Auteurs : Guillaume GERMAIN (Desma 28) Karim BECHARA (Desma 18) Philippe GIFFON (Desma 28) Vincent BERTHELEMOT (Desma 18) Marc PRAWIDLO (Desma 28) Florie LEGUAY (Desma 18) Arnaud TULASNE (Desma 28)
Moniteurs de recherche : Mme Karine EVRARD SAMUEL(IUPCV) M. Alain SPALANZANI (UPMF) DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
AVERTISSEMENT
LEcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats au DESS ; les opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Composant parmi dautres des travaux de recherche raliss, ne comptant que pour un dixime de lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction Achats (DESMA), le mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel lEcole confre un label de qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai dapplication de connaissances et de mthodes acquises au cours de la formation.
Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise, une ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son accord.
CONTACTER LUNIVERSITE : DESS Management de la Fonction Achat Ecole Suprieure des Affaires Universit Pierre Mends France B.P. 47 - 38040 GRENOBLE CEDEX 9 Christine.sanchez@esa.upmf-grenoble.fr Tl : 04.76.82.78.57/ Fax : 04.76.82.59.99
1 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain RESUME
Cette tude qualitative a pour objectif de dfinir le rle de lacheteur au sein de la Supply Chain, au travers dentretiens dans des entreprises. Aprs la recherche documentaire sur les raisons du dveloppement du Supply Chain Management et des facteurs cls de succs, nous avons pu tablir un guide dentretien pertinent nous permettant de dcouvrir le rle de lacheteur dans la mise en place de la Supply Chain comme dans son fonctionnement quotidien, mais aussi de linfluence de la Supply Chain sur le travail de lacheteur.
Mots cls : Achats, Rle, Supply Chain Management
ABSTRACT
This qualitative study aims to define the role of buyers in the Supply Chain by interviews in Companies. After the documentary research of Supply Chain development origins and key success factors, we established an interview guide, allowing us to find out the Buyers role, both during the setting and everyday work, and also the influence of the Supply Chain on Buyers work.
Key words : Purchasing, Role, Supply Chain Management DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain SOMMAIRE
INTRODUCTION..............................................................................................................................................................4 1 LACHETEUR ET LA SUPPLY CHAIN : ETAT DE LART.................................................................................5 1.1 LES raisonS DU DEVELOPPEMENT DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.............................................5 1.1.1 Evolution de la demande des consommateurs.............................................................................................5 1.1.2 La Globalisation des Marchs.....................................................................................................................9 1.1.3 La flexibilit comme priorit.....................................................................................................................13 1.1.4 Lexplosion des nouvelles technologies....................................................................................................14 1.2 Les facteurs cls de succs de la SUPPLY CHAIN..........................................................................................20 1.2.1 Le systme dinformation..........................................................................................................................20 1.2.2 La structure dorganisation et la gestion du changement..........................................................................23 1.2.3 Le management des comptences.............................................................................................................24 1.2.4 Le systme de mesure des performances...................................................................................................25 2 IMPACT DE LA SUR LES MISSIONS DE LACHETEUR : ETUDE EMPIRIQUE...........................................26 2.1 METHODOLOGIE DE LENQUETE .............................................................................................................26 2.1.1 Dfinition du panel cible :.........................................................................................................................26 2.1.2 Elaboration du guide dentretien:..............................................................................................................26 2.1.3 Objectif de lentretien : .............................................................................................................................27 2.1.4 Entreprises interroges..............................................................................................................................28 2.2 RESULTATS DE LENQUETE.......................................................................................................................35 2.2.1 Professionnalisation des acheteurs au sein de la Supply Chain.................................................................38 2.2.2 Lvolution de la relation fournisseur.......................................................................................................41 CONCLUSION.................................................................................................................................................................45 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................................47 ANNEXE :........................................................................................................................................................................48
1 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain PREAMBULE
Le Management est une optimisation des flux physiques, financiers et dinformations visant grer et coordonner la chane logistique globale. Cette chane stend du fournisseur du fournisseur jusquau client du client.
Les objectifs majeurs de ce nouveau mode dorganisation sont : satisfaire la demande de ractivit et de diffrentiation du produit demande par le client, rduire le Besoin en Fond de Roulement, notamment en rduisant les stocks internes ou les stocks de consignation des fournisseurs et amliorer la rentabilit des actifs de lentreprise. Nous pouvons modliser les diffrents flux de la de la faon suivante 1 :
Livraisons de composants, Sous ensembles, Produits finis Stocks, Plans de livraison Crdits, Conditions de paiement, Facturation Matire Informations Finance Paiement Prvisions, Commandes, Enqutes qualit Retour de surplus, Rparations, Service, Recyclage, Fin de vie Fournisseurs Production Distribution Clients Fournisseurs Production Distribution Clients Matire Informations Finance
1 Schma par Yves-Michel Fayolle, DESMA, Cours de Management, J anvier 2003
2 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Ce modle dorganisation repose sur trois piliers :
le systme dinformation, laugmentation de la ractivit et la rduction du temps de cycle, la gestion des rapports entre les diffrents membres de la chane dapprovisionnement.
Pour cela, diffrentes pratiques sont gnralement conjugues pour rpondre aux attentes de le Supply Chain Management.
Le systme dinformation repose sur des logiciels spcialiss, des ERP, un partage des informations entre membres de la chane logistique globale et une coordination des politiques de prix, de stocks et de production.
La rduction du temps de cycle sappuie sur du rengineering pour obtenir une structure plus transversale oriente vers la demande client.
Enfin le plus difficile, la gestion entre les diffrents membres de la chane dapprovisionnement inclut la prise en compte ds la conception des problmes de Supply Chain, de la co-conception avec les fournisseurs.
Afin de mieux apprhender cette notion de Supply Chain, nous essayerons de comprendre dans les dveloppements suivants les volutions de lconomie qui ont conduit la mise en place du Supply Chain Management ainsi que les facteurs dterminants de sa russite.
3 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain INTRODUCTION
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses repenser leur schma logistique et fonctionner suivant la logique de Supply Chain Management. Ce phnomne a pour origine diverses causes profondes comme les rcents dveloppements de la demande des consommateurs, la globalisation des marchs et la ncessit daccrotre la flexibilit .
Limplantation de la Supply Chain Management bouleversant les entreprises et leurs relations avec leurs fournisseurs, il est lgitime de se demander quel est le rle des acheteurs dans son implantation et dans sa gestion quotidienne.
Nous avons men une tude qualitative, interrogeant des acheteurs et des logisticiens dans des entreprises o la Supply Chain est oprationnelle. Pour structurer ces interviews, nous avons utilis un guide dentretien semi-directif, construit grce nos recherches documentaires sur la Supply Chain et notre vision du rle suppos de lacheteur. Un dpouillement crois par thmes de ces entretiens nous a permis de dgager les grandes tendances, gnrales et sectorielles, dans notre chantillon dentreprises.
4 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
1 LACHETEUR ET LA SUPPLY CHAIN : ETAT DE LART 1.1 LES RAISONS DU DEVELOPPEMENT DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Les objectifs que se sont fixs la majeure partie des entreprises ayant dcid limplantation dune organisation de type Supply Chain sont de nature rpondre un certain nombre de facteurs structurels qui permettent de comprendre pourquoi le concept de Supply Chain Management est dsormais incontournable.
Ainsi, quatre enjeux principaux peuvent tre identifis : - une exigence accrue de la part des consommateurs. - la globalisation des marchs et la mondialisation de la concurrence. - lincertitude chronique relative la conjoncture conomique (Besoin de ractivit). - lavnement des nouvelles technologies.
1.1.1 Evolution de la demande des consommateurs. Alors que la consommation de masse prend essor dans de nombreux pays en voie de dveloppement, les consommateurs occidentaux attendent une personnalisation des produits de plus en plus pousse.
Afin de rsoudre cette quation en y intgrant des paramtres de rentabilit et de valorisation boursire, les entreprises ont du adapter leurs organisations. Ainsi, les entreprises ont dvelopp plusieurs axes stratgiques afin de rpondre aux attentes des consommateurs. Nous pouvons en identifier cinq principaux :
a) Renforcement des Stratgies Marketing Les dpartements marketing ralisent des segmentations plus fines et dveloppent des "mix" 2 plus spcifiques chaque micro-segment de march. Cependant, cette diffrenciation des produits associe une organisation traditionnelle de loutil de production a un cot extrmement lev, radicalement incompatible avec le niveau des prix
2 Le Marketing Mix se dcompose en 4 axes : Politique du produit, Politique de Prix, Politique de Distribution, et Politique de communication
5 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain attendus par les consommateurs. Autrement dit, le consommateur dsire des produits de plus en plus personnaliss un tarif comptitif.
Ainsi, le nombre de rfrences-produits par entreprise a littralement explos tandis que les temps de mise sur le march se rduisaient continuellement. Yoplait a multipli par 25 le nombre de ses rfrences en 40 ans 3 . Renault, qui assemblait un vhicule en 25 heures en 1972, assemble dsormais la Clio 2 en 12 heures. De mme, les industriels du secteur de lautomobile souhaitent passer dun temps de conception des nouveaux vhicules de quatre ans deux voir mme un an 4 . Par ailleurs, au-del de cette attente de personnalisation, une demande de services associs lAchats du produit sest galement considrablement dveloppe. On a ainsi vu apparatre de nouveau schmas de consommation tels que la location associe une offre de services particulirement intressante (Cas des automobiles, copieurs), le dsir dun SAV performant, la notion de Satisfait ou Rembours, etc
b) Focalisation sur la ractivit. Deux aspects sont prendre en compte lorsque lon aborde la ractivit. Tout dabord, ce que les industriels appellent le Time to Market , savoir le temps de dveloppement dun nouveau produit jusqu son lancement sur le march.
Lobjectif principal des entreprises est de rduire au maximum ce dlai afin dtre les premires lancer un produit, notamment si cest une innovation. En effet, selon une tude mene par le Cabinet Mac Kinsey sur le march des hautes technologies, un retard de 6 mois entrane une perte de 33% des profits potentiels.
La fonction Achats, en tant intgre le plus en amont possible participe activement la rduction de ces dlais en mme tant quelle rduit lincertitude quant aux technologies utiliser. Par ailleurs elle introduit linnovation extrieure dans lentreprise en faisant participer les fournisseurs aux projets.
Dautre part, le temps dapprovisionnement du march en produits finis est galement devenu dterminant. Ainsi, les distributeurs cherchent au maximum accrotre la rotation de leurs produits
3 P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002 4 Michel Maupain, Dossier Organisation et Management, La Lettre des Achats, N102, J anvier 2003
6 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain en rayon tout en rduisant leurs stocks ce qui impose un rapprovisionnement des magasins toujours plus rapide.
c) Recentrage sur Core Business Nous avons assist sous la pression des marchs financiers au recentrage des entreprises sur ce que lon appelle en France le cur de mtier ou core business . Initie par Hamel & Prahalad, ce nouveau mode de gouvernance se base sur la thorie des comptences de bases. Ainsi, une entreprise dispose de comptences de base qui constituent sa vritable valeur ajoute. Tout ce qui ne se rapporte pas ces comptences cls doit faire lobjet dune rflexion dImpartition.
Ainsi, les investisseurs attendent dsormais des entreprises quelles dterminent une stratgie claire permettant une vision moyen terme de son volution et quelles accroissent la Rentabilit de leurs Capitaux Engags.
En raison de la progression du cloisonnement et de cette spcialisation des entreprises, les cots dachats directs constituent souvent le facteur de cot numro un. Dans beaucoup de secteurs industriels, les cots dachats directs et de prestations extrieures reprsentent plus de 50 % des charges dentreprise (60% chez PSA). Cet tat de fait est d en grande partie au recours la sous-traitance li la focalisation des entreprises sur leur activit premire. Ainsi, Essilor International sest rcemment spar de ses activits de lentilles de contacts et de lunettes de protection afin de se recentrer sur la production de verres ophtalmiques.
Ce phnomne ne concerne pas seulement les activits de production. Ainsi, certaines entreprises amricaines en sont arrives confier la gestion de leurs btiments dusines entires des prestataires indpendants spcialiss dans ce domaine 5 . De mme, lexemple des constructeurs automobiles qui se dfinissent dsormais davantage comme des crateurs dautomobiles est loquent : prs de 70 % dune automobile est sous-traite et seul lassemblage se droule dsormais dans lusine du constructeur. Par ailleurs, lessor du phnomne sobserve galement dans les services de personnel, le S.A.V ou encore la distribution.
7 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Un grand nombre dentreprises se sparent galement de leurs centres dinformatique et sadressent des entreprises spcialises comme IBM, Cap Gemini ou encore GFi Informatique. La tendance actuelle est par exemple aux applications web-hosted , cest dire que les logiciels ne sont plus installs ni entretenus au sein de lentreprise, mais hbergs sur un serveur accessible par Internet de faon compltement transparente pour lutilisateur.
Ce recentrage sur le core businness a fortement favoris la fonction Achats en faisant rentrer dans son giron de nombreux portefeuilles auparavant grs en interne. Par ailleurs, les comptences requises pour tre acheteur ont t revues la hausse, car ce dernier devient de plus en plus un manager de fournisseurs quil doit tre capable de grer de faon optimale tout en assurant une relation gagnant-gagnant.
Cependant, lexternalisation de fonctions autrefois intgres provoque une multiplication des relations avec les fournisseurs et cest sur la base de ce constat que le Supply Chain Management sest impos comme indispensable au mode de fonctionnement moderne dune organisation.
d)Rduction des cots Comme nous lavons voqu auparavant, si les consommateurs attendent de plus en plus de services et de personnalisation, ils ne sont pas prts pour autant sacrifier leur pouvoir dachat. Ainsi, les prix doivent de faon gnrale rester un niveau acceptable.
La fonction Achats contribue ce que cette contrainte soit surmonte par lentreprise en rduisant au maximum les cots dacquisition des produits. Cependant son action ne sarrte pas l puisque son rle sest tendu contrler de plus en plus les dpenses de Frais Gnraux, galement appels Achats Indirects, participant ainsi limiter les cots de fonctionnement de lentreprise.
De plus, la volont de sattaquer lensemble des cots dacquisitions afin de considrer le cot global (TCO), permet de diminuer le cot des biens vendus rendant ainsi lentreprise plus comptitive. Dautre part, la rduction des cots passe par une meilleure gestion des flux, ce quoi le systme de Supply Chain Management mne invitablement.
8 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain 1.1.2 La Globalisation des Marchs
Amorce depuis une dcennie, la globalisation des marchs a eu pour impact principal dinitier une concurrence mondiale et de la dvelopper. Pour faire face cette concurrence acre et pour utiliser au mieux les avantages de la mondialisation, les industriels ont mis en place des stratgies industrielles qui ont bouleverses leurs organisations et les ont conduits adopter ce concept novateur quest le Supply Chain Management.
Dans le mme temps, la concurrence croissante sur le march de la grande distribution et la course la taille critique ont engendr de nombreuses et profondes modifications au sein des stratgies des distributeurs impactant par la mme occasion tout une partie de la chane logistique des industriels.
Impact des stratgies industrielles
Afin de rester concurrentielles sur un march mondialis, nombre dentreprises ont fait le choix de la mondialisation et de la globalisation. Ces choix se sont traduits par des stratgies industrielles adaptes qui ont eu pour impact de modifier considrablement les organisations logistiques. Les stratgies industrielles responsables de cette "dstabilisation par lamont" 6 des logistiques sont principalement :
o La Dlocalisation
La dlocalisation des sites de production dans des pays bas cots a pour objectif de raliser "des gains significatifs sur le cots de la main duvre ou sur la fiscalit" 7 . Elle conduit par la mme occasion sparer les lieux de production de ceux de consommation, ce qui a pour effet de complexifier les flux tant physiques quinformationnels. En effet, les commandes provenant de la part des clients doivent tre communiques aux sites de production, qui fonctionnent en flux tirs et qui se trouvent des milliers de kilomtres, puis les produits doivent tre achemins vers les zones de consommation.
o La Spcialisation des Units de Production
Pour faire face une demande de plus en plus exigeante, les entreprises ont multipli le nombre de rfrences produites. Cependant, cette personnalisation de plus en plus pousse des produits a un
6 P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002 7 Ibidem
9 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain impact non-ngligeable sur la productivit et la rentabilit dun site de production (Ruptures de charge, Diminution de leffet dexprience). Ainsi, afin de concilier Economies dEchelles, Effets dExprience et personnalisation (qui implique galement flexibilit), les industriels ont fait le choix de la spcialisation des units de production et ce, non sans impacts sur la logistique. En effet, ce choix a pour consquence de sparer encore davantage le lieu de production du lieu de consommation du bien tout en imposant une circulation accrue des biens entre les sites de production afin de reconstituer lensemble des gammes de produits pour chaque zone de consommation. Ainsi, un vritable change dinformations doit sinstaurer entre les diffrentes composantes de lentreprise et les flux intra-groupe se multiplient.
o La volatilit des sites de production
Afin de bnficier en permanence des meilleurs cots de main duvre, les multinationales nhsitent dsormais plus changer frquemment limplantation de leurs sites de production et ce, dautant plus que ces sites ne leur appartiennent plus, comme cest le cas pour des entreprises comme Nike, Reebok, mais galement HP. Lenjeux principal est alors dtre capable de connecter son organisation logistique celle de son partenaire le plus rapidement et le plus efficacement possible quelque soit le lieu dimplantation de ce dernier.
o Standardisation et p-manufacturing
Compte tenu des attentes de plus en plus prcises des consommateurs, les industriels ont du revoir radicalement leurs processus de fabrication afin de concilier deux concepts premire vue antithtiques : la standardisation et la diffrenciation.
En effet, la recherche de productivit sappuie principalement sur le constat que la diversit et le foisonnement des productions sont contraires lamlioration mme de la productivit 8 . Ainsi, afin de standardiser au maximum leurs productions, nombre de manufacturiers ont adopt le systme des plates-formes communes particulirement prsentes dans lindustrie automobile 9 , mais galement dans llectromnager et linformatique.
8 P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002 9 GM joue les plate-formes communes, Les Echos, 18/11/2002
10 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Lexemple de Volkswagen est assez frappant ce sujet. Les modles des 4 marques principales du constructeur (VW, Audi, Seat, et Skoda) sont ainsi conus partir de plate-formes communes (notamment le chssis et les pices non-diffrenciatrices aux yeux du consommateur). Par ailleurs sest dvelopp le p-manufacturing qui se dfinit comme une activit de production ralise en dehors des sites dusines, en amont (pre-manufacturing) ou en aval (post-manufacturing) et au cours de laquelle une valeur ajoute, au sens dutilit ou de valeur ajoute attendue par le client, est apporte un produit. 10
Cela inclus donc principalement la diffrenciation retarde des produits et la gestion des flux de retour en provenance du march. De faon plus prcise on peut distinguer : - Le contrle produit avant emballage - La fabrication-rparation - Ltiquetage-emballage - La transformation plus ou moins forte La typologie suivante peut tre propose 11 :
10 P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002 11 P.P Dornier, Pr- et Post-Manufacturing Concept, typologie et valuation conomique, 2001
11 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Cette activit est de plus en plus souvent gre par un prestataire externe qui est galement souvent le prestataire logistique de lentreprise. On peut donc galement avancer quelle consiste dlocaliser une fraction des productions, en dehors des sites industriels, vers des infrastructures logistiques dentreposage voire mme vers des implantations commerciales rparties tout au long du canal de distribution (Bucklin, 1965).
Pour cette raison, un partage optimal de linformation entre les diffrents protagonistes est indispensable au bon fonctionnement du processus.
Lensemble de ces stratgies ont eu des effets considrables sur les organisations logistiques des entreprises et les ont conduites adopter une nouvelle forme dorganisation plus transversale et plus adapte leurs nouvelles contraintes.
o Rflexion Make Or Buy
La rorganisation provoque par larrive du Supply Chain Management est loccasion de se demander sil faut externaliser certains services ou fonctions supports prenant part la Supply Chain. Cette dcision peut tre prise dans le cadre dun recentrage de lentreprise sur son cur de mtier ou dune analyse de la Chane de Valeur au sens de M.Porter permettant didentifier les fonctions cratrices de valeurs dans lentreprise.
Cette externalisation doit tre encadre par la fonction Achats et mene dans le cadre dune politique dimpartition pour faciliter la transition. Par exemple la fonction logistique est souvent externalise et il faut alors conserver des liens trs forts avec le prestataire afin dviter tout conflit.
Impacts des stratgies des Distributeurs
Comme nous lavons dj voqu, le consommateur devient de plus en plus exigeant. Ainsi, limpact dune rupture dapprovisionnement pour un distributeur devient dramatique. En effet, suite une rupture de stock en linaire plus de 40% des consommateurs changent de magasin et 20% dentre eux changent de marque.
De plus, les fluctuations des flux dachats au cours de la semaine (dautant plus accentue depuis la mise en place de la loi sur les 35 heures), du mois et de lanne compliquent les stratgies dapprovisionnement.
12 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Par ailleurs, le poids de la grande distribution a atteint un niveau extrmement lev, renforc par la vague de fusions-acquisitions qui a vu le nombre dacteurs se rduire de moiti en France. Le pouvoir de ngociation des distributeurs sest donc considrablement accru vis vis des industriels. Or, les critres logistiques sont devenus essentiels dans le choix des fournisseurs. En effet, la concentration du secteur du commerce de dtail sest accompagne dune guerre des prix et dune focalisation de plus en plus forte de la part des distributeurs sur le service rendu au client.
Ainsi, la part des cots logistiques dans la marge sest considrablement renforce tandis que les distributeurs cherchaient maximiser la rentabilit de leurs investissements immobiliers en convertissant une forte part de leurs surfaces de stockages en surface de ventes, impliquant une gestion des stocks optimale.
Afin de concilier guerre des prix, rduction des espaces de stockages et rentabilit, les distributeurs ont mis en place un certain nombre de stratgies achats-logistiques quils ont plus ou moins impos leurs fournisseurs et qui ont eu des impacts non ngligeables sur leurs organisations productrices et logistiques : Dveloppement de Hubs de stockages Exigence de livraisons en J AT Gestion Partage des Approvisionnements Compte tenu de ces diffrents facteurs, seule une coopration troite entre les acteurs de la chane logistique peut permettre un approvisionnement efficace des magasins tout en permettant aux producteurs de conserver des marges significatives. Ainsi, le moindre problme au sein du processus peut avoir des consquences considrables compte tenue des pnalits de retard prvues par les acheteurs de la Grande Distribution et de la sensibilit des consommateurs la rupture de stocks. Les industriels, tout comme les distributeurs, se doivent donc de sassurer de la prennit de leurs approvisionnements mais galement de celle de leurs propres fournisseurs.
1.1.3 La flexibilit comme priorit Alors que la fin du sicle dernier a vu renatre de ses cendres une croissance que lon croyait dfinitivement enterre, la tendance sest de nouveau rapidement inverse depuis lclatement de la bulle Internet et attentats du 11 Septembre 2001.
13 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Cette tendance macro-conomique illustre parfaitement ce que vivent les entreprises aujourdhui. Les organisations doivent tre capables de sadapter de plus en plus vite aux changements de conjonctures. Ainsi, le matre-mot est-il devenu Flexibilit .
Les concepts de J uste Temps, de Zro Stocks, de Zro Dlai, de Zro Dfaut ainsi que de flux tirs ont fait progressivement leur entre dans les entreprises et sont dsormais devenus des impondrables dans de nombreuses industries parmi lesquelles lautomobile, linformatique et llectronique.
En effet, face une demande aussi volatile, un des principaux danger qui guette une entreprise est de sur-stocker pour se prmunir des alas. Il y a cela plusieurs raisons : Les prix de certains produits comme par exemple linformatique, diminuent de faon continue, donc les produits stocks perdent de la valeur. Risque dobsolescence des produits, notamment dans lindustrie High Tech ou Agroalimentaire. Le cot du stockage. La valorisation boursire des entreprises se fait en partie sur le Return on Asset (ROA) ce qui incite les entreprises diminuer leurs capitaux engags.
Par ailleurs, un des objectifs majeurs des entreprises dans cette recherche de flexibilit est de rendre variable des charges fixes afin de rduire leur sensibilit la conjoncture conomique et ses retournements de plus en plus frquents. Ainsi, on voit de plus en plus dentreprise avoir recours lIntrim plutt qu lembauche. Par ailleurs, le recours la sous-traitance est de plus en plus courant comme nous lavons dj voqu. 1.1.4 Lexplosion des nouvelles technologies
La rvolution technologique en route depuis une demi-douzaine dannes semble modifier en profondeur la nature des entreprises de demain et les modes de production. De nouveaux schmas organisationnels voient le jour, si bien que lon parle de rvolution Internet. La rvolution Internet actuelle prsente beaucoup de similitudes avec la premire rvolution industrielle. Cette rvolution de l'information et des rseaux repose galement sur un nouveau systme technique qui est en train de se substituer rapidement l'ancien.
14 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Ce nouveau systme technique a permis, par de fortes amliorations technico-fonctionnelles et par des gains de productivit colossaux dentraner une chute de prix considrable, de dclencher une dferlante de nouveaux services diffuss sur le rseau Internet et de lancer le commerce lectronique. Ainsi un des premiers effets de cette rvolution industrielle moderne est davoir considrablement diminu les cots de transaction 12 en rduisant les cots de transmission de linformation notamment. On peut distinguer deux niveaux d'impact de cette rvolution de l'information sur les secteurs d'activits : 1. Dveloppement de lEntreprise Virtuelle : Le premier impact consiste en l'apparition d'un nouveau canal de distribution constitu par le commerce lectronique. Les principaux bouleversements reposent sur le contact direct, individualis et en temps rel avec les clients que permet le commerce lectronique avec le danger de cannibalisation des canaux traditionnels que cela entrane. En ce qui le concerne, lacheteur joue un rle particulirement important dans le dveloppement des technologies Internet au sein de son entreprise en faisant pntrer les systmes dE-procurement et dE-Sourcing. L'utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) dans la gestion des achats et des approvisionnements s'est dveloppe dans les annes 90 avec l'EDI (change lectronique de donnes) puis petit petit les technologies se sont perfectionnes notamment en se dveloppant vers l'Internet.
Aujourd'hui les NTIC ont un impact sur toute la dmarche Achats qui peut se rsumer par le schma suivant.
12 Au sens de Williamson : Ensemble des cots relatif au fonctionnement dun systme
15 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain 1 Collecte de l information 2 Stratgie, Marketing Achats Sourcing 3 4 Cahier des Charges 5 Ngociation 6 Mise en place 7 Suivi PROCESS ACHATS Appel dOffre Commandes
Selon les tapes du processus Achats, les impacts sur les cots sont diffrents mais il est ds prsent important de noter que les solutions Internet ne bouleversent en aucun cas la logique intrinsque de la dmarche Achats. Ce ne sont que des outils au service de lacheteur et dont les gains peuvent porter : - soit sur les cots d'achats : on parle alors d'e-purchasing (Achats en ligne). L'e-purchasing est l'ensemble des solutions qui permet d'accder des informations pour faciliter la dfinition des besoins, le marketing Achats, les appels d'offres et les ngociations. On attend de faon gnrale de l'e-purchasing quil permette d'optimiser les cots d'achats, surtout dans la phase marketing achat et dans la phase appel d'offres .
- soit sur les cots administratifs : il s'agit de l'e-procurement (Approvisionnements en ligne). On entend par e-procurement l'ensemble de solutions permettant de rendre accessible un ensemble d'utilisateurs des sources d'informations et des outils afin de simplifier les actes d'approvisionnement, de facturation et de paiement 13 . L'e-procurement doit permettre d'optimiser les cots administratifs surtout lors de la phase passation des commandes
13 K-Buy, Lavenir de lE-Procurement, J uin 2001
16 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain 2. Apparition du concept dEntreprise Etendue : Un second bouleversement va concerner l'ensemble de la chane de valeur de l'entreprise par la connexion lectronique avec les rseaux de fournisseurs et les rseaux de clients. On parle dsormais dentreprise tendue ou dentreprise en rseau . Cette volution a t rendue possible par le formidable accroissement de la capacit des rseaux informatiques qui permettent le transfert dinformations de plus en plus lourdes et de plus en plus rapidement tout en augmentant la scurisation des canaux de communication. La demande et l'offre sont grs simultanment et en temps rel. Il faut souligner que cette tape requiert de lourds investissements informatiques pralables pour que l'entreprise soit dj communiquante en interne. Concept Comme nous lavons vu auparavant, le recentrage sur le core business est devenu indispensable aux entreprises, notamment afin de fournir aux actionnaires une meilleure visibilit sur les orientations stratgiques car il est important de le rappeler, ces derniers sont dsormais devenus les interlocuteurs majeurs de lentreprise. Ce recentrage a entran lexternalisation de nombreuses fonctions auparavant matrises en interne mais quil convient dsormais de faire-faire . Ainsi, de nombreuses relations de partenariat ou de sous-traitance ont vu le jour, et il apparat que la prise en compte des nombreux partenaires dont sentourent les entreprises [est] un lment fondamental pour leur dveloppement et leur survie . 14
Ltude mene, par lObservatoire du e-management Dauphine-Cegos montre que le dveloppement partenarial est une ralit pour prs de deux-tiers des entreprises (64,5%) et que pour 35,3% dentre elles, cette coopration repose sur des outils lectroniques. 15
Pour cela, lorganisation doit mettre en place des outils collaboratifs permettant de lier les informations en provenance de ses outils de gestion de la relation client, de gestion de la Supply Chain et de son systme dinformation avec ceux de ses principaux partenaires. Cette collaboration, qui il y a peu, tait encore totalement impossible car trop coteuse, est aujourdhui rendue plus facile par les technologies Internet et par linterconnexion des systmes de production. Cette forme de coopration nouvelle se manifeste par lintroduction de dispositifs nouveaux intgrant tout ou partie de la chane de valeur et venant sajouter aux fonctionnalits de lERP.
14 Melissa SAADOUN, Technologie de lInformation et Management, Hermes, 2001 15 Collectif dauteurs, Le E-MANAGEMENT : Vers lentreprise Virtuelle ?, Liaisons, 2002
17 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Ainsi, le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishement) permet une collaboration avance sur laval de la chane de valeur, cest dire la distribution. Le Collaborative Design and Manufacturing Systems pour sa part a pour vocation dintgrer lamont de la chane de valeur, ce qui correspond aux fonctions de conception et de production. Dautre part, des outils comme la CRM (Customer Relationship Management) permettant la gestion de la relation clientle (interne ou externe), les applications achats ou bien encore les outils de gestion de la supply chain, viennent complter les ERP classiques afin de les transformer en ce que Denis FLORIN 16 , associ ANDERSEN en charge de Entreprise Technology, appelle lERP tendu . Opportunits La collaboration permet aux diffrents partenaires de bnficier dun certain nombre davantages, tant sur le plan organisationnel que sur le plan financier. Tout dabord lorganisation tendue favorise la rotation des tches car elle ninstaure pas de divisions rigides du travail et privilgie lincitation comme mode de coordination. Par ailleurs, lorganisation tendue ncessite de mettre en place une structure souple qui permet par ailleurs une meilleure ractivit que lorganisation verticale basique, notamment en univers incertain. De plus, une telle collaboration permet de limiter certains cots pour lensemble des parties prenantes. Ainsi, connaissant parfaitement les quantits demandes, lentreprise ne produit que ce qui est ncessaire et limite ainsi ses cots de stockage car elle na pas anticiper de faon plus ou moins fiable la demande de son client. Ainsi, ds 1997, le groupe Wal-Mart amliorait les taux de services de ses fournisseurs de 20% suite la mise en place de processus collaboratifs, induisant par la mme occasion des gains de productivit importants. Dautre part, grce aux applications groupeware ( Ensemble de mthodes, de moyens et doutils permettant un groupe damliorer la communication, la coordination et la coopration 17 : Agenda partags, confrence en ligne, bibliothque de donnes, messagerie, workflow), les cots
16 Les dfis technologiques et stratgiques de lentreprise tendue, e.biz, Numro 7, Hiver 2002 17 Melissa SAADOUN, Technologie de lInformation et Management, Hermes, 2001
18 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain dorganisations et de coordination de projets peuvent tre considrablement diminus puisque les allers-retours, les runions, deviennent dans certains cas superflus, tandis que les dlais de transmissions de linformation sont considrablement rduits. Enfin, les partenaires travaillant sur la mme information et parlant le mme langage, les cots lis au contrle du fournisseur, sans tre totalement abolis, sont considrablement diminus. Contraintes Comme le mettent en vidence les chiffres avancs par lObservatoire du E-Management Dauphine- Cegos, lutilisation doutils de collaboration lectronique nest pas encore une ralit pour plus de deux-tiers de nos entreprises. Cet tat de fait est du plusieurs obstacles. Tout dabord, les spcificits des systmes dinformation des diffrentes entits composant le partenariat, ncessite la mise en place dinterfaces afin de lier ces diffrents systmes entre eux. Cependant ce lien est ensuite un frein non-ngligable la recomposition rapide avec de nouveaux partenaires 18 Par ailleurs, la mise en place de tels outils a un cot consquent lchelle dune entreprise pour des solutions qui ne disposent parfois pas dune prennit garantie. Dautre part, limplantation de ce type de solutions ncessite au pralable de bien matriser son organisation interne et de la repenser afin de mettre en place des structures favorisant le partage des connaissances et laccs linformation, ce qui est relativement coteux et surtout extrmement consommateur de temps. Enfin, un dernier obstacle, plutt daspect psychologique, provient de la remise en cause du rle des managers entran par lapparition dagents intelligents au sein de ces systmes et par lautomatisation dun nombre de tches de plus en plus consquentes. Pour finir, concernant uniquement le CPFR, Bruno Bousqui, associ ANDERSEN, dfinit quelques rgles fondamentales 19 : 1. Ltablissement dun accord de coopration entre les partenaires assurant le cadre de la dmarche et prcisant les objectifs, les rles et les responsabilits de chacun des intervenants.
18 Collectif dauteurs, Le E-MANAGEMENT : Vers lentreprise Virtuelle ?, Liaisons, 2002 19 le CFPR, base dune stratgie collaborative, e.biz, Numro 6, Printemps 2001
19 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain 2. Lexprience de la gestion partage des approvisionnements (G.P.A), sans tre la condition ncessaire la mise en place dune dmarche collaborative, en facilite grandement son dploiement []. 3. Le contenu, le niveau de dtail, la frquence et le format de donnes changes doivent tre minutieusement tudis 4. Mais lobstacle majeur nest ni dordre technique ou financier mais dordre organisationnel et culturel. Chaque partenaire doit avoir vendu au pralable son projet en interne et constitu des quipes pluridisciplinaires qui ralisent du CFPR en interne . Le concept de SCM sest dvelopp afin de rpondre des modifications structurelles de lenvironnement conomique et industriel. Cependant, son efficacit repose sur lapplication de Facteurs Cls de Succs particulirement dterminants.
1.2 LES FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA SUPPLY CHAIN Les facteurs cls de succs du fonctionnement de la supply chain sont nombreux. Nous avons donc essay de les regrouper par grands thmes. Nous abordons en premier lieu la ncessit davoir un systme dinformation performant puis une structure organisationnelle permettant la circulation de linformation et la gestion du changement, le management des comptences et enfin le systme dvaluation des performances de la Supply Chain. Ces diffrents facteurs de russite sont tous primordiaux et doivent se complter pour permettre lentreprise de dgager des avantages concurrentiels. 1.2.1 Le systme dinformation La capacit de lentreprise mettre en uvre un systme dinformation performant utilisant les dveloppements rcents des technologies de linformation et de la communication va conditionner la performance de la Supply Chain.
Nous pouvons caractriser un systme dinformation par trois dimensions essentielles : son degr dintgration fonctionnelle, son degr dintgration spatial et lintgration des systmes dcisionnels.
20 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
a) Le degr dintgration fonctionnel Il concerne ltendue de la chane de valeur couverte par le systme dinformation : depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur.
Cette intgration fonctionnelle se caractrise par une architecture du systme dinformation qui permet une communication en temps rel entre les diffrents maillons de la chane de valeur (internes et externes lentreprise). Les solutions thoriques pour une telle intgration fonctionnelle sont les progiciels de gestion intgrs ou ERP pour la chane de valeur interne et les changes de donnes informatises ou EDI pour les liaisons externes.
Les informations traduisant les besoins du client final remontent par le systme dinformation commercial charg de la gestion de la relation client (Customer relationship management : CRM), lERP globalise les besoins, planifie les ressources ncessaires et adresse les besoins dapprovisionnement via le systme dinformation charg de la relation avec les fournisseurs et les sous-traitants. Linformation est donc transmise automatiquement de systmes en systmes : cest ce qui assure sa fiabilit, sa scurit et sera un facteur de rduction des cots de production.
b) Le degr dintgration spatial Il dsigne la capacit de mettre en relation lectronique des sites gographiques distants, soit parce quils appartiennent au mme groupe industriel, soit parce quils constituent des partenaires : clients, fournisseurs, prestataires de services.
Ltablissement de relations dchange lectronique peut se faire par simple change de fax, de-mail ou par de complexes systmes dEDI. Ces systmes permettent des gains de temps et de cots considrables et sont indispensables a la mise en place de flux tendus.
Aujourdhui, avec la monte en puissance de linternet rapide, linterconnexion des systmes dinformation ne devrait plus poser de problmes majeurs condition de bien vouloir interfacer son systme dinformation avec un serveur Web.
Cependant, le dveloppement de lInternet va bien au del de cette simple interconnexion. En effet, il favorise galement linterpntration des systmes dinformation par le dveloppement des extranets : le client peut mettre sur son serveur Web lexpression de ses besoins que peuvent venir
21 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain consulter les fournisseurs autoriss. Ces derniers peuvent ainsi suivre chez leurs clients le niveau des stocks et dclencher des rapprovisionnements.
Mais les activits oprationnelles ne sont pas les seules concernes. Les ingnieurs des bureaux dtudes du client et du fournisseur peuvent travailler en quipe virtuelle intgre : ils peuvent changer des dossiers de conception assiste par ordinateur (e-collaboratif).
Le dveloppement de lInternet peut galement contribuer dissminer la fonction Achats dans lentreprise. En effet, les clients internes peuvent, grce aux catalogues lectroniques, passer directement des commandes aux conditions ngocies par le service Achats qui se consacre ainsi au sourcing, la ngociation daccords cadres et au management des Achats stratgiques.
c)Le degr dintgration transactionnel / dcisionnel Le systme dinformation dcisionnel est charg du pilotage des oprations et de laide au management stratgique. Il doit mettre disposition des managers les informations dont la nature et la forme correspondent leurs besoins dcisionnels, quils soient de niveau tactique : tableau de bord et suivi des performances des fournisseurs, outils de simulation pour le calcul des besoins nets en tenant compte des stocks et des capacits disponibles ou de niveau stratgique : prvisions dvolution du march, aide aux choix dinvestissements, etc.
Le systme dinformation dcisionnel est construit sur de grandes bases de donnes (datawarehouse) dont la grande capacit permet de conserver des historiques importants. Ces informations sont quotidiennement mises jour partir des informations du systme dinformation transactionnel.
Pour synthtiser lapport des systmes dinformation, nous pouvons dire que grce la combinaison des dveloppements Internet et Extranet, les systmes idaux de SCM possderont les caractristiques suivantes : Coordination centralise des flux dinformation Gestion totale de la logistique permettant lintgration du transport, des commandes et des systmes industriels Flexibilit des commandes permettant ladaptation aux modifications de production, de logistique et de stockage
22 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Visibilit globale des ressources de transport sans frontires nationales ni organisationnelles Gestion globale des stocks et possibilit de suivre le mouvement des produits Sourcing global Accs aux informations interentreprises Echanges totalement automatiques des donnes Traabilit totale des informations Amlioration des relations fournisseur / client.
1.2.2 La structure dorganisation et la gestion du changement La capacit de lentreprise concevoir la structure dorganisation mme de soutenir le bon fonctionnement de la Supply Chain est une des conditions essentielles du succs. En effet, ce concept ne doit pas tre limit la seule technologie, cest bien dun modle dorganisation dont il sagit.
Mme si lvolution des structures doit videmment tenir compte de lhistoire de lentreprise et de lenvironnement dans lequel elle se trouve, il nen demeure pas moins quune nergie considrable doit tre engage pour que les changements ncessaires puissent tre raliss.
Dans une entreprise de type Supply Chain, les choix dorganisation doivent privilgier la coordination transversale des processus et donc une forte rduction du nombre de niveaux hirarchiques. En effet, les postes dont la seule fonction tait le relais de linformation vers la hirarchie deviennent inutiles. La structure par fonction doit cder la place une organisation favorisant la dialogue, le partage, la circulation et la communication de linformation.
Les pratiques relationnelles avec les fournisseurs impliqus dans la chane de valeur amont doivent galement tre modifies. Nous pouvons distinguer deux types de modifications quant la gestion de la relation fournisseur :
- Les fournisseurs avec lesquels une alliance stratgique a t conclue : action de co- dveloppement, cot trs lev des quipements spcifiques Ces fournisseurs sont en gnral mono-source et laccord de partenariat va se traduire par une quasi-intgration verticale. Les systmes dinformation seront fortement coupls, le fournisseur participera aux groupes de projets internes.
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- Les fournisseurs qui reprsentent une part importante du chiffre dachats pour des produits non stratgiques, mais pour lesquels lintgration la Supply Chain est ncessaire afin dobtenir une optimisation de lefficience et de la ractivit. Il ny a pas daccords de partenariat mais des engagements sur des volumes annuels. Ils sont intgrs virtuellement par les systmes dinformation : EDI, extranet, gestion en temps rel du stock client etc.
1.2.3 Le management des comptences De lensemble des facteurs cls de succs de la Supply Chain, lun des plus important est le dveloppement des ressources humaines travers le management des comptences. En effet, le management des connaissances organisationnelles est le fondement des comptences que lentreprise doit en permanence mobiliser et dvelopper de faon soutenir les processus dinnovation continue et gnralise : produits, procds, solutions dorganisation. Cest la condition qui assure lentreprise des avantages concurrentiels durables.
La fonction Achats est doublement concerne : dune part elle est implique par les dcisions de produire ou acheter, dans la redfinition du cur de comptence de lentreprise et dans la gestion des ressources externalises. Dautre part, sa connaissance des marchs amont lui permet didentifier les sources de connaissance qui caractriseront les fournisseurs stratgiques.
Il existe quatre niveaux organisationnels de cration de la connaissance : lindividu, le groupe, lorganisation linter organisation.
Stricto sensu, la connaissance ne peut tre cre que par des personnes. Lorganisation fournit un contexte qui amplifie la cration de connaissances et la cristallise dans un rseau. Ce processus se dveloppe dans une communaut dinteractions qui traverse les frontires intra et inter organisationnelles. Cest ce niveau que la fonction Achats doit jouer un rle privilgi de mdiateur, dchanges de connaissances entre lentreprise et son rseau de fournisseurs. Lacheteur cre de la connaissance pour son entreprise en participant des groupes danalyse de la valeur en impliquant les fournisseurs ds la phase de conception
24 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
1.2.4 Le systme de mesure des performances La performance de la Supply Chain et la concrtisation de nombreux avantages concurrentiels va tenir la capacit de lentreprise maintenir pour ses fournisseurs et pour elle-mme un haut niveau de performance : dtenir des niveaux de stocks bas sans risquer de dtriorer le niveau de service maintenir la qualit un haut niveau tenir les dlais de plus en plus courts organiser lensemble des maillons de la chane de faon en amliorer la flexibilit et la ractivit
tout cela en recherchant une matrise constante des cots et en fournissant au client final la meilleure valeur possible.
Cependant, en terme de cots, leffort doit se concentrer sur le cot global et non plus sur le cot dachat. En effet, la fonction Achats ne doit pas tre juge sur sa seule capacit obtenir des amliorations du cot dachat stricto sensu, mais sur lensemble des rductions de cots quelle sera en mesure dobtenir sur tous les processus avals quelle influence et sur tous les lments de valeur quelle contribue apporter au client final.
Il est ncessaire pour lentreprise de se doter dun systme de mesure de performance des maillons de la chane en terme de contribution la performance globale de la chane intgre pour apprhender lefficience globale de la Suppy Chain. Loptimisation locale dun maillon peut tre contre-productive par les effets pervers induits dans dautres maillons du fait des interdpendances qui existent entre les diffrents constituants de la chane de valeur.
Pour conclure sur cette approche des facteurs cls de succs dun fonctionnement en Supply Chain, nous pouvons dire que le Management ne se limite pas la mise en uvre de systmes dinformation, aussi sophistiqus soient-ils (condition ncessaire mais pas suffisante), mais relve vritablement dun projet organisationnel et humain.
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2 IMPACT DE LA SUR LES MISSIONS DE LACHETEUR : ETUDE EMPIRIQUE
2.1 METHODOLOGIE DE LENQUETE Cette tude sappuie sur les rsultats de la recherche bibliographique qui nous ont permis dorienter notre guide sur les points qui nous semblaient essentiels . Le guide dentretien sest voulu le plus exhaustif possible dans le domaine abord et est compos de trois parties : Lorganisation de la supply chain Le rles de lacheteur dans la supply chain Lassurance qualit 2.1.1 Dfinition du panel cible : Les entreprises slectionnes sont issues de connaissances professionnelles ou de proches du cercle du DESMA et qui nous paraissaient les plus aptes fonctionner en logique Supply Chain. Le nombre dentreprises interroges se monte 21 . Nous avions au pralable dcid dadministrer notre questionnaire au responsable du service Achats ou au responsable logistique en fonction des disponibilits de chacun ou dans certain cas les deux fonctions . Notre souci tait davoir des avis diffrents et suffisamment reprsentatifs de la problmatique pose . 2.1.2 Elaboration du guide dentretien: a) Choix du guide dentretien : Nous avons fait le choix dlibr dune tude qualitative et non quantitative selon nos diffrentes expriences professionnelles et notre connaissance globale de la Supply Chain . Nous avions besoin de savoir comment lacheteur se positionnait face la Supply Chain.
b) Choix des questions ouvertes : Le guide dentretien contenait 42 questions ouvertes, 12 questions fermes afin de bien identifier le rle de lacheteur dans la Supply Chain et le rle de la Supply Chain dans les Achats .
26 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain c)Administration du guide dentretien En terme de timing , il fallait compter deux heures dentretien oral laide dun dictaphone, puis ensuite une retranscription sur papier. 2.1.3 Objectif de lentretien : Lobjectif de la premire partie de lentretien tait dvaluer la connaissance de la Supply Chain chez nos interlocuteurs pour vrifier si les entreprises interroges fonctionnaient rellement en Supply Chain et quelles taient leurs attentes dans sa mise en place .
Ensuite dans la seconde partie de lentretien nous avons cherch comprendre quelle tait rellement le rle des acheteurs dans ces entreprises. Nous nous intressions principalement connatre les liaisons entre les acheteurs, la mise en place et le fonctionnement de la Supply Chain . Enfin la troisime et dernire partie tait consacre la liaison entre lenvironnement et la Supply Chain. Notre choix sest dlibrment port sur la richesse des rponses, nous permettant de bnficier de renseignements plus dtaills et plus approfondis de la part des interlocuteurs. Lobjectif final tant de bien identifier le rle de lacheteur dans la Supply Chain .
Par la suite toutes les rponses de lensemble des synthses de chaque entretien ont t reportes sur un tableau rcapitulatif afin de pouvoir en regrouper les ides principales. Ce regroupement permettra ainsi de dterminer les tendances actuelles constates.
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2.1.4 Entreprises interroges Nom de l'entreprise: ALCATEL CIT Nom de la personne interroge : D. LAXAGUE Nom de l'entreprise: ALCATEL CIT Fonction : Responsable Achats
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : TELECOM CA : non communicable Nombre de salaris :7000 Appartenance un groupe : ALCATEL
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Principaux concurrents : Principaux clients : NOKIA ,NORTEL ,SIEMENS, ERICSON
Nom de l'entreprise: VALEO Etaples - 62 Nom des personnes interroges : M DELPORTE et M FABLE Fonctions : Responsable des Achats / Responsable Logistique
Activit : Fournisseur de Systmes complets pour le secteur automobile Implantation : 143 sites dans 25 pays CA : 10.2 Milliards dEuro Nombre de salaris : Groupe 70.000 personnes / Site tudi : 1200 Appartenance un groupe : Groupe VALEO
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N2 mondial Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : positionnement sur les prix, le service au client et linnovation Principaux concurrents : Groupe Bosch Principaux clients : Peugeot , Citron , BMW , NISSAN , Renault , Mercedes ,
Nom de l'entreprise: Socit DECATHLON Nom de la personne interroge : M LESTIENNE Fonction : Responsable des Approvisionnements / Secteur Sport de Balles
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Conception et Distribution darticles de sports CA : 2.7 Milliards dEuro Nombre de salaris : 25000 / 300 magasins Appartenance un groupe : non
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Numro 6 mondial Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Positionnement sur les Prix, aucune rupture en linaires, innovation constante sur les produits Principaux concurrents : Intersport / Walmart Principaux clients : (B to C)
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Nom de l'entreprise: CARRIER TRANSICOLD Nom de la personne interroge : M.ADAM Fonction : LOGICTIC BUYER
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabrication de climatiseurs pour matriel de transport Produits de lentreprise : Climatiseurs pour vhicules lgers, poids lourds et containers
Nombre de salaris : 350 sur le site, 1000 en France avec le rseau des ventes et SAV Appartenance un groupe : Groupe Carrier, climatiseurs, partie de United Technologies Corp. Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N2 mondial Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Principaux concurrents : Thermoking Principaux clients : (Europe), carrossiers comme Chrreau, Lambert, Schmitz (all), Gruau
Nom de l'entreprise: ARCELOR Nom de la personne interroge : Mr GODARD Fonction : Acheteur Produits Industriels MRO et Produits Ptroliers
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : sidrurgie , Monde Produits de lentreprise : coil en bobine / plaques mtalliques / profils produits longs =44 millions de tonnes daciers CA : 26.6 milliards deuros Nombre de salaris : 104.000 personnes Appartenance un groupe : non
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Leader mondial dans les aciers plats carbone et aciers longs carbonne Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Puissance industrielle , Achat , &D Principaux concurrents : Thyssen , British Steel , Nippon steel Principaux clients : automobile, construction , alimentaire(bote cannette), lectromnager
Nom de l'entreprise: Go Sport Nom de la personne interroge : Amanowicz Anieska Fonction : Acheteuse
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Distribution spcialise dans le sport, 120 magasins Produits de lentreprise : Articles de sport CA : 738 millions Nombre de salaris : 5 000 personnes Appartenance un groupe : non
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Principaux concurrents : Dcathlon, Intersport, le Vieux Campeur Principaux clients : Particuliers
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Nom de l'entreprise : ARC INTERNATIONNAL - 62 Nom de la personne interroge : Monsieur LEROY Fonction : Directeur des Achats
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabrication et commercialisation darticles verriers , Industrie lourde ( 29 fours =1000 Tonnes x jour =5 millions darticles x jour ) CA : 1.5 Milliards dEuros Nombre de salaris : 18000 personnes Appartenance un groupe : non
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N1 Mondial Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : se positionner comme une entreprise de service au client Principaux concurrents : - pour le march Europen : Socit Turque Pasabhace - pour le march Asiatique : Socit Thalandaise Principaux clients : - Affaires Industrielles(articles publicitaires, promotionnels) - Affaires sur catalogues ( distribution )
Nom de l'entreprise: IMAJ E Nom de la personne interroge : Th LALLEMANT Fonction : Responsable logistique
Activit : imprimante industriel ,solution d'identification , systme de marquage , gestion d'information concernant la traabilit de production dans le domaine industriel (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : CA : 230 Millions de dollars Nombre de salaris : 1500 salaris Appartenance un groupe : Groupe amricain DOVER Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : leader mondial Principaux concurrents : LEXMARK, IBM Principaux clients : l'industrie , l'agroalimentaire , la presse
Nom de l'entreprise: SCOTTS Nom de la personne interroge : Frdric LATOUR Fonction : Planificateur central
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : fabrication et distribution de produits de jardin Produits de lentreprise : Amendement de sol(terreaux), engrais, produits de traitement CA : 10 700 KEUROS (France) Nombre de salaris : 350 personnes Lyon (sige division internationale) Appartenance un groupe : groupe SCOTTS (international)
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : leader europen Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Principaux concurrents : BAYER , SEEM , ALGOFLASH Principaux clients : les grandes surfaces gnralistes et spcialiste en jardinage
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Nom de l'entreprise: RENAULT TRUCKS Groupe Volvo Nom de la personne interroge : Maurice PETIT Fonction : Chef de projet D de la Logistique Industrielle
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : France ,Sude Produits de lentreprise : Vhicule automobile de type CAMION CA : 1 Md Euros Nombre de salaris : 15 000 Appartenance un groupe : AB Volvo
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N1 Franais ,N1 Europeen Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Prix/Dlais Principaux concurrents : mercdes ,Scania,Man Principaux clients : Les entreprises de transport routier
Nom de l'entreprise: SCAPA France Nom de la personne interroge : Yves MALMENAIDE Fonction : responsable logistique France
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabricant d'adhsif , France, UK, Italie, US, Espagne, Suisse, Canada) Produits de lentreprise : Ruban adhsif et gaine lectrique CA : 50 million d'euros (valence) Nombre de salaris : 280 (valence) Appartenance un groupe : SCAPA (UK)
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : 4 me place EUROPEENNE Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : largeur de la gamme Principaux concurrents : 3M,NITO,PLASTO,ADVANCE ,TESA, Principaux clients : EDF,FIAT,PSA,RENAULT
Nom de l'entreprise: ESSILOR Nom de la personne interroge : Cyril ROUSSEL Fonction : Equipment Sourcing Manager
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Verres Ophtalmiques CA : 2.1 Md EUR Nombre de salaris : 21000 Appartenance un groupe :
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : N1, 20% monde Principaux concurrents : Principaux clients :
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Nom de l'entreprise: CRMA Nom de la personne interroge : Dominique CARATY Fonction : Responsable dpartement Achat et approvisionnement
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) :Maintenance davion CA : 50 Millions deuros Nombre de salaris : 300 personnes Appartenance un groupe : AIR FRANCE
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Premier tier Principaux concurrents : les original equipement manufacturer Principaux clients : Air France (80%)
Nom de l'entreprise: VALEO Nom de la personne interroge : J OUDIOT Fonction : Family Purchasing Director
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : concepteur et producteur de systme de climatisation pour vhicules , la verrige pour sige +17 pays CA : 1,385 M Nombre de salaris : 6920 Appartenance un groupe : VALEO
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : co LEADER avec Denso Principaux concurrents : DENSO,DELPHI,VISTEON,BEHR Principaux clients : Tous les constructeurs de vhicules
Nom de l'entreprise: J anssen-Cilag/Pharmalog Nom de la personne interroge : M. Bertrand Fonction : Directeur gnral
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabriquant de mdicaments CA : 641M Nombre de salaris : 1550 Appartenance un groupe : J ohnson&J ohnson, leader mondial dans le secteur des soins de sant
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : premier rang mondial Principaux concurrents : Principaux clients : Pharmacies
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Nom de l'entreprise: DRESSER -RAND Nom de la personne interroge : M.Pierre DUMAS Fonction : Directeur Europe
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Produits de lentreprise : Fabrication de turbines gaz CA : 150M au Havre Nombre de salaris : 650 au Havre - 6000 personnes dans le monde Appartenance un groupe : Ingersoll-Rand 50.000 personnes
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) :environ 20% du march mondial Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Principaux concurrents : DEMAG/SULZER/NUOVO PIGNONE Principaux clients : SHELL/ESSO/TECHNIP
Nom de l'entreprise: Energy Automotive SA Nom de la personne interroge : Denis J olivet Fonction : Acheteur composants
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fournisseur de rang 1 systme carburant CA : 1.3 Milliards dEuros Nombre de salaris :3500 personnes Appartenance un groupe : J oin Venture partage entre Plastic Omnium et Solvay
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Principaux concurrents : TI group, Kartex, Visteon Principaux clients : GM, PSA, Renault-Nissan
Nom de l'entreprise: Renault Nom de la personne interroge : Philippe Labigne Fonction : Responsable au schma directeur, ancien responsable logistique du site de Clon, fabrication des moteurs (changement de fonction il y 4 ans)
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Fabrication et distribution de vhicules, site de Clon en Seine Maritime Produits de lentreprise : automobiles Renault CA : 34,4 mds pour la branche automobile en 2002
Nombre de salaris : 47 515 Appartenance un groupe : non
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : 11 me seul, 5 me avec Nissan Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Principaux concurrents : PSA, Volkswagen, Toyota Principaux clients : Particuliers
33 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Nom de l'entreprise: HP Nom de la personne interroge : Christian SINET Fonction :Responsable INBOUND
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Produits de lentreprise : PC, Serveurs, Imprimantes CA : 80 Milliard $ Nombre de salaris : Appartenance un groupe : HP-Compaq
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Leader Mondial Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Principaux concurrents : Dell, IBM, Packard Bell Principaux clients : Carrefour, Darty, Fnac, Wall Mart.
Nom de l'entreprise: CATERPILLAR Nom de la personne interroge : Christian Arnaud Fonction : Strategic buyer (responsable de le relation fournisseur)
Activit: Construction dengins de travaux publics implantation gographique : Monde CA : 2 milliards de dollars Nombre de salaris : environ 55 000 Appartenance un groupe : Caterpillar Inc
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : n 1 mondial Principaux concurrents : J ohn Deere, Case New Holland... Principaux clients : Entreprises de BTP
Nom de l'entreprise: TRIXELL Nom de la personne interroge : Primevre Chapuis Fonction : Responsable Achat
Activit: Fabrication de dtecteurs plats rayon X implantation gographique : Moirans
Nombre de salaris : environ 200 Appartenance un groupe : Thals : 51%, Philips : 24.5%, Siemens : 24.5%
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : n 1 pour les produits statiques, n 3 pour les produits dynamiques Principaux concurrents : General Electric, Toshiba, Canon Principaux clients : Philips et Siemens
34 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain 2.2 RESULTATS DE LENQUETE Lintrt de notre tude est davoir fait appel dans nos entretiens des secteurs dactivits trs divers qui nous ont permis dapprhender au mieux la notion de Supply Chain.
Deux secteurs ressortent trs clairement dans lutilisation, la matrise et la comprhension de cette outil : le secteur automobile et la grande distribution. Ces derniers sont reprsentatifs des industries les plus exigeantes ce jour et qui mobilisent les nergies internes et celles de leurs fournisseurs pour rpondre aux objectifs de performance de la Supply Chain.
1 Les objectifs de la mise en place de la Supply Chain : Deux notions essentielles ont t mises en avant :
a) La notion de satisfaction du client (60% de rponses) revient constamment et nous reprendrons ici ce commentaire issu de la grande distribution : Volont interne damliorer et doptimiser les schmas dapprovisionnements pour accrotre la disponibilit de nos produits pour la satisfaction finale de nos clients. Les clients sont de plus en plus difficiles satisfaire et les fournisseurs se doivent de personnaliser au maximum les services et les produits. Ractivit aux demandes du client et taux de service amliorer sont donc les leitmotiv repris par les socits.
b) La notion de rentabilit globale de lentreprise est ressortie. Les socits du secteur automobile indiquent clairement que cest la recherche de la rentabilit des capitaux engags qui est recherche . Cet objectif sera atteint par le souci permanent de baisser les stocks (65% des rponses) et damliorer les gains de productivit.
Selon les entreprises rencontres nous pouvons donc affirmer que les objectifs principaux atteindre seront darticuler le plus efficacement possible la satisfaction du client et celle de lactionnaire.
2 La dfinition de la Supply Chain Les entreprises semblent avoir un niveau de maturit assez diffrent. Tous les interlocuteurs ne paraissent pas matriser ou vivre la Supply Chain de la mme manire.
35 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Nous retrouvons ainsi la tte des entreprises les plus proches de la dfinition acadmique de la Supply Chain les secteurs dactivits dj cits en introduction de cette premire partie. La dfinition des entreprises pour notre enqute serait celle-ci : Boucle dinformations superpose une boucle physique la plus tendue possible pour rduire les stocks et rpondre au mieux la demande par lamlioration du taux de service
Il ne faut bien sr pas tirer de conclusions gnrales htives, ces rponses ont t donnes essentiellement par les acheteurs eux-mmes et non par les logisticiens. La Supply Chain est une philosophie de travail bien particulire et nous pouvons dire que toutes les entreprises qui prtendent travailler ainsi ne vivent pas et ne partagent pas de la mme manire ses contraintes.
Cela souligne que les acheteurs visits nont a priori pas les mmes concepts de base pour mener bien leur fonction dans leur entreprise.
Pour certaines socits la Supply Chain est apparente un bureau au sein duquel se trouve le service transport. Pour dautres il ny a tout simplement pas de dfinitions ou bien concerne essentiellement les approvisionnements au sens limit de la fonction.
Il est donc surprenant de constater que des acheteurs placs en position dinterface entre leurs entreprises et le monde extrieur soient si peu au fait du rle important quils peuvent avoir pour le bon fonctionnement de la Supply Chain.
3 Les critres de comptitivit du couple produit / march Les rponses se portent sur lobjectif dapporter le meilleur prix au client et datteindre un taux de service excellent (35% des rponses). Il semble donc vident que si une entreprise sait se positionner aujourdhui sur le march en procurant ses clients les meilleurs prix et le meilleur service, elle disposera datouts de russite importants.
36 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Synthse : Lacheteur et les besoins de la Supply Chain
La Supply Chain est mise en place et utilise de plus en plus frquemment par les entreprises pour rpondre leurs souci de rentabilit et de performance clientle mais la manire dont ces mmes entreprises se sont appropries loutil Supply Chain est trs disparate. Le niveau dexigence impos est trs diffrent selon la typologie du client final et mme si les objectifs de base sont identiques, les moyens mis en uvre pour les atteindre ne semblent pas tre les mmes.
Nous avons pour habitude de parler de culture achat au sein dune socit et si nous reprenons notre compte cette notion nous pouvons dire que la culture Supply Chain , est, elle-aussi, diffremment vcue et interprte selon les entreprises.
Enfin, comme nous lavons dj soulign, lacheteur est acteur dune partie de la Supply Chain et nous parlons ici de son rle indirect . En effet, celui-ci intervient spcifiquement sur une partie de la chane de valeur de lentreprise et non sur lensemble.
Il a ainsi un rle reconnu trs important de contribution mais pas dacteur majeur et ne peut lui seul rendre compte des objectifs globaux de rentabilit et de performance service de sa socit .
37 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain 2.2.1 Professionnalisation des acheteurs au sein de la Supply Chain
a) La sparation effective des achats et des approvisionnements
La mise en place dune organisation de type Supply Chain a modifi les organisations achats existantes. En effet, seules quatre personnes interroges nont pas not de changements suite limplantation de la Supply Chain au sein de leur organisation.
Ainsi, il est intressant de constater que la mise en place dune Supply Chain est galement loccasion de revoir le processus Achats en place, de sparer les fonctions Achats et approvisionnements comme le requiert dailleurs la Norme NF X 50-128 et de mettre en place les techniques modernes dAchats tel que le e-sourcing, la veille technologique, le co-dveloppement.
Comme nous lavons voqu auparavant, cette norme est donc applique dans les entreprises ayant men une dmarche de mise en place de Supply Chain. Ainsi, seule une entreprise de lchantillon (sur les 21 audites) continue de laisser ses acheteurs soccuper de lapprovisionnement des produits. Cependant, cela ne tient videmment pas compte des structures achats projets au sein desquelles les acheteurs continuent de soccuper des approvisionnements (commandes de prototypes).
b) Les consquences de la Supply Chain sur les achats
La Supply Chain a des rpercussions sur les achats et principalement sur son fonctionnement amenant ainsi la spcialisation de la fonction. Les entreprises interroges tablissent trois consquences de changements induits par la Supply Chain qui sont : Organisationnels Humains Performance Achats
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1 Sur lorganisation
lors de la mise en place de la Supply Chain
Sur les 21 entreprises interroges, seules quatre dentre elles ont intgr les Achats dans le groupe projet de mise en place de la Supply Chain . Les Achats nont pas eu une dmarche leader mais ont eu un rle important dans laccompagnement et lducation des fournisseurs la Supply Chain .
Lors du fonctionnement de la Supply Chain
Pour 75% des entreprises, la Supply Chain fait partie du quotidien des acheteurs, les obligeant ainsi tenir compte de ses exigences dans leur travail quotidien et dans leurs relations avec les fournisseurs (respect des dlais, insertion de clauses logistiques)
Mais contrario, le travail de lacheteur se trouve allg par la simplification des tches administratives grce aux systmes dinformations mais aussi une meilleure communication inter et intra entreprises. Cette affirmation se confirme pour 50% des entreprises interroges.
Les simplifications les plus souvent cites sont : La fiabilit des informations Le suivi des stocks Le suivi des fournisseurs La simplification de la procdure de commande
2 - Sur les hommes
La Supply Chain gnre de nouveaux critres dvaluation de la performance des acheteurs. En effet, ceux ci ont chang pour 50% des entreprises interroges. Cependant, ce chiffre doit sanalyser avec prudence et savre en fait plus important car pour certaines entreprises la Supply Chain est la rsultante dun long processus dvolution de la logistique.
Par contre dans des secteurs comme lautomobile, la mesure de la performance achat existait auparavant et larrive de la Supply Chain na fait que formaliser les critres de mesure.
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3 - Sur les performances achats
Dans toutes les entreprises interroges la mise en place de la Supply Chain a entran une baisse du cot global dachats, car elle raisonne en cot global et non uniquement sur les prix dachats.
La baisse du cot global est essentiellement due lutilisation des outils suivants noncs par les personnes rencontres : Meilleures prvisions permettant de meilleures ngociations Baisse des cots logistiques Globalisation des achats Rflexion Make or buy Sourcing international Optimisation des stocks
c) La Supply Chain et lavenir
Comme nous lavons vu la mise en place de la Supply Chain engendre des bouleversements dans les organisations, tant au niveau des fournisseurs que des acheteurs.
Lthique
Daprs les entreprises interroges la Supply Chain va dans le sens dune plus grande transparence et des relations plus professionnelles entre acheteurs et fournisseurs.
Le dveloppement durable
On constate que la moiti des entreprises interroges se proccupent du dveloppement durable. Ceci est du lapplication de la norme ISO 14001 pour prs de la moiti des entreprises interroges. Toutefois cette recherche de recyclabilit ne se fait pas au sacrifice du cot. On peut penser que cest donc dans le dveloppement de nouveaux produits que la notion de recyclage est intgre.
La mort du produit
La notion de Supply Chain consistant prendre en compte la mort du produit nest pas mise en place dans tous les secteurs audits. Ici encore le leader est lindustrie automobile car une rglementation europenne stricte impose que 85% dun vhicule soit recyclable lhorizon 2005.
40 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Autre exemple, celui de lindustrie sidrurgique, Arcelor doit intgrer le cot de traitement de ses dchets dusinage en impliquant ses fournisseurs, rpondant ainsi au double objectif de rduction de cots et de traitement des dchets, donc diminution du cot global.
2.2.2 Lvolution de la relation fournisseur a) Renforcement du partenariat Le dveloppement de la sous-traitance dans les entreprises
Dans 75% des entreprises interroges, la fonction transport est confie des partenaires extrieurs. En ce qui concerne lentreposage, 50% entreprises interroges sous-traitent cette activit, il sagit principalement dentreprises vocation de grandes sries utilisant des entrepts pour stocker temporairement certains composants dachats ou produits finis avec pour objectif dviter les ruptures de livraison .
Dautres sous-traitances sont voques comme celles de la fonction Achats et la sous-traitance de conception.
Lvolution du nombre de fournisseurs et les critres de slection
Depuis la mise en place de la Supply Chain, 15% des entreprises interroges nont pas connu de modifications ni dans les critres de slection, ni dans le nombre de fournisseurs. 33% ont quand elles, modifi leurs critres de slection et le nombre de fournisseurs. 50% ont chang leurs critres de slection.
Pour 35% des interviews, les fournisseurs doivent tre homologus par le service Achats pour intgrer la Supply Chain. Par contre, pour seulement 10% des entreprises, les critres de fonctionnement de la Supply Chain sont rellement rpercuts au fournisseur en leur faisant changer leurs mthodes de travail.
En matire de critres de slection de fournisseurs, nous avons constat que ceux-ci taient principalement lis la qualit, aux cots et aux dlais de livraison. Dautre part les acheteurs sont incits ou obligs de vendre la Supply Chain aux fournisseurs afin dobtenir leur adhsion totale pour son bon fonctionnement.
41 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Les objectifs partags par les entreprises et les fournisseurs
Plus de 75% des entreprises interviewes ont des objectifs communs avec leurs fournisseurs. 66% dclarent avoir comme objectif la baisse des cots et la mme proportion a une volont commune d'accrotre la qualit. Par contre 55% dclarent avoir une volont commune d'amliorer la productivit.
Ces objectifs contractualiss sont dfinis avec les fournisseurs et sont par consquent mesurs. Enfin 55% des entreprises cherchent effectuer des oprations de co-dveloppement avec leurs fournisseurs.
Ces objectifs communs sont le plus souvent des contraintes imposes aux fournisseurs et non une volont rciproque de russir.
Qualit
Un des objectifs fix aux fournisseurs rside dans leur aptitude assurer une qualit optimale. Prs de 75% des entreprises interroges ont mis en place un systme qualit qui dcoule des exigences directes de la Supply Chain.
Ces exigences de qualit se retranscrivent auprs des fournisseurs par la mise en place dhomologations par audits internes avancs. Ces procdures se retrouvent dans les industries automobiles interroges qui dclinent des procdures particulires dagrment.
Plans damliorations
Le deuxime objectif principalement voqu est la mise en application de plans damliorations avec les fournisseurs. Cet objectif est voqu pour lintgralit des socits interroges. Plus spcifiquement ces plans damliorations concernent la qualit 65% des entreprises. Beaucoup moins nombreuses sont les entreprises qui fixent des plans damlioration en matire de flux logistiques et damlioration de la productivit.
Le rle de lacheteur volue et devient de plus en plus spcialis. Nanmoins, nous pouvons nous poser la question de savoir si cette professionnalisation est lie ou non la prsence de la Supply Chain dans les entreprises ?
42 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Linstauration de relations longues dures
Les relations de longues dures avec les fournisseurs sont aujourd'hui trs dveloppes et plus de 90% des entreprises interroges dclarent avoir mis en place ce type de relations avec leurs fournisseurs.
Toutefois, tous les fournisseurs ne sont pas concerns et seuls les plus importants bnficient de cet tat de fait. Ces relations pousses permettent ainsi de dvelopper des produits et de s'assurer de leurs disponibilits plus rapidement et moindre cot. Enfin, cette relation de long terme permet aussi de faciliter et de rendre plus performant la mise en place des plans de progrs.
Par contre, la relation long terme ne fait pas toujours l'objet d'un contrat. Le contrat a son importance quand, en plus de la dure de la relation, elle est stratgique ou au moins pourrait mettre en pril la socit acheteuse en cas de rupture de production.
Les rgles de fonctionnement dues la Supply Chain
Prs de 30% des entreprises n'ont soit pas rpondu, soit nont pas de rgles lies la Supply Chain. Pour 30% des entreprises celles-ci prennent la forme d'homologations. Enfin pour 20%, les rgles contractuelles sont en fait des rgles de partenariat.
Seules quatre entreprises contractualisent la flexibilit en demandant des stocks de consignations, en imposant de ne communiquer que 30 jours de commandes fermes auprs des fournisseurs ou bien des tailles de lots variables.
Par contre, 11 acheteurs confirment que les contenus des contrats ont bien t modifis avec la prsence de la Supply Chain. Les contrats sont plus prcis, intgrent plus de clauses (surtout clauses logistiques, de dlais, de proprit des stocks). Il est galement intressant de noter que certaines entreprises disposent de contrats spcifiques pour leurs fournisseurs.
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b) Les changes dinformations acheteurs fournisseurs Les prvisions transmises aux fournisseurs Pour 76% des entreprises interroges des prvisions dachat plusieurs mois sont donns leurs fournisseurs, mais rares sont celles qui communiquent rellement les prvisions de vente. En effet, ces dernires sont souvent analyses ou remises jour avant dtre effectivement communiques aux fournisseurs. Les documents sont majoritairement transmis aux fournisseurs principaux.
Concernant lhorizon des prvisions, les rponses sont variables du fait des typologies dentreprises interroges. Nanmoins des engagements dun voir deux ans sont les priodes les plus souvent voques. Ces engagements permettent surtout aux fournisseurs de pouvoir lancer des programmes dinvestissements imposs par leurs clients.
Les outils pour transmettre ces donnes aux fournisseurs sont trs varis. Si les grandes entreprises utilisent les liaisons EDI, le fax reste loutil le plus utilis.
Paralllement, le dveloppement dInternet permet galement, via des plate-formes collaboratives, de communiquer avec les fournisseurs.
Mais quels que soient les outils utiliss, les runions avec les fournisseurs restent le moyen le plus utilis pour changer ce type dinformations
Les informations demandes aux fournisseurs Il existe de grandes disparits entre les entreprises. Si certaines socits ne demandent aucune information particulire leurs fournisseurs, d'autres au contraire souhaitent en recevoir un maximum. Les demandes dinformations ne sont pas fonction de la taille de lentreprise cliente.
Trois types d'informations sont plus particulirement demands :
la dcomposition des cots des fournisseurs pour 55% des entreprises interroges, 33% des socits interviewes demandent des informations sur les fournisseurs des fournisseurs 30% dentre elles souhaitent connatre la part de la fabrication sous-traite.
44 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain CONCLUSION
Cette tude nous a permis de mieux dfinir le rle de lacheteur au sein de la Supply Chain dans les entreprises interroges, aussi bien dans sa mise en place que dans son fonctionnement quotidien.
Les acheteurs ne sont pas apparus comme tant des moteurs dans limplantation de la Supply Chain. Celle ci a essentiellement t initie par la Direction Gnrale et porte par la Logistique.
Les acheteurs ont t consults lors de ce projet et intgrs comme tant une force de proposition en raison de leur interface importante avec lenvironnement des fournisseurs.
De nouvelles stratgies Achats sont mises en place pour rpondre aux exigences de la Supply Chain et se traduisent par de nouveaux critres de slection et dvaluation des fournisseurs comme la flexibilit, la logistique et la qualit
Limplication des fournisseurs se traduit principalement par une grande transparence dans la diffusion des informations comme la dcompositions des cots et facilite ainsi le co-dveloppement
Le rle de lacheteur travers la Supply Chain suit la tendance dapprofondissement de la relation avec des fournisseurs partenaires capables de fournir la flexibilit, la qualit requise tout en gnrant de linnovation et en prenant en compte laspect cologique des produits.
Les exigences de la Supply Chain ont modifi les critres de mesure de la performance du service achats et les mesures qui les accompagnent sont facilites par la fiabilits des informations mises disposition des entreprises.
La performance globale de la Supply Chain est assure notamment grce la mise en place doutils informatiques qui lui sont lis comme lEchange de Donnes Informatiques, le Custosmer RelationShip Management .
Ainsi la Supply Chain pousse les acheteurs mieux accomplir leur travail par des critres dvaluation plus larges que le simple cot dachat et les assistent par la communication de donnes fiables. Leur position dinterface entre les fournisseurs et lentreprise est renforce par des changes
45 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain accrus en interne entre les diffrentes fonctions et en externe avec les fournisseurs comme la communication des prvisions de vente et les plans damlioration de qualit.
Notre chantillon dentreprises nous a permis de constater que lindustrie automobile et la grande distribution ainsi que leurs fournisseurs sont en avance dans le fonctionnement de la Supply Chain et peuvent servir de rfrences aux entreprises dautres secteurs.
Il convient toutefois de prciser que nous sommes conscient davoir consult un nombre limit dentreprises mais que la qualit des entretiens nous ont permis de dfinir des tendances sur le rle rel de lacheteur au sein de la Supply Chain .
Dautre part, lors de la ralisation des interviews, certaines questions ou suggestions ont pu influencer des rponses faussant ainsi lobjectivit de ltude .
Lacheteur na pas de rle essentiel dans la mise en place de la Supply Chain et pour certaines entreprises lacheteur ne joue pas son rle stratgique dinterface entre les fournisseurs et lentreprise.
Cette tude nous a dmontr que la Supply Chain agit comme un catalyseur des bonnes pratiques Achats. Cependant, nous ne pouvons pas affirmer que les entreprises interroges nauraient mis en place ces pratiques sans lapport de la Supply Chain.
Nous pourrions envisager la perspective dune tude comparative sur lvolution des pratiques achats pendant la mise en place dune supply chain au sein dune entreprise afin de confirmer ou dinfirmer ce rle de catalyseur .
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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
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Articles :
- Quand le profit remonte la , LExpansion, mars 2002, n661 - Grer la complexit avec le SCM, LExpansion, mars 2002, N661 - Les Trois piliers de la nouvelle chane logistique , LExpansion, mars 2002, n661
- Optimiser la cration de valeur de lentreprise tendue , Les Echos 2002 - GM joue les plateformes communes , les Echos, 2002
- Un atout de comptitivit : le management intgr des processus de la chane logistique , La Revus des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n188-189 - Linterconnection logistique : du concret ! , J ournal du Net, 2002
- Le management va-t-il enfin dcoller ? , La lettre des Achats n91, janvier 2002 - Dossier Organisation et Management , La lettre des Achats, N 102, J anvier 2003
- De la au rseau industriel , LExpansion Management Review, juin 2001
- Mtiers Achat-Logistique-Approvisionnement , LUsine Nouvelle, novembre 2001
- Lavenir de lE-Procurement, K-Buy, J uin 2001
- Les dfis technologiques et stratgiques de lentreprise tendue, e.biz, Numro 7, Hiver 2002 - le CFPR, base dune stratgie collaborative, e.biz, Numro 6, Printemps 2001
Autres :
- Etude dun nouveau concept : Le SCEM, M. Rondeau, S. Bourdon, Groupe ESC Brest, 2002 - Management, Etude du Groupe HP, DESMA 2002 - Cours de Management, Yves-Michel Fayolle, DESMA, J anvier 2003 - Cours de Management, Richard Calvi, DESMA, 2002/2003 - Strategic Cost Management in the : A Purchasing and Supply Management Perspective, CAPS Research, 2002 - E-Business and Integration, SGSCMF, Novembre 2002
47 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
ANNEXE :
GUIDE D'ENTRETIEN
Identification de l'entreprise :
Nom de l'entreprise: Nom de la personne interroge : Fonction :
Activit (mtier de l'entreprise ; implantation gographique) : Produits de lentreprise : CA : Nombre de salaris : Appartenance un groupe :
Positionnement de l'entreprise (part de march, place) : Avantages concurrentiels (rgles de survie dans le DAS) : Principaux concurrents : Principaux clients :
PARTIE 1 - ORGANISATION DE LA SUPPLY CHAIN
1. Objectifs et stratgie
Comment dfiniriez-vous la supply chain ? Amont, aval, les deux Quelle est votre priorit ?
Quels sont les facteurs qui ont fait que vous avez mis en place une organisation en supply chain ? Pression externe Politique interne Politique de stocks Recherche de flexibilit
48 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Quels sont les objectifs poursuivis ? Taux de service Stocks Accroissement de la rentabilit Attente des clients Baisse des cots Accroissement de la ractivit Accroissement de la satisfaction client Transversalit interne (prise en compte de la chane de valeur) Organisations intgres
Quels sont les objectifs assigns par la direction l'entreprise ? Objectifs quantitatifs Suivi du taux de satisfaction client Rapidit de la prise en compte des commandes Niveau des stocks
Quels sont les critres de comptitivit du couple produit/march ?
2. Mise en place de l'organisation Supply Chain et outils utiliss
2.1 Les moyens utiliss
Quels sont les moyens mis en uvre pour mettre en place l'organisation supply chain ? (ou quels ont t?)
Quelle est l'implication de la direction gnrale dans la mise en place du projet ?
Vous tes-vous fait aider par des intervenants extrieurs ? Cabinet de conseil
Quel est (ou a t) le profil du pilote du projet ? Cabinet de conseil Chef de projet interne Groupe de travail transversal
Quel a t le niveau d'implication dans le suivi du projet par la DG et par le COMEX? indicateurs, tableaux de bord
Quels moyens humains ont t mis en place, quantitativement et qualitativement? Haut potentiel ou pas, Nombre
Quel a t le niveau des investissements ?
49 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain En formation En logiciels (quels sont les logiciels utiliss ? (ERP, autres)
2.2. Organisation de l'entreprise
Comment sont organises les fonctions de l'entreprise? Structure Place des Achats
Existe-il une fonction SC et comment le responsable se positionne-t-il dans l'organigramme de l'entreprise ? Par rapport au service Achats
Selon vous, quels acteurs contribuent le plus l'efficacit de la SC?
Quels sont les liens entre ces acteurs et comment communiquent-ils ? Outils collaboratifs Outils de communication
Certaines fonctions sont-elles externalises ou partiellement externalises, cd confies d'autres partenaires ? Transport, Entreposage, Production, Conception, Achat
Quels sont les changements occasionns par la mise en place de la SC ? Au niveau des fournisseurs En interne : rorganisation des services
2.3. Modes de fonctionnement
Dans quel type de production tes-vous? Projet A la commande Sur stock Prvision sur produits finis (process complet) Prvision sur composants (gestion de produits semi-finis)
Quelle mthode de gestion des stocks utilisez-vous? JAT Kanban Prvision Stockage chez le fournisseur Stockage sur plateforme externalise Diffrenciation retarde
2.4 Le systme dinformation
50 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Quels sont les systmes informatiques mis en place pour grer la SC ? ERP, APS, I2SCM, AD
Votre outil de Gestion de Production est-il intgr avec les Systmes Informatiques de vos fournisseurs et de vos clients ?
Par quelle technologie ? EDI, Web EDI, Internet, Intranet,
Le SI est-il reli avec d'autres partenaires de l'entreprise ? Lesquels et comment?
Quelles difficults rencontrez-vous quant la circulation de l'information ?
PARTIE II - ROLE DE L'ACHETEUR DANS LA SUPPLY CHAIN
1. Gestion de la relation fournisseur Recherche de l'existence de partenariat
Avez-vous instaur des relations de longue dure avec vos fournisseurs ? Prciser la dure
Les prvisions de ventes sont-elles communiques aux fournisseurs partenaires ? Si oui, quel horizon ?
Par quels moyens ? Quels sont les outils utiliss et sont-ils interfacs avec ceux du fournisseurs ? EDI ERP Internet
Quelles sont les donnes qui vous sont transmises par les fournisseurs ? Part de la fabrication sous-traite Connaissance de la structure de cots du fournisseur Informations sur les fournisseurs du fournisseur
L'entreprise cliente et son fournisseur ont-ils des objectifs communs ? Rentabilit Productivit Baisse des cots Amlioration de la qualit
51 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Niveau des stocks
Avez-vous mis en place des plans d'amlioration avec vos fournisseurs ?
L'exploitation de la SC vous a-t-elle conduit modifier le nombre de fournisseurs et les critres de slection des fournisseurs ?
Quels critres sont incontournables pour qu'un fournisseur intgre la SC ? Homologation
Quelles sont les rgles contractuelles imposes qui dcoulent de limplantation de la SC ? Partenariat, Gestion de la confiance,
2. Organisation achat, changement des procdures
Quelles taient les diffrentes tapes du processus d'achat avant la mise en place de la SC ?
Comment ont-elles volu quand vous avez mis en place la SC ?
Dfinissez l'activit approvisionnement dans votre fonction d'acheteur. Faites vous de l'approvisionnement ou vous concentrez-vous sur le processus achat ? (Bon de commande )
Avez-vous modifi vos critres de recherche de fournisseurs ?
Dans quelle mesure le service achat a-t-il particip la mise en place de la SC ? Gestion du changement , accompagnement, ingnierie simultane
Quelles sont les tapes ou les tches sur lesquelles votre travail a port ?
Considrez-vous que la SC a alourdi ou allg votre travail ?
La SC fait-elle partie de votre quotidien ? Si oui, pourquoi ? Si non pourquoi ?
Les critres d'valuation de la performance de l'acheteur ont-ils chang depuis la mise en place de la SC ? Quels sont ces critres ?
52 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain Quelles sont les tches que vous ralisiez avant et qui ont t facilites par la nouvelle organisation (SC) ? Simplification de la procdure de commande Fiabilit des informations Suivi des stocks Suivi des fournisseurs
D'aprs vous, en matire d'achat, en quoi la SC a-t-elle apport une augmentation ou une diminution du cot d'achat ?
Si le service achat rdige les contrats, en quoi la SC a-t-elle modifi la structure de ceux-ci ? Contrat spcifique pour les fournisseurs de la SC
Notez par une note de 1 10 l'apport des achats dans la SC.
Notez par une note de 1 10 l'apport de la SC la fonction achat.
Pensez-vous que la SC est un outil qui amliore la performance globale et si oui comment ?
PARTIE III ASSURANCE QUALITE
Avez vous mis en place un systme qualit ? Certifi ISO
Ce systme qualit est-il informatis pour la SC ?
Comment avez vous retranscrit ces exigences auprs de vos fournisseurs fonctionnant avec vous vous dans la logique supply chain ? Procdure d'agrment particulire Questionnaire d'valuation Fiche de suivi (indicateurs de performances) Que pensez-vous de lthique ? Quest-ce que ce concept la mode reprsente pour vous ?
Comment intgrez-vous la notion de dveloppement durable ? Application de la norme ISO 14001