGO disait : Dans connatre, il y a "natre". Un des plus grands problmes qu'une personne puisse avoir est le dcit de conscience de soi motionnelle. La connaissance de soi ncessite de prter attention ses ractions et comportements : - s'observer agir, se voir ragir et se voir se comporter ; - comprendre les rapports entre ses sentiments, ses tats motionnels, ses prfrences personnelles, ses perceptions et ses penses, ses attitudes et ses ractions. Lorsqu'on prend conscience de l'utilit de se connatre soi-mme et qu'on se donne la volont de le faire, personne d'autre n'est mieux place que soi pour le faire. La connaissance de soi suppose que l'on sorte de notre analphabtisme motionnel et que l'on apprenne dchiffrer nos attitudes et nos sentiments. Le progrs dans la conscience de soi motionnelle ncessite que l'on apprenne tirer les enseignements de l'exprience, que l'on sache proter des checs comme des succs pour en comprendre les raisons et les facteurs cls. Chaque exprience devient une occasion de tirer des enseignements instructifs. L'chec n'est plus dramatis, la russite n'est plus considre au del de sa porte, tout est apprci sa juste valeur relative, de faon lucide et pose. Les professionnels qui ont une bonne conscience de soi motionnelle s'amliorent continuellement et nissent par tre parmi les plus brillants, ce qui a fait dire KELLEY rapport par GOLEMAN : Les stars se connaissent bien.
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GOLEMAN (1995) afrme que tous les grands professionnels allient : - une bonne connaissance de leurs forces et de leurs faiblesses ; - une bonne perception de la qualit de leur travail. Les meilleurs parmi eux, ajoute GOLEMAN, demandent qu'on critique leur travail car ils savent quel point l'information sur la perception de la qualit du travail par les autres est prcieuse. L'analphabtisme motionnel entrane une surdit motionnelle qui empche de dchiffrer les messages que le corps envoie sous forme d'angoisses, de stress, de migraines chroniques, de maux de gorge, de maladies ORL, de maux d'estomac, etc... Il faut, par consquent, savoir reconnatre ses limites, se donner le temps de rcuprer lorsqu'on est fatigu, par exemple, pour mieux repartir. Dans ce sens, ceux qui ne savent pas se reposer limitent considrablement leur efcacit au travail. La conscience de soi motionnelle s'affaiblit lorsqu'on persiste nier ses dfauts et faiblesses. Une reconnaissance pertinente des dfauts et faiblesses permet de guider de faon adroite les efforts d'amlioration continue.
2. Une auto-valuation lucide

Chaque personne incarne des qualits et des limites. S'il arrive que les dfauts dominent, l'homme est semblable l'or, il suft qu'il sorte de la boue pour briller de nouveau et pour toujours. L'exemple qui est donn est celui d'un billet de banque : Prenez un billet de banque, froissez-le, marchez dessus, puis jetez-le. Le premier passant qui en connat la valeur se baissera pour le ramasser parce que mme froiss, mme sali et mme par terre, il conserve sa valeur. Ceux qui pensent se tirer d'affaires en adaptant un prol de victime ne peuvent surpasser leur tat qu' partir du moment o ils comprennent qu'en n de compte on n'est jamais victime que de soi-mme (1).
(1) SIROIS, DENISE, Coup de pouce, Novembre 1997.
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L'auto-valuation lucide qui permet de connatre ses limites est indispensable pour l'action d'amlioration continue. En effet, la connaissance des limites est fondamentale pour la connaissance de toute chose. Celui qui ne connat pas ses limites ne se connat pas du tout. Connatre voire avouer ses limites n'est pas une dprciation de l'estime de soi. Bien au contraire, c'est la meilleure faon pour prserver l'estime de soi.
3. L'estime de soi
L'estime de soi, c'est cette attitude qui fait que l'on se regarde dans un miroir, droit dans les yeux et de se dire : je t'aime comme tu es. Selon Sant Outaouais, l'estime de soi est une attitude intrieure qui consiste se dire qu'on a de la valeur, qu'on est unique et important. C'est se connatre et s'aimer comme on est avec ses qualits et ses limites. C'est s'apprcier et s'accepter comme on est. L'estime de soi nous donne une image positive de nous-mmes. Elle inuence toute notre vie : nos penses, nos actions, non sentiments (1). Une bonne estime de soi facilite l'actualisation de notre potentiel qui permet de repousser nos limites. L'estime de soi enrichit notre vie et nous dirige vers le bonheur et la joie de vivre. Or, les gens heureux sont agrables ctoyer, ce qui enrichit leur vie davantage. L'estime de soi ncessite que l'on se traite comme notre meilleur ami et que l'on ferme de faon hermtique la porte la guerre civile interne, la dvaluation et au dnigrement de soi. Sant Outaouais prcise que la vraie estime de soi est fonde sur l'opinion que nous avons de nous-mmes et de ce que nous avons fait. Notre talent, notre beaut, notre fortune, etc..., n'ont rien voir avec notre valeur. L'estime de soi, c'est notre acceptation et apprciation de nous-mmes tels que nous sommes (1).
(1) Association canadienne pour la sant mentale, l'estime de soi, CAP. Sant Outaouais (1989).
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L'estime de soi ncessite que l'on se traite comme tant notre meilleur compagnon. Le choix du cercle d'amis s'explique par la recherche de similitude au niveau de l'estime de soi. Il est rare, par exemple, qu'un lve faible ait des amis parmi les meilleurs lves. Une bonne estime de soi confre un sentiment de scurit personnelle, ce qui rduit la propension crer des problmes. Lorsque la personne se sent moins facilement menace, elle ne ressent pas le besoin d'tre sur la dfensive et devient donc moins agressive. Le manque d'ambition approprie est une manifestation de la faible estime de soi. De mme, une opinion ngative de soi nous rend jaloux et envieux des gens qui russissent mieux que nous. Le sous-dveloppement entrane une sous-estimation collective de soi. En revanche, une forte estime de soi favorise la russite. Elle aide affronter les risques, oser exprimenter des solutions innovantes et persvrer. Plus l'estime de soi est leve (sans excs faut-il le rappeler), plus la personne est optimiste dans la vie et se donne des ambitions accessibles. En effet, en rduisant le gaspillage d'nergie dans le dchirement interne, l'estime de soi permet de consacrer notre nergie aux ds les plus actuels et les plus importants pour notre vie, ce qui permet une meilleure russite. Certaines personnes se traitent comme si elles taient leur propre ennemi ! Il est important dapprendre plutt se traiter comme on traite son meilleur ami et cela commence par la reconnaissance de sa propre valeur. On y gagne, les autres aussi.
Comment dvelopper et amliorer l'estime de soi ?

ARGYRIS (1970) a tabli quatre facteurs pour dvelopper l'estime de soi : 1. L'individu est capable de se dnir des objectifs propres ;
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2. Les objectifs dnis traduisent ses aspirations centrales ; 3. L'individu est capable de tracer les stratgies appropries pour atteindre ses objectifs ; 4. Le niveau d'aspiration est raliste. Le critre oprationnel de l'acceptation et de l'estime de soi est l'aptitude recevoir et mettre des informations avec le minimum de distorsions (1). Le mensonge est une manifestation du manque d'estime de soi. Il dvalorise l'image de soi aux propres yeux du menteur en plus de la dvalorisation de son image aux yeux de l'entourage. Selon Sant Outaouais (2), il nexiste pas de formule magique prte emporter ou efcace instantanment. Cest plutt un apprentissage quotidien, qui part de nous, de notre attitude face nous-mmes, face la vie. Nous retenons les suggestions suivantes : (1) viter de ruminer ses dfauts, ses faiblesses et ses erreurs. Ce sont des penses qui empoisonnent notre vie et dtruisent notre estime de nousmmes. (2) Effacer les prjugs dfavorables envers soi-mme. Il ne faut pas se dnigrer. Garder lesprit ouvert. (3) viter de transformer chaque erreur en dfaut. (4) Se rappeler nos bons coups, des choses dont nous sommes satisfait. (5) Mettre en vidence les qualits que nous avions utilises des dizaines de fois au lieu de nous bloquer sur nos erreurs. (6) Exprimer nos besoins et nos attentes ; lorsque nous satisfaisons nos besoins, nous en recueillons de lnergie. (7) Ne nous sacrions pas dans le but de plaire tous et en tout temps, cela est impossible et nest pas ncessaire. (8) Reconnatre que nous sommes digne dtre aim pour ce que nous sommes : un tre humain qui fait de son mieux avec les capacits et les limites quil a.
(1) BOURION, La logique motionnelle, 2me dition, Editions ESKA, 2001, p. 318. (2) Association canadienne pour la sant mentale, l'estime de soi, CAP. Sant Outaouais (1989).
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(9) Traitons-nous comme notre meilleur ami, prenons soin de nous, prenons le temps de nous occuper de nous, faisons-nous plaisir. La perception que les gens ont deux-mmes inuence leur estime de soi. La faon dont ils se sentent dans leurs relations interpersonnelles inuence aussi lestime de soi. En somme, lestime de soi est une attitude intrieure base sur notre perception de nous-mmes et celle que notre environnement nous rete de nous. An daugmenter notre estime, notre sentiment davoir une valeur, il faut reconnatre nos qualits et nos limites, tre raliste dans notre valuation de nous-mmes, saccepter et sapprcier comme nous sommes. Selon une tude portant sur les traits fondamentaux du bonheur L'estime de soi compose avec une des plus importantes dimensions d'une personnalit heureuse, un concept de soi positif. Elle suppose que l'on s'accepte telle qu'on est, avec nos imperfections et nos insufsances en vue de nous amliorer continuellement et la connaissance de soi nous guide vers une bonne introspection. La capacit de prendre de bonnes dcisions contribue une vie plus heureuse. Or, il est important de bien se connatre pour prendre de bonnes dcisions (1).
4. La conance en soi
La conance en soi est cette attitude qui nous donne un sentiment naturel d'assurance et de scurit face nous-mmes et face aux autres et qui nous est utile dans les diffrents domaines de la vie : - Domaine familial ; - Domaine professionnel ; - Relations en gnral (domaine social) ; - Relations personnelles ; - Domaine matriel ; - Vie quotidienne.
(1) Michael w. FORDYCE, Les quatorze traits de bonheur, Revue qubcoise de psychologie, Vol n 18, n 2, 1997 ; traduit et adapt de langlais par Pierre COUSINEAU.
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Une personne peut manifester une grande conance en soi dans un domaine et en manquer dans un autre. La con ance en soi est source d'assurance, d'audace et de courage professionnels. Elle est mme une condition de l'excellence professionnelle en ce qu'elle dgage un charisme particulier. Selon Sarah FAMERY
(1),
le manque de conance en soi peut prendre trois
formes de nature diffrente : - Le manque de conance en ce que nous sommes : - Le manque de conance en ce que nous pouvons ; - Le manque de conance en ce que nous voulons. Elle ajoute que : (1) Manquer de conance en ce que l'on est, c'est se voir en "creux", en ngatif. C'est ne pas regarder qui l'on est, ne pas s'accorder de valeur. C'est uniquement - ou presque - voir ce que l'on n'est pas et ainsi toujours se dvaloriser. (2) Manquer de conance en ce que l'on peut, c'est douter de sa capacit faire, russir, obtenir. C'est douter de ses potentiels, de ses atouts, de ses moyens objectifs pour russir, c'est ne jamais prendre en compte ses acquis. C'est ne pas se sentir la force, le courage de se confronter. C'est se sousestimer et ne pas oser. C'est toujours rester en de de ses possibilits ou penser carrment que l'on ne les a pas. (3) Manquer de conance en ce que l'on veut, c'est douter de ce que l'on dsire ou ne pas le reconnatre (2). Deux attitudes extrmes sont viter : 1. Une conance en soi excessive qui peut mener vers l'arrogance et provoquer des comportements maladroits dans les rapports humains et qui peut tre source d'imprudence et d'exposition excessive au risque.
(1) Sarah FAMERY, Avoir conance en soi, 2004, Eyrolles, page 45. (2) Sarah FAMERY, op. cit., pages 50 et 51.
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2. Un manque de conance en soi qui favorise les conduites d'chec du type (1) : (1) Absence de sentiment d'efcacit personnelle. (2) Penses d'chec du genre : je n'en serai jamais capable. (3) La peur de paratre incomptent qui paralyse la personne. (4) Renoncer trop facilement ses opinions et jugements ds qu'ils sont contests. (5) L'indcision. (6) La soumission l'intimidation. (7) L'aversion systmatique au risque. (8) Ne pas faire conance de faon systmatique. (9) Ne jamais oser demander quoi que ce soit ou l'inverse, demander tout le temps. (10) Vouloir tout contrler soi-mme, chercher dominer et prouver de la difcult dlguer. (11) Crer des conits en permanence. (12) Ne pas savoir dire non et tre trop serviable. (13) Favoriser le dveloppement d'une dpendance vis--vis d'autres personnes. (14) S'effacer compltement, faire preuve d'indiffrence, de froideur et de mutisme. (15) Tout garder pour soi et ne pas oser dire ce que l'on pense. (16) Avoir besoin de se sentir indispensable, avoir besoin de reconnaissance rptition, d'tre rassur en permanence et vouloir toujours avoir raison.
(1) Sarah FAMERY, Avoir conance en soi, 2004, Eyrolles, pages 50 et 51.
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De mme, le manque de conance en soi se manifeste par : la rigidit, l'excs d'exigence avec soi et les autres, l'orgueil, le manque d'indulgence, la jalousie, l'envie, l'agressivit, la susceptibilit exagre, l'excs de gentillesse, la faiblesse de caractre, le manque d'autorit ou d'autonomie. La conance en soi est d'autant plus forte qu'elle s'appuie sur une forte conviction intrieure et une bonne estime de soi. Un haut niveau de conance en soi constitue une comptence critique pour trois principaux types de mtiers : (1) les mtiers qui impliquent des dcisions rapides : mdecins, inrmiers, argulleurs du ciel, militaires, pilotes de l'air, etc. (2) les mtiers dif ciles qui font appel la capacit de jugement professionnel : juges, chefs d'entreprise, administrateurs, commissaires aux comptes, etc. (3) les mtiers qui exposent au public : enseignants, formateurs, confrenciers, politiciens, journalistes, prsentateurs de tlvision, artistes de spectacles, etc. Parmi les techniques qui peuvent aider dvelopper la conance en soi, on peut suggrer : (1) dvelopper une vision positive de l'efcacit dont on est capable : dvelopper le sentiment d'efcacit personnelle. Ceux qui ne doutent pas de leur efcacit relvent le d avec enthousiasme. (2) bien faire ce que l'on fait et se donner les moyens d'avoir conance en soi en se prparant au mieux la tche ou l'vnement, par exemple. (3) dvelopper ses connaissances et son savoir-faire dans son domaine d'activit. (4) agir en cohrence avec ses valeurs et convictions intrieures et dans le respect de ses limites. (5) dvelopper ses capacits de communication.
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II. La matrise de soi

La matrise de soi dpend du rapport entre les centres motionnels et les centres dcisionnels. La matrise de soi permet de grer ses motions pour les adapter au besoin. La matrise de soi permet, donc, un comportement adapt aux circonstances : au moment opportun, mme la colre, le stress ou la peur peuvent devenir des sources de crativit, d'nergie et nous rapprocher des autres. Un sentiment d'urgence, adapt aux circonstances, engendre le bon stress qui mobilise et motive.
1. Le contrle de soi
Une personne qui se met facilement en colre devient le jouet de ses motions. Dans ces conditions, il est possible que personne ne s'enthousiasme pour travailler avec elle. Un comportement colreux indique que la personne n'a pas conscience de l'emprise de ses motions sur elle et qu'elle n'a pas le contrle de ses prises de colre. Les personnes dcientes en matire de contrle de soi prsentent le risque de gnrer des problmes graves leur entreprise et leur entourage. Les personnes dont la retenue est mdiocre : - montrent peu de respect leurs partenaires et leurs suprieurs et peuvent tre grossiers ; - sont incapables d'couter et appliquent mal les directives.
2. La abilit
La abilit qui consiste tre et paratre honnte et intgre en toute circonstance est une comptence motionnelle critique de base pour tous les mtiers fonds sur la conance.
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Lorsqu'elle atteint un haut niveau, la abilit s'rige en idologie et devient une culture pour l'individu. La abilit rduit les risques pour tous et rend la collaboration plus fructueuse. Elle est trs bien perue par la collectivit : un professionnel able est un professionnel digne de foi. Pour l'entreprise, le cabinet d'exercice libral ou l'administration publique, la abilit gnre un environnement favorable la gestion des risques, au contrle interne et la performance. Pour l'ensemble de l'conomie, la abilit, source de haut niveau de conance interpersonnelle, est un facteur de rduction des cots de transaction. Une image de abilit pour un cabinet d'exercice libral est valorisante pour le cabinet et pour chacun de son personnel. Les grands professionnels se distinguent par leur abilit. La ruse peut marcher un certain temps, mais sur la dure, elle se retourne contre son auteur. La abilit dans le travail suppose une transparence des principes et des valeurs et une cohrence entre les dires, les valeurs, les attitudes et les actes. Les gens ables sont francs et ont le courage naturel de reconnatre leurs torts y compris quand cela leur cote. Leurs attitudes conrment leur authenticit. La abilit en tat d'esprit : Le fait de ne pas mentir et d'tre prcis permet de rehausser l'estime de soi. Une personne qui a un tat d'esprit qui valorise la abilit observe des attitudes favorables aux bons comportements : - Elle ne ment pas et est attache la prcision ; - Elle ne se prcipite pas et a de la retenue ; - Elle garde constamment l'esprit le souci d'auto-contrle ; - Elle rsiste l'intimidation et fait preuve de franchise mesure ; - Elle rsiste aux incitations la non abilit et conserve le sens de la mesure ;
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- Elle ne craint pas le cot de la abilit ; - Elle prend toujours en considration les consquences de ce qu'elle fait (mise en perspective). La abilit dans le comportement : On reconnat une personne able aux comportements suivants : - Lorsqu'elle rapporte un fait, elle le dcrit de faon dle. - Elle fait ce qu'elle dit et dit ce qu'elle fait. - Elle ne dveloppe pas de zones d'obscurit et permet volontiers la traabilit de ses activits contrairement une personne non able qui vite de rendre compte de faon spontane et prcise de peur qu'on ne reconstitue son emploi. - Elle ne promet que ce qu'elle peut tenir et respecte ses engagements en prenant son compte le proverbe qui dit : Songez bien que les paroles qui ne sont suivies d'aucun effet sont comptes pour rien (1). - Elle connat ses limites et en fait part de faon pertinente. - Elle admet volontiers ses erreurs et fautes. - Elle ne complat pas avec l'approbation passive des comportements non ables. - Elle est ponctuelle. - Elle ose faire face, avec correction, si elle a la conviction de l'utilit de tenir bon. - Elle prend les prcautions ncessaires et procde aux vrications possibles pour auto-contrler son travail. Impact de la abilit sur le dveloppement personnel : Bien qu'exigeante en bons comportements et attitudes, la abilit permet de se distinguer par des qualits au nombre desquelles :
(1) DMOSTHRE, Deuxime Olynthienne.
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- L'attachement la abilit est un facteur d'amlioration continue et d'excellence technique. - Le sentiment de abilit confre une grande quitude. Il est une source de satisfaction personnelle et d'estime de soi. - La abilit dveloppe la conance en soi et constitue un outil de sauvegarde contre les risques professionnels graves. - Associe l'ouverture d'esprit, la abilit rend la personne ligible un meilleur encadrement (investissement dans l'homme) et favorise l'attribution des tches intressantes pour le dveloppement professionnel personnel. - Enn, la abilit permet de construire des relations de qualit avec les autres et rend crdible. La rputation de abilit est un label de qualit qui donne l'avantage de crdibilit en cas de litige qui ne peut tre tranch que parole contre parole.
3. La conscience professionnelle
Les personnes exceptionnellement consciencieuses gagnent le respect et l'affection de la hirarchie et des collaborateurs bien qu'elles puissent tre railles par les mdiocres. La conscience professionnelle mne souvent au succs y compris lorsqu'on est techniquement moyen au dpart mais elle ne saurait, sur la dure, se sufre elle-mme. Pour lui donner du sens, il faut que la personne soit efcace, dveloppe et maintienne ses comptences de sorte que la conscience professionnelle volue vers le professionnalisme (1). La conscience professionnelle se traduit par : (1) la ponctualit, (2) la prcision,
(1) Professionnalisme : Le professionnalisme est l'attitude qui consiste se comporter en professionnel, exercer sa profession avec une grande comptence, mettre en uvre tous les soins sans ngligence et faire le ncessaire en toute circonstance ; A. Yach, Ethique et comptence comptable, page 9, Les ditions Raouf Yach (2003). Le professionnalisme consiste faire le ncessaire selon une dmarche pertinente et avec comptence qui permet d'obtenir la meilleure efcacit possible ; Op. cit, page 19.
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(3) l'autodiscipline, (4) un profond sens des responsabilits, (5) l'exigence de la qualit, (6) et ce qui fait en sorte que tout fonctionne comme il faut. Mais, il convient de prendre garde contre deux risques d'excs : - sans empathie, une personne trs consciencieuse et comptente risque d'exiger le mme comportement des autres : ce qui se traduit par une attitude ngative l'gard de ceux qui sont consciencieux mais pas autant que soi ; - la russite peut engendrer l'arrogance. Or l'arrogance, qui rduit la qualit d'coute et d'observation, rduit la performance.
4. La souplesse
Selon le rpertoire des comptences de l'Universit d'Ottawa : la souplesse est la capacit de travailler efcacement, quelles que soient les situations, avec des personnes ou des groupes divers. Elle suppose une aptitude comprendre et valuer des points de vue diffrents et mme opposs sur une question, adapter son approche en fonction des changements qui surviennent et effectuer ou accepter facilement ces changements dans l'entreprise ou dans ses propres responsabilits (1). Dans l'conomie moderne, rien n'est permanent sauf le changement : - Les connaissances se renouvellent et doublent tous les sept ans ; - Le type d'intelligence performante privilgie l'intelligence collective : L'intelligence individuelle est toujours ncessaire mais elle ne suft plus. C'est l'intelligence collective qui permet de creuser les carts et faire la diffrence ; - Le mode de travail connat d'importants changements : travail d'quipe, dlgation pousse, travail domicile, tl-travail, etc...) ;
(1) Rpertoire des comptences, Universit d'Ottawa, dcembre 1998.
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- La mobilit devenue ncessaire amne les gens changer de ville et changer de rsidence plusieurs fois dans une vie ; - L'entreprise ne garantit plus l'emploi, ce qui amne changer d'entreprises plusieurs fois dans une vie ; - Des mtiers qui disparaissent, ce qui peut amener changer de mtier. L'homme est amen se rendre constamment prt s'adapter au changement. L'ouverture au changement et la capacit de s'adapter sont devenus des qualits cls.
5. Le rapport avec l'argent

Sans une approche saine, une qute ardue de l'argent peut exposer des carts de comportement. En effet, si l'argent peut tre un bon serviteur, il s'est toujours rvl mauvais matre. Toute personne aspire gagner sufsamment d'argent pour satisfaire ses besoins et scuriser son avenir. Aussi, sans nier l'importance de l'argent, convient-il d'tablir une approche qui ne soumet pas les attitudes et comportements l'emprise du gain d'argent. Plus une personne peut consacrer une attitude dtache vis--vis de l'argent, plus elle augmente son aptitude vivre heureuse et amliore ses capacits cognitives et motionnelles. Lorsque nos proccupations sont domines par le dsir d'argent avant toute autre chose, cela produit une psychologie intellectuellement et motionnellement handicapante.
6. L'indpendance d'esprit et l'objectivit

L'homme ne peut se sentir libre d'esprit et de mouvement que lorsqu'il se met en situation de ne pas craindre la vrit quelle qu'elle soit. Si vous avez peur qu'une chose se sache et que vous la faites quand mme, cela limite votre indpendance. Un esprit indpendant et objectif postule que s'approcher de la vrit n'est jamais nuisible, ni dangereux, ni inconfortable (ROGERS,
1968, p. 23).
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L'attachement l'indpendance d'esprit doit tre concrtis par des mesures, des sauvegardes et des attitudes permettant de faire face aux menaces qui risquent d'affecter l'objectivit et les jugements professionnels. L'indpendance comporte deux volets : - L'indpendance d'esprit ; - L'apparence d'indpendance. (1) L'indpendance d'esprit : L'indpendance d'esprit dsigne l'tat d'esprit qui permet d'mettre une opinion sans tre affect par des inuences qui compromettent le jugement professionnel permettant un professionnel d'agir avec l'intgrit et d'exercer l'objectivit et le scepticisme professionnels adquats (Code d'thique de l'IFAC, 8.8). (2) L'apparence d'indpendance : L'apparence d'indpendance implique que le professionnel vite les faits ou les circonstances qui sont tels qu'une troisime partie objective et raisonnable, bien informe et ayant connaissance de tous les lments pertinents y compris les mesures prventives appliques, peut raisonnablement conclure que l'intgrit, l'objectivit ou le scepticisme professionnels sont compromis (Code d'thique de l'IFAC, 8.8). Intgrit, probit et objectivit : Un professionnel intgre est un professionnel droit et honnte, l'intgrit n'implique pas seulement l'honntet, mais aussi des transactions quitables et de la sincrit. Les avis et le travail d'un professionnel ne doivent tre ni corrompus par son intrt personnel ni inuencs par des partis pris (ICEAW, Avis 1.211, novembre 2001). Le Petit Larousse dnit la probit comme tant le caractre d'une personne d'une honntet stricte et scrupuleuse, qui observe rigoureusement les principes de la justice et de la morale. Un professionnel objectif est un professionnel quitable et qui ne laisse pas des prjugs ou des partis pris, des conits d'intrt ou l'inuence de tiers nuire son objectivit.
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L'objectivit est l'tat d'esprit qui tient compte de toutes les considrations pertinentes pour le travail considr mais uniquement de ces considrations
(ICEAW, Avis 1.211, novembre 2001).
Selon l'IFAC, L'intgrit n'implique pas seulement l'honntet, mais aussi l'quit et la sincrit. Le principe d'objectivit impose tout professionnel l'obligation d'tre juste, honnte au plan intellectuel et non impliqu dans des conits d'intrt. L'indpendance d'esprit est un attribut important du caractre qui s'exerce gnralement avec un autre attribut cl du caractre : le courage.
7. Le courage
Considr depuis la nuit des temps comme l'une des vertus, la vie morale gravite, selon PLATON, autour de quatre pivots : - le courage, - la sagesse, - la temprance, et - la justice. D'une faon gnrale, on peut afrmer que c'est le courage qui permet de vivre avec dignit. Ainsi, la sagesse sans le courage est lettre morte alors que le courage sans sagesse est souvent source de dcit comportemental. De mme, la manire avec laquelle on exerce son courage est aussi importante. Par exemple, le courage de dire la vrit est une vertu mais la forme avec laquelle on fait parvenir le message compte. Le dictionnaire dit : Courage (driv ancien de cur) = Fermet du cur, force d'me qui fait braver les dangers, les revers et la souffrance avec constance.... Le courage, c'est la force qui aide accomplir des actions ou supporter des preuves malgr la paresse et la peur. Mais, il n'y a de vrai courage que dans la justice et l'quit.
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Il existe de nombreuses formes de courage et une personne peut faire preuve de courage de faon slective dans certains domaines mais pas dans d'autres. Parmi les formes de courage, on peut numrer : - Le courage physique ; - Le courage professionnel ; - Le courage moral ; - Le courage face la maladie ; - Le courage d'endurance ; - Le courage devant la mort ; - Le courage d'accepter une responsabilit ; - Le courage de dire "non" ; - Le courage de se remettre en question ; - Le courage de renoncer ; - Le courage de vieillir ; - Le courage de s'engager ; - Le courage de pardonner ; - Le courage collectif. Peut-on duquer au courage : La vertu du courage n'est pour l'essentiel pas inne, l'homme a donc besoin d'tre duqu au courage. L'ducation au courage est un lment constitutif du caractre. Or, Le caractre, crivait DE GAULLE, c'est la vertu des temps difciles.... l'instar de la peur, le courage est contagieux. Dans l'ducation au courage, l'exemple est essentiel : l'exemple des parents est dans ce sens essentiel mais il ne suft pas. L'ducation au courage professionnel a besoin de modles que certains qualient de parents professionnels. Une ducation au courage doit : - inciter l'optimisme : La chance sourit aux audacieux dans tous les domaines de l'activit humaine. La vie est un combat o s'applique la devise Celui qui ose, sagement, gagne.
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- inciter la modration : Si le courage est une condition ncessaire, elle ne saurait se sufre elle seule, le courage ne vaut que par la justesse, l'quit, le bon sens, le ralisme et la comptence de celui qui le met en uvre.
III. La motivation personnelle

L'aptitude se motiver pour un projet ou pour un travail se traduit par l'engagement de bien faire ce que l'on fait en se mesurant une norme d'excellence. La motivation gnre un enthousiasme pour ce que nous faisons. L'esprit enthousiaste fait que nous nous passionnons pour notre travail et quand nous travaillons avec enthousiasme, le travail devient un plaisir. Selon la thse de Chuichi MURAI de la Tokyo Shibaura Denky (1), les facteurs qui agissent sur la motivation sont : 1- Le sentiment que le travail que l'on fait est utile ; 2- L'occasion que l'on a de montrer son habilet dans son travail ; 3- La satisfaction que l'on tire de son travail ; 4- La ert que l'on tire de son travail ; 5- Le degr de connaissance et d'habilet que le travail requiert. Selon une tude portant sur le bonheur (2), Les gens heureux sont activement impliqus dans la vie. Les personnes heureuses remplissent leur vie avec de lactivit et, plus important encore, ils passent plus de temps que la plupart des autres personnes faire des choses quils trouvent agrables et gratiantes. Sur le plan conceptuel, ce trait fondamental met en relief lide de base quune vie active semble gnrer plus de bonheur quune vie passive. Le style de
(1) Encyclopdie du Management, 5.22.4, rapport par Christian BOURION, La logique motionnelle, ditions ESKA, page 55. (2) Michael w. FORDYCE, Les quatorze traits fondamentaux du bonheur, Revue Qubcoise de psychologie, Vol. 18, n 2, 1997 ; Traduit et adapt de langlais par Pierre COUSINEAU.
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vie heureuse est dcrit, comme cela a souvent t le cas dans la documentation scientique, avec des termes comme implication, investissement et nergie.
1. L'exigence de perfection
L'exigence de perfection se traduit par notre attachement au travail bien fait. Celui qui aime ce qu'il fait et trouve du plaisir le faire travaille dans le bonheur, ce qui le favorise pour atteindre le sommet de la russite. Toute grande russite commence par une grande motion : la passion pour son travail.
2. L'engagement
L'engagement traduit notre motivation pour servir l'entreprise ou la communaut pour laquelle nous travaillons et traduit un sentiment d'appartenance. Plus notre engagement est fort, moins nous ressentons nos efforts comme tant des sacrices. Bien au contraire, plus on s'engage, plus on s'identie l'entreprise ou au travail, plus cela nous enthousiasme pour ce que nous faisons et gnre une nergie psychologique qui nous propulse des niveaux d'excellence dans la matrise de notre travail ; bien entendu, le tout sans excs ni aveuglement. Un engagement fort qui permet de raliser des russites confre la lgitimit d'un chef aux yeux de la communaut qui bncie des effets positifs de cet engagement.
3. L'initiative et l'anticipation
Une personne motive pour son travail et par la ralisation des meilleures performances possibles aura le courage ncessaire pour prendre les initiatives qu'elle juge utiles pour l'atteinte des objectifs de performance qui l'enthousiasment.
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L'initiative peut d'autant se rvler pertinente que la personne est capable d'anticiper et de mettre en perspective les consquences et les dveloppements subsquents l'action dont elle prend l'initiative. La mise en perspective consiste calculer tous les dveloppements subsquents une solution ou une action ou une attitude envisageables de sorte que lorsque les consquences prsentent un risque qui dpasse l'apptence au risque, la mise en perspective vite de prendre l'initiative ou de commettre l'action endommageables. La mise en perspective consiste se projeter, ex ante, dans l'avenir pour apprcier la validit d'une action ou d'une attitude actuelle. Si vous ne pouvez pas supporter le risque ventuel dcoulant des consquences d'une action projete, il faut y renoncer. Il convient de faire preuve d'une capacit d'anticipation au moment o le choix est encore possible (moment opportun). Au del d'un certain niveau d'engagement dans l'action, l'individu peut avoir l'impression qu'il a perdu le contrle du dveloppement des actions qui se trouvent gouvernes par des dterminismes qui lui chappent ; il aura besoin de beaucoup plus de courage pour y mettre un terme. La capacit d'anticiper de faon pertinente donne un avantage dterminant en favorisant, ex-post, la pertinence de l'initiative. Selon Mary Parker Follett, anticiper veut dire davantage que prvoir ou prdire. Cela veut dire beaucoup plus que de se prparer la prochaine situation. Cela veut dire crer la prochaine situation... Nous avons habituellement la situation que nous crons. (1)
4. L'innovation
Une motivation forte peut permettre de raliser une chose que personne n'a encore ralis : on est dans ce cas innovateur.
(1) M-P. Follett, rapporte par Michel FIOL in : Contrler pour penser, penser pour contrler.
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Les innovateurs sont gnralement capables : 1- d'identier les problmes dcisifs ; 2- de simplier les questions complexes pour les rendre solubles. Lorsqu'on s'entoure de personnes ngatives, on sape ses aptitudes l'innovation. Si vous voulez tre innovant, la premire mesure est de s'entourer de gens positifs, non envieux et optimistes. Les personnes qui sont portes vers la critique systmatique et le dnigrement ont tendance saper les ides novatrices chez les autres et en eux-mmes. Le proverbe dit : il vaut mieux allumer une bougie que d'insulter les tnbres . Les nouvelles ides sont fragiles et une critique mal veillante peut les dmolir. Isac NEWTON a d retarder la publication d'un article sur l'optique 15 ans. L'article n'a t publi qu'aprs la mort de son principal critique. Les gens ngatifs ont tendance rapidement orienter la discussion sur des aspects ngatifs. Rien ne va et surtout tout est critiquable. Ils distribuent tristesse et pessimisme et sont d'une compagnie dprimante. La qualit de l'entourage est dterminante pour l'panouissement des esprits innovateurs. Un proverbe arabe dit : un ignorant qui passe son temps avec des savants devient, avec le temps, plus savant qu'un savant qui passe son temps avec des ignorants. Il faut s'examiner soi-mme et s'appliquer pour tre positif, de mme qu'il faut aider son entourage l'tre ou le devenir. Le mathmaticien Henri POINCAR (1854-1912) propose une description de l'acte crateur en quatre tapes : 1- La premire tape est la prparation, le fait de s'immerger dans un problme, de rassembler une grande quantit d'informations. Cette tape est une tape de collecte de matires premires.
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2- La deuxime tape est une tape d'incubation : Les informations collectes fermentent dans la mmoire active - l'espace mental dans lequel se produit le bouillonnement cratif. 3- La troisime tape est l'tape d'illumination (L'insight), le moment o l'ide majeure se rvle l'esprit. Elle requiert de la chance mais la chance n'est jamais gratuite (elle se mrite). La chance ne sourit qu' ceux qui la mritent, dit le proverbe. 4- L'tape nale est celle de l'excution de l'ide cratrice ou de sa mise en forme. Il existe une norme diffrence entre celui qui invente vraiment quelque chose et la fait passer dans la ralit et celui qui se contente d'en rver. Ceux qui vont jusqu'au bout et appliquent leurs ides possdent en gnral une bonne dose d'intelligence motionnelle. Ils conjuguent une grande varit d'ingrdients - humains pour la plupart - pour permettre la novation de se concrtiser. Il faut savoir communiquer avec les gens et les persuader, rsoudre les problmes avec eux, cooprer (1). L'innovation peut tre l'origine de grandes russites. Mais, par sa maladresse l'homme est capable de transformer une russite en chec.
5. L'optimisme
L'optimisme mobilise de l'nergie et donne un grand pouvoir qui aide la russite et qui aide aussi ne pas dramatiser l'chec. L'optimiste ne s'arrte pas l'ampleur de la tche accomplir, il sent que la puissance qui l'habite, seul ou avec d'autres, est plus grande. L'optimisme est une comptence clef pour certains mtiers qui ncessitent des diligences fortes alors que les rsultats dpendent de facteurs qui leurs chappent :
(1) Daniel GOLEMAN, L'intelligence motionnelle, Tome 2, parole de Philippe WEILERSTEIN, Prsident d'une association d'inventeurs amricains, Editions Robert LAFFONT, page 126.
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- professionnels de la sant ; - enseignants ; - chercheurs ; - conseils aux entreprises. Ces professionnels ont pour mtier de transmettre de l'espoir ceux qu'ils sont chargs d'aider. L'optimisme est un facteur de performance pour les mtiers commerciaux. Une tude portant sur le bonheur fait le lien entre le dveloppement d'une pense positive et l'optimisme
(1)
: Une pense positive et optimiste est
peut-tre le trait le plus caractristique des gens heureux. Le lien entre le ton mental et le bonheur : le bonheur dune personne est peru comme tant grandement dtermin par le genre de penses qui habitent son esprit durant une journe. Plus ces penses sont plaisantes, plus une personne prouvera des motions positives. Loptimisme contribue ce processus de plusieurs faons importantes : Loptimisme est une interprtation positive des vnements. "Ce nest pas ce que vous avez, cest comment vous percevez ce que vous avez qui dtermine votre bonheur". Loptimisme est une attitude perceptuelle qui centre lattention de quelquun. Comme la psychologie fondamentale le souligne, "une personne nit par avoir ce quelle cherche". On part du principe quil y a sufsamment de bons et de mauvais vnements qui se produisent dans le monde pour permettre chacun de centrer toutes ses proccupations sur chacune de ces ralits. Si quelquun cherche trouver des choses ngatives dans la vie, il y aura sufsamment de matriel pour le faire. Cest aussi vrai pour les choses heureuses. Ce que nous recherchons a une inuence sur la faon dont nous percevons le monde et, consquemment, sur notre niveau de bonheur.
(1) Michael w. FORDYCE, Les quatorze traits fondamentaux du bonheur, Revue Qubcoise de psychologie, Vol. 18, n 2, 1997 ; Traduit et adapt de langlais par Pierre COUSINEAU.
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Loptimisme "est une prdiction qui se ralise par elle-mme". Si quelquun sattend ce que quelque chose fonctionne bien, il aura un comportement qui augmentera la probabilit que cela arrive. Finalement, loptimisme est une croyance leffet que "je vais tre heureux peu importe ce qui arrive". Cette ide philosophique arme les gens avec le potentiel que linterprtation peut tre plus forte que la ralit. Quelle que soit la circonstance, les motions dune personne nont pas tre dictes par la situation. Une personne est toujours (potentiellement) libre de choisir jusqu quel point elle va se sentir heureuse. Une distinction est aussi faite entre loptimisme et les attentes en termes de leur spcicit. Les attentes sont trs spciques, par exemple "je dois avoir cette promotion ou je ne serai jamais heureux", alors que loptimisme est trs gnral, "quoi quil arrive, cest pour le mieux".
6. L'intuition
L'intuition est le privilge d'une grande exprience professionnelle et d'un grand professionnalisme. Elle permet d'agir de faon pertinente dans un contexte de dcit informationnel et d'incertitude. Cette comptence se dveloppe en se conjuguant avec une autre comptence cognitive : la mise en perspective qui consiste se projeter dans l'avenir pour imaginer, ex-ante, ce que sera la situation si... L'intuition est une comptence de synthse qui conjugue exprience, sens de l'humain, culture, valeurs et perspicacit.
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6. LES COMPTENCES INTERPERSONNELLES
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6. Les comptences interpersonnelles
Les comptences interpersonnelles sont celles qui nous permettent de connatre les autres et d'organiser des rapports de qualit gagnant-gagnant avec autrui. La communication et les rapports avec autrui sont ncessairement multicanaux (verbal, vocal et kinsique), bidirectionnels et interactionnels. Les comptences interpersonnelles sont en interaction avec les comptences intrapersonnelles : elles sont inuences par nos capacits internes et notre relation avec nous-mmes en mme temps qu'elles les faonnent. GARDNER a spci que dans les activits quotidiennes, l'intelligence interpersonnelle est prpondrante. Si celle-ci n'est pas suf samment dveloppe, l'tre humain risque d'effectuer des choix faibles, notamment en matire de mariage, de profession et de vie en gnral.
I. L'empathie
Selon Carl ROGERS (1959) : - L'empathie consiste percevoir le cadre de rfrence interne d'une personne avec prcision et avec ses composantes et signications motionnelles de faon les ressentir comme si l'on tait cette personne, mais cependant sans jamais oublier le "comme si" (l'empathie de pense) ; - Plus tard (1975), ROGERS ajoute qu'il s'agit l d'un processus d'entre dans le monde perceptif d'autrui qui permet de devenir sensible tous les mouvements des affects qui se produisent en lui (l'empathie d'affect).
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- BRUNEL & MARTINY (1) donnent une troisime dimension l'empathie : l'empathie d'action laquelle elles attribuent le sens suivant : Cette troisime dimension motrice active voque des mouvements corporels, effectus en synchronie avec l'autre, tels mimer, imiter, copier, choser (2) qui tmoignent de l'existence d'un systme affectivo-kinesthtique capable de faciliter l'change et le dcodage de signaux entre les partenaires d'une interaction. Cette troisime dimension active appelle la notion de mimesis (i.e. mime ou imitation). En effet, le mcanisme qui facilite la prise de conscience des autres semble tre ce que les Grecs dnommaient mimesis. Les tres humains se diffrencieraient des autres tres vivants par une capacit particulirement dveloppe acqurir des connaissances travers l'imitation. Pour PLATON, la mimesis tait conue comme une aptitude fonctionner dans la sphre sociale et comme une des formes les plus importantes de l'interaction humaine. Selon BRUNEL & MARTINY qualits diffrentes : a) connatre ce qu'une personne ressent ; b) ressentir ce qu'un autre ressent ; c) rpondre de faon compassionnelle la dtresse d'autrui. De plus, ajoutent-elles, on distingue souvent mal l'empathie de la sympathie, peut-tre parce que les qualits pour exprimer l'une et l'autre sont souvent les mmes : patience, capacit d'afliation, humanisme, chaleur, comprhension et ouverture d'esprit qui sont en fait des qualits humaines non spciques
(WISP, 1986).
(3),
le terme empathie semble rfrer trois
Daniel GOLEMAN (1995) qualie l'empathie de radar qui permet de percevoir ce que d'autres ne voient pas.
(1) Marie-Lise BRUNEL & Cynthia MARTINY, professeurs l'Universit du Qubec Montral, les conceptions de l'empathie avant, pendant et aprs ROGERS, CARRIEROLOGIE, page 487. (2) Echoser : reproduire un comportement. (3) Marie-Lise BRUNEL & Cynthia MARTINY, op. cit, page 477.
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L'une des caractristiques de l'empathie est la capacit d'envisager une situation du point de vue du client et de travailler sa russite, dit-il. Pour une entreprise, l'empathie [qui se manifeste par une perception lucide et prcise de ses propres employs, de ses concurrents, du march, du poids des syndicats, des actionnaires, des clients, des fournisseurs et de ses bailleurs de fonds, etc... et qui consiste percevoir leurs points de vue contrasts, saisir leurs proccupations], renforce l'efcacit de la gestion et l'intgration profonde dans son environnement. C'est l'aptitude ressentir ce que pensent les autres, sans qu'ils aient besoin de le dire, qui dnit l'essence mme de l'empathie. Les autres expriment rarement par des mots ce qu'ils ressentent mais, ils le laissent transparatre par le ton de leur voix (le vocal), l'expression de leur visage, ou d'autres modes de communication tacites (le kinsique). Dans le contexte d'une formation en counseling, une tude de processus empathique effectue par MARTINY (2002) a tent d'identier comment le corps est sollicit dans une interaction o deux individus (une dyade) tentent de communiquer une exprience motionnelle et de comprendre autrui. Les entretiens laissent une large place l'auto-dvoilement ainsi qu'aux motions dans le but de crer un contexte facilitant l'expression empathique. La cueillette des donnes comprend quatre types de donnes : 1) le verbatim, 2) une srie de comportements individuels accessibles l'observation vido (expressions faciales, gestes des mains, postures, mouvements du tronc et de la tte), 3) les rponses des participants un questionnaire portant sur les moments des entrevues identis par eux comme des moments empathiques et 4) les accords inter-juges (trois psychothrapeutes expriments) sur les squences empathiques, obtenus partir de l'analyse des seuls verbatim. Chacune des oprations constitue un critre indpendant de validation. C'est la mise en commun de ces quatre types de donnes qui permet, par la suite, d'identier les squences dites empathiques.
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Les trois juges n'ont t d'accord que pour 12% du matriel verbal. Les rsultats dmontrent que les formulations verbales, sans rfrence aux inexions de la voix, sans indication de la longueur des silences et sans les gestes qui appuient sur certains mots de l'encodeur, sont parfois interprtes de faon diamtralement oppose ce qu'elles ont comme sens lorsqu'on prend en compte le non-verbal. Cependant, lorsqu'on observe le non-verbal, soit les mouvements se produisant en synchronie chez les deux partenaires en direct (processus dit d'"chosation corporelle" [chosation : phnomne de reproduction d'un comportement (parole, geste, mimique, posture, sourire rciproque) ; l'chosation peut tre ouverte ou couverte : c'est--dire visible ou invisible], les rsultats laissent penser que ce sont les corps en interaction qui arrivent, plus facilement que les mots, dcoder les motions. Est ainsi mise en vidence la mutualit des comportements interactifs de partage motionnel puisqu' plusieurs reprises, les deux membres de la dyade imitent, chosent leur insu, synchronisent leur mimo-posturo-gestualit [i.e. mimique faciales (sourire, haussement des sourcils, plissement du nez, moue), haussement d'paules, changement de posture, croisement des jambes, mouvement des mains, des bras, etc...]. Ce sont ces moments-l qui sont reconnus, dans l'aprs coup, comme les moments les plus "imbibs" de comprhension empathique la fois par les locuteurs et les couteurs (1). L'aptitude bien voir et percevoir les autres repose sur la capacit de se voir (la conscience de soi). Sans une bonne connaissance de soi et sans matriser nos motions, on est incapable de dtecter les motions des autres. L'une des consquences de l'absence d'empathie, que certains qualient d'analphabtisme motionnel, est le risque de s'adresser aux personnes de son entourage comme si elles taient interchangeables.
(1) BRUNEL & MARTINY, op. cit, pages 488 et 489.
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un niveau avanc, l'empathie devient forte et spontane au point o elle permet une certaine osmose motionnelle. C'est ce qui explique que dans un couple o l'entente est trs forte, on nit par se ressembler. Les personnes qui ont un dcit d'empathie sont inhibes de leurs propres motions et perdent la capacit de rceptionner les signaux envoys par les autres, elles deviennent impermables, elles n'coutent pas mais font semblant, quelques fois, d'entendre.
1. L'coute active
Rien n'est plus fascinant qu'une bonne coute active. La qualit de la communication et la qualit de l'coute sont interactives. Dans une communication, il y a un locuteur (metteur) et un auditeur (rcepteur). La qualit de la communication et le degr de satisfaction qu'elle gnre relvent autant de la qualit de l'coute que de celle de la locution. Dans ce sens, la responsabilit de l'auditeur est plus importante qu'il ne le croit. Le rle de l'auditeur, dans une communication de qualit, ne se limite pas tre poli et d'viter de chuchoter, de manger ou de mcher du chewin-gum, de manipuler ou jouer avec des objets, remuer des pieds, etc... Il doit tre attentif, couter, raisonner et imaginer ce qu'il entend.
2. La comprhension des autres

La comprhension des autres suppose une volont d'coute attentive et l'aptitude traiter avec les autres de faon respectueuse, conante, ouverte et directe. Elle appelle une rponse approprie la situation et au contexte en tenant compte de l'tat motif de l'interlocuteur. Cela implique que l'on soit capable par des questions-cls d'aider l'autre clarier sa pense, que l'on soit capable de saisir les motions des autres et d'observer les indices non-verbaux des personnes qui nous entourent. Une bonne technique pour viter les malentendus et les incomprhensions consiste reformuler de faon crative les propos exprims par l'interlocuteur.
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3. La passion du service
Toute grande russite commence par une motion : la passion pour ce qu'on fait, la passion du service. La passion du service gnre une grande nergie psychologique qui rend l'effort naturel au lieu de le ressentir comme pouvant tre source de peine ou de sacrice. La passion du service panouie et enthousiasme pour la recherche de la meilleure approche professionnelle pour satisfaire et gratier le client. Cela implique de l'on soit capable d'identier et de dterminer les besoins du client (externe ou interne) et de trouver les moyens d'y rpondre en temps opportun.
4. Le dveloppement des autres

Le dveloppement des autres suppose une prdisposition et un dsir sincre d'encadrer les collaborateurs et de favoriser leur perfectionnement et leur amlioration continue. Cette comptence rend le superviseur trs apprci par les personnes les plus appliques et les plus motives pour leur mtier. Elle consiste approcher la supervision comme une occasion d'aider les autres se dvelopper, exprimer leur talent, relever de nouveaux ds et acqurir de nouvelles aptitudes. Elle s'appuie sur les critiques constructives axes sur les comportements et assorties de suggestions concrtes d'amlioration. Le progrs et la russite sont d'autant plus durables qu'ils sont partags par le plus grand nombre. Plus une personne participe au dveloppement d'autrui, plus elle se donne des opportunits de se dvelopper elle-mme davantage. Plus une personne est capable de dvelopper les autres, plus elle se cre un environnement qui attire des personnes comptentes autour d'elle.
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5. L'exploitation de la diversit
Cette comptence consiste maintenir une attitude ouverte sur l'autre et accepter que la divergence et la diffrence ne mettent pas en pril le travail en commun. Selon la thorie des systmes, plus un systme est le sige d'interactions multiples et varies, plus il est capable de ragir aux modi cations de l'environnement, d'o l'utilit du dbat contradictoire mais constructif pour l'identication des meilleures dcisions. L'ouverture la diversit et l'exploitation de la diversit s'appuient sur les qualits de tolrance, de souplesse et de modestie.
6. Le sens politique
Le sens politique dsigne la capacit de saisir, comprendre et utiliser les relations de pouvoir dans une entreprise, une institution ou dans toute organisation humaine en gnral. Il s'agit de l'aptitude identier et reconnatre les vrais dcideurs ainsi que les personnes pouvant les inuencer et prvoir l'effet qu'une situation nouvelle aura sur l'ensemble du systme ou des groupes d'inuence. Cette comptence suppose que l'on dveloppe des rseaux d'information gnralement informels et que l'on sache organiser des rencontres informelles frquentes. Elle suppose aussi que l'on sache agir au moment opportun. Elle permet une lecture lucide et une bonne comprhension des dynamiques sousjacentes, des objectifs et des raisons explicatives des initiatives, dmarches entreprises et rsolutions prises. Avoir le sens politique est une comptence critique majeure pour les activits de "lobbying".
II. La reconnaissance et la gratitude

Toute crature dans l'univers est en dette vis--vis des lments sans lesquels elle ne peut exister. Dans notre culture musulmane, l'ide de dette et de
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reconnaissance est l'ide fondatrice du monde : C'est seule n qu'ils m'adorent

que j'ai cr les gnies et les hommes (les vents qui dispersent, verset 56).
.(56 )
L'homme est bel et bien un tre social, sa volont compte mais elle s'exerce obligatoirement dans un contexte de dette aux autres. Cette rgle est valable, d'ailleurs, pour tout lment de l'univers : chaque lment doit son existence et ses quilibres aux autres lments, aucune crature ne saurait se sufre elle-mme. Dans ce sens, l'individu seul ne peut pas exister. Lydia Fernandez afrme qu'il s'agit toujours d'un individu en interrelation avec d'autres dans un contexte donn. L'individu est donc toujours replac dans son cosystme groupe humain (2).
(1)
: le
1. Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents

Pour un musulman, exprimer sa gratitude et sa reconnaissance Dieu et ses parents est un devoir naturel. Cette reconnaissance ne saurait se limiter au verbatim, elle doit prendre son expression dans les comportements dignes qui honorent ses croyances et ses parents. Le saint Coran tablit une injonction ferme l'homme : Sois reconnaissant, lui ft-il
prescrit, aussi bien envers moi (Dieu) qu'envers tes pre et mre ! (Loqman, verset 14).
.(14 )
Quand on est reconnaissant, on doit l'exprimer. Andr BRETON afrme juste titre que le rel s'appauvrit de n'tre pas nonc. Une tude sur les traits fondamentaux du bonheur rapporte que les sondages internationaux ont traditionnellement montr que, de tous les facteurs tudis, les liens du mariage et de famille se sont avrs la plus importante source de
(1) Systme ouvert changeant avec le milieu extrieur (matire, nergie, information). (2) Lydia Fernandez, l'approche systmique.
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bonheur, quel que soit le revenu ou le niveau social ; des dcades de recherches sur le bonheur l'ont aussi conrm. Il est dit que les relations proches sont la premire source de bonheur. Les tudes insistent sur l'importance critique de la famille et des amitis proches pour un sentiment gnral du bonheur (1).
2. Exprimer sa gratitude
La gratitude est une vertu qui enrichit autant celui qui la donne que celui qui la reoit. Rien n'est plus dprciant que l'ingratitude ou mme la passivit quand la reconnaissance et la gratitude sont de mise. Celui qui sme l'ingratitude ne saurait rcolter la gratitude alors mme qu'il peut la mriter. La gratitude ne s'inscrit en intelligence comportementale que lorsqu'elle est sincre, mesure et non motive par des considrations opportunistes.
3. Rendre service en reconnaissance

Dans la vie, on nit toujours par tre trait comme on traite les autres. Il est, par consquent, important de savoir traiter les autres comme on voudrait qu'ils nous traitent. Si vous voulez que les autres vous rendent service, si vous dsirez qu'ils continuent vous rendre service, il faut savoir rendre service aux autres. Les gens qui savent rendre service dans le respect des valeurs, notamment lorsqu'il s'agit de le faire en reconnaissance, reoivent de la reconnaissance en retour.
4. Avoir conscience des avantages et acquis

Cette comptence est une cl du bonheur. Le premier pas vers le bonheur, vers la joie de vivre et vers l'estime de soi, est la reconnaissance des avantages et acquis dont on bncie en ayant conscience que, sur ce plan, tout est relatif : ce qui semble ngligeable et anodin pour les uns serait un objectif lointain et inabordable pour d'autres. Les commodits les plus simples peuvent tre source de bonheur immense lorsqu'on prend conscience des avantages qu'elles nous offrent.
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Malheureusement, l'homme a tendance ne reconnatre l'avantage qu'une fois il le perd ou qu'il s'expose la menace de le perdre. Cette aptitude reconnatre les avantages et acquis est lie au problme de l'ambition. Or, les tudes sur le bonheur montrent que les gens heureux obtiennent ce qu'ils veulent parce qu'ils veulent ce qu'ils sont capables d'avoir : lvidence montre que les gens heureux ont tendance choisir des objectifs lintrieur de leur capacit, obtenant du fait mme succs aprs succs. Les gens malheureux, eux, prsentent des ambitions presque impossibles raliser et peroivent leur vie comme une srie dchecs. Le bonheur semble plus associ des succs dans des objectifs que lon peut atteindre qu des checs dans la qute des toiles (1).
III. Les aptitudes sociales

Le savoir nous comporter, agir et rtroagir avec les autres dtermine nos aptitudes russir, exceller dans notre travail et surtout vivre dans le bonheur. Une tude portant sur les traits fondamentaux du bonheur tablit que Le bonheur et la satisfaction de vivre ont souvent t associs avec un travail qu'on aime et une activit productive. La satisfaction de vivre peut tre lie un emploi satisfaisant et, plus spci quement, quel point les gens les plus heureux semblent intresss et satisfaits par leur travail. La productivit et le sens : la productivit est prsente comme une pe deux tranchants : Le bonheur est gnralement associ des priodes de productivit, alors quinversement, mme de brves priodes de nonproductivit et de relchement des responsabilits peuvent conduire la dpression.
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Une donne solidement tablie dans la recherche accumule sur le bonheur et la joie de vivre est celle de limportance joue par le lien social sur le bonheur personnel. En effet, la majorit des tudes ont rapport quune vie sociale satisfaisante tait le facteur le plus contributif au bonheur. La plus grande partie de limpact de la vie sociale sur le bonheur dun individu repose sur des relations familiales et amicales. La contribution au bonheur de nos socialisations quotidiennes nous apprend que les gens heureux prsentent un degr de participation des activits sociales, autant un niveau formel qu un niveau informel ; et que ces interactions contribuent crer des sentiments importants de satisfaction, de soutien et dappartenance qui ajoutent la sensation gnrale du bonheur (1).
1. La gestion des attentes

La gestion des attentes comporte deux volets : - un volet relatif la gestion des attentes que l'on cre chez les autres ; - un volet relatif la gestion de nos attentes. La gestion des attentes gnres chez les autres : L'homme gnre par ses promesses, ses positions, ses attitudes et comportements des attentes explicites ou implicites pour l'entreprise qui l'emploie et les personnes qui l'entourent. Lorsqu'on cre des attentes, il est lgitime que les autres attendent de nous que l'on honore nos promesses ou les attentes que nous avons gnres. Il y va de notre crdibilit et de la qualit des rapports de conance que l'on tablit dans son milieu, avec son entourage et son environnement. Il est donc important de surveiller ses missions d'attente pour que l'on puisse s'en tenir la devise qui consiste ne promettre que ce l'on est capable de tenir. La chose est plus simple pour l'mission d'attente explicite, elle est plus complexe et ncessite que l'on dveloppe plus d'aptitude pour contrler l'mission des attentes implicites.
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La gestion des missions d'attentes est importante car elle dtermine le degr de satisfaction de l'entourage. En effet, l'entourage sera satisfait ds lors qu'il reoit plus que ses attentes ; il sera frustr s'il en reoit moins mme dans l'hypothse o ce qu'il reoit en contexte peru comme tant infrieur aux attentes reste, malgr tout, suprieur ce qu'il aurait reu en contexte normal d'attentes raisonnables. Dans ce sens, l'absence totale de promesse peut passer inaperue, alors que la gnration d'une attente, ft-elle de faible importance, non satisfaite peut tre source de frustration. En revanche, les gens qui savent surprendre positivement produisent un impact beaucoup plus fort sur leur entourage. La gestion de nos attentes : La gestion de nos attentes porte sur nos attentes vis--vis de nous-mmes ou vis--vis des autres. Une tude portant sur les traits fondamentaux du bonheur tablit que notre degr de satisfaction dans la vie ne repose pas seulement sur ce qui arrive, mais aussi sur ce que nous attendons. La donne la plus fondamentale de la "thorie des attentes" prcise que des attentes leves sont rarement satisfaisantes et conduisent gnralement la dception, alors que des attentes modres amnent souvent plus de satisfaction que prvu. De telles dceptions ou insatisfactions ont un effet cumulatif sur lvaluation dune personne quant son niveau gnral du bonheur (1).
2. L'ascendant
L'ascendant confre la possibilit d'inuencer une autre personne qui est sous le charme, fascine, sduite ou en conance. L'ascendant permet de persuader les autres plus facilement en raison de leurs prdispositions en vue d'obtenir leur adhsion ou leur appui ses ides ou objectifs. L'ascendant n'autorise, cependant, pas la manipulation.
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3. La communication
Selon Lydia Fernandez
(1)
les thories de la communication dveloppes
partir des travaux de PALO ALTO et ceux de Watzlawick (1972) proposent trois axiomes (2) : - Pragmatique : on ne peut pas ne pas communiquer ; une apparente noncommunication (se taire) est un message ; idem pour les comportements. - Syntaxique : toute communication comporte deux niveaux : le contenu et le relationnel (mtacommunication). - Smantique : la communication n'a de sens que relativement un contexte. La communication est authentique lorsqu'elle rpond au critre mis par SHAKESPEARE dans Hamlet accordes l'action au mot, le mot l'action, avec cette unique rgle, de ne pas outrepasser la modestie de la nature. Mieux une personne communique, moins elle a peur du monde et mieux elle se sent (3). Une communication pertinente est une communication adapte l'environnement. Elle suppose donc que l'on ait une bonne conscience de soi mais aussi que l'on ait une correcte valuation de l'environnement dans lequel nous communiquons. En effet, comme les humains, toute institution est un tre vivant soumis aux mmes lois psychiques. L'entreprise, la famille, l'cole, le couple fonctionnent un peu comme des personnes (4). La qualit d'une communication est toujours inuence par notre perception physique et psychique de la situation.
(1) Lydia Fernandez : L'approche systmique. (2) Proposition admise servant de support aux dductions. (3) Michael w. FORDYCE, Les quatorze traits fondamentaux du bonheur, Revue Qubcoise de psychologie, Vol. 18, n 2, 1997 ; Traduit et adapt de langlais par Pierre COUSINEAU. (4) Marie-Louise PIERSON, L'intelligence relationnelle, ditions d'organisation, page 182.
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La premire rgle de la communication est celle de continuer tre soi-mme quand on parle : communiquer, c'est tre moi quand je parle (1). Un bon communicateur s'enquiert toujours du feed-back car il a conscience des pertes en ligne de la communication qui gnrent des carts entre ce que nous avons voulu dire et ce qui a t entendu et retenu, carts qui appellent une mise au point pour que notre message soit reu tel que nous souhaitons qu'il le soit. Pour avoir une bonne communication, il faut aussi savoir couter pour ne pas tre parmi ceux que RGINER dcrivait en disant : ils n'entendent pas ce qu'on leur dit, force d'couter ce qu'ils vont dire. HEMINGWAY, avec son humour habituel, met l'attitude humaine en formule : il faut trois ans un tre humain pour apprendre parler, il lui faut cinquante ans pour apprendre se taire. Une communication est une uvre d'ensemble qui mobilise le moi dans son entier : le verbatim, le vocal (le ton) et le kinsique (expression du visage, posture, regard, gestuelle, distance, etc...). Une communication favorable au dveloppement des relations interpersonnelles s'appuie, notamment, sur les aptitudes suivantes : - savoir identier les comportements de passivit, d'agressivit et de manipulation et le faire clairement comprendre l'autre ; - savoir demander sans agresser, ni heurter ; - savoir refuser clairement sans heurter, ni vexer ; - savoir reformuler de faon crative les propos reus et savoir questionner pour bien comprendre ; - savoir formuler une critique constructive ; - savoir identier les attitudes appropries en cas de conit.
(1) Marie-Louise PIERSON, L'intelligence relationnelle, ditions d'organisation, page 185.
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4. L'assertivit
Plus une personne sent sa matrise de la situation ou d'elle-mme leve, plus elle se sent conante en elle-mme, plus elle est ouverte au dbat contradictoire et la critique. L'assertivit est cette capacit d'tre confront aux autres, d'tre critiqu voire mme d'tre remis en cause sans en prendre ombrage. Cette comptence qui permet d'affronter autrui sans tre pris sous l'emprise de la peur ou de la colre est une comptence critique pour des mtiers comme celui de politicien dans un pays dmocratique ou d'avocat.
5. Le charisme
Le charisme est cette capacit d'inuencer suscite par une personnalit forte. Il permet de convaincre le groupe ou la foule, d'obtenir leur adhsion et leur appui aux ides et aux objectifs. Cette comptence critique pour tous les mtiers publics (politiciens, professeurs d'enseignement suprieur, Prsidents de grandes entreprises, prsentateurs ou animateurs de tlvision, etc...) ncessite de grandes capacits cognitives (rhtorique, argumentation, dialectique, prsence d'esprit, culture, etc...) et communicatoires. Le charisme ncessite que l'on prenne en considration la complexit des dynamiques de la communication et son impact sur la perception des arguments. Il suppose aussi que l'on tienne compte du point de vue des autres et de la faisabilit des propositions et des ides. Le charisme permet aussi de reprendre les ides avec une nouvelle prsentation et une tactique diffrente de persuasion si elles ne passent pas selon l'exprience d'une prsentation prcdente.
6. La direction et la motivation des autres

Pour diriger efcacement et mobiliser le personnel en vue d'atteindre les rsultats souhaits, il faut possder les comptences d'un chef. Pour ce faire, il faut avoir la volont d'assumer le rle d'un chef et notamment ses exigences d'exemplarit et de rigueur ainsi que le dsir et la capacit de diriger les autres et de les motiver.
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La premire qualit d'un dirigeant est celle d'agir comme un ducateur efcace. Un dirigeant doit tre capable de donner du sens au travail con, l'expliquer, prciser le rle de chacun et l'encadrer, faire participer les subordonns et favoriser la coopration de l'ensemble. Un chef est d'autant plus crdible auprs de son personnel qu'il dit ce qu'il pense et pense ce qu'il dit. Les personnes ont, gnralement, un besoin de reconnaissance et de conrmation. La reconnaissance, les encouragements et les flicitations sincres sont ce qui cote le moins une organisation, mais ils revtent un motif de grande satisfaction et une grande source de motivation pour l'humain qui se trouve dans le collaborateur. Une bonne technique pour remobiliser, remotiver et dynamiser une quipe et de clbrer les victoires ensemble.
7. Cristalliser les changements

L'ouverture au changement et la capacit de le cristalliser pour servir de modle aux autres sont devenus des comptences ncessaires la survie des entreprises en milieu concurrentiel. Dans les nouvelles rgles de l'conomie, l'homme intelligent sait qu'une rsistance non raisonne au changement ne fait que retarder les chances et rendre les solutions plus dramatiques. L'impratif de changement a toujours caractris la condition humaine, l'impratif de changement rapide et acclr est le lot de l'homme moderne. Le changement est, aussi, la principale source de progrs en mme temps qu'il est une source de risque pour l'homme.
8. Le sens de la mdiation
Une bonne connaissance de ses atouts, de ses limites et de l'environnement et un bon sens du contact accroissent la capacit de ngociation et de mdiation pour la rsolution des conits.
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Cette comptence est une comptence critique pour les activits qui consistent grer les diffrends en dehors des procdures contentieuses telles que les activits diplomatiques, d'assistance scale, de conseil scal ou de conseil juridique. Elle est aussi une comptence critique pour les activits d'assistance des ngociations de contrats, d'achat ou de regroupement d'entreprises.
9. Nouer des liens

La capacit de nouer des liens, de construire des rseaux et de les maintenir se trouve la base de toute vie sociale. Cette comptence est une comptence critique pour les mtiers mettant en rapports frquents avec l'extrieur : conseil scal, personne charge du dveloppement commercial, recherche de clientle, reprsentants de commerce, etc... La capacit de nouer des liens est favorise par une personnalit engageante dveloppant un esprit positif. Plus une personne dveloppe une personnalit engageante sur le plan cognitif et surtout sur le plan comportemental (souvent souriante, respectueuse des autres, heureuse d'tre avec les autres, engage et initie facilement la conversation, sait raconter des blagues captivantes, etc...) plus elle est sociable et sait nouer des rapports et construire des rseaux efcaces. Mais la capacit de nouer des liens dpend dans une large mesure du savoir rompre d'autres liens en douceur. En effet, celui qui ne sait pas grer une rupture ne pourrait esprer construire des liens et des amitis de conance solides. Les citoyens apprcient spcialement que les intellectuels consacrent du temps l'intrt gnral pour rendre service travers les associations charitatives ou les institutions publiques. Ces activits de volontariat offrent en mme temps l'occasion de construire des rseaux d'changes d'informations et d'entraide. Les communauts de pratique peuvent aussi tre une source d'amlioration professionnelle continue et d'intelligence collective.
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Les communauts de pratique qui se dveloppent, notamment, par le biais de l'internet, sont dnies comme tant : des collectifs informels horizontaux, inter ou trans-entreprises, qui se fondent sur le partage des savoirs, l'apprentissage et l'amlioration de pratiques, l'entraide, les expertises, le coaching (1).
10. Le sens de la collaboration et de la coopration

Les impratifs de comptitivit et d'efcacit collective privilgient les rgles de coopration en entreprise sur les systmes de procdures. Les procdures ne peuvent aider atteindre les objectifs que dans un contexte de coopration entre les personnes qui les mettent en uvre. Les personnes qui ne sont pas capables de travailler efcacement et loyalement en coopration avec les autres portent un coup svre leur dveloppement professionnel. L'ef cacit est plus que jamais une uvre collective. Si les modles d'organisation consacrent plus d'autonomie au personnel, ils font, gnralement, dpendre l'efcacit des uns de l'efcacit des autres. Et dans tous les cas, la performance globale synthse la capacit de l'ensemble de collaborer, de se complter et de cooprer.
11. L'esprit d'quipe

Selon la confrence Board du Canada, l'esprit d'quipe comprend les comptences ncessaires pour travailler avec d'autres personnes et doit tre considr en rapport avec les comptences relatives la communication puisque l'acte de communiquer implique une interaction avec autrui. Ces comptences sont aussi lies aux comptences relatives l'attitude et aux comportements positifs car l'efcacit avec laquelle on parvient de matriser ses motions et ses interactions avec les autres est intgre la capacit que l'on possde de faire preuve d'un bon esprit d'quipe. L'esprit d'quipe englobe,
(1) Jean-Franois NOUBEL, intelligence collective des organisations.
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pour le responsable, la capacit de diriger des quipes et de manifester des aptitudes au leadership : - Comprendre le rle de chaque personne formant le groupe, y compris son propre rle. - Planier et prendre des dcisions avec les autres. - Etre dsireux de partager des informations dterminantes et des ides pour faire avancer la discussion ou le projet. - Faire face avec respect aux divergences de vue et au conit au sein du groupe. - Montrer de l'empathie, c'est--dire comprendre les besoins, les opinions et les points de vue des autres. - Etre prt faire des concessions pour raliser les rsultats escompts par le groupe (la coopration). - Participer activement au travail du groupe et en partager le crdit. - Faire preuve de leadership au besoin, comme motiver les autres, prendre des initiatives, faire en sorte que chacun soit mis contribution et s'occuper personnellement des changements. - Appuyer les dcisions prises par le groupe. - Contribuer un milieu de travail agrable (1). L'esprit d'quipe se manifeste par les attitudes suivantes : - Prendre en compte les habilets des autres. - Participer activement aux activits et tre prt offrir son aide. - Soutenir et encourager les autres. - Saisir l'impact de son travail sur les autres, les alerter et les informer en temps opportun. - Prendre les dcisions dans le meilleur intrt de l'quipe.
(1) Confrence Board du Canada, les comptences fondamentales, Annexe D, page 26.
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Les facteurs favorables la performance d'une quipe sont : - La xation des buts et des valeurs de faon claire. - La conance mutuelle en la capacit collective gnrant un sentiment de scurit. - Des relations et une communication interne de qualit (coute active, comprhension). - La exibilit. - La productivit. - La reconnaissance et l'apprciation mutuelle. - Une bonne structuration du groupe comprenant la dnition des rles, la supervision et le contrle. - Le soutien rciproque. - La capacit de rsoudre efcacement les problmes internes. Peter SERGE rapporte dans "La cinquime discipline" : Quand vous demandez aux gens ce que "faire partie d'une super quipe" signie pour eux, ce qui ressort le plus est la charge de sens que comporte cette exprience. Les personnes voquent le fait de faire partie de quelque chose de plus grand d'eux-mmes, d'tre connects, d'tre cratifs. Il devient clair que, pour beaucoup, leur exprience en tant que membres d'une formidable quipe contribue une priode de vie vcue intensment. Certains passent le reste de leur temps chercher des faons de recrer ce contexte (1).
12. La modestie
C'est la nature mme qui impose l'homme l'impratif de modestie en lui signiant ses limites. Sur le plan du savoir, le Coran enseigne : Il ne vous est
donn, en fait de science, qu'une portion inme (le voyage nocturne, verset 85).
.(85 )
(1) Peter SENGE, "The Fifth Discipline".
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Sur le plan du comportement et des attitudes, le Coran enseigne les recommandations de Loqman son ls : N'afche pas de traits arrogants envers les
gens ! Ne marche pas insolemment sur terre ! Dieu n'aime pas l'arrogant infatu de sa personne (Loqman, verset 18) Modre plutt ton pas en marchant ! Abaisse le ton de ta voix ! Quelle voix plus horrible, en vrit, que celle des nes! (Loqman, verset 19).
(18 )
.(19 )
DESCARTES nous livre un admirable aveu : chaque fois qu'une chose m'apparat clairement et distinctement dans mon esprit, il se peut que je me trompe. La modestie permet de rester proche des hommes de terrain et de mieux coller aux ralits. Dans les milieux professionnels, on reconnat "les grandes personnes" la faon avec laquelle elles traitent rellement les "petites personnes". L'tre humain est sufsamment intelligent et intuitif pour faire la diffrence entre ce qui est vrai et ce qui semble l'tre (1).
13. La simplicit
Le proverbe dit la simplicit renferme son germe de puissance. Dans le domaine professionnel, la comptence consiste souvent concevoir une mthode qui permet de rsoudre un problme, a priori complexe, par des techniques simples et accessibles. Tout ce qui se conoit bien s'explique simplement au point qu'une fois les techniques de rsolution mises au point, on en arrive se demander pourquoi l'on considrait que le problme tait si complexe. Les personnes simples, mais non simplistes, sont plus habiletes diriger les travaux des autres et les superviser, comme ils sont plus faciles diriger.
(1) MORLL, Marc-Andr, Savoir motiver et garder ses employs.
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14. Rserve, discrtion et condentialit

La rgle d'objectivit implique une obligation de rserve. Toute fonction de responsabilit amne se rserver le recul ncessaire pour prserver son indpendance et son libre arbitre. Un professionnel doit toujours s'amnager une porte de sortie. L'essence mme de la responsabilit est la discrtion et le respect de la condentialit. En fait, les questions de discrtion et de condentialit ne constituent pas seulement des comptences acqurir pour les personnes charges de fonction de responsabilit, elles sont un pr requis pour l'exercice de leur fonction. Selon l'ordre des comptables agrs d'Angleterre, le caractre condentiel tablit que toute information non publie au sujet des affaires d'une entreprise, quelle que soit la manire par laquelle elle est obtenue, est condentielle. Une personne responsable devrait mme respecter le fait que la direction peut considrer que la tche ou la mission qu'elle leur cone est condentielle. Le devoir de condentialit s'tend non seulement aux employeurs ou clients actuels ou passs, mais aussi aux tiers au sujet desquels l'information est reue (ICAEW, Avis 1.205, 5.0, octobre 2002). Le devoir de condentialit s'applique non seulement la personne responsable mais aussi l'ensemble de ses collaborateurs. Dans ce sens, tout responsable a le devoir : (1) d'assurer que tous les collaborateurs sont forms en matire de condentialit ; (2) d'assurer que toutes les mesures visant prserver la condentialit et notamment que les barrires dites muraille de Chine (1) sont scrupuleusement institues pour les domaines d'information sensible ;
(1) La muraille de Chine consiste empcher que des informations professionnelles parviennent de faon dlibre ou fortuite la connaissance des membres du service ou de l'entreprise qui ne sont pas impliqus dans la tche ou la mission ou dont ils n'ont aucun besoin pour l'excution de leur travail.
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(3) d'obtenir un engagement ferme du personnel sur la condentialit et leur engagement respecter la muraille de Chine au sein du service ou de l'entreprise notamment en s'abstenant de rechercher toute information sans lien direct et sans ncessit pour la bonne excution de leur travail. Les dirigeants doivent donner l'exemple et envoyer des signaux fermes sur la condentialit l'ensemble du personnel. Tout membre du personnel doit prendre le relais et se montrer exemplaire et ferme, son niveau, sur l'impratif de condentialit.
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7. LE SEUIL CRITIQUE D'INTELLIGENCE COMPORTEMENTALE... 113
7. Le seuil critique d'intelligence

comportementale au travail
Les comptences qui sont dsormais ncessaires tout mtier pour russir une carrire brillante couvrent en plus des habilets techniques et des aptitudes scientiques l'ensemble des comptences comportementales. Alors qu'un niveau minimal de matrise des comptences comportementales gnriques est toujours ncessaire pour tous les mtiers, chaque mtier se distingue par un ensemble de comptences critiques adaptes sa nature et ses exigences spciques et au contexte conomique et culturel communautaire dans lequel il s'exerce. Le seuil critique d'intelligence comportementale dsigne le niveau d'intelligence comportementale, dans les domaines cls, partir duquel l'intelligence motionnelle favorise la performance globale d'une personne. Quand on atteint ce seuil critique, la probabilit que la performance individuelle devienne exceptionnelle grimpe en che. Plus on s'lve dans la hirarchie, plus ces comptences critiques deviennent des facteurs cls de succs. Les comptences cls constituant le seuil critique d'intelligence comportementale sont contingentes par mtier et par environnement conomique et culturel de la communaut humaine dans laquelle on exerce ce mtier. Elles sont identies et dtermines selon diffrentes approches : (1) Soit par l'observation et l'analyse des personnes qui ont russi de faon brillante et qui sont considres comme des modles.
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Pour la reconnaissance des personnes qui peuvent tre considres comme tant celles qui ont le mieux russi et qui peuvent servir de repre, on se e gnralement l'apprciation des pairs. Les tudes consacres la question montrent que le regard que les pairs portent sur leurs confrres ou leurs collgues est l'indicateur le plus able de leurs performances professionnelles relles (comptences techniques et comptences comportementales) (1). (2) Soit par un consensus d'experts. (3) Soit par des enqutes et observations empiriques. Alors que les lments strictement lis au mtier sont relativement stables quand le mtier l'est, les comptences affectes par le contexte conomique et culturel sont plus sujettes voluer en parallle avec l'volution du contexte qui a t l'origine de leur importance distingue.
(1) En revanche, la plupart des professionnels ont une vision idyllique d'eux-mmes et survaluent leurs qualits.
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8. L'AMLIORATION PERSONNELLE CONTINUE 115
8. L'amlioration personnelle continue
l'origine, les hommes sont presque tous dots des mmes facults : un cerveau, un systme nerveux et des moyens physiques semblables (le hardware par analogie avec l'informatique). Ce qui les diffrencient ensuite, ce sont les programmations pour partie innes et pour partie acquises qui vont animer leur cerveau, leur systme nerveux et leurs moyens physiques et qui permettent l'ensemble de produire des motions, des attitudes, des ides, des comportements et des rsultats. La conclusion intressante apporte par la PNL (la Programmation Neuro Linguistique), dnie par son auteur John GRINDER comme tant la discipline de modlisation de l'excellence, est la suivante : Puisque le matriel est le mme (cerveaux et systme nerveux), ce que parvient raliser une personne, une autre en est potentiellement capable pourvu qu'elle soit capable de s'approprier les mthodes qui permettent d'y parvenir. Ces mthodes s'acquirent par la volont d'exceller, la possibilit d'apprendre, la chance de disposer d'un encadrement adquat. Les facults de reproduire l'excellence ne sont que pour partie dpendantes des facults naturelles et innes. l'origine, il n'y a pas de bons professionnels ou de mauvais professionnels, mais il y a des professionnels qui se proccupent de savoir ce qu'ils sont et surtout ce qu'ils ne sont pas et il y a des professionnels qui ne s'en proccupent pas.
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Seule la conscience et la gestion motionnelle peut renseigner sur soi et faire que chaque faute et que chaque faux pas se transforment en une chance de progresser.
La connaissance de ses propres limites est un atout majeur

Le premier outil d'une personne, c'est sa personnalit. C'est l'exprience qui procure l'homme une vision de sa propre ralit et de ses limites. Mais alors que l'exprience est une condition ncessaire, c'est son interprtation qui la transforme en comptence. La capacit d'interprter constitue la clef qui transforme l'exprience en richesse personnelle. Le concept de limite est un concept clef pour la russite professionnelle comme pour russir son bonheur. C'est dans la connaissance et la gestion des limites que s'exerce l'intelligence comportementale. Celui qui occulte ses limites comme celui qui les exagrent se met, inluctablement, dans une logique de maladresse comportementale.
La perception de la ncessit du changement

Devant une situation connue, une personne applique un programme d'excution expriment. Devant une situation inconnue, une personne s'engage dans une activit rsolutoire nouvelle. Or, lorsque la situation semble tre connue alors qu'en ralit elle subie des changements, la personne a besoin de dsapprendre son programme de rsolution initial pour rechercher un nouveau programme mieux adapt. Si elle ne le fait pas, elle s'acheminera vers l'chec sans, le plus souvent, s'en rendre compte. Plus vite, une personne comprend que l'ancienne solution n'est plus opratoire, plus vite, elle s'engage dans la recherche d'une nouvelle solution mieux approprie.
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La difcult de changer au concret

Pourquoi l'homme ressent une grande difcult changer ? Pourquoi il arrive que l'on admette la ncessit de changer sans passer l'application concrte ? La raison est que le changement, entranant un dsapprentissage et de nouveaux apprentissages, est toujours difcile. Le dsapprentissage est trs difcile car il saccompagne souvent de sentiments de dvalorisation de soi, voire, dans certaines situations extrmes, dautodestruction. Le savoir individuel, la culture, le caractre et les valeurs forment lidentit dune personne. Quand on est en situation o ce savoir ou cette culture deviennent obsoltes, cette obsolescence est perue comme une attaque de lidentit. Le dsapprentissage est dautant plus douloureux que lapprentissage initial a t aussi douloureux et que les nouveaux apprentissages sont difciles. Dans le cas o les nouveaux apprentissages sont perus comme tant inaccessibles comme dans le cas o il faut changer de caractre ou de culture, le problme peut gnrer une grande souffrance qui peut se transformer en misre motionnelle si on sy rsigne.
Le projet d'amlioration personnelle

Tout changement est difcile entreprendre. Le changement est encore plus dlicat lorsqu'il porte sur notre faon de voir les choses, sur notre faon de percevoir notre environnement et notre vie, nos attitudes et nos comportements, etc... Mais le voyage de 1000 km commence par un pas. Il nous faut bien commencer changer mme sans savoir faire, prcisment pour apprendre bien faire. Dans tout nouvel apprentissage, il y a un pas franchir.
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Comme l'explique si bien Vladimir JANKLVITCH : Pour commencer, il faut simplement commencer. On n'apprend pas commencer. Pour commencer, il faut simplement du courage. Une tude portant sur les traits fondamentaux du bonheur tablit que les gens heureux nattendent pas pour tre heureux. Ils ne lient pas leur bonheur des objectifs lointains et incertains. Ils voient que le bonheur est une faon de voyager plutt quun lieu atteindre . Le secret dune vie plus heureuse repose gnralement dans le bonheur au prsent et sur l'approche du futur comme l'acheminement des activits au prsent (1). Le Coran enseigne : En vrit, Dieu ne changera point l'tat d'un peuple tant que les
gens (de ce peuple) n'auront point chang au fond d'eux-mmes (en leurs propres valeurs) (Le Tonnerre, verset 11).
.(11 )
A contrario, le Coran conrme aussi : C'est que Dieu, en effet, ne modie en rien un
bienfait dont il a combl un peuple tant que celui-ci n'aura point perverti son esprit (Le butin, verset 53).
.(53 )
PIAGET afrme que tout apprenant est un constructeur . Personne ne peut nager la place de l'autre mais un matre peut aider quelqu'un, qui le veut bien, apprendre lui-mme nager et condition que ce quelqu'un veuille bien se mettre l'eau.
(1) Le bilan d'auto-valuation personnelle : Le portfolio des comptences

Le portfolio personnel des comptences est constitu par les comptences que l'on possde pour excuter un mtier.
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Le portfolio des comptences professionnelles est l'ensemble des comptences ncessaires l'exercice d'un mtier ou la ralisation d'un projet professionnel. Le portfolio est compos de deux principaux types de comptences : - Les comptences disciplinaires ; - Les comptences comportementales. Le bilan d'auto-valuation consiste apprcier son degr de matrise pour chacune des comptences ncessaires pour l'exercice d'un mtier. Les exigences en matire de comptences diffrent selon qu'il s'agit d'une comptence gnrique ou d'une comptence critique, ce qui suppose que l'on ait dj dni quelles sont les comptences critiques pour le type de mtier exerc.
(2) La dtermination des points d'amlioration et la xation des objectifs d'amlioration continue
Le programme de dveloppement personnel doit tre rgi par un principe simple et la porte de tous, savoir, celui de la ncessit d'amlioration continue mme petits pas. L'important, c'est de pouvoir se sentir chaque jour meilleur. Aprs avoir dgag les domaines qui appellent un effort d'amlioration, il convient de : 1) se xer des objectifs pour une priode donne ; 2) prvoir les mthodes et les moyens mobiliser pour atteindre les objectifs xs ; 3) plani er les tapes d'amlioration continue en tenant compte des contraintes et des possibilits ; 4) procder une valuation priodique des progrs, mesurer les tapes parcourues et les rsultats obtenus et ce qui reste faire.
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Et s'il fallait rsumer les ides cls pour conclure, je n'aurais jamais assez insist sur quatre ides forces :
1. La gestion des motions et l'amlioration des comportements

qui s'en dcoule produisent un effet bnque sur la qualit de la vie d'une personne.
2. Le processus de construction de la personnalit se poursuivant

tout au long de la vie, chaque personne peut progresser, tout ge, ds lors qu'elle est convaincue de la ncessit de progresser et qu'elle s'en donne la peine ou, plutt, la joie.
3. Les progrs qu'une personne ralise en matire de comptence

motionnelle et comportementale sont contagieux et produisent un effet trs positif sur l'entourage.
4. Les progrs en matire de connaissance et de matrise de soi

et l'amlioration des motions, des attitudes et des comportements peuvent se rvler lents et ne s'acqurir qu' petits pas. Il faut l'admettre et faire avec en se disant que l'essentiel est qu'on s'amliore de faon continue de sorte que chaque jour on se sent meilleur.
Et pour terminer sur une note d'humour pleine de sagesse, James OPPENHEIM disait Le fou cherche le bonheur au loin, le sage le cultive ses pieds c'est--dire et, avant tout, en lui-mme.
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BILAN D'AUTO-VALUATION
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Bilan d'auto-valuation
Comptences comportementales
Etabli le :
Nature G I- Les comptences intrapersonnelles (aptitudes personnelles, caractre de l'individu) Ces comptences dterminent la faon dont nous nous comportons. 1. La conscience de soi Connatre ses propres tats intrieurs, ses prfrences, ses ressources, ses intuitions et ses limites. C NA
Apprciation Commentaires B PMF DMF
______________________________________________________________________________ La connaissance de soi motionnelle : savoir reconnatre ses motions et leurs effets. ______________________________________________________________________________ Une auto valuation lucide : connatre ses forces et ses limites. ______________________________________________________________________________ L'estime de soi : l'estime de soi consiste s'accorder de la valeur et ncessite que l'on sache bien
G : Comptence gnrique C : Comptence critique
NA : Non applicable B : Bien
PMF : Peut mieux faire DMF : Doit mieux faire
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Nature G communiquer avec soi-mme, que l'on sache exactement ce que l'on est et ce que l'on n'est pas et que l'on s'accepte tel qu'on est. C NA
______________________________________________________________________________ La conance en soi : tre sr de sa valeur et de ses capacits. ______________________________________________________________________________ 2. La matrise de soi Savoir grer ses tats intrieurs, ses impulsions, ses ressources. L'aptitude dominer ses impulsions et ses angoisses et faire preuve de retenue dpend de la faon dont fonctionne le rapport entre les centres motionnels et les centres dcisionnels situs dans les zones frontales du cerveau. Ces deux aptitudes lmentaires, rfrner ses impulsions et composer avec ses angoisses, constituent la base des comptences motionnelles. ______________________________________________________________________________ Le contrle de soi : grer les motions et les impulsions perturbatrices sans s'empcher de les surpasser positivement. ______________________________________________________________________________ La abilit : se montrer honnte et intgre en toute circonstance. ______________________________________________________________________________ La conscience professionnelle : sacquitter de son travail de manire responsable. ______________________________________________________________________________ La souplesse : faire preuve de souplesse devant les changements.
G : Comptence gnrique C : Comptence critique NA : Non applicable B : Bien PMF : Peut mieux faire DMF : Doit mieux faire
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Nature G Le rapport avec l'argent : dvelopper une saine relation avec l'argent, ne pas se rendre esclave de l'argent sans en nier l'importance. C NA
______________________________________________________________________________ L'indpendance d'esprit et l'objectivit : conserver son objectivit en toute circonstance. ______________________________________________________________________________ Le courage : qualit de celui qui ose exprimer ses convictions en gardant le sens de la mesure, de celui qui dcide et entreprend les actions difciles en sachant qu'il prend des risques. ______________________________________________________________________________ 3. La motivation personnelle Les tendances motionnelles qui nous aident atteindre nos buts et nous enthousiasmer pour notre travail. ______________________________________________________________________________ Lexigence de perfection : leffort pour atteindre un niveau dexcellence, ou pour lamliorer. ______________________________________________________________________________ Lengagement : savoir pouser les objectifs du groupe ou de lentreprise. ______________________________________________________________________________ Linitiative et l'anticipation : faire preuve d'anticipation et de persvrance.
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Nature G Linnovation : tre laise avec les approches, les ides, et les informations nouvelles. C NA
______________________________________________________________________________ L'optimisme : poursuivre ses objectifs avec tnacit malgr obstacles et dconvenues. ______________________________________________________________________________ L'intuition : dite aussi sixime sens, qui permet de sentir et dtecter les anticipations et les tendances et, par l mme, permet d'agir sans attendre d'tre en possession de toutes les informations ncessaires. Cette comptence motionnelle se dveloppe en se conjuguant avec une comptence cognitive : La mise en perspective qui consiste se projeter dans l'avenir pour imaginer que sera la situation si... ______________________________________________________________________________ II- Les comptences interpersonnelles (comptences sociales) Les comptences regroupes sous ce titre concernent notre faon de grer nos relations aux autres. 1. Lempathie La conscience des sentiments, des besoins et des soucis dautrui. L'coute active : savoir couter tout ce que l'autre a dire et saisir ce qu'il veut signi er ; rien ne fascine autant qu'une coute bienveillante.
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Nature G La comprhension des autres : capter les sentiments et les points de vue des autres et prendre un intrt rel leurs proccupations. C NA
______________________________________________________________________________ La passion du service : anticiper, reconnatre et satisfaire les besoins des clients. ______________________________________________________________________________ Le dveloppement des autres : sentir et dtecter les besoins de formation et les carences des autres et stimuler leurs capacits. ______________________________________________________________________________ Lexploitation de la diversit : entretenir des rapports fructueux avec des personnes diffrentes ; savoir concilier diverses sensibilits pour mieux saisir les opportunits. ______________________________________________________________________________ Le sens politique : savoir dchiffrer les ux motionnels et les motivations sous-jacentes dun groupe et ses relations de pouvoir ; dchiffrer les rapports humains et politiques invisibles. ______________________________________________________________________________ 2. La reconnaissance et la gratitude L'homme est un tre social par la nature des choses. Il doit son existence Dieu et ses parents, son savoir ceux qui le lui ont transmis ou mis sa disposition. L'tat de l'homme est le produit des progrs raliss par l'humanit entire. Il doit mme sa russite nancire et professionnelle la socit sans la
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Nature G reconnaissance de laquelle les efforts et le mrite personnels ne sauraient connatre de succs ; de telle sorte que l'on peut afrmer qu'aucun tre humain ne peut prtendre se rduire un pur produit de lui-mme . L'homme est bel et bien un tre social, sa volont compte mais elle s'exerce obligatoirement dans un contexte de dette aux autres. Cette rgle est valable, d'ailleurs, pour tout lment de l'univers : chaque lment doit son existence et ses quilibres aux autres lments, aucune crature ne saurait se sufre elle-mme. C NA
______________________________________________________________________________ Exprimer sa reconnaissance Dieu et ses parents ______________________________________________________________________________ Exprimer sa gratitude : savoir exprimer sa gratitude ceux qui lui rendent services ou qui l'enrichissent intellectuellement, socialement, matriellement ou professionnellement. ______________________________________________________________________________ Rendre service en reconnaissance : savoir rendre service en reconnaissance dans le respect des valeurs. ______________________________________________________________________________ Avoir conscience des avantages et acquis. ______________________________________________________________________________ 3. Les aptitudes sociales Induire des rponses favorables chez les autres.
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Nature G La gestion des attentes : mesurer l'impact des attentes explicites ou implicites gnres par ses comportements, ses attitudes ou ses dires. C NA
______________________________________________________________________________ Lascendant : savoir employer la tactique efcace pour persuader. ______________________________________________________________________________ La communication : communiquer de faon claire, cohrente et convaincante. ______________________________________________________________________________ L'assertivit : tre capable, sans en prendre ombrage, d'tre confront aux autres avis et accepter que les gens vous disent en face ce qu'ils pensent. ______________________________________________________________________________ Le charisme : manier les outils et les techniques de persuasion de masse efcaces ; possder les techniques de pdagogie. ______________________________________________________________________________ La courtoisie professionnelle : se comporter avec politesse avec ses confrres et collgues. ______________________________________________________________________________ La direction et la motivation des autres : inspirer et guider les groupes et les gens et les motiver. ______________________________________________________________________________ Cristalliser les changements : savoir initier ou grer des changements. ______________________________________________________________________________ Le sens de la mdiation : savoir ngocier et rsoudre les conits.
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Nature G C NA
Nouer des liens : savoir cultiver des relations utiles. ______________________________________________________________________________ Le sens de la collaboration et de la coopration : travailler avec les autres des objectifs communs. ______________________________________________________________________________ L'esprit d'quipe : crer une synergie de groupe au service dobjectifs communs. ______________________________________________________________________________ La modestie : absence de vanit, d'orgueil ou de sentiment de supriorit explicite ou implicite ni de fausse modestie. ______________________________________________________________________________ La simplicit : caractre des personnes dpourvues d'lments superux sans pour autant tomber dans la ngligence. ______________________________________________________________________________ Rserve, discrtion et condentialit : respecter le domaine rserv des autres, tre capable de recevoir des condences sans juger ni condamner et tre capable de protger les secrets des autres reus titre de condences.
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BIBLIOGRAPHIE
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Bibliographie
OUVRAGES BOURION (Christian), La logique motionnelle, 2me dition, Editions ESKA, 2001. FAMERY (Sarah), Avoir conance en soi, Eyrolles, 2004. FERNANDEZ (Lydia), L'approche systmique. GOLEMAN (Daniel), Lintelligence motionnelle, Robert Laffont, (Tome 1 et Tome 2). PIERSON (Marie-Louise), Lintelligence relationnelle, Editions dorganisation, 2004. ROLLAND (Gabrielle), O sont les leaders ? Editions dorganisation, 2004. ARTICLES BESCOS (Pierre-Laurent), Les dterminants des comptences de la fonction gestionnance. BLANC-SAHNOUN (Pierre), Dossier internet, la fte et lintelligence motionnelle. BRUNEL (Marie-Lise) & MARTINY (Cynthia), professeurs lUniversit du Qubec Montral, les conceptions de lempathie avant, pendant et aprs Rogers, CARRIEROLOGIE. FOLLETT (M-P.), rapporte par Michel FIOL in Contrler pour penser, penser pour contrler. FORDYCE (Michael w.), Les quatorze traits fondamentaux du bonheur, Revue Qubcoise de psychologie, Vol. 18, n 2, 1997 ; Traduit et adapt de langlais par Pierre COUSINEAU. LAZORTHES (Guy), Connais-toi toi-mme ; Actualits de linjonction de Socrate. MEIRIEU (Philippe), Un nouvel art d'apprendre ? MORLL (Marc-Andr), Savoir motiver et garder ses employs.
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Achev d'imprimer en Juin 2010 sur les presses de : NOVAPRINT Zone Industrielle Poudrire II - 3002 Sfax (TUNISIE) Tl. : 74 432 022 - Fax : 74 432 023 Dpt lgal : Troisime trimestre 2010
Editeur : Les Editions Raouf YAICH, Le livre comptable, juridique et scal

Avenue Habib Thameur, Immeuble Attijari Bank, Rez-de-chausse 3000 Sfax - TUNISIE Tl. : 74 200 416 - Fax : 74 200 417 E-mail : formationexperts@gmail.com Site web : www.expertiseonline.com

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3. Comportements professionnels dprciants .................................. 31

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5. Les comptences intrapersonnelles..................................................... 63

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6. Les comptences interpersonnelles .................................................... 89

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rapporte que : si deux candidats sont censs tre

(Source d'inspiration : BOURION (C), La logique motionnelle, p. 61).

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1. PLACE DES COMPORTEMENTS DANS LA RUSSITE 15

Impact de l'intelligence comportementale sur l'employabilit et la carrire professionnelle

(1) BOURION, op. cit, pages 60 et 61.

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La construction d'un projet professionnel

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un psychologue la Harvard School of