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2.5 Les Structures
2.5 Les Structures
1. L ES
MAJ 18/02/15
Mme PUJOL
Economie d'entreprise
Un salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieurs; ce qui peut poser des
problmes de coordination des activits voire constituer une source de conflits entre les
fonctions. La coordination devrait tre assure par la D.G..
Direction Gnrale
Fonction
Production
Planning
Fonction
Fonction
commerciale Finance
Suivi et
contrle
Fonction
Personnel
Entretien
Ouvrier 1
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Economie d'entreprise
Cette structure peut convenir une PME o la prise de dcision mane du dirigeant pour
lessentiel ou dans le cas dune entreprise monoproductrice.
AVANTAGES
Lappel a des spcialistes permet
de rsoudre les problmes ; fortes
comptences
Le DG suit toutes les oprations
Dveloppement de comptences
spcialises tous les niveaux du
managt
Economie dchelle possible dans
chaque fonction
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INCONVENIENTS
Centralisation forte de la DG qui se
retrouve accapare par des pbs
routiniers
Peu de temps de rflexion pour les
pbs stratgiques
Difficiles de coordonner des
activits entre plusieurs fonctions
Faible capacit sadapter des
changements
Division extrme du travail
dmotivante
Pluralit de commandement =
source de conflit
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Economie d'entreprise
Direction rgionale
EST
Direction rgionale
SUD
Chef de
secteur 1
Commercial
Direction Financire
Chef de
secteur 2
Commercial
Commercial
Cette structure est simple car les responsabilits sont bien dfinies; mais elle est
extrmement rigide et dcourage les initiatives. La circulation de l'information est
longue.
AVANTAGES
Fonctionnement simple, en appliquant lunit de
commandement
INCONVENIENTS
Structure trs cloisonne, information peu partage
Coordination complexe entre les lignes
hirarchiques
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Economie d'entreprise
Dir.
Gnrale
Dir Vente et
Administration
commerciales
Direction
Production
R&D
Etudes
Juristes etc
Autres Directions
conseil
La cration de l'tat-major de spcialistes augmente les frais de fonctionnement de la
structure; il peut y avoir galement des conflits entre les oprationnels et les
fonctionnels.
AVANTAGES
Des spcialistes et des chefs hirarchiques.
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INCONVENIENTS
Difficile de faire cooprer des oprationnels et des
conseillers.( homme de terrain et homme de
bureau)
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Economie d'entreprise
Division A
Prod.
Ccial
Division B
Fin.
Prod.
Ccial
Fin.
Pour adopter cette structure, il faut que l'activit de l'entreprise se prt au dcoupage
par division. Comme chaque division est indpendante, l'ajout ou la suppression d'une
division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble.
AVANTAGES
Structure dcentralise qui facilite
la mesure des performances de
chaque unit
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INCONVENIENTS
Dispersion des ressources
Coteuse en raison de la
multiplication des services
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Economie d'entreprise
F. Prod.
F. CCe
F. GRH
Chef projet
A
Chef projet
B
Chef projet
C
AVANTAGES
Chaque salari profite des comptences de 2
responsables
Favorise le dv de nouveaux projets
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INCONVENIENTS
Dualit de commandement, qui exige
beaucoup de concertation
Risque dune certaine lenteur dans la prise de
dcision
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Economie d'entreprise
Sommet Strat.
Ligne
Hirar
Centre oprationnel
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2. L' VOLUTION
DES STRUCTURES
De nombreux auteurs ont analys l'volution des structures des entreprises pour essayer
d'en identifier les raisons.
Les facteurs sont nombreux, internes ou externes l'entreprise; on les appelle les
facteurs de contingence.
Identifier les principaux facteurs dvolution
a. La stratgie
CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE LENTREPRISE 1972) a montr que
chaque changement de stratgie s'est accompagn de changement de structure.
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un
changement de stratgie.
Ses travaux ont port sur des grandes entreprises amricaines.
b. La taille de l'entreprise
Des chercheurs anglais composant le "groupe d'ASTON" ont montr ds 1969 qu'il existe
un lien entre la taille de l'entreprise en terme d'effectif et sa structure.
Lorsquune entreprise est de petite taille, elle est trs souple. Plus le nombre de salaris
est augmente, plus la structure devient complexe, formalise avec une composante
administrative dveloppe. Parfois, on peut mme parler de bureaucratisation de la
structure qui freine la ractivit de lentreprise.
c. L'ge
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la consquence
des expriences quelle a vcu.
De mme, lorsquune entreprise est dans un secteur dactivit ancien, il semble quelle se plie aux
habitudes en vigueur.
d. La technologie
Joan WOODWARD, chercheur anglais, a dmontr un lien entre l'organisation d'une
entreprise et le processus de production. Plus le processus technologique est lourd et
complexe (production de masse) et plus la structure est complexe.
Ainsi, dans les firmes de production l'unit, la hirarchie est courte:" le travail de
production ne peut y tre standardis ou formalis; la structure est organique et la
coordination se fait par ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement
de premier niveau".
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e. L'environnement
A partir de 1963, T. BURNS et GM STALKER mettent en vidence un lien entre
structure et environnement. Leurs travaux ont t conforts par LAWRENCE et
LORSCH en 1967 et 1973, aprs une tude sur dix entreprises amricaines.
La structure de l'entreprise varie en fonction du degr d'incertitude et de d'instabilit
de son environnement.
Plus l'environnement est stable et plus la structure peut tre formalise;
plus l'environnement est instable et plus la structure doit tre souple et ractive.
En 1997, Philips saperoit quelle ne peut pas suivre lvolution stratgique du
march lectronique parce que sa structure est trop lourde, avec trop de niveaux
hirarchiques pour communiquer rapidement.
Environnement
Stable
Dynamique
Complexe
Hostile
Structure
Formalise
Organique
Dcentralise
Centralise
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3. L' MERGENCE
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soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va concevoir la
rponse en faisant appel aux expertises des membres du rseau. Ex. dans les BTP
avec le ravail du matre douevre.
Soit, le client entre en contact avec un seul membre du rseau qui diagnostique le
besoin et oriente son client vers les experts du rseau. Analogie : le gnraliste qui
vous oriente vers les mdecins spcialistes.
Soit le client entre en contact avez nimporte lequel des membres du rseau qui
proposera lensemble des prestations de ses partenaires.
Les changes sont facilits par les nouvelles technologies de communication comme
Internet, l'EDI, la tlphonie mobile, la visioconfrence
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b.
3.
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