MOE dEMPLo

COMMENT OPTIMISER
VOTRE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
SANS DISCRIMINATION

Pour Introduire
POUR
UR OPTIMISER
R VOTRE GESTION
TIO DES RESSOURCES HUMAINES ,
NOUS
UNE APPROCHE
DE GESTION DES EMPLOIS
OUS VOUS PROPOSONS
PROPOSON
PO
O
O
PAR LES COMPTENCES
EN TROIS TEMPSS :
N
1. Identifier et formaliser
r
les comptences dont
don vous avez besoin ppar la mise
en place de fificches emplois (voir tape 1 du 1er cahier : analyser votre besoin).
2. Evaluer la tenue de lemploi
p ggrce lentretien annuel d'apprciation.
pp
3. Elaborer le projet professionnel de vos salari-es grce lentretien professionnel.
Vous trouverez dans ce cahier un outil dentretien annuel d'apprciation, ainsi que les ressources
ncessaires pour mener bien un entretien professionnel.
Il est ncessaire de distinguer lentretien dapprciation de lentretien professionnel, mme si pour
des raisons pratiques, de nombreuses PME mnent les deux entretiens de manire simultane.
Lentretien dapprciation est un outil de gestion des ressources humaines qui vise faire le
point sur le travail ralis lors de lanne coule et envisager les objectifs pour lanne venir.
nel a t cr
cr par la loi du 4 mai 2004 relative la formation professionLentretien professionnel
nelle tout au long de la vie. Contrairem
Contrairement aux entretiens dapprciation, il a un caractre lgal.
ns une fois tou
Il doit avoir lieu au moins
tous les deux ans pour tous les salaris ayant au moins deux ans
professionne est un outil privilgi au service de la gestion des ressourdanciennet. Lentretienn professionnel
ces humaines et de la gestion prvisi
prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC).
LA GESTION PRVISIONNELLE
NELLE DE L
LEMPLOI ET DES COMPTENCES (GPEC)
La GPEC a pour objectiff danticiper le
les carts entre les besoins du march et les comptences que
vous avez en interne pour
our y rpondre.
rpondre Cette dmarche implique le-la salari-e dans son volution
professionnelle.
POURQUOI UNE GESTION
I
PRVISIONNELLE
S
DE LEMPLOI ET DES COMPTENCES ?

Anticiper et adapter les

e comptences
c de vos salari-es en fonction des volutions du march.
Rester comptitif-ve.
Anticiper les consquences
u
des changements technologiques.
Optimiser la gestion ddes
es carrires de
d vos salari
salari-es.
es
Revaloriser les comptences

de vos salari-es et, par la mme occasion, renforcer leur motivation.

Fidliser vos salari-es.
e
Rduire les risques de perte de march
rch et de cots.
2

QUEL POINT COMMUN CES DEUX DMARCHES ? LA COMPETENCE.

Au centre de ces deux dmarches, nous trouvons la comptence. Grer vos emplois par les comptences vous permet de diminuer les risques de rupture dgalit de traitement. La comptence
ne prend pas en compte des critres comme lge, le genre, lorientation sexuelle, mais bien des
critres objectifs en lien avec la tenue de lemploi, comme lexprience professionnelle, la capacit
suivre des consignes
2. Lentretien annuel
d'apprciation :
Mesurer les ralisations par rapport
au poste occup et aux objectifs fixs (ce
qui tait attendu, ce qui a t ralis).
Il est directement li lactivit
et ax sur la performance.

3. Lentretien
professionnel :

COMPETENCE :
1. Recruter :
Voir Mode dEmploi
1er cahier.

Ensemble de savoirs, de savoirsfaires et de raisonnements mis

en oeuvre pour rpondre un
problme dans un contexte
donn. (Voir Mode dEmploi 1er
cahier, page 15)

Favoriser la construction dun projet

professionnel, rpondre la fois
aux besoins de lentreprise et aux
motivations et comptences
du-de la salari-e.

4. Former :
Entretenir et dvelopper
les comptences.

2E CAHIER : GERER SES

RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE 1 : L'ENTRETIEN ANNUEL D'APPRCIATION page 5
 CHAPITRE 2 : L'ENTRETIEN PROFESSIONNEL

page 15

MOE dEMPLo
M

L'entretien
annuel
d'apprciation

r e

POUR AGIR
MTHODE :
POURQUOI UN ENTRETIEN
ANNUEL D'APPRCIATION ?

 Etudier le parcours professionnel de ses

collaborateurs-trices.
 Mesurer latteinte des objectifs : ce qui tait
attendu et ce qui a t ralis.
 Faire le point sur lactivit, la ralisation des objectifs et les axes de progrs de lanne coule.
 Instaurer une dmarche de progrs la fois pour
les collaborateurs-trices et pour lentreprise.
 Anticiper, planifier les besoins de monte en comptences de vos collaborateurs-trices.

Pour mener lentretien annuel, nous vous proposons dutiliser une grille dentretien annuel que vous
pouvez adapter votre contexte. Pour identifier la
tenue de lemploi, il vous suffit de vous appuyer sur
les activits et tches que vous avez identifies lors
de lanalyse de poste (1er cahier, 1re tape).

RAPPEL
Pour optimiser loutil dentretien annuel, il est ncessaire
davoir identifi les activit et tches en lien avec
la tenue de lemploi. Pour cela, vous trouverez une
mthode danalyse de poste dans le "Mode dEmploi" :
Comment optimiser vos recrutements sans discrimination ? 1er cahier, 1re tape, page 13.

 Raliser un plan de progrs.

 Une occasion pour le-la collaborateur-trice dexprimer son sentiment sur lanne coule.
 Une occasion pour le manager dexprimer ses
attentes et son sentiment sur lanne coule.


LES DIRENTES TAPES DE LENTRETIEN

ANNUEL DAPPRCIATION :
1. La prparation :
Il est indispensable de prparer lentretien en amont. Ainsi,
la grille doit tre remise au- la salari-e une semaine avant
lentretien afin quil-elle rflchisse son autovaluation.

ENJEUX
9 Fidliser son personnel
9 Manager ses collaborateurs-trices sur des critres
de performance.
9 Respecter le cadre lgal en se dotant doutils et de
mthodes standardises.
9 Favoriser lemployabilit de ses salari-es.

CHECK-LIST :
QUE DOIS-JE FAIRE POUR RUSSIR ?
Consacrer un temps de prparation en amont
pour le-la responsable et le-la salari-e.
Se munir de la fiche emploi.
Rserver un temps suffisant.
Prvenir le cas chant que vous ne souhaitez pas
tre drang-e durant cet entretien.
6

Identifier les objectifs de votre collaborateur-trice

pour lanne suivante.

2. Lentretien :
Au cours de lentretien, cest le-la salari-e qui sexprime dabord sur les diffrents points. Ce principe est
systmatique car si le-la dirigeant-e donne son avis en
premier, le-la salari-e reste parfois sur la rserve et
nexprime pas sa comprhension des objectifs ou des
progrs raliser. Ainsi, le-la dirigeant-e se prive dun
point de vue intressant.
3. Raliser un plan damliorations :
Aprs avoir dfini les axes de progrs, les buts atteindre
doivent tre fixs pour lanne venir, afin damliorer la
contribution de chacun-e dans lentreprise.
4. Rechercher les moyens :
Pour donner de relles chances de russite un-e salari-e
dans ses missions, des moyens peuvent tre attribus. Il
est essentiel de mettre en place un plan dactions pour la
monte en comptence, avec une planification prcise.
Les moyens qui peuvent tre envisags, outre la formation,
sont laccompagnement individuel, la mise en situation,
lobservation dun-e collgue

L'OUTIL
LOUTIL DENTRETIEN ANNUEL D'APPRCIATION EST CENTR SUR LES COMPTENCES.
POUR ASSURER UNE BONNE COHRENCE ENTRE LE RECRUTEMENT , LA TENUE DU POSTE
ET LA GESTION DE CARRIRES. IL REPREND TOUTES LES COMPTENCES CLS DU POSTE
ET LES VALUE UNE PAR UNE. CETTE APPROCHE VOUS PERMET DE VOUS CENTRER
SUR LES COMPTENCES ATTENDUES ET NON SUR DES CRITRES SUBJECTIFS
ET DE DIMINUER AINSI LES RISQUES DE DISCRIMINATIONS.

ENTRETIEN ANNUEL D'APPRCIATION

Emploi :

Date :

Nom du-de la salari-e :

Nom du-de la responsable :

Formation initiale :

Date d'entre dans l'entreprise :

Anciennet :

Parcours professionnel dans l'entreprise

LES FAITS MARQUANTS DE L'ANNE ECOULEE

Pour le-la salari-e :

Pour le-la responsable :

Noter les faits (rsultats obtenus, investissement, monte en comptence) qui retiennent votre attention sur l'anne coule, et les axes de progrs.

ATTEINTE DES OBJECTIFS

Objectifs de l'anne prcdente

Moyens mis en uvre

Rsultats obtenus

Noter les objectifs fixs durant l'anne coul

(un objectif doit tre M.A.L.I.N. : Mesurable,
Atteignable, Limit dans le temps, Identifiable
par tous, Ngociable).

Noter les moyens de mise en uvre :

formation, observation, suivi des activits.

Noter les russites, les lments quantifiables,

les progrs raliss.

APPRCIATION DE LA TENUE DE L'EMPLOI

COMPETENCES :

Apprciation du niveau de
matrise des activits (de 1 4).

Noter l'ensemble des activits en

rapport avec la tenue de l'emploi. Pour
cela, appuyez-vous sur la fiche emploi
labore lors de l'analyse de poste.

1: Ne sait pas faire

2: Fait mais a besoin d'une aide
3: Fait en toute autonomie
4: Est capable de transmettre

Actions prvues,
moyens mettre en uvre

Commentaires

Apprcier la tenue de l'emploi en

vous appuyant sur les exigences
prdfinies.

Dfinir les moyens mettre en

oeuvre (formation, accompagnement
individuel...) pour monter en
comptence.

OBJECTIFS DE L'ANNE A VENIR

Objectifs

Indicateurs de russite
( quoi nous verrons qu'il est atteint)

Souhait d'volution :

Moyens mettre en uvre :

A quelle chance :

Pour mmoire, faire figurer la fiche de poste de rfrence en vis vis

SYNTHSE DE LENTRETIEN DAPPRCIATION

Pour le-la salari-e :

Signature :

Pour le-la responsable :

Signature :

POUR ALLER
PLUS LOIN
LE SAVIEZ-VOUS ?
Le HALO est le cercle brillant que lon aperoit autour dune
source lumineuse, comme le soleil, la lune ou la flamme
dune bougie.

L'valuation doit toujours s'appuyer sur une analyse des

faits marquants survenus au cours de l'anne coule.
La personne qui fait l'valuation doit donc mettre
distance ses prjugs et veiller ne pas se focaliser sur
telle information ou vnement.

LES PIGES VITER :

Leffet de halo est un phnomne qui influence notre
jugement. Lorsque nous avons connaissance dune
caractristique ngative propos dun individu, nous
avons tendance valuer ses autres caractristiques de
manire plus ngative (et inversement si la caractristique de dpart est positive).

Exemple : Un-une manager doit valuer la performance dun-e collaborateur-trice sur lanne coule.
Deux semaines avant lentretien annuel dapprciation,
un incident est survenu. Au moment de lvaluation, le
souvenir de cet incident risque de produire un effet de
halo sur le-la manager, qui aura tendance sous-valuer le-la collaborateur-trice.

10

Ne pas confondre entretien annuel dapprciation et entretien de ngociation. Il est essentiel de dconnecter ces
deux moments. Le-la dirigeant-e peut prendre en compte
les souhaits du-de la salari-e. Cependant, la ngociation
doit tre prvue dans un espace-temps diffrent, pour
viter de casser la dynamique de lentretien.
Ne pas confondre changes informels ou quotidiens et
entretien annuel dapprciation. Ce sont deux temps
diffrents. Le premier consiste organiser les missions
du salari dans sa production. Le second permet de
prendre du recul sur la performance du-de la salari-e,
ses progrs et ses axes damlioration et dchanger sur
les modes de collaboration.

 Eviter les entretiens de complaisance (les points forts et

axes damliorations doivent tre formaliss ). Ils laissent,
parfois, perdurer une situation et empchent sa rsolution.
Eviter lentretien-monologue : lentretien annuel dapprciation est avant tout un change. Cest loccasion de
partager le bilan de lanne coule.
Lentretien annuel dapprciation nest pas un simple
formulaire remplir mais un dialogue stimulant.

1. verser la plaignante 110 000 de rparation pour le prjudice subi,

2. augmenter son salaire,
3. lui verser le diffrentiel de rmunration quelle na pas
peru pendant dix-huit ans, eu gard aux salaires de ses
collgues masculins.
Tout au long de cette affaire, lentreprise a refus de cooprer
et de communiquer les documents ayant trait aux carrires de
Mme B et de ses collgues, en particulier les entretiens annuels d'apprciation. Cette attitude a incontestablement jou
en sa dfaveur dans la dcision du tribunal de Montpellier.

JURIDIQUE
Lentretien annuel dapprciation est peu apprhend sous
langle juridique. Pourtant, dans les affaires de discrimination, les comptes-rendus dentretiens annuels constituent
souvent des lments de preuve dterminants. En effet, si
vous tes accus-e de discrimination, vous devez pouvoir
justifier que la diffrence de traitement est fonde sur des
lments objectifs (comptence, performance, comportement professionnel...). Or, ce sont prcisment ces
lments que lentretien annuel permet de mesurer.

Illustration : En 2005, une entreprise a t condamne

pour discrimination sexiste envers une de ses salaris. Mme
B avait t embauche comme agent technique en 1985 en
mme temps que seize hommes et trois autres femmes.
Seize ans plus tard, en 2001, les trois femmes sont toujours
agents techniques, alors que presque tous les hommes sont
passs cadres. Mme B se rend compte qu'elle gagne 30 %
de moins que ses collgues masculins recruts en mme
temps qu'elle et que son salaire est peine suprieur au
salaire minimum contractuel.
En novembre 2001, elle dcide de porter laffaire devant les
tribunaux. Avec laide de la CFDT, elle attaque donc son entreprise pour discrimination sexiste. Le 25 mars 2003, la
cour d'appel de Montpellier condamne lentreprise promouvoir Mme B au statut de cadre et lui verser 30 000
euros de dommages-intrts.
La direction excute larrt mais refuse dactualiser le salaire de Mme B, au regard du retard pris sur ses collgues
masculins. Elle refuse galement de solder le prjudice.
Mme B et la CFDT saisissent donc de nouveau le Conseil
des Prudhommes pour obtenir rparation. En 2005, lentreprise est nouveau condamne pour discrimination sexiste.
Le Tribunal fait droit lintgralit des demandes de Mme B
et condamne, le 5 avril 2005, la direction Montpellier :

HOMOGNISER SES CRITRES

DVALUATION
La mise en place dun processus homogne dvaluation annuelle permet dharmoniser et de systmatiser
lapprciation du travail de lensemble des collaborateurstrices.
Attention la pondration de vos critres de performance.
Ils doivent tre les mmes pour tous. Si vous estimez
quun-e salari-e se situe 4 sur une chelle de 1 4
dacquisition de comptence, vrifiez que le score 4 la
mme signification pour chacun-e.

Illustration : Dans une entreprise du secteur logistique, le systme dvaluation de la performance est bas sur un entretien avec
le superviseur. A lissue de cet entretien le superviseur value lela salari-e sur une srie dchelles gradue de 1 5 (telles que la
productivit, la qualit). A est le manager dune quipe principalement fminine et B, le manager dune quipe principalement
masculine. Lorsquils rapportent leurs valuations, lquipe de A
apparat moins performante que celle de B. La direction dcide
de raliser un test et de demander A et B dvaluer en parallle
une nouvelle srie de 5 salari-es. On saperoit que les managers A et B, sans intention de discriminer, utilisent les mmes
chelles dvaluation avec des cadres de rfrence diffrents :
pour A, 5 est une performance exceptionnelle quil nobservera
sans doute jamais, pour B, 5 est une performance correspondant latteinte systmatique des objectifs, ce quil observe chez
20 % de ses collaborateurs. Ces cadres de rfrence distincts
constituent un dfaut du systme dvaluation car ils gnrent
une diffrence de traitement qui dans le cas expos pourrait tre
interprt comme une discrimination lie au sexe.

11

COMMENT D
NIR UN OBJECTIF ?
Un objectif doit tre M.A.L.I.N. :
Mesurable : Un objectif est bas sur des faits concrets qui
donnent une indication de la distance qui reste parcourir
jusqu' l'objectif.
Atteignable : Savoir qu'un objectif est atteignable permet
de pouvoir se donner les moyens de russir. Tout objectif
dit raliste doit intgrer des donnes internes (analyses
chiffres) et externes (contexte conomique ...)
Limit dans le temps : Un objectif est toujours limit
dans le temps avec une chance.
Identifiable par tous : L'objectif doit se rapporter un
contexte spcifique.
Ngociable : Laisser la possibilit aux collaborateur-trices
de ngocier leur propre objectif, favorise leur implication.

POURQUOI
XER DES OBJECTIFS ?
Pour valuer vos salari-es avec plus de justesse.
Pour renforcer leur motivation.
Pour justifier dventuelles diffrences de traitement entre
eux-elles (prime, augmentation, promotion). En effet,
en raison de l'amnagement de la charge de la preuve
en matire de discrimination, vous devez pouvoir justifier
ces diffrences de traitement par des lments factuels,
tels que latteinte ou le dpassement des objectifs.

12

MOE dEMPLo
M

MOE dEMPLo
M

L'entretien
professionnel

r e

2
15

POUR AGIR

CHECK-LIST : QUELS SONT LES

POINTS QUE JE DOIS ABORDER ?

POURQUOI UN ENTRETIEN

Avant :

PROFESSIONNEL ?

Prparer lentretien
Diffuser les outils
Se rendre disponible
Avoir rempli la grille des formations suivies sur la priode
Avoir identifi les besoins de lentreprise.

 Identifier un projet professionnel rpondant

la fois aux aspirations du-de la salari-e et aux
besoins de lentreprise.
 Dfinir les actions pertinentes mettre en oeuvre
(formation, mobilit, validation des acquis, modification de poste...) pour raliser ce projet.
 Respecter le cadre lgal.

ENJEUX
Pour lentreprise :
9 Faire voluer les salari-es, les fidliser.
9 Dvelopper la motivation des salari-es.
9 Entretenir les comptences et les possibilits
dvolution des salari-es.
9 Respecter les obligations lgales des employeurs
en matire de formation.
9 Recueillir les besoins pertinents.
9 Offrir un service de qualit ses clients en intgrant
les volutions techniques.

Faire le bilan du parcours professionnel et de formation

du-de la salari-e (formations suivies, postes occups,
comptences dveloppes).
Prendre en compte les souhaits et motivations
du-de la salari-e.
Mettre en perspective le projet professionnel
du-de la salari-e avec les besoins de lentreprise
court ou moyen terme.
Etudier les besoins du-de la salari-e (formation,
dveloppement des comptences).
Elaborer un projet dutilisation du DIF.
Dfinir un plan daction, notamment en termes
de formation :
> dispositifs mobilisables, (plan de formation, professionnalisation, bilan de comptence, DIF, VAE, CIF).
> ventuelle mise en place de formations en dehors
du temps de travail.

9 Anticiper les besoins de lentreprise et ses futurs

marchs.

MTHODE : L'ENTRETIEN

9 Matriser lutilisation du Droit Individuel la Formation.

PROFESSIONNEL ?

9 Evaluer prcisment le budget formation ncessaire

la mise en oeuvre des actions dfinies.
Pour le-a salari-e :
9 Connatre la stratgie de lentreprise et son impact
sur lvolution des mtiers.
9 Sinformer sur les possibilits de mobilit
dans lentreprise.
9 Sexprimer sur lactivit professionnelle,
ses motivations, ses difficults.
9 Faire un tat des lieux de toutes les actions de formation qui lui ont permis dacqurir ou de renforcer
ses comptences.
9 Faire part des souhaits de formation qui lui ont
permis dacqurir ou de renforcer ses comptences.
9 Faire part de ses souhaits de formation et
denvisager leurs modalits de ralisation.
16

Pendant :

Au cours de cet entretien professionnel,

4 tapes doivent tre abordes :
Phase 1 : Laccueil du-de la salari-e :
Rappel des enjeux de lentretien, des conditions de son
droulement, des thmes abords.
Point sur lentreprise et son activit.
Parole au- la salari-e (a-t-il-elle des questions, veut-ilelle des prcisions ?).
Phase 2 : Identifier les activits courantes et le projet
professionnel :
Bilan des actions de formation.
Quest-ce que vous aimez le plus dans votre mtier ?
Quels sont les lments de satisfaction - dinsatisfaction ?
Quelles volutions en terme de responsabilit,
de changement dactivit
Quels sont vos objectifs professionnels ?

Phase 3 : Analyse des rponses possibles

et des dispositifs de formation :
Existe-t-il des formations interprofessionnelles
pour rpondre aux besoins ?
Des centres de formation sont-ils connus
par lentreprise dans le domaine ?
Dautres salari-es ont-ils-elles dj bnfici de
formation dans le domaine ? Sous quelles modalits ?
Est-ce que lOPCA peut informer sur loffre de formation ?
Quels sont les dispositifs susceptibles de rpondre aux
besoins identifis ?
Phase 4 : Mise en place dun plan dactions :
Priorisation dune ou plusieurs actions de formation.
Qui fait quoi ?
Planification et budgtisation prvisionnelle.

L'OUTIL
UNE TRAME DENTRETIEN PROFESSIONNEL
ENTRETIEN PROFESSIONNEL
Emploi :

Date :

Nom du-de la salari-e :

Nom du-de la responsable :

Formation initiale :

Droits acquis au DIF

Date d'entre dans l'entreprise :

Anciennet :

A joindre sur la mme feuille que la prsentation du-de la salari

17

BILAN DES FORMATIONS SUIVIES AU COURS DE LA PERIODE ECOULEE :

Intitul de la formation

Dure

Priode

Organisme

Dispositif

Commentaires

BESOINS DE FORMATION IDENTIFIES PAR LE-LA SALARIE-E

Bilans sur les actions de formation

Le-la salari-e a-t-il-elle rencontr des difficults particulires sur la priode coule ?
Ces difficults rvlent-elles des besoins de formation ?

Quels sont ses objectifs professionnels ? Quelles volutions envisage-t-il-elle (changement dactivit, responsabilit) ?

Conditions pour atteindre ces objectifs ? Actions de formation souhaites ?

Quels atouts, quelles contraintes professionnelles, personnelles ? Quelles chances ?

A remplir par lentreprise en pralable de lentretien, dans la phase de prparation :

cette information est communique au salari lors de lentretien

18

BESOINS DE FORMATION IDENTIFIES PAR L'ENTREPRISE

Des volutions sont-elles prvues dans la priode venir (nouveaux matriels et activits, rorganisation de lentreprise)

Ces volutions vont-elles exiger de nouvelles comptences ? Lesquelles ?

Une formation sera-t-elle ncessaire pour acqurir ces comptences ?

Type de formation envisage

Echances

A remplir par lentreprise en pralable de lentretien, dans la phase de prparation : cette information est communique au salari lors de lentretien

SYNTHSE DE LENTRETIEN PROFESSIONNEL

Les besoins de formation lis au poste de travail actuel
Exprims par le-la salari-e

Identifis par lentreprise

Les besoins de formation lis au projet professionnel du-de la salari-e

Plan d'action
chances

Action de formation

Conditions de ralisation*

Dispositif envisag

Recherche complmentaire mener :

Par le-la salari-e

Par lentreprise

Nom et signature du-de la salari-e

Date et signature de lentreprise

* budget, dpart dun salari, disponibilit du salari, opportunit de lentreprise

19

EXEMPLE
UN MODLE DACCORD DIF ENTRE
LEMPLOYEUR ET LE-LA SALARI-E.
Droit Individuel la formation
Aprs avoir dfini les axes de progrs, les buts atteindre
doivent tre fixs pour lanne venir, afin damliorer
la contribution de chacun-e dans lentreprise.
Coiffure Josy
3, rue de lescarpolette
76 000 Rouen
Nom du salari : Fatou DIALLO
Date dentre dans lentreprise : 3 septembre 2005
Droit acquis : 40 heures.
Formation prvue :
Mches et couleurs.
Organisme de formation : Institut du cheveu
Dure de la formation :
Dates de la formation :
Temps de travail :

16 heures
2 et 3 dcembre 2007
Hors-temps de travail : 8h

Cot de la formation :

500

A Rouen, le 17 octobre 2007

Josy Sanchez

Fatou Diallo

POUR ALLER
PLUS LOIN

LGE
Au sein dune quipe dont la moyenne dge est leve,
vous vous demandez si un collaborateur plus jeune, comptent et expriment pourrait exercer une fonction dencadrement Son dynamisme vous intresse, mais cela ne
va-t-il pas provoquer un clash de culture avec les personnes plus ge ? Trouvera-t-il la lgitimit ncessaire ?
Lors dune pause caf, une collaboratrice de 52 ans vous
a fait part de ses projets de retraite. Lors de son entretien
professionnel, vous avez limpression quelle est moins motive et quelle a plus dambition pour son projet de retraite
que pour le dveloppement de lentreprise
Attention
Lge de vos collaborateurs nest pas un indicateur de leur
motivation, ni de leur ambition Tous-tes les salari-es
ont un potentiel dvolution et dacquisition de comptences. Ainsi, former les sniors peut savrer extrmement
bnfique pour redynamiser leur projet professionnel et
faire profiter lentreprise de leur exprience.

FEMME- HOMME
Lors dun entretien professionnel, une collaboratrice est
intresse par un poste trs technique qui demande une
certaine force physique. Il vous semble quelle risque de
souffrir. Vous prfrez la mettre sur un poste moins lourd.
Un collaborateur a demand passer au 4-5e pour soccuper de ses enfants. Il est particulirement comptent et
motiv pour occuper un poste dencadrement, mais vous
vous demandez si cela vaut la peine de le former aux techniques de management. Vous craignez quil ne puisse pas
assumer la charge de travail et quil sinvestisse davantage
dans sa vie familiale que dans ses nouvelles missions.

COMBATTRE LES PRJUGS

Au cours dun entretien professionnel, vos strotypes
peuvent parfois troubler votre jugement et vous amener
prjuger des motivations de vos collaborateurs-trices.
En effet, la connaissance plus ou moins personnelle que
vous avez deux-elles peut vous pousser penser
leur place , anticiper leurs ambitions professionnelles
et leur capacit acqurir de nouvelles comptences.
Parfois, un lger sentiment dantipathie envers un-une
collaborateur-trice par ailleurs trs comptent-e peut
vous pousser revoir la baisse votre perception de son
potentiel de carrires. Les strotypes peuvent orienter
vos choix sans que vous vous en rendiez compte mais
attention ! Certains peuvent rendre les fondements de
vos choix illgaux. Faire particulirement attention :
20

Attention
Le sexe ou la situation de famille peuvent vous amener
dissuader un-e collaborateur-trice dacqurir certaines
comptences ou de changer de poste alors que cette
volution peut tre bnfique pour lentreprise et le-la salari-e. Cest pourquoi il est prfrable de se centrer sur la
motivation et les souhaits de nos collaborateur-trices, plutt
que sur les reprsentations que nous en avons

JURIDIQUE
Issu de la ngociation collective, lentretien professionnel
bnficie dun cadre de mise en oeuvre souple, peu directif.
Un accord national interprofessionnel (ANI), rendu obligatoire par le Ministre du Travail (arrt du 17 dcembre 2004),
dfinit les rgles de lentretien professionnel :

Pour lui permettre dtre acteur dans son

volution professionnelle, tout salari ayant au
moins deux annes dactivit dans une mme
entreprise bnficie, au minimum tous les
deux ans, dun entretien professionnel ralis
par lentreprise, conformment aux dispositions dun accord de branche ou dentreprise
conclu en la matire ou, dfaut, dans les
conditions dfinies par le chef dentreprise.

CONCILIER PROJET PROFESSIONNEL

ET PROJET PERSONNEL :
Votre assistant de direction vous annonce quelle souhaite
acheter une maison plus dune heure et demie de transport
du lieu de travail Au cours de lentretien professionnel, il
vous fait part de ce projet et de la difficult le concilier
avec sa vie professionnelle. Il est attach lentreprise, mais
la perspective des trois heures quotidiennes de transport
pourrait lamener chercher un autre emploi
Lexprience et les comptences de votre assistant seraient
une vritable perte pour votre entreprise et vous savez que
sa prsence physique au bureau nest pas indispensable
tous les jours Vous lui proposez donc de fonctionner par
tltravail une partie de la semaine Cette exprience
permettra en plus lentreprise de dvelopper de nouveaux
modes de communication !

Art. 1-1 de lANI du 5 dcembre 2003

Si le code du travail ne sanctionne pas labsence dentretien professionnel (en cas de litige prudhomal, le dfaut
dentretien professionnel ne peut tre reproch lemployeur), il est nanmoins fortement recommand de le
mettre en place. Lentreprise et le-la salari-e ont tout y
gagner en termes defficacit.

Lvolution des outils de travail permet aujourdhui une grande

flexibilit dans lorganisation du travail en quipe. La communication entre nos collaborateurs ne ncessite plus ncessairement une prsence quotidienne sur le lieu de travail.
Dans une certaine mesure, trouver des moyens de concilier
les projets professionnels savre souvent bnfique pour
les entreprises. Elles sont loccasion de dvelopper de
nouveaux outils de travail, damliorer la rapidit et la formalisation des changes Cest aussi un excellent moyen
de redynamiser les collaborateurs-trices et de les fidliser.

GARE AUX STROTYPES !

Dans votre entreprise, vous avez rcemment embauch une personne sourde trs comptente en informatique. Vous ne la conviez
jamais aux runions, quoi cela pourrait bien lui servir ?

Vous vous privez de lapport de votre collaborateur et risquez de le

mettre lcart des dcisions importantes. Lentretien personnel
est un moment clef pour changer sur les moyens dont dispose un
collaborateur en situation de handicap pour participer aux activits.
Les personnes sourdes peuvent lire sur les lvres ou suivre les runions si un collgue prend des notes ct delles.

Votre entreprise a gagn un important march linternational. En

entretien professionnel, vous faites part vos plus jeunes collaborateurs-trices de ce projet et valuez leur capacit se dplacer frquemment. Vous ne proposez pas aux personnes de plus de 30 ans,
car vous pensez que, pass cet ge, elles sont moins mobiles.

Linternationalisation de votre entreprise va demander un important

dploiement de vos collaborateur-trices. Si vous nen parlez pas
chacun-e, vous risquez de recruter alors que vous aviez les ressources en interne. Mme sil est plus frquent que les plus de 30
ans apprcient la stabilit, ce nest pas le cas pour tout le monde !
Certains sniors peuvent voir la mobilit internationale comme une
manire de redynamiser leur carrire.

Un de vos commerciaux qui est dorigine maghrbine sest rvl trs comptent pour la prospection tlphonique. Vous souhaitez lenvoyer sur le terrain, car il peut reflter votre clientle de
banlieue . Lors de lentretien professionnel, vous lui proposez de
couvrir uniquement la Seine-Saint-Denis.

Lide quune personne dorigine trangre comprend ncessairement mieux les besoins dune clientle de mme origine savre
souvent fausse, car toutes ces personnes nont pas forcment
grandit dans le mme environnement. Votre collaborateur-trice
risque de se sentir stigmatis-e. De plus, vous commettez une discrimination en lui affectant en fonction de son origine.

Une collaboratrice vous a annonc peu avant lentretien professionnel quelle va partir en cong maternit dans quelques mois.
Vous comptiez justement lui proposer de complter sa formation
sur des technologies de pointe, mais vous craignez un faible retour
sur investissement.

Le cong maternit doit tre abord au cours dun entretien professionnel, mais il ne doit pas tre dcisif quand laccs une
formation. Le dpart et le retour dun cong maternit, sils sont
bien prpars, ne constituent pas un frein dans lvolution de la
carrire dune collaboratrice.

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PRENDRE EN COMPTE LA DIVERSIT

ET LGALIT DE TRAITEMENT
DANS LA FORMATION ?
Lamnagement de la charge de la preuve en matire de
discrimination implique que lentretien professionnel soit
men de manire objective, en crivant tout ce qui a t
valu. Il est possible de faire des diffrences de traitement entre salari-es (en augmentant un-e salari-e de
prfrence un-e autre) mais condition de le justifier
par des critres objectifs.
Le droit la formation est un des champs dapplication
de la loi du 16 novembre 2001 relative la lutte contre
les discriminations. Il est interdit de refuser laccs la
formation au motif du genre, de lorigine ou de lge
du-de la salari-e. Dans certains contentieux, labsence
de formation est avance comme un argument tendant
prouver une rupture dgalit de traitement.
La prvention des discriminations impose de considrer la comptence, qui devient le critre essentiel de
recrutement, de promotion, de rmunration, daffectation sur un poste. Dans ce contexte, la formation est
le moyen daffirmer et de maintenir la comptence.
Lentretien professionnel permet didentifier les besoins
en formation de vos salari-es.
LEVER LES OBJECTIONS
Quelques questions-rponses
Un-e de mes salari-es ne veut pas se former
Cette situation peut arriver. Il faut, dans ce cas, analyser
les raisons du refus : est-ce que le-la salari-e rencontre
des difficults dorganisation dans sa vie personnelle pour
se rendre dans une autre ville ? Est-ce que le salari craint
que le travail ne saccumule pendant sa formation ? En
dtectant les rsistances, on peut chercher des rponses
adaptes. Dans tous les cas, la formation relve de la responsabilit du-de la responsable de l'entreprise. Elle peut
tre impose.
Un-e de mes salari-es part la retraite dans deux ans.
Suis-je oblig dassurer la maintenance de sa comptence ?

Le critre de lge ne peut pas tre pris en compte dans

la gestion des comptences. En principe, tout-e salari-e
doit bnficier dun entretien professionnel et de possibilits de formation. Dans certaines situations (formation
longue sur plusieurs mois, par exemple), il est admis que
la prise en compte du critre de lge est proportionne.
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Je travaille avec une petite quipe. Si un-e collaborateur-trice sabsente, je ne peux plus faire tourner mon
entreprise.
Dans les PME, le dpart en formation dun-e salari-e est
parfois difficile organiser. Dans certaines conditions,
il est possible de faire financer le remplacement dun-e
salari-e en formation par son fonds mutualisateur de formation. Dans le cadre dun DIF, il est possible de rpartir
la formation sur le temps de travail et le temps personnel.
Jai lexprience dun-e salari-e qui, aprs une formation qualifiante, a quitt mon entreprise.
Si la formation renforce lefficacit de lentreprise, elle
aboutit parfois ce type de situation. Dans ce cas, il faut
garder lesprit quune absence de perspectives ou un
non-accs la formation peut galement conduire une
dmission.
LES QUESTIONS SE POSER :
Prparer le dpart en formation.
Est-ce que le remplacement du-de la salari-e est
prvu ? Si non, est-ce que le dpart a t anticip
(traitement des dossiers en instance, rpartition du travail
pendant labsence) ?
Est-ce que la convention de formation a t signe ?
Est-ce que les prises en charge possibles ont t notifies avant le dpart en formation ?
Dans le cadre dun DIF, il est important de conserver
une trace crite.
Aprs la formation.
Comment sest droule la formation sur le plan matriel (transport, salle de formation) ?
Quelle tait la qualit pdagogique de la formation ?
Quels sont les points marquants de la formation ?
Quelles sont les connaissances acquises ? Quelles
sont les connaissances qui demandent un approfondissement ?
Quelles sont les chances court, moyen et long terme
pour mettre en uvre les apports de la formation ?
Quels sont les lments transfrables aux collgues ?
Dans quel dlai ?

MOE dEMPLo
M

WWW.LUCIDE-CONTRE-TOUTES-LES-DISCRIMINATIONS.ORG

LE PROJET LUCIDE
Le projet LUCIDE porte sur tous les types de discriminations (voir les 18 critres de larticle 225-1
du Code Pnal) et sur lensemble des actes, pratiques, procdures et processus qui entranent,
directement ou indirectement, des discriminations dans la vie quotidienne. Le projet comporte six
champs daction correspondant six domaines cls: lemploi, lducation, la formation, la sant,
le logement, et la communication. Au-del des actions de sensibilisation auprs des professionnelles, le projet vise promouvoir ladoption de pratiques et procdures non discriminantes partir de
recherche-actions exprimentales menes en coopration avec des partenaires de terrain.

LE VOLET LUCIDE EMPLOI

Le volet LUCIDE Emploi vise accompagner les PME de moins de 50 salari-e-s dans ladoption
de pratiques non discriminantes en matire de recrutement (de lanalyse du besoin la prise
de dcision) et en matire de gestion des carrires (valuation, formation, salaires, GPEC)
afin de permettre une prise de conscience des PME des diverses formes de discriminations et
des enjeux de la lutte contre les discriminations au sein des entreprises. Lenjeu est dlaborer
et dexprimenter de nouveaux outils permettant doptimiser la gestion des Ressources Humaines
et de minimiser les risques discriminatoires dans les pratiques de GRH.

ASSOCIATION RGIONALE DES MISSIONS LOCALES DE HAUTE NORM

MANDIE
27 RUE DE SOTTEVILLE BP 51053
76 172 ROUEN CEDEX 1
02 90 87 00 42-43