Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

Logistique et comptitivit des chanes

d'approvisionnement du Canada
Jacques Roy
HEC, Montral

Introduction
En 2009, le Canada se situait au 9e rang des pays de lOCD avec un produit intrieur
brut (PIB) par habitant de 46 243 $1, une mesure gnralement utilise pour comparer les
niveaux de vie des socits. La mme anne, notre principal partenaire commercial, les
tats-Unis, se classait au 3e rang avec un PIB/habitant de 56 109 $, soit un cart de 21,3%
en faveur des tats-Unis. Or, il est gnralement admis que la croissance du niveau de vie
des pays est lie celle de la productivit du travail, soit le rapport entre le PIB et le
nombre dheures travailles. Sur la base de ce critre, le Canada se situait au 17e rang des
pays de lOCD en 2009 avec une productivit du travail de 53,79 $ par heure travaille
alors que les tats-Unis occupaient le 7e rang avec une productivit du travail de 64,91 $,
un avantage de 20,7% sur le Canada. Ce retard du Canada nest pas nouveau. Entre 1981
et 2009, la croissance moyenne annuelle de la productivit du travail au Canada a t parmi
les plus faibles des pays industrialiss membres de lOCD. En fait, seules lItalie et la
Suisse ont affich des taux de croissance plus faibles que le Canada durant cette priode2.
Entre 1984 et 2006, la croissance de la productivit du travail au Canada a t
essentiellement due au secteur des services, incluant une contribution positive des secteurs
du commerce de gros et de dtail. Par contre, la contribution de lindustrie du transport et
de lentreposage a t presque nulle3. Plus rcemment, entre 2002 et 2008, on a observ
que la croissance de la productivit du travail dans le domaine du commerce du dtail au
Canada a t largement suprieure celle de la moyenne du secteur priv. Cette bonne
performance serait attribuable aux investissements consentis par les entreprises de ce
secteur pour adopter des pratiques innovantes, notamment en matire de gestion de la
logistique (Industrie Canada, 2010).
Il est donc pertinent et important de comparer la performance du Canada en matire
de gestion de la chane logistique et ce, autant au niveau du commerce international quau
niveau des pratiques innovantes adoptes par les entreprises canadiennes sur le march
intrieur. Ce chapitre dbute par une analyse comparative de la performance du Canada
par rapport celle de 155 pays du point de vue de leur chane logistique globale telle que
mesure par un indice dvelopp par la Banque mondiale. On sintresse ensuite au lien
qui existe ente la performance logistique et la productivit des entreprises. La troisime
section compare la performance logistique des entreprises canadiennes avec celle des
Les dollars sont canadiens et de 2008.
Centre sur la productivit et la prosprit (2010), Productivit et Prosprit au Qubec Bilan 2010, HEC
Montral.
3 Ibid
1
2

369

Roy
amricaines sur la base des diffrentes catgories de cots et par secteur cl de lconomie.
Dans la quatrime section, on prsente les pratiques innovantes en gestion de la chane
logistique et on cherche dterminer dans quelle mesure les entreprises canadiennes ont
russi les adopter. Le chapitre se termine avec des observations finales et quelques
implications pour les dcideurs et politiques gouvernementales.

1. Analyse comparative de la performance des chanes logistiques globales

La Banque mondiale vient de publier son deuxime classement des pays selon un
indice de performance logistique (IPL) quelle a dvelopp et qui repose sur les six critres
suivants (Arvis et al., 2010).
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Lefficacit des procdures douanires et des mesures de sret

La qualit des infrastructures de transport et de communication
La disponibilit de services dexpditions internationales des prix comptitifs
La comptence des prestataires de services logistiques et la qualit de leurs
services
Le reprage et le suivi des expditions
Le respect des dlais de livraison (la ponctualit)

Cet indice est calcul sur une chelle de 1 5, o 5 correspond la meilleure

performance et 1 la pire. Il est obtenu pour 155 pays en valuant chacun des critres
numrs ci-dessus laide dun questionnaire envoy prs de mille gestionnaires et
spcialistes travaillant chez des transitaires (ex. DB Schenker, Kuehne + Nagel, Panalpina)
et compagnies de messagerie internationales (ex. DHL, Fedex, UPS). Les scores obtenus
pour chacun des six critres retenus font lobjet dune analyse statistique, lanalyse de
composante principale, pour obtenir lindice compos de performance logistique. Les
rsultats sont prsents au tableau 1.

370

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

Tableau 1 : Classement des 20 premiers pays selon lindice de performance

logistique (IPL) internationale de la Banque mondiale
Critres
Rang et score
Expditions Compten
interce et
Reprage et
nationales
qualit
suivi
Ponctualit

Rang

Pays
(ou territoire)

Indice

Douanes

Infrastructures

Allemagne

4,11

4,00

4,34

3,66

4,14

4,18

Singapour

4,09

4,02

4,22

3,86

4,12

4,15

14 4,23

Sude

4,08

3,88

10 4,03

3,83

4,22

4,22

11 4,32

Pays-Bas

4,07

3,98

4,25

11

3,61

4,15

4,12

4,41

Luxembourg

3,98

4,04

4,06

3,67

21 3,67

19 3,92

4,58

Suisse

3,97

12 3,73

4,17

25

3,32

4,32

4,27

15 4,20

Japon

3,97

10 3,79

4,19

12

3,55

4,00

4,13

13 4,26

RoyaumeUni

3,95

11 3,74

16 3,95

3,66

3,92

4,13

Belgique

3,94

3,83

12 4,01

26

3,31

4,13

4,22

12 4,29

10

Norvge

3,93

3,86

24

3,35

13 3,85

10 4,10

10 4,35

11

Irlande

3,89

18 3,60

19 3,76

3,70

16 3,82

13 4,02

12

Finlande

3,89

3,86

19

3,41

10 3,92

11 4,09

25 4,08

13

Hong Kong

3,88

3,83

13 4,00

3,67

14 3,83

17 3,94

26 4,04

14

Canada

3,87

13 3,71

11 4,03

32

3,24

15 4,01

15

tats-Unis

3,86

15 3,68

4,15

36

3,21

11 3,92

16 4,19

16

Danemark

3,85

19 3,58

15 3,99

16

3,46

15 3,83

18 3,94

4,38

17

France

3,84

17 3,63

14 4,00

28

3,30

12 3,87

14 4,01

4,37

18

Australie

3,84

14 3,68

18 3,78

3,78

17 3,77

20 3,87

18 4,16

19

Autriche

3,76

20 3,49

21 3,68

3,78

20 3,70

22 3,83

23 4,08

20

Tawan

3,71

25 3,35

22 3,62

10

3,64

22 3,65

12 4,04

30 3,95

4,22

4,08

3,99

4,17

4,48

4,37

4,47

4,41

Source : Arvis et al., 2010

On constate que le Canada se classe au 14e rang avec un indice compos de 3,87, ce
qui le place tout juste devant les tats-Unis. En 2007, le Canada occupait le 10e rang avec
un indice de 3,92 et un intervalle de confiance de 0,05, ce qui signifie quil ny a pas
vraiment de diffrence significative entre la performance du Canada en 2007 et en 2010.
En fait, il est risqu de comparer les deux classements puisque la dfinition des critres
371

Roy
retenus a t modifie en 2010. En 2007, les tats-Unis occupaient le 14e rang avec un
indice de 3,84 et un intervalle de confiance de 0,03.
En examinant de plus prs la performance du Canada selon les six critres retenus, on
constate que celui qui le dfavorise le plus est le troisime critre, soit la disponibilit
dexpditions internationales des prix comptitifs pour lequel le Canada se classe au 32e
rang. Pour mieux comprendre les rsultats obtenus pour le Canada, nous avons demand
et obtenu de la Banque mondiale des informations plus prcises concernant la source des
valuations utilises. On a appris que la performance du Canada a t value par 69
rpondants, surtout des transitaires, situs aux tats-Unis (32%), au Mexique (15%) et au
Prou (9%). Les autres rpondants provenaient dAsie (10%), dAmrique du Sud (7%),
dAmrique centrale (4%), etc. De grandes entreprises comme UPS, Panalpina, Kuehne +
Nagel, DHL et Damco reprsentent prs de 50% des rpondants pour le Canada. Les
autres sont des entreprises de plus petite taille.
Si lon revient au critre de disponibilit dexpditions internationales des prix
comptitifs vers le Canada , on apprend que les rpondants bass au Mexique, un pays
membre de lALNA et un important partenaire commercial du Canada, ont t plutt
svres lendroit du Canada sur ce critre en lui accordant un score largement infrieur
la moyenne alors que ceux situs aux tats-Unis ont valu le Canada beaucoup plus
positivement. En considrant que les rpondants bass au Prou ont galement t plus
svres que la moyenne, cest prs de 25% des rpondants qui se montrent insatisfaits par
rapport ce critre. Ces rsultats viennent confirmer des opinions mises par des
gestionnaires dentreprises canadiennes bases au Mexique qui font tat des difficults
rencontres pour expdier leurs produits vers le Canada. Il ne faut toutefois pas exagrer
limportance de ce critre puisque des pays dvelopps comme les tats-Unis, notamment,
semblent exprimenter des difficults semblables.
En ce qui concerne les pays qui occupent les premiers rangs, il ny a pas beaucoup de
surprises. En effet, des pays comme lAllemagne et Singapour se sont dots de politiques
et de plans directeurs pour dvelopper leurs infrastructures et comptences en matire de
logistique internationale. Par ailleurs, il est intressant de noter que les pays qui occupent
les six premiers rangs se classent au premier ou deuxime rang sur au moins lun des six
critres retenus.
Dans son rapport 2010, la Banque mondiale dmontre le lien qui existe entre la
performance logistique et le commerce international. On cite notamment une tude de
Hoekman et Nicita (2008) qui dmontre quun indice de performance logistique (IPL)
lev est fortement associ une croissance du commerce bilatral. On tablit galement
le lien entre un indice IPL lev et la part de march des pices et composantes dans les
exportations dun pays. Ceci reflte limportance de la logistique dans la gestion et
lintgration de rseaux globaux de production. Enfin, on cite dautres tudes qui tendent
dmontrer quune bonne performance logistique est une condition ncessaire pour faciliter
les changes internationaux. Cela va de soi.
En terminant, il est intressant de noter que tous les pays qui se classent mieux que le
Canada au tableau 1, sauf le Japon, devancent galement le Canada au classement des pays
de lOCD pour la productivit du travail. Bref, le Canada a tout intrt chercher
continuer de dvelopper ses comptences, performances et infrastructures en matire de
logistique afin de faciliter la croissance du commerce international, de la productivit et de
lconomie. Nous reviendrons sur ce sujet la section 5 en suggrant des pistes
damlioration, notamment en matire de formalits douanires et dinfrastructures de
transport.
372

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

2. La gestion de la chane logistique et la productivit des entreprises

Y a-t-il un lien entre les bonnes pratiques gestion de la chane logistique et la
productivit des entreprises? Pour rpondre cette question, nous avons analys les
rsultats de plusieurs tudes empiriques (Beaulieu et Roy, 2009). partir de cette analyse,
on constate que :
Les bonnes pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance
oprationnelle des entreprises (vitesse de livraison, ractivit, flexibilit et
capacit de livraison) et sur leur performance commerciale (croissance moyenne
de la part de march, croissance moyenne du volume des ventes, croissance
moyenne des ventes en dollars). Ces rsultats proviennent dune enqute mene
dans le secteur manufacturier amricain avec un chantillon de 142 rpondants
provenant dorganisations embauchant plus de 500 employs (Green et al., 2008).
Le recours de bonnes pratiques logistiques (intgration, impartition, service la
clientle) ainsi que le dploiement de comptences en logistique (qualit et
services, oprations et distribution, efficacit du design) auraient une incidence
positive sur la performance organisationnelle des entreprises, notamment au
niveau de leur comptitivit. Cette enqute a t mene auprs dune centaine
dentreprises manufacturires des tats-Unis et de Tawan (Chow et al., 2008).
La mise en place de pratiques de gestion de la qualit avec des fournisseurs
contribue solidifier la participation et la collaboration de ces derniers, ce qui se
traduit par une amlioration de la performance organisationnelle. Ces rsultats
proviennent dune tude mene auprs de 103 entreprises localises Hong
Kong et Tawan (Lin et al., 2005).
Enfin, une gestion stratgique de la logistique, appuye par des dmarches
damlioration de la qualit, a un lien positif sur les indicateurs de performance de
service (rapidit et fiabilit, temps de cycle, rotation des stocks) et defficience
oprationnelle (les cots dopration), ce qui se traduit par une satisfaction accrue
de la clientle et une meilleure performance de lentreprise (part de march,
volume des ventes, profitabilit). Les donnes proviennent de 225 rpondants
localiss Hong Kong mais dont 75 % dentre eux ont un sige social aux tatsUnis, au Japon, aux Pays-Bas et dans dautres pays (Yeung, 2008).
De faon gnrale, les bonnes pratiques doivent permettre un rehaussement de la
performance. Par ailleurs, ces meilleures pratiques doivent tre lies un contexte
spcifique et leur tude devrait tre ralise dans une perspective holistique. Le tableau 2,
tir dune tude de Laugen et al. (2005), tend confirmer limpact du dploiement de
meilleures pratiques sur la performance de lentreprise.

373

Roy
Tableau 2 : Gestion exemplaire de la logistique et performance
Entreprises avec
une excellente
chane logistique
Dlais de livraison dune
commande

Entreprises avec
une chane
logistique moins
performante

Tous les
rpondants

15 jours

21 jours

20 jours

95 %

90 %

93 %

Cycle financier

60 jours

95 jours

70 jours

Taux annuel de rotation des

stocks

10 tours

6 tours

8 tours

Temps de cycle de
dveloppement de
nouveaux produits

180 jours

340 jours

180 jours

Taux de respect des dates de

livraison

Source : Laugen et al. (2005)

partir de ces tudes, on peut conclure que les pratiques logistiques ont une
incidence positive sur la performance oprationnelle des entreprises. Cependant, limpact
sur la performance financire de lorganisation serait plutt indirect. Peu dtudes
concluent un lien direct. Parmi celles-ci, on peut citer lenqute mene par DAvanzo et
al. (2003) auprs de 636 firmes du top 3 000 des entreprises mondiales. Cette tude rvle
que 90 % des rpondants considrent que la gestion de la chane logistique est une
dimension critique de la performance dune organisation. Les auteurs suggrent un lien
direct trs fort entre la gestion de la chane logistique et la performance financire.
Dautres enqutes rvlent que les firmes ayant des pratiques logistiques plus matures sont
40 % plus profitables que les entreprises manufacturires qui nont pas des pratiques aussi
volues (Beaulieu et Roy, 2000).
Par ailleurs, au-del de son impact positif sur la performance oprationnelle et
financire des entreprises, il est de plus en plus reconnu que la gestion de la chane
logistique constitue galement une importante source davantages concurrentiels pour les
organisations qui excellent dans leur secteur dactivits. titre dexemples, nous pouvons
citer des entreprises mondialement connues comme Wal-Mart, Dell et Zara dont le succs
repose essentiellement sur une stratgie logistique avant-gardiste. Au Canada, des
entreprises comme LOral Canada, Uni-Select et Groupe Dynamite se dmarquent
galement par ladoption de pratiques logistiques innovantes sur leurs marchs respectifs.

3. Analyse comparative de la performance logistique des entreprises

canadiennes et amricaines
la section 1, nous avons vu que le Canada occupait le 14e rang du classement de la
Banque mondiale selon lindice de performance logistique internationale, tout juste devant
les tats-Unis. la section prcdente, on a montr linfluence de bonnes pratiques
logistiques sur la performance oprationnelle et la performance gnrale des entreprises.
Or, comment la performance des entreprises canadiennes se compare-t-elle avec celle des
374

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

socits amricaines par rapport aux principaux indicateurs cls en logistique? Cette
section vise rpondre cette question.
Nous allons tout dabord considrer les cots totaux de gestion de la chane
logistique4. Ceux-ci peuvent se diviser en trois catgories : 1) les cots internes, soit ceux
associs aux activits logistiques ralises lintrieur de lentreprise, 2) les cots des
activits logistiques imparties des prestataires externes de services comme le transport et
lentreposage, et 3) les cots relis la possession des stocks comme le financement, la
dsutude et les bris (Industrie Canada, 2008). La figure 1 illustre la rpartition des cots
totaux de la gestion de la chane logistique exprims en pourcentage des ventes selon les
principaux secteurs cls au Canada en 2008.
On constate que les cots de la logistique sont plus importants dans le secteur
manufacturier que dans les secteurs des ventes en gros et au dtail. De plus, limportance
des cots de la logistique varie beaucoup selon les sous-secteurs industriels. Ils sont
notamment plus levs pour le sous-secteur des produits pharmaceutiques que pour celui
des vhicules automobiles.
Figure 1 : Rpartition des cots totaux de la chane logistique au Canada en 2008

Source : Industrie Canada (2008)

Le tableau 3 compare les cots de gestion de la chane logistique au Canada et aux

tats-Unis selon les secteurs et par catgorie de cots. Dans tous les secteurs, les cots
observs aux tats-Unis sont infrieurs ceux du Canada. Plus spcifiquement, les cots
4

Industrie Canada rfre aux cots de logistique et de la gestion de la chane dapprovisionnement.

Nous prfrons utiliser le terme gestion de la chane logistique en franais.

375

Roy
logistiques au Canada sont suprieurs de 12,5 % dans le secteur de la fabrication, de 18 %
chez les grossistes et de 29,6 % chez les dtaillants. On peut comprendre que les cots
soient plus levs chez les grossistes et dtaillants canadiens cause de la plus petite taille
du march et de ltendue gographique couvrir dun ocan lautre. Nanmoins, ces
carts sont importants et refltent dans une certaine mesure lcart cit en introduction par
rapport la productivit du travail entre les deux pays. Ceci est particulirement le cas
pour les entreprises manufacturires qui livrent concurrence sur le mme march nordamricain que leurs voisins du Sud. Les pourcentages prsents dans le tableau 3 peuvent
paratre faibles mais il est utile de rappeler que les cots totaux de la logistique aux tatsUnis en 2008 slevaient 1 344 milliards de dollars US, ce qui reprsentait 9,4 % du PIB
amricain cette anne-l (Wilson, 2009).
Tableau 3 : Les cots de gestion de la chane logistique au Canada et aux tatsUnis
(% des ventes, 2008)
Canada
Cots

tats-Unis

Fabrication

Gros

Dtail

Fabrication

Gros

Dtail

Internes

2,68 %

2,45 %

1,22 %

1,20 %

1,90 %

0,80 %

Impartis

2,10 %

0,59 %

0,65 %

3,20 %

0,90 %

1,00 %

Possession

1,71 %

0,50 %

1,50 %

1,37 %

0,20 %

0,80 %

Totaux

6,49 %

3,54 %

3,37 %

5,77 %

3,00 %

2,60 %

Source : Industrie Canada (2008)

En examinant de plus prs le tableau 2, on constate que les entreprises amricaines

ont des cots de possession des stocks infrieurs leurs homologues canadiennes et ce,
dans tous les secteurs de lconomie. Cette situation sexplique par des taux de rotation des
stocks plus levs quau Canada; un des indicateurs les plus utiliss pour valuer lagilit de
lindustrie. Ainsi, dans le secteur de la fabrication, les pratiques de juste--temps se
traduisent par des taux de rotation levs des matires premires et autres composantes en
amont. Or, le taux de rotation observ dans le secteur de la fabrication aux tats-Unis est
24 % plus lev que celui du mme secteur au Canada. Dans les secteurs de la distribution
(gros et dtail), on cherche de plus en plus approvisionner les dtaillants en juste--temps
de faon rduire les stocks invendus et fournir les assortiments de produits qui
correspondent davantage la demande. Ici aussi, les taux de rotation des stocks observs
aux tats-Unis sont plus levs respectivement de 10% et de 29% dans les secteurs des
grossistes et des dtaillants (Industrie Canada, 2008).
la lecture du tableau 2, on constate galement que les cots des activits imparties
des prestataires de services logistiques sont plus levs aux tats-Unis quau Canada. Cela
traduit une tendance observe mondialement leffet que lon cherche de plus en plus
376

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

confier les activits logistiques des spcialistes dnomms 3PL, pour Third Party
Logistics providers . La raison principale pour laquelle les entreprises ont recours
limpartition de services logistiques est la recherche dconomies. Il nest donc pas
tonnant de constater que les cots totaux de logistique soient relativement plus faibles
aux tats-Unis quau Canada et ce, en partie cause dun plus grand recours limpartition
comme le dmontre la figure 2.
Figure 2 : Rpartition des cots logistiques au Canada et aux tats-Unis

Source : Industrie Canada (2008)

4. Linnovation dans la chane logistique des entreprises canadiennes

la section 2, nous avons dmontr que les entreprises ayant adopt des pratiques
exemplaires ou innovantes en gestion de la chane logistique jouissent dun niveau de
performance organisationnelle suprieur aux autres. Nous allons maintenant examiner la
nature de ces pratiques pour ensuite dterminer, le cas chant, dans quelle mesure les
entreprises canadiennes ont recours de telles pratiques.

4.1 Les meilleures pratiques en matire de gestion de la chane logistique

Plusieurs auteurs ont propos des listes de pratiques exemplaires en gestion de la
chane logistique. Notre objectif nest pas de produire une liste exhaustive de toutes ces
nomenclatures mais plutt de donner un aperu des principales pratiques, celles qui
notre avis font lobjet dun assez large consensus.
1.

Le recours aux technologies dinformation et de communication

Pour bien grer leur chane logistique, les entreprises se doivent dadopter les
nouvelles technologies dinformation et de communication afin de faciliter lintgration
des activits en amont et en aval ainsi que de permettre aux diffrents acteurs de la chane
de collaborer entre eux. Ces technologies incluent les systmes dinformation comme les
systmes intgrs de gestion dentreprise (ERP), les systmes de gestion dentrepts
(WMS) et les systmes de gestion du transport (TMS). On rfre galement aux
377

Roy
technologies de communication comme les ordinateurs de bord, les systmes de
positionnement par satellite (GPS) et les tiques lectroniques (RFID). Par extension, ces
pratiques incluent aussi tous les logiciels doptimisation visant notamment laborer les
meilleures routes de livraison, mieux grer les stocks et obtenir la configuration
optimale deu rseau logistique incluant le nombre et la localisation des units de
production et de distribution. Bref, le recours aux technologies assure une plus grande
visibilit des produits travers la chane et permet une meilleure connectivit entre les
partenaires, ce qui facilite la collaboration et lintgration.
La figure 3 prsente les rsultats dune enqute produite par Poirier et Quinn (2006)
auprs de professionnels de la gestion de la chane logistique situs en Amrique du Nord,
en Europe et en Australie (120 rpondants). On y indique le pourcentage de rpondants
utilisant lune ou lautre des technologies. Selon lenqute, 14 % des rpondants
adopteraient toutes ces technologies. Il en ressort galement que parmi les cinq
applications technologiques les plus populaires (six puisque deux sont ex aequo), quatre
identifient des technologies qui ont des applications internes une organisation (ERP,
systme de planification et doptimisation des stocks, WMS et APS).
Figure 3 : Lutilisation de diffrentes technologies en gestion de la chane
logistique

Source : Poirier et Quinn (2006)

2.

La collaboration entre les partenaires de la chane logistique

Durant la dernire dcennie, la philosophie derrire le JAT a t adapte la

distribution des produits finis partir des usines jusquaux points de vente en passant par
378

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

les centres de distribution. Ceci a donn naissance des pratiques de rapprovisionnement
continu connues sous le nom de Quick Response (QR) ou de Efficient Consumer Response
(ECR) et, plus rcemment, aux systmes de planification, prvision et
rapprovisionnement partag sur Internet ou Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment (CPFR). Ces pratiques proposent essentiellement ltablissement de
partenariats entre les membres dun rseau de distribution afin de mieux planifier le
rapprovisionnement des commerces de dtail en produits finis, sur la base de
linformation provenant la fois des points de vente et des prvisions partages entre les
membres du rseau. Cette approche se distingue de la mthode traditionnelle de
rapprovisionnement base presque exclusivement sur le traitement indpendant des
commandes reues chaque chelon du rseau.
Une rcente innovation technologique, le Flowcasting, propose un systme
dinformation qui permet de dvelopper une base de donnes commune aux diffrents
acteurs dune mme chane logistique. Le systme sappuie sur un seul ensemble de
prvisions, effectues aux points de vente, pour planifier le rapprovisionnement des
magasins et des centres de distribution du dtaillant. Des tests ont t raliss aux tatsUnis entre un grand dtaillant et un important fournisseur de produits alimentaires et les
rsultats sont extrmement intressants : il y a eu une rduction significative du niveau des
stocks tout en obtenant une augmentation du niveau de service et du taux de couverture
des produits en magasins (Beaulieu et Roy, 2009).
3.

Limpartition des services logistiques

Avec la mondialisation et la libralisation des marchs, les entreprises cherchent de

plus en plus se concentrer sur les activits dans lesquelles elles excellent. Cela peut tre
lassemblage de vhicules automobiles ou encore la mise en march de produits. Dans bien
des cas cependant, ces activits excluent lapprovisionnement et la distribution de produits
qui sont alors confis des prestataires spcialiss en logistique, mieux connus sous le
nom de 3PLs (Third Party Logistics Providers). Ces entreprises prennent en charge une partie
ou lensemble des activits logistiques de leurs clients : transport, entreposage,
manutention, traitement et prparation des commandes, gestion des stocks,
approvisionnement, distribution, etc.
Ces fournisseurs de services logistiques se sont dvelopps rapidement durant la
dernire dcennie et continuent de crotre un rythme soutenu. La figure 4 illustre ce
phnomne en affichant lvolution de la taille du march des 3PL aux tats-Unis depuis
prs de 20 ans. On a vu la figure 2 que les entreprises canadiennes avaient moins
tendance impartir leurs activits logistiques des 3PL. Ainsi, le secteur canadien des
fournisseurs de services logistiques a connu une croissance de 47% entre 1998 et 2007
selon Industrie Canada (2008). Il est nanmoins difficile de comparer ce chiffre avec celui
des tats-Unis car la dfinition canadienne inclut les fournisseurs de services de transport.
Il est tout de mme intressant de noter que le PIB des fournisseurs canadiens de services
logistiques devrait augmenter de 40% entre 2007 et 2015 pour atteindre 56 milliards de
dollars canadiens toujours selon Industrie Canada (2008), une tendance la hausse qui
sapparente celle observe aux tats-Unis.

379

Roy

Figure 4 : Lvolution du march des 3PL aux tats-Unis entre 1990 et 2008

Sources : Chow et Gritta (2002) et Wilson (2009)

4.

Les approches de mesure et damlioration de la performance

Lexcellence oprationnelle repose sur une dmarche de gestion de la performance qui

inclut la cartographie et lamlioration des processus, la mesure de la performance laide
dindicateurs cls souvent regroups dans des tableaux de bord de gestion, la gestion des
cots pas activits et lanalyse comparative mieux connue sous le vocable anglais de
Benchmarking. Cette dmarche de gestion de la performance nest pas spcifique la
gestion de la chane logistique mais elle nen demeure pas moins une condition reconnue
comme ncessaire et une pratique exemplaire. En effet, les entreprises ayant recours
lutilisation dindicateurs cls de performance affichent une meilleure performance
logistique que celles qui ne le font pas (Industrie Canada, 2006).

4.2 Utilisation des systmes lectroniques lis la logistique au Canada

Au Canada, ladoption de systmes lectroniques pour grer les fonctions logistiques
est relativement faible avec un taux dutilisation dun peu plus de 20% seulement chez les
moyennes et grandes entreprises. Ce taux chute 10% pour les petites entreprises. Aux
tats-Unis, le taux dutilisation est 30% plus lev quau Canada, quelque soit la taille des
entreprises considres (Industrie Canada, 2010a). Si ce taux dutilisation demeure faible
pour tous les secteurs, les grossistes affichent le taux le plus lev avec 35% dadoption des
systmes lectroniques de gestion de la logistique. Par ailleurs, les dtaillants et grossistes
sont relativement plus enclins utiliser les systmes lectroniques pour coordonner les
activits de rapprovisionnement avec leurs fournisseurs comme le CPFR. Ceci nempche
pas les manufacturiers dadopter de plus en plus les approches collaboratives comme le
CPFR avec leurs propres fournisseurs.
Enfin, on connait limportance dintgrer les systmes lectroniques pour atteindre
lexcellence en gestion de la chane logistique. Or, peine la moiti des grandes entreprises
canadiennes on russi intgrer les systmes lectroniques de gestion de la logistique avec
leurs autres systmes linterne comme lindique la figure 5. Naturellement, ce
pourcentage diminue inversement avec la taille des entreprises. Par ailleurs, le degr
dintgration avec les systmes des clients et des fournisseurs est un indicateur cl de la
performance des entreprises en matire de collaboration et de gestion exemplaire de la
chane logistique. Or, relativement peu dentreprises ont atteint ce degr dintgration. Ce
sont les dtaillants qui atteignent le degr dintgration le plus lev avec leurs fournisseurs
380

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

en affichant un taux dadoption de prs de 40%, ce qui traduit leurs efforts en matire de
planification, prvision et rapprovisionnement collaboratifs, soit le CPFR (Industrie
Canada, 2010a).
Peu denqutes ont t ralises pour valuer le degr dadoption des pratiques
logistiques dans les entreprises canadiennes. Une des plus exhaustives remonte dj
2001. Elle a t mene au Qubec et sappuie sur un chantillon de 668 rpondants (Roy et
al., 2002). Les rsultats sont prsents au tableau 3.
Figure 5 : Intgration des systmes lectroniques de logistique

Source : Industrie Canada (2010a)

Il ressort de ces rsultats que pour tous les noncs du tableau 3 ( lexception du
choix de fournisseurs sur Internet), il y a une progression du dploiement selon la taille des
rpondants; les grandes entreprises adoptant systmatiquement les pratiques et
technologies en plus grand nombre que les petites ou les moyennes entreprises. Il faut tre
prudent dans linterprtation de ces rsultats aujourdhui car lenqute remonte plusieurs
annes et le portrait a forcment volu ne serait-ce que par larrive de nouvelles
pratiques ou technologies comme le RFID.

381

Roy
Tableau 3 : Adoption des pratiques logistiques par les entreprises qubcoises (en
pourcentage)
Pratiques logistiques

Entreprises
Petite

Moyenne

Grande

Gestion des stocks par le fournisseur

30,0

38,0

43,8

Gestion des stocks de vos clients (VMI)

29,6

31,1

40,0

28,0

48,5

60,4

44,5

57,2

72,5

45,5

52,0

75,0

25,1

48,8

70,0

29,5

39,1

46,2

26,9

38,9

51,6

45,7

55,0

62,9

34,2

44,8

59,9

25,6

31,3

61,6

Choix de fournisseurs sur Internet

25,1

23,9

31,9

Catalogue lectronique de produits

28,2

40,1

52,5

12,3

19,8

35,2

25,9

44,9

47,5

Alliances ou partenariats avec des entreprises de

transport ou de logistique
Alliances ou partenariats avec des fournisseurs
(autres que de transport ou de
logistique)
Mise en place de normes de qualit (ISO ou
autres)
Utilisation de systmes de codes barres et de
lecteurs optiques
Formation dquipes demploys avec des clients
ou des fournisseurs
Dveloppement ou ringnierie des processus
avec des clients ou des fournisseurs
Juste temps
Partage de prvisions avec les clients et les
fournisseurs (CPFR)
Systme de suivi ou tableau de bord de la
performance logistique

Mthode de rapprovisionnement continu (ECR,

Quick Response)
Partage des informations recueillies aux points de
ventes
Source : Roy et al. (2002)

Les entreprises canadiennes ont tout intrt adopter et intgrer davantage les
systmes lectroniques de gestion de la logistique. Ainsi, non seulement elles pourraient
rattraper le retard avec leurs homologues amricaines mais elles pourraient aussi bnficier
dconomies importantes au niveau des cots logistiques et axugmenter la qualit du
service offert leurs clients par rapport la concurrence. En effet, ladoption de pratiques
exemplaires en matire de gestion de la chane logistique nest pas uniquement une
question dconomies mais aussi et surtout une faon dobtenir un avantage comptitif
durable sur la concurrence.

382

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

4.3 Lapprovisionnement dans les pays faibles cots de production

La mondialisation des marchs et la concurrence accrue au niveau international
incitent les entreprises se concentrer de plus en plus sur les domaines de comptences o
elles excellent et, par consquent, confier des tiers les activits quelles matrisent moins
bien ou pour lesquelles des pays mergents jouissent davantages concurrentiels
significatifs au niveau des cots. La Chine est videmment au centre de ce phnomne
grce, notamment, sa taille et des taux de croissance trs levs et soutenus. Plus de
90% des fabricants canadiens sy approvisionnaient en 2007 (Industrie Canada, 2007). Les
filiales trangres de compagnies multinationales situes en Chine reprsentent plus du
quart de sa production industrielle et 58% des exportations de la Chine tout en offrant de
lemploi plus de dix millions de personnes (Sydor, 2006). Mais la dlocalisation des
activits de production bnficie galement dautres pays asiatiques et on observe aussi
une croissance dans des pays mergents situs en Amrique centrale et du sud ainsi quen
Europe de lEst.
Au Canada, ce phnomne affecte certes des entreprises uvrant dans des domaines
traditionnels comme le vtement (Gildan) ou le meuble (Shermag) mais on observe la
mme tendance dans des secteurs de haute technologie comme laronautique. En effet,
Pratt& Whitney possde des activits de production en Pologne et Bombardier
Aronautique fabrique des harnais lectriques et autres composantes au Mexique et en
Chine.
Les consquences de cette globalisation des sources dapprovisionnement (Global
Sourcing) sont multiples. Tout dabord, les entreprises jouissent certes davantages relis
des cots de production plus bas mais ceci au dtriment de cots de transport de plus en
plus levs et de lobligation de maintenir localement des stocks plus importants afin
dassurer la continuit de leur oprations durant la priode dapprovisionnement, ce qui se
traduit par des cots dentreposage et de possession de stocks plus levs. Dans certains
cas, on prfrera utiliser des moyens de transport plus rapides, comme lavion, plutt que
de subir les dlais associs au transport maritime mais, encore une fois, les cots de
transport augmenteront sensiblement. Selon Industrie Canada (2007), les dlais
dapprovisionnement de produits en provenance de la Chine varieraient dun minimum de
un trois mois jusqu un maximum de trois six mois.
Il y a galement dautres consquences lies ce phnomne. On doit en effet subir
des dlais additionnels dus aux phnomnes de congestion observs dans les ports et aux
problmes de capacit chez les fournisseurs trangers, victimes de leur popularit
grandissante. Enfin, on observe aussi des erreurs dans les commandes reues et des
problmes de qualit des produits livrs. Pour contourner ces risques, on doit souvent
accrotre le niveau des stocks conservs localement ou encore mettre en place des sources
dapprovisionnement alternatives, ce qui augmente la complexit et les cots de
fonctionnement.
Dans les annes 1990, on prvoyait presque la fin des centres de distribution
conventionnels cause de la popularit grandissante des centres de transbordement (crossdocking). Aujourdhui, le recours limpartition dans les pays faibles cots de production
entrane la ncessit de conserver davantage de stocks localement et on assiste une
vritable explosion du nombre de centres de distribution. En fait, les investissements dans
les nouveaux centres de distribution ont augment de 60% entre 2001 et 2007 (Industrie
Canada, 2007). titre dexemples, on peut citer les nouvelles installations de Groupe
Aldo, The Hockey Company, Alimentation Couche-Tard et de Canadian Tire et ce,
uniquement dans la grande rgion de Montral.
383

Roy
Toujours selon Industrie Canada (2007), peine 43% des entreprises canadiennes
ayant choisi de sapprovisionner dans des pays faibles cots de production ont rapport
avoir russi diminuer le cot total livr de leurs produits la suite de cette dcision. Pour
ce faire, ces entreprises ont adopt un certain nombre de pratiques exemplaires qui sont
prsentes au tableau 4.
Tableau 4 : Pratiques exemplaires des entreprises ayant diminu leur cot total
livr
Pratique
Analyse du cot total logistique
Allocation de ressources humaines ddies
tablissement de sources dapprovisionnement
secondaires
Recours au transport arien
Formation des fournisseurs des pays bas couts
Constitution de stocks supplmentaires

Pourcentage des entreprises ayant adopt

ces pratiques exemplaires
84 %
79 %
79 %
76 %
70 %
21 %

Source : Industrie Canada (2007)

Tout dabord, les entreprises qui russissent sont celles connaissent leurs cots. Cela
peut sembler vident mais bon nombre dentreprises dcident de sapprovisionner dans les
pays faibles cots sur la seule base des conomies anticipes au niveau des cots de main
duvre. Une bonne analyse du cot total livr peut parfois rvler des surprises aux
entreprises ayant sous-estim notamment laugmentation des frais de transport,
dentreposage et de non qualit pour ne citer que ceux-ci.
Lallocation de ressources ddies lapprovisionnement sur le march mondial ainsi
que laffectation de personnel de lentreprise sur le terrain, dans les pays faibles cots,
sont des moyens dassurer le succs de lopration en permettant notamment de relever le
niveau de formation des fournisseurs trangers. Malgr ces mesures, il y aura des imprvus
et des situations durgence. Dans de tels cas, les entreprises ayant connu du succs
nhsitent pas recourir au transport arien et des sources dapprovisionnement
secondaires situes dans des pays moins risqus. Ces mesures entrainent certes des cots
additionnels mais vitent de conserver des stocks trop levs, ce qui est une pratique peu
populaire chez les entreprises ayant russi. Il est nanmoins intressant de noter que la
constitution de stocks supplmentaires est une pratique rpandue chez 85% de ceux qui
ont vu leur cot total augmenter aprs stre approvisionn dans les pays bas cots.

4.4 La logistique verte

On se proccupe de plus en plus des questions environnementales et de
dveloppement durable dans notre socit. Or le secteur des transports gnrait lui seul
384

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

environ 27 % des missions de gaz effet de serre (GES) au Canada en 2007 (Transports
Canada, 2009). La logistique peut alors contribuer au dveloppement durable en concevant
des chanes logistiques qui rduisent les besoins en transport. On peut ajouter quil est
galement avantageux pour les entreprises de se donner une image verte respectueuse
de lenvironnement. Ces pressions peuvent parfois se traduire par lobligation dobtenir
une certification environnementale, telle la norme ISO 14 000, pour satisfaire les exigences
de certains clients ou donneurs dordre. On met aussi de lavant le concept de logistique
verte (Green Logistics) qui vise essentiellement rduire les effets nocifs engendrs par les
activits logistiques, comme les emballages difficiles recycler et la pollution
atmosphrique.
Au Canada, une tude rcente rvle que les fabricants ayant adopt des pratiques de
logistique verte rapportent des amliorations touchant la rduction de la consommation
dnergie, des missions de GES, des emballages et des dchets (Industrie Canada, 2009).
La mme tude rapporte que 80 % des fabricants les plus performants en logistique verte
ont observ une rduction de leurs cots de distribution ainsi qu'une amlioration de la
fidlisation de leur clientle. De plus, 90 % dentre eux ont fait tat d'une amlioration des
processus de conformit. Parmi les autres avantages commerciaux rapports par ces
entreprises performantes en matire de logistique verte, mentionnons l'amlioration de la
gestion des risques, un plus grand accs aux marchs trangers, une augmentation des
ventes et une plus grande diffrenciation dans les services de distribution (Industrie
Canada, 2009). Bref, la logistique verte reprsente une autre occasion pour les entreprises
canadiennes damliorer leur performance et se diffrencier sur les marchs internationaux.

5. Conclusion et implications pour les politiques gouvernementales

5.1 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons vu que le Canada tirait de larrire par rapport aux
autres pays membres de lOCD par rapport au PIB par habitant et au niveau de la
productivit du travail. Or, la vaste majorit des pays qui devancent le Canada cet effet
affichent galement une meilleure performance par rapport la gestion de la chane
logistique, que ce soit au niveau international ou celui des entreprises. Ainsi, le Canada
occupe le 14e rang des pays au classement de la Banque mondiale par rapport lindice de
performance logistique internationale. Sa performance pourrait tre amliore en agissant
sur les formalits douanires, les infrastructures de transport et, surtout, sur la
disponibilit dexpditions internationales des prix comptitifs pour lequel le Canada
se classe au 32e rang.
Au niveau des entreprises, on a dmontr que, de faon gnrale, les bonnes pratiques
logistiques permettent un rehaussement de la performance organisationnelle. Nous avons
compar la performance des entreprises canadiennes avec celle des tats-Unis sur la base
des cots logistiques. Il savre que ceux-ci sont suprieurs aux cots des entreprises
amricaines de 12,5 % dans le secteur de la fabrication, de 18 % chez les grossistes et de
29,6 % chez les dtaillants. Pour mieux comprendre ces carts, nous avons identifi les
principales pratiques logistiques exemplaires adoptes par les entreprises reconnues pour
leur performance suprieure. On a montr que 1) le taux dutilisation des systmes
lectroniques pour la logistique tait 30% plus lev chez les entreprises amricaines que
les canadiennes, 2) que les entreprises amricaines avaient beaucoup plus recours
limpartition dactivits logistiques des prestataires de services dnomms 3PL, 3) que
lintgration des systmes lectroniques de logistique tait incomplte, surtout chez les
385

Roy
PME, et 4) que la majorit des entreprises sapprovisionnant dans les pays bas cots
nadoptaient pas les pratiques exemplaires en la matire.

5.2 Implications pour les politiques gouvernementales

Nous allons maintenant examiner les implications de ces rsultats sur les politiques et
interventions possibles des gouvernements en sparant les enjeux plus globaux de ceux
sadressant plus spcifiquement aux entreprises canadiennes.
5.2.1 Enjeux globaux
LAllemagne occupe le 1er rang du classement de la Banque mondiale par rapport
lindice de performance logistique internationale. Il est donc pertinent de chercher
comprendre ce qui lui permet datteindre ce niveau de performance. On constate que ce
pays se class eau premier rang pour ses infrastructures et au 3e rang pour les formalits
douanires, deux critres qui interpellent le gouvernement. Or, le gouvernement allemand
sintresse la logistique et sest dot dun plan directeur pour le transport des
marchandises et de la logistique (Tiedemann, 2009). Les objectifs de ce plan sont de :

Optimiser lutilisation des infrastructures et de rendre le transport plus efficient;

liminer les dplacements inutiles pour faciliter la mobilit;
Dplacer plus de trafic vers le ferroviaire et les voies maritimes intrieures;
Encourager le transport propre et vert;
Favoriser de bonnes conditions de travail et la formation dans le secteur du
transport de marchandises;
Adopter des mesures pour rendre lAllemagne encore plus attrayante comme
centre de logistique.

Le Canada fait face des dfis trs semblables ceux qui proccupent les Allemands
(mondialisation et Global Sourcing , augmentation du trafic et de la congestion, pnurie
de main duvre, protection de lenvironnement, nouvelles technologies en logistique). Le
Canada pourrait sinspirer des objectifs et mesures proposes dans le plan directeur
allemand. Par exemple, pour attirer les flux de marchandises en provenance ou
destination de lAmrique du Nord via le Canada, il serait intressant daligner les
politiques gouvernementales avec les mandats logistiques environnementaux et
technologiques des entreprises multinationales. Pour ce faire, le gouvernement canadien
pourrait chercher attirer les investissements en logistique au Canada en favorisant
lmergence de ples logistiques comme on en retrouve ailleurs dans les pays qui occupent
les premiers rangs du classement de la Banque mondiale. Autre exemple, dans le discours
du Trne et dans le budget de 2010, le gouvernement sest engag laborer une stratgie
visant faire du Canada un chef de file de l'conomie numrique mondiale. L'innovation
en gestion des chaines logistiques globales pourrait tre un pilier de cette stratgie.
Le benchmarking est une bonne pratique en logistique et, de faon plus gnrale, en
gestion. Le gouvernement du Canada devrait galement pratiquer le benchmarking en
analysant la performance des pays qui se dmarquent en logistique comme lAllemagne.
Dans llaboration de son plan directeur, le gouvernement allemand a procd de
nombreuses consultations avec les reprsentants de lindustrie, du milieu acadmique, des
associations professionnelles, des syndicats, etc. Au Canada, il existe une initiative
semblable, les projets de Porte continentale et corridors de commerce dans lOuest, le
386

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

Centre et lEst du Canada. Dans ce contexte, il est intressant de relever certaines des
recommandations issues de latelier tenu lUniversit de Western Ontario en mars 2008
dans le cadre du projet de Porte continentale et corridor de commerce Ontario Qubec
(Cunningham, 2008).

Par rapport la comptitivit du Canada sur le continent nord-amricain, on

recommandait de 1) constituer une agence qui coordonnerait les politiques
travers plusieurs juridictions autant lintrieur du Canada quavec les tats-Unis,
2) de renforcer laccord de libre-change avec les tats-Unis pour accrotre la
fluidit des marchandises, des services et du capital, et 3) de considrer le concept
de zone de libre change comme Rotterdam aux Pays-Bas.
Par rapport aux enjeux lis aux frontires, un des critres de lindice de la Banque
mondiale, on proposait de se concentrer sur les problmes de congestion aux
frontires en identifiant les goulots dtranglement et en investissant pour les
rduire. On suggrait aussi dlargir le primtre de scurit tout le continent et
non plus de le restreindre aux frontires. On proposait enfin de simplifier les
formalits douanires avec le Mexique et les tats-Unis. Cette dernire
recommandation rejoint les proccupations des transitaires tablis au Mexique
qui ont manifest leur insatisfaction par rapport lenvoi dexpditions
internationales vers le Canada. Ceci rejoint lavis de nombreux autres experts au
Canada qui estiment que le Canada pourrait jouer un rle plus important comme
porte dentre continentale et tirer avantage de lALENA si lon pouvait attnuer
les enjeux relis aux frontires et harmoniser la rglementation des diffrents
modes de transport (voir par exemple Brooks, 2006).
En ce qui concerne les infrastructures, un autre critre utilis par la Banque
mondiale, le rapport recommandait dadopter une approche continentale en
matire de planification des systmes et infrastructures de transport. En fait, on
considre que les corridors de transport routier, ferroviaire, arien et maritime
doivent tre planifis lchelle continentale pour en dterminer ltendu et les
niveaux de congestion actuels et futurs. En particulier, le transport ferroviaire
ncessite quon sy attarde compte tenu des besoins grandissants, notamment
suite aux pressions environnementales qui devraient accrotre davantage sa
popularit.
Enfin,
dautres
recommandations
pertinentes
visaient
notamment
lharmonisation de la rglementation du transport routier entre les provinces,
ladoption dune politique en matire de systmes de transport intelligents et de
dveloppement de technologies pour faciliter le transport et les procdures aux
douanes et une plus grande disponibilit de donnes statistiques sur les flux de
marchandises.

5.2.2 Enjeux propres aux entreprises

Au niveau des entreprises, des politiques gouvernementales seraient galement
pertinentes. Tout dabord, malgr les efforts rcents dIndustrie Canada pour mieux
comprendre et appuyer le secteur de la logistique au Canada, il reste encore beaucoup
faire pour bien valuer et comprendre le niveau de performance des entreprises
canadiennes en gestion de la chane logistique. Grce aux tudes et enqutes rcentes
dIndustrie Canada, on sait que les entreprises canadiennes accusent un retard dans le
dploiement et lintgration de systmes lectroniques pour la logistique et en matire
387

Roy
dimpartition. On sait galement que la majorit des entreprises sapprovisionnant dans les
pays bas cots nadoptent pas les pratiques exemplaires et, par consquent, affichent des
rsultats ngatifs en termes de cots total.
Ce quon ignore cependant, ce sont les causes de ces retards dans ladoption des
meilleures pratiques. Est-ce que les entreprises canadiennes sont moins bien informes?
Est-ce que leurs gestionnaires sont moins bien forms? Ont-elles les moyens financiers
requis pour adopter et intgrer les systmes de plus en plus sophistiqus mis de lavant en
gestion de la chane logistique? Y a-t-il des cas concrets dentreprises qui ont russi
adopter des pratiques exemplaires en logistique et exercer un leadership dans leur secteur
dactivits? Comment transfrer ces connaissances et bonnes pratiques vers les entreprises
ayant plus de difficults? Devrait-on venir en aide aux plus petites entreprises qui affichent
un retard encore plus prononc dans ladoption des pratiques exemplaires? Les politiques
gouvernementales en matire dinnovations sadressent-elles galement aux enjeux
logistiques? Ce sont l des questions qui interpellent un certain niveau dimplication
gouvernementale.

388

Logistique et comptitivit des chanes d'approvisionnement du Canada

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