1.3.

Anticipation (act of looking forward)

Lanticipation, telle que dfinie dans cet ouvrage, concerne la microconomie. Elle sintresse
des acteurs individualiss, ou bien des vnements ou des faits singuliers, susceptibles de
constituer des dangers pour un acteur donn.
1.3.1. Anticiper : dfinition et exemples
Anticiper, dans le prsent contexte, signifie que :
on sait quil peut se produire plusieurs choses, mme si on ne sait pas dsigner avec
prcision ce qui va arriver : il faut donc tre en alerte ;
on doit avoir conscience que plusieurs situations alternatives peuvent se prsenter, et non
pas une seule, bien que lon ne sache pas dresser la liste exhaustive de ces situations ;
on doit se mettre en condition de capter les signaux annonciateurs dun danger (ou bien
dune bonne opportunit), afin de se prparer agir trs vite et au bon moment ;
on doit crer les conditions ou les circonstances, qui rendront possible laction rapide au
bon moment (ractivit).
Tel ne fut pas le cas de lentreprise Alcatel dans lexemple suivant.
EXEMPLE. raison de Le prsident Tchuruk avait pu dclarer : En dcisions prises trop tard
au sujet des crans couleur, Alcatel a perdu des parts de march dans les tlphones
portables. (source :Les Echos, 31/10/ 2003, p. 20).
En revanche, le cas suivant concernant Suez est un meilleur exemple suivre.

EXEMPLE. En 2004 les dirigeants de Suez sinterrogent sur le risque encouru par ce
groupe, concernant une ventuelle OPA de la part dune autre socit. Une liste des agresseurs
potentiels est dresse. Au sujet de chacun des agresseurs potentiels, une recherche
dinformations est effectue pour connatre leur capacit raliser une OPA de la dimension
inquiter Suez. La liste des agresseurs potentiels est hirarchise, depuis le plus redoutable
jusquau moins redoutable. Des dcisions appropries sont prises par Suez afin de se
protger par anticipation. Des dispositions sont prises pour capter tout signe qui pourrait
donner penser quun des agresseurs potentiels prpare possiblement une OPA. Fin 2004
Suez a effectu tout son possible pour tre labri dune OPA hostile.
Lanticipation passe par trois tapes :
tape 1:premire tape de lanticipation consiste avoir consciencela que plusieurs
situations sont envisager, parmi lesquelles lune delles est susceptible de se prsenter, un
horizon de temps variable ;
tape 2: la seconde tape peut snoncer de deux faons :
se mettre en conditions telles que, si lune des situations listes prc demment vient
se produite, alors au moins une issue sera possible ;
viter de se mettre dans des conditions ou circonstances telles que, si lune des situations
listes prcdemment vient se produire, alors on serait pris au pigesans aucune
chappatoire possible ;
tape 3:lcoute de tout signal qui viendraitse mettre lafft, laisser
entendre que lon sachemine vers telle ou telle autre des situations ou
circonstances listes cidessus, ou mme une toute autre situation non liste
mais pouvant se rvler problmatique ou, au contraire trs favorable (menace
ou opportunit). Ce genre de signal prcurseur est gnralement appel
signal faible la suite dune suggestion faite par I. Ansoff [ANS 75].

1.3.1.1. Rcapitulons
Sagissant de lanticipation, lentreprise peut se situer dans lun des cas suivants :
pas de veille anticipative du tout ;
une veille anticipative passive ;
une veille anticipative proactive.
Le lecteur pourra se demander dans lequel de ces cas se trouve son entreprise (ou son
institution). Le prsent ouvrage concerne la veille anticipative stratgique proactive.
1.3.2.Ne pas confondre anticipation avec prvision
La prvision conomique, telle que dsigne dans cet ouvrage, relve de lamacroconomie.
Elle sintresse, gnralement, unecollection nombreuse ou bien dvnements ou bien de
faits apprhends au dagents moyen de donnes quantitatives, destatistiqueset de courbes.
Par exemple, les prvisionnistes font des prvisions sur les marchs financiers. Mais un
march nest pas un individu que lon peut identifier et dont les actions peuvent nous
intresser [LES 08a].
1.3.3. une complmentarit : scnariosAnticipation et prospective par possible
Pour clairer le futur, certains organismes utilisent la mthode des scnarios (planification par
scnariosou Scenario Planning)[GOD 06]. Quelle relation et quelle diffrence entre
celleci et la mthode danticipation utilisant les signaux faibles et prsente dans le prsent
ouvrage ? Pour faire bref disons quil sagit de deux mthodes nettement diffrentes mais qui

peuvent se complter de faon fructueuse. La complmentarit a t bien montre par

Carvalho [CAR 10b]. Plus prcisment cet auteur montre

pourquoi et comment les signaux faibles, lorsquils sont dabord capts (veille en
mode alerte ) par lentreprise, peuvent tre lorigine de la construction de
scnarios. Il montre ensuite pourquoi et comment les scnarios, lorsquils sont
construits, peuvent tre utiliss pour orienter la recherche de nouveaux signaux
faibles et pour faciliter linterprtation de ces derniers. Il prend appui sur des
exprimentations quil a effectues dans deux entreprises au Portugal. Si
lentreprise a lhabitude dutiliser la mthode des scnarios, alors lexprience
semble montrer quil devrait lui tre facile daccepter dutiliser la mthode des
signaux faibles. Celleci napporte pas de gros bouleversements dans
lentreprise, si ce nest des changements du point de vue des comportements.
Linverse est plus problmatique car la mthode des scnarios est relativement
lourde mettre en uvre et ncessite beaucoup de temps : elle est
chronophage . Or les dirigeants ont de plus en plus les yeux rivs sur les
tableaux dindicateurs dalertes court terme, auxquelles il faut ragir
rapidement. De plus la mthode des scnarios gnre des cots non
ngligeables.

1.3.4.Anticiper des vnements insolites, des discontinuits, des anomalies, etc.

Dans la suite du texte nous utiliserons lexpression veille anticipative stratgique . Cette
expression signifie que nous nous intressons la recherche et linterprtation

dinformations anticipatives. Il sagit danticiper, autant que possible, des vnements non
rptitifs, insolites susceptibles davoir de graves consquences sur leur entreprise. De telles
informations peuvent donc tre cruciales pour la prise de dcisions stratgiques.
1.4. Informations anticipatives : deux types
1.4.1.Dfinition
Une information est dite anticipative si linterprtation qui en est faite donne penser quun
vnement pourrait se produire un horizon de temps pertinent pour celui qui linterprte. Cet
vnement doit tre susceptible davoir une importance significative. En bref, une information
anticipative permet de voir venir lavance un possible danger (ou une possible bonne
opportunit daffaire). Dans la gouvernance de lentreprise les dcisions stratgiques reposent
sur des informations anticipatives le plus souvent, tandis que les dcisions de gestion courante
font trs peu appel des informations anticipatives : elles ont un caractre trs mcanique
cest pourquoi elles peuvent tre facilement informatises.
Une information est juge anticipative au terme dun processus dinterprtation sur lequel
nous reviendrons plus loin (voir section 1.5.2). Un tel processus peut tredclench par un
signal faible. Mais sans lui lanticipation nest pas dclenche. Un signal faible est alors
unecondition ncessaire lanticipation, mais pas une condition suffisante.
1.4.2. Diffrence entre information stratgique et information de gestion courante
Cet exemple a t propos au dirigeant dune entreprise brsilienne produisant des chaussures.
La colonne au milieu de tableau concerne les informations relatives aux oprations courantes
(comptabilit, gestion des achats, gestion des ventes, etc.). Ces dernires sont trs rptitives
et relatives un horizon temporel trs rapproch (la semaine ou le mois par exemple) ; une
erreur commise sera vite repre et les consquences en seront corriges. La colonne de droite
concerne les informations peu rptitives, relatives un horizon temporel beaucoup plus
loign ; si une erreur est commise celleci ne sera connue que beaucoup plus tard et ses
consquences pourront tre graves. Le lecteur est invit a indiquer, pour chacune des
informations crites dans la colonne de gauche, si cette information est plutt relative la
gestion courante, ou bien la gestion stratgique.
1.4.3.Deux types dinformation anticipative
Il existe deux types dinformation anticipative : les informations type signal faible
susceptible de dclencher une alerte et les informations type information de potentiel
[LES 03b].
1.4.3.1.Information de potentiel
Elle renseigne sur les potentiels, les forces et les faiblesses des acteurs situs dans
lenvironnement de lentreprise et pertinents pour celleci. Par exemple lacteur est pertinent
parce quil peut modifier lenvironnement. Selon linterprtation qui en est faite, linformation
de potentiel nous renseigne sur lescapacits agir, dun acteur pertinent de lenvironnement.
EXEMPLE. Informations de potentiel concernant lacteur Bonduelle. Bnfice net en
hausse de 31% en 20062007. Acquisition russie du canadien Carrire Cest une
ouverture sur les EtatsUnis (cte est) (source :Les Echos, 10/10/2007, p. 21).
Les informations de potentiel sont relativementstables le temps, dans elles voluent plutt
lentement. Une information de potentiel a un caractre statique. En effet, ce nest pas parce

quun acteur dispose dun certain potentiel quil va ncessairement sen servir court terme.
Autrement dit, une information de potentiel ne nous renseigne pas sur limminence dun
vnement gnr par cet acteur. Elle renseigne sur la potentialit de cet vnement.
Les informations de potentiel sont plutt facilement accessibles auprs de sources formalises
souvent officielles (par exemple, les tribunaux de commerce, lINPI, etc.).
1.4.3.2.Informations de nature dclencher une alerte
Elles constituent un second type dinformation anticipative. Parmi elles figurent lessignaux
faibles qui sont au cur du prsent ouvrage. Nous en parlons dans ce qui suit, mais disons
tout de suite quelles sont trs dynamiquesetfurtives, cestdire plus difficiles obtenir.
1.5. Signaux faibles
La recherche des signaux faibles est rendue difficile parce que,a priori, on ne sait pas ce quil
faut rechercher, du moins de faon prcise. Voici un tmoignage.
Lambition du prsent ouvrage est dapporter au lecteur des concepts
accompagns de connaissances pour faire , quArgyris dsigne par
actionnables pour les mettre en application (Actionable knowledge[ARG 96, BER
94]. Cest une ambition dlicate car lexpression signal faible , suggre par I.
Ansoff [ANS 75], na pas t vraiment dfinie par cet auteur. Et il nexiste pas de
mthode de travail connue rpondant la question comment faire pour
reconnatre un signal faible et pour linterprter ? . Or il est maintenant
largement admis dans les communauts acadmiques et managriales, que les
signaux faibles sont porteurs dinformation parfois de la plus haute importance,
et cela, dans divers domaines dont celui du management stratgique. Nous
commenons donc par proposer une dfinition puis nous donnerons des
prcisions ncessaires pour exploiter ce concept.

1.5.1.Dfinition de signal faible (weak signal)

Un signal faible est un outil daide la dcision. Il se prsente comme une donne
dapparence anodine mais dont linterprtation que lon en fait peutdclencher une
alerte.Cette alerte indique que pourrait survenir un vnement susceptible davoir des
consquences considrables (en termes dopportunit ou de menace). Aprs interprtation le
signal nest plus qualifi de faible, mais de signal dalerte prcoce [LES 01]. La figure 1.5
illustre le classement entre les concepts : donne, information, signal faible, etc.
La pertinence dun signal faible possible nest pas immdiatement vidente. De plus, un
signal est souvent noy dans une multitude de donnes brutes (raw data)qui font bruit et
qui engendre une forme de myopie parfois appele myopie technologique (technological
myopia) [WYM 85]. Cest le cas surtout lorsquil sagit de donnes numriques notamment
[EDM 00] Un signal faible peut permettre dentrevoir, selon linterprtation qui en est faite,
un horizon de temps pertinent, une surprise stratgique(strategic surprise), que nous
dfinissons un peu plus bas, une discontinuit (discontinuity) [LES 03a, AND 90] dans
lenvironnement, une rupture (radical change) (par exemple technologique), une
fracture, etc. Il a un caractre possiblement anticipatif condition de savoir
linterprter.

EXEMPLES.Signaux faiblesavrs, donc appels alors signaux dalerte prcoces :

Christine Bnard est nomme directrice achats du groupe Valeo [LES 01] ; des chercheurs
de luniversit de Saint Louis (Missouri) ont dvelopp une batterie alimente par du sucre,
avec une dure de vie de 4 10 fois suprieure une batterie conventionnelle au lithium, et ne
dgageant, comme rsidu, que de leau.
Nous retrouverons de tels exemples dans le deuxime chapitre de ce livre. Plus dexplications
seront alors donnes.
Igor Ansoff a suggr lexpression signal faible (weak signal) en sinspirant desradars, la
suite de la visite des tablissements Philips aux PaysBas [ANS 75].
Une surprise stratgique [ANS 79b] est un vnement qui :
annonc, ce qui signifie quil passe ausoudain, il survient sans tre travers des filtres des
dirigeants [SCO 73] ;
nouveau (cest lune des raisons pour lesquelles les filtres lexcluent) ;
peut avoir un impact majeur, plutt ngatif, sur la performance de lentreprise ;
se dveloppe rapidement, en laissant peu de temps lexprimentation et lapprentissage
pour trouver une parade.
Ansoff a introduit lexpression signal faible dans le domaine du management stratgique.
Ctait plutt une mtaphore pour lui. Par la suite, il a apport quelques prcisions en crivant
quun signal faible est un vnement au sujet duquel seules des informations partielles sont
disponibles au moment o une rponse doit tre lance, si elle doit tre accomplie avant que
son dveloppement nimpacte lentreprise [ANS 90, p. 490]. Mais ceci tait trop imprcis
pour tre oprationnel.
1.5.2.Signal faible dclencheur(trigger)dune alerte :
exemple
Avec lexemple suivant nous visons concrtiser les propos prcdents.
Imaginons un manager dentreprise dans son bureau. Une collaboratrice lui a transmis une
donne, un texte trs bref, quelle pense tre intressant. Le manager, bien dispos ce jour l,
se donne la peine de lire le texte. Il effectue le raisonnement dont les tapes sont illustres par
la figure 1.6.
Etape 1

A la lecture de la donne, le manager a la sensation quun vnement pourrait samorcer dans

lenvironnement de son entreprise, ou bien que quelque chose est en train de dmarrer, que ce
soit du ct dun client actuel, ou bien dune entreprise qui pourrait tre un client ; ou bien du
ct dun concurrent ; ou bien dans un domaine de la technologie qui le concerne ; ou encore
dans le domaine de possibles dcisions des pouvoirs publics, etc. Cette sensation, proche de
lintuition, est dclenche par des petits riens, des signaux faibles. Les signaux faibles jouent
le rle de dclencheur, ils mettent en alerte le manager.
Etape 2
Le manager cherche alors en savoir un peu plus. Il se procure quelques informations
supplmentaires. Lexamen de ces informations lencourage accentuer son attention. Il peut
vouloir savoir qui est derrire le phnomne qui lintrigue, quel acteur en est linstigateur.
Il est ainsi amen dcouvrir la cause du phnomne, de mme que la nature du phnomne
en question : sagitil, pour lui dune surprise ? Entrevoitil une rupture dans son
environnement ? Flairetil une bonne opportunit ventuelle ? Etc. Il cherche rattacher
ce signal faible dautres lments, dautres connaissances quil puise dans sa tte [CON
02]. Il construit ainsi une sorte de puzzle mental . Le signal faible prend ainsi de plus en
plus de sens.

Etape 3
Sil le juge utile il va se procurer de nouvelles informations complmentaires. Cette fois ses
informations sont compltes autant que possible et plus fiables. Le manager est alors en
mesure de discerner sil sagit dune bonne opportunit, ou bien dune menace dans son
environnement.
Etape 4
Sa conviction est maintenant acquise. Il prend la dcision quil pense tre la rponse
approprie la situation.
Etape 5
Plus tard il saura quel est le rsultat de sa dcision et de son action, et il saura aussi sil a eu
le nez fin ds le dbut... grce sa collaboratrice.

Nous voulons insister sur une spcificit du signal faible : parce que le signal faible est avant
tout undclencheur dalerte, il nest pas ncessaire quil soit immdiatement valu, fiabilis,
complet, voire quantifi . Nous ne sommes pas dans le domaine de la gestion courante
(voir section 1.4.2). Limportant, ici, cest la rapidit, la ractivit, lagilit. Limportant cest
lalerte, la fiabilisation ne vient quensuite.
1.5.3. fort mais rtrospectif ou bien un signalFautil prfrer un signal faible mais
anticipatif ?
Il nest pas facile de faire comprendre un dirigeant dentreprise quun signal peut tre
simultanment faible (par son apparence) et fort par son importance pour la prise de dcisions
stratgiques (voir section 1.1.2). Beaucoup ont uneprfrence pour quils appellent les ce
signaux forts je ne dirige pas mon entreprise avec des signaux: Monsieur, faibles : moi je
veux des signaux forts ! .Ilsont une aversion pour les signaux faibles. Peuttre estce
une question de peur face lincertitude ou bien simplement face une information dont
lafiabilit nest pas encore certaine.
Pour aider expliquer et visualiser la relation inverse entre la petite taille (faiblesse) du
signal et la grande taille de limportance du signal, nous proposons la figure 1.7.

1.5.3.1.Commentaire
Se situer sur la droite de la figure 1.7 signifie que lvnement auquel on sintresse est en
cours de ralisation, peuttre mme estil totalement ralis. Les signaux qui en rendent
compte sont des signaux forts, mais cest trop tard. Inversement, se situer sur la gauche de la
figure signifie que lvnement auquel on sintresse nest pas encore ralis, peuttre
nestil pas mme amorc. Les ventuels signaux que lon pourrait capter son sujet sont
trs modestes/faibles mais ils sont prcieux pour notre mise en garde. Les signaux sont
faibles, mais ils sont anticipatifs.
La figure 1.7 cidessus, illustre donc deux moments successifs de la vie dun vnement. Si
lon utilise la figure 1.7 pour complter linterprtation de la figure 1.6 on peut dire que :
collaboratrice (de lexemple de la figure 1.6) transmet lalorsque la donne (un texte trs
bref), son manager, nous sommes dans une situation correspondant la partie situe
gauche de la figure 1.7. Le manager dispose dun dlai de manuvre si ncessaire ;
il en est de mme dans le cas des exemples fournis dans lencadr de la section 1.5.1
( Bnard et Universit de Saint Louis ). Il existe des marges de manuvres ;

1.5.3.2. Signaux forts ignors

Parfois les dirigeants dentreprise ne peroivent mme pas les signaux forts. Voici deux
exemples, lun concerne laffaire dessubprimes, lautre concerne Toyota.
Sagissant dessubprimes des pertes se chiffrant des, la crise a conduit centaines de milliards
de dollars au total. Voici quelques exemples de signaux forts non perus ou ignors. Ils sont
donns cidessous en remontant en arrire dans le temps.
1.5.4.Passage, transformation dun signal faible en un signal dalerte prcoce
Un signal faible,a priori Cest, ne dit pas grandchose. linterprtation qui en est faite qui
permet de donner du sens au signal faible et de le transformer en un signal dalerte prcoce.
Cette transformation est un processus damplification 01, signal faible
[LES du 06, LES 03b, BLA LES 07c]. La transformation est faite au moyen dinterprtations
du signal faible et de cration de sens. Le processus de transformation/ amplification fait
intervenir des raisonnements holistiques, des heuristiques, des interactions entre plusieurs
personnes, des recherches dinformations complmentaires (dont les informations dites
voisines que nous prsenterons plus loin dans le chapitre 4, mais aussi une part
dimagination. Les chapitres suivants de cet ouvrage proposeront des mthodes et des
exemples pour transformer un signal faible en signal dalerte prcoce. Par exemple, sagissant
de la reconnaissance du caractre anticipatif dun signal faible, nous verrons comment faire
dans le deuxime chapitre.
Le rsultat de cette transformation consiste en des hypothses plausibles mais argumentes.
Cellesci jettent un clairage sur le futur un horizon vraisemblable. Elles sont
indispensables pour un dirigeant qui veut gouverner son entreprise en regardant devant,
sans attendre dtre mis devant les faits accomplis. Des exemples seront proposs dans le
second chapitre du prsent ouvrage.