Deloitte Tendances RH 2015

Tendances RH 2015
Leading in the new world

of work
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Sommaire
Les tendances 2015
HR Analytics, le nouvel eldorado des RH
19
Diversit, de lintention la ralit
23
HR Technologies : le changement de paradigme
27
Leadership, mieux intgrer la globalisation
31
Formation, sous le feu des projecteurs
35
Simplification du travail, la rvolution de demain ?
39
Les machines : nos nouveaux talents
43
Auteurs 46
En 2015, plus de 3 300 leaders

RH et business de 106 pays ont
rpondu au questionnaire,
couvrant ainsi les principales
industries et rgions.
Les tendances 2015

Ltude HR Trends a pour objectif danalyser annuellement les tendances
et problmatiques de la fonction Ressources humaines au niveau
international. Elle permet de faire le point sur les avances dans chacun
de ces domaines, didentifier les objectifs pour les annes venir et de
donner des pistes de rflexion et daction.
Un monde nouveau
Les entreprises naviguent aujourdhui dans un monde
nouveau qui exige un changement radical dans les
politiques ressources humaines.
Les barrires entre la vie personnelle et professionnelle
sont de plus en plus floues.
Les salaris sont hyperconnects leur entreprise mais
galement lensemble du march du travail. Il na
jamais t aussi simple pour un candidat de se renseigner
sur la culture, la stratgie et le mode de fonctionnement
dune entreprise.
Les ressources humaines doivent, dans ce nouveau monde,

tre audacieuses et novatrices dans leurs politiques et leurs
stratgies.
Comment recruter ? Comment valuer ? Comment motiver
et engager les salaris dans une performance durable
pour tous ? Comment simplifier le travail ? Mais surtout
comment (r)inventer les modes de fonctionnement de
lentreprise de demain ?
Les tendances
Nous avons analys cette anne dix tendances majeures en
fonction de quatre grandes thmatiques :
Le management volue, en passant dune relation

employeur/employ une relation client/fournisseur.
Diriger dans le monde daujourdhui
Les nouvelles technologies forcent les entreprises

redfinir lorganisation du travail et les missions.
Rinventer les modes de fonctionnement dhier
Les nouvelles gnrations reprsentent maintenant

plus de la moiti de la main-d'uvre. Leurs attentes,
leur relation lentreprise et leur vision du travail sont
sensiblement diffrentes de celles des gnrations
prcdentes.
Engager tous les collaborateurs, internes et externes
Imaginer les modes de demain
Tendances RH 2015 Leading in the new world of work
Diriger
Leadership, oubliez le
court-terme, investissez
pour de bon !
Formation, rinventez
vos pratiques !
Engager
Culture et engagement,
le temps de la globalisation
Gestion de la
Attirer mais diffremment,
performance, l'ingrdient
tes-vous prt ?
secret !
Reinventer
Rinventer les RH,

relooking extrme
HR Analytics, anticipez
le comportement de vos
ressources !
Imaginer
Pratiques de travail,
simplifiez la vie de vos
salaris !
Les machines et talents,

redistribuez les rles !
Culture et engagement, le temps de la globalisation !

Cette anne, la culture et l'engagement ont t valus
comme les problmatiques les plus importantes au
niveau mondial (87%). Devant la transparence accrue
des entreprises, la mobilit grandissante et la pnurie des
comptences, la culture, l'engagement et la rtention sont
considrs aujourdhui comme les principaux enjeux.
Dans un monde en perptuel changement, comment mettre
en place des politiques ressources humaines en ligne avec
sa culture, son organisation et permettant damliorer
lengagement et la motivation des collaborateurs ?
Big Data HR, et si vous

sautiez le pas ?
Leadership, oubliez le court-terme, investissez pour

de bon !
Pour la troisime anne conscutive, le leadership est lun
des dfis les plus pressants auxquels doivent faire face
les organisations mondiales (87% vs 89% en 2014). Si
presque la majorit des entreprises reconnaissent que le
leadership est une problmatique essentielle, pourquoi si
peu dploient-elles des efforts dans ce sens ?
Dans un monde o le leadership unique, adapt toutes
les situations, nest plus viable, comment faire merger
une nouvelle forme de leadership afin de rpondre aux
nouveaux dfis ?
Formation, rinventez vos pratiques !
Attirer mais diffremment, tes-vous prt ?
Les problmatiques lies lapprentissage et au

dveloppement ont bondi cette anne de la 9e la 3e
place (85% vs 69% en 2014). Dans un march des talents
en tension, les entreprises ne peuvent plus sappuyer
uniquement sur le recrutement, elles doivent galement
dtecter et dvelopper leurs talents en interne.
Les nouvelles formes dorganisation du temps de travail

(temps plein vs temps partiel/mono-employeur vs
multi-employeur/...) apparaissent comme la cinquime
tendance. Attirer mais diffremment ou supply chain des
comptences offre aux entreprises la possibilit de puiser
dans de vastes rseaux d'innovateurs, dexperts techniques
et de professionnels expriments, quils soient internes ou
externes lorganisation.
Dans un monde o la guerre des talents fait rage,

comment les professionnels des ressources humaines
peuvent-ils transformer et acclrer lapprentissage de leurs
collaborateurs et devenir une entreprise apprenante ?
Rinventer les RH, relooking extrme !
DRH et dirigeants dentreprises positionnent en 4e
place limportance pour les ressources humaines de se
rinventer (80%). Conue la base comme une fonction
de conformit, puis comme une fonction support, les
RH d'aujourd'hui se doivent dtre agiles et totalement
orientes business.
Dans un monde en plein changement, comment
le dpartement des Ressources humaines peut-il se
rinventer et devenir facilitateur et dveloppeur des talents
daujourdhui et de demain ?
Dans un monde de plus en plus ouvert et interconnect,

comment les Ressources humaines doivent-elles adapter
leurs politiques, leurs processus et leurs outils afin de souvrir
toutes les formes dorganisation du travail ?
Gestion de la performance, lingrdient secret !
Dans la continuit des tendances sur lengagement, le
dveloppement et le leadership, les Ressources humaines
considrent lvaluation de la performance (et sa
reconnaissance) comme une problmatique essentielle
pour les prochains mois. De nombreuses entreprises ont
travaill cette anne sur la gestion de la performance avec
des processus plus efficaces et surtout plus cibls, qui
contribuent amliorer l'engagement des employs et les
rsultats commerciaux de lentreprise.
Comment, dans ce nouveau monde du travail, les
organisations doivent-elles grer, valuer et rcompenser
leurs collaborateurs ?
HR Analytics, anticipez le comportement de vos

ressources !
Alors que les cots du capital humain peuvent reprsenter
jusquaux deux tiers des charges dune entreprise, les
Ressources humaines doivent voluer vers une fonction
pilote (en partie) par l'analyse de donnes comme le
Marketing et la Finance lont fait en leur temps.
Comment les Ressources humaines peuvent-elles se
positionner en tant que partenaire stratgique et proposer
des outils illustrant limpact de leurs politiques sur la
performance de lentreprise ?
Les machines et talents, redistribuez les rles !

L'impact des nouvelles technologies sur le monde du
travail nest pas une tendance nouvelle, mais elle semble
sacclrer ces dernires annes. Au-del dintgrer
lautomatisation des mtiers dans leurs politiques, les
Ressources humaines peuvent et doivent tre les vecteurs
de la transformation des modes de travail.
Comment dans ce monde de plus en plus technologique,
les Ressources humaines peuvent-elles accompagner la
transformation des emplois ?
Big Data HR, et si vous sautiez le pas ?
Pratiques de travail, simplifiez la vie de vos salaris !

Cette problmatique avait dj t identifie lanne
dernire et se confirme cette anne. Nous sommes au
dbut dun vaste mouvement visant simplifier le travail,
les relations professionnelles, rformer l'environnement
de travail et aider les employs mieux se concentrer sur
leurs missions.
Comment dans un monde globalis et de linstantanit,
les Ressources humaines peuvent-elles reconcevoir
lenvironnement de travail, afin de permettre aux salaris de
se concentrer sur leurs priorits ?
Les grandes organisations utilisent couramment des

donnes la fois internes et externes pour construire leur
image de marque, trouver de nouveaux clients, grer les
risques et prendre des dcisions d'investissement.
Dans ce monde du Big Data, comment les Ressources
humaines peuvent-elles analyser lensemble des donnes
leur disposition afin doptimiser au mieux limpact de leurs
politiques ?
Les principaux rsultats
continuer revoir le modle de leadership,
Parmi les dix tendances rvles dans cette nouvelle tude,

les Ressources humaines ont trois dfis majeurs relever
dans les annes venir :
repenser la formation et le dveloppement.

A lexception de la thmatique du leadership, nous notons
que ces principaux dfis sont globalement ceux sur lesquels
les entreprises se sentent les plus matures.
accentuer lengagement des collaborateurs,

Tendances par niveau de priorit
Les machines, nos nouveaux talents
Diversit, mixit et inclusion
Les employs sursollicits
Simplification du travail
HR Technologies
HR analytics
Une fonction RH globale et locale
La qute des talents
Gestion de la performance
Attirer mais diffremment
Rinventer les RH
Formation et dveloppement
Leadership
Culture et engagement
12%
26%
9%
27%
8%
23%
7%
20%
7%
21%
4%
19%
8%
19%
4%
20%
5%
16%
4%
16%
4%
13%
2%
11%
2%
11%
2%
31%
Pas important
38%
19%
23%
23%
25%
31%
29%
33%
32%
34%
35%
39%
39%
42%
42%
45%
42%
46%
40%
45%
41%
45%
41%
46%
36%
37%
51%
50%
Peu Important
Important
Trs important
Tendances par niveau de maturit

HR analytics
Les employs sursollicits
HR Technologies
Rinventer les RH
Leadership
La qute des talents
34%
34%
30%
29%
32%
29%
25%
23%
22%
17%
20%
21%
16%
16%
18%
18%
20%
20%
44%
44%
46%
46%
38%
41%
22%
24%
26%
26%
25%
24%
29%
29%
32%
31%
42%
45%
47%
54%
43%
41%
44%
43%
Pas mature
Peu mature
Mature
4%
4%
4%
5%
8%
6%
7%
6%
6%
5%
8%
9%
8%
10%
Trs mature
En revanche, nous constatons cette anne une lgre

hausse des carts entre le sentiment durgence et la
maturit de lentreprise faire face ces sujets. Dans le
top 3, se retrouvent le modle de leadership, la culture et
lengagement, et les HR analytics.
Ecart de capacit (urgence vs maturit)

Culture et
engagement
Leadership
HR Analytics
Rinventer
les RH
Gestion de la Formation et
HR
performance dveloppement Technologies
-9
-23
-34
-31
-30
-27
-31
-24
-29
-30
-28
-25
Ces rsultats montrent que les entreprises sinquitent sur

leur capacit :
intgrer une composante analytique dans leur mtier (et
matriser les nouvelles technologies) ;
-28
-36
2014
2015
travailler sur les talents au travers dun nouveau modle

de leadership et faire de la culture et de lengagement
une force, un atout et un lment diffrenciant.
Politique d'engagement et de rtention
Updating in past 18 months
La guerre des talents nest pas un sujet nouveau pour

les Ressources humaines, mais la reprise conomique et
lhyperspcialisation de certains collaborateurs (voir la
polyspcialisation ou la polycomptence) poussent les
RH (tous secteurs et toutes rgions confondus) sans
cesse se rinterroger sur lengagement, le leadership et le
dveloppement.
26%
Currently updating
39%
Considering changing
18%
No plans to review
17%
Le leadership
Providing focused leadership programs for millenials
41%
Providing experiential, role-based leadership programs
60%
Including global skills and experiences in leadership program
51%
Maintaining clear and current succession plans and programs
31%
Providing leadership programs for all levels
49%
Providing executive involvement and ownership of leadership development
46%
Weak
10
Adequate
Excellent
15%
43%
27%
38%
48%
39%
35%
6%
9%
20%
10%
8%
Si le leadership a t le principal enjeu dans le pass,

la thmatique de lengagement est considre, cette
anne, comme le principal dfi. En effet, la proportion de
rpondants citant cette thmatique comme un enjeu trs
important a pratiquement doubl cette anne. Prs des
deux tiers des rpondants RH sont en effet la recherche
de moyens pour mesurer et amliorer l'engagement de
leurs employs.
Lengagement et la culture ne doivent pas faire lobjet
dune politique particulire mais doivent transcender toutes
les politiques RH. Chaque politique, programme, process,
doit aborder les questions de l'engagement : comment
dirigeons-nous, manageons-nous, dveloppons-nous,
reconnaissons-nous et inspirons-nous nos salaris ?
Sans un niveau d'engagement fort et un environnement

de travail positif, les salaris se dsengagent et regardent
ailleurs !
La question du leadership ressort nouveau cette anne
comme une priorit. Si 87% (vs 89% en 2014) des
rpondants jugent ce thme comme urgent ou important,
seuls 31% se sentent matures sur ce sujet.
Les entreprises ont conscience du temps ncessaire
pour former les collaborateurs un nouveau modle de
leadership, puisquil faut 18 mois pour quun leader soit
laise dans un nouveau poste, voire 24 36 mois quand il
sagit dun middle manager. Ce qui peut expliquer en partie
la place centrale du dveloppement cette anne.
En effet, 85% des rpondants jugent cette thmatique
essentielle pour cette anne. Nous notons galement une
trs forte hausse de lcart de capacit faire face ce dfi
cette anne (-9 points lanne dernire vs -28 cette anne).
Les DRH semblent avoir brutalement pris conscience de
limportance mais galement de la complexit aborder le
sujet de la formation 2.0.
La formation est probablement le domaine RH qui a t le
plus impact par la digitalisation ces dernires annes. Pour
autant, trs peu dentreprises sont aujourdhui matures sur
ces nouveaux moyens. En effet, seuls 5 6% dentre elles
considrent avoir un niveau excellent pour incorporer
des MOOCs ou des Advanced Media (vido, audio,
simulations) dans leurs programmes de formation et de
dveloppement (vs 56 66% de niveau faible ).
Le paysage de la formation a
connu une immense rvolution
avec larrive du digital.
Face ce challenge, les Ressources humaines doivent
rinventer les processus dapprentissage et rentrer de plainpied dans la digitalisation et la formation 2.0. Lenjeu est
dautant plus fort que les entreprises qui ont su transformer
leur stratgie de formation ont non seulement acclr
le dveloppement des comptences de leurs salaris,
mais ont galement accru significativement leur niveau
dengagement.
La formation
Using MOOCs
56%
Using advanced media
66%
Providing mobile and social learning
60%
Efficiently managing learning and development operations
31%
Developing a culture of apprenticeship and on-the-job training
35%
Weak
Adequate
6%
24%
5%
19%
6%
29%
56%
48%
11%
15%
Excellent
11
La performance de la fonction RH
Non HR
HR
14%
8%
24%
21%
Underperforming
34%
32%
Getting by
34%
Adequate
Comme en 2014, les Ressources humaines jugent leur

performance de faon assez moyenne (note de 1,6/5),
tout comme les dirigeants (note de 1,3 / 5) qui ne
considrent pas cette fonction au niveau de leurs attentes.
En effet, seuls 5% des DRH considrent leurs politiques
comme excellentes et 34% bonnes. Prs des deux
tiers considrent leurs politiques RH soit insuffisante, soit
inefficace.
Pour autant, nous observons une hausse constante des
budgets RH depuis plusieurs annes (en hausse de 4%
entre 2013 et 2014, principalement affects aux nouvelles
technologies). Prs de six entreprises sur dix ont l'intention
daugmenter ces budgets dans les douze dix-huit
prochains mois.
Pourquoi cela ne se traduit-il pas par une amlioration
de la fonction RH ?
12
24%
Good
4%
5%
Excellent
Les trs lourds investissements dans les nouvelles

technologies nont pas t suffisamment accompagns
par des investissements dans le dveloppement des
comptences de lquipe et dans laccompagnement au
changement.
En effet, le march des solutions RH est un march
florissant et ces investissements sont essentiels pour une
organisation. Cependant, lors de ces immenses chantiers
de transformation, il est tout aussi essentiel de mettre
les questions de l'apprentissage, de lengagement et
de l'environnement de travail au cur du projet, ce qui
aujourdhui nest encore pas suffisamment le cas.
Lanalytics est l'ordre du jour de presque toutes les

quipes RH que nous avons interroges. Les trois quarts des
rpondants considrent ce sujet comme important ou
trs important . Mais en dpit de cet intrt, nous ne
constatons quune faible amlioration dans la maturit des
entreprises sur ce sujet.
De nouveaux outils et nouvelles offres sont apparus dans
les derniers mois mais les quipes RH ne sont toujours pas
pleinement quipes, formes et organises pour rpondre
ce dfi (70% se considrent comme sous-quipes sur ce
sujet).
Lutilisation des donnes extrieures lentreprise fait
maintenant partie intgrante des solutions RH. Les donnes
venant de lanalyse des rseaux sociaux professionnels, des
sites demplois ou job boards sont souvent plus prcises et
plus utiles que les donnes internes l'entreprise.
Comment les RH peuvent-elles donner un sens cet ocan
de donnes , qui, pour une grande partie, est hors de
leur contrle ? Plus important encore, comment peuventelles transformer lanalyse de ces donnes en un avantage
stratgique ?
En 2014, les DRH et les business leaders avaient
brutalement pris la mesure du danger de lhypersollicitation
des salaris (65% considrait cela comme un problme
important ou urgent ). Le village mondial des affaires
ne dort jamais et sest dot des moyens technologiques
dentretenir son hyperactivit : smartphones, emails ou
messageries instantanes. Mais les salaris peinent suivre
le rythme. Constamment interrompus, ils voient se rduire
leur capacit se concentrer sur des problmes complexes
et concilier sereinement leurs agendas professionnels et
personnels.
Nous avons cette anne analys la notion de simplification

du travail. Nous constatons que 70% des entreprises
considrent la simplification du travail comme
importante ou trs importante . De plus, 74%
trouvent que leur environnement de travail est trs
complexe ou complexe .
La simplification du travail
49%
44%
25%
25%
21%
22%
10%
5%
Simple
Somewhat
complex
Complex
Very
Complex
No plans
to simplify
Considering Some activities Major

simplification
in place
programm
in place
Nous sommes laube dune immense rvolution

dans les environnements de travail, les pratiques et les
processus. Cette tendance va bouleverser en profondeur
lenvironnement de travail, et la fonction Ressources
humaines peut et doit en tre lorigine. Le rle et la
mission des RH sont de contribuer une plus grande
productivit et un meilleur engagement.
La simplification est peut-tre le levier damlioration des
organisations le plus puissant et en mme temps le plus
sous-utilis aujourdhui. Simplifier lenvironnement de
travail et le travail lui-mme, chercher faire simple sans
agir de faon simpliste : voil comment gagner tous les
niveaux de lorganisation !
13
Global
Europe
France
87%
85%
81%
Leadership
87%
83%
74%
85%
81%
72%
Rinventer les RH
80%
75%
69%
80%
76%
62%
75%
68%
62%
La qute des talents
77%
71%
74%
73%
74%
79%
HR Analytics
75%
68%
81%
HR Technologies
73%
70%
78%
70%
66%
62%
65%
62%
80%
57%
49%
49%
En Europe et en France
On ne constate pas de forte diffrence entre les tendances
mondiales et celles identifies par les Ressources humaines
au niveau europen. Par contre, nous observons de fortes
disparits dans les thmatiques considres comme
prioritaires en France.
De plus, les entreprises franaises font galement
apparatre deux tendances spcifiques :
Diversit : faites-en un vecteur de performance
Les entreprises franaises positionnent le sujet de la
diversit et de linclusion comme significativement plus
prioritaire que leurs homologues europennes (+18 points).
En effet, dans le dernier classement du Forum conomique
mondial, la France est passe de la 45e place la 16e place
sur le sujet de la diversit dans la socit.
Comment, dans un monde o de vieux strotypes
(de rle ou de genre) conduisent visualiser le monde
par catgories, les Ressources humaines peuvent-elles
accompagner lvolution des mentalits, afin que chacun
soit convaincu que la mixit est une richesse pour
lentreprise ?
Technologies RH, boostez votre rle stratgique
Les diteurs sont aujourdhui capables de proposer des
solutions totalement intgres, innovantes en termes
de fonctionnalits et dune grande facilit dployer.
Pourtant, bien que 78% des rpondants reconnaissent la
ncessit de mettre en place un SIRH global, seuls 32%
dentre eux estiment tre prts en France.
Dans le monde du Cloud et du SaaS, comment les
Ressources humaines peuvent-elles, avec ces outils, tre
partie prenante du changement ?
14
Ces diffrences confirment que les spcificits gographiques

restent importantes en fonction de la maturit des marchs,
de la formation et de laccs aux nouvelles technologies.
Les autres dfis RH majeurs pour la France concernent
le dveloppement du leadership, la formation et le
dveloppement.
62%
33%
74%
29%
72%
39%
Formation
et
dveloppement
Simplification
du travail
Leadership
Comme lanne dernire, ltude montre que les

entreprises doivent certes dvelopper des programmes
mondiaux pour rpondre ces dfis mais aussi les adapter
leurs spcificits locales et sectorielles. Cette capacit
matriser les deux niveaux de rflexion et daction (mondial/
local) est un lment diffrenciant dans ce monde en
pleine (r)volution.
78%
46%
82%
28%
HR
Analytics
80%
49%
28%
82%
Les machines,
nos nouveaux
talents
Niveau de priorit
HR
Technologies
50%
80%
Diversit,
mixit et
inclusion
Niveau de maturit
15
Le panel
Ltude sappuie sur 3 333 rponses dont 46 en France
Country
Region
Latin & South America
25%
Western Europe
22%
North America
16%
Asia
12%
Africa
11%
4%
Central & Eastern Europe

Nordic Countries
3%
Oceania
3%
Middle East
1%
Southeast Asia
1%
5%
South Africa
India
4%
Brazil
4%
China
4%
Canada
4%
Spain
3%
Japan
3%
Belgium
3%
Mexico
2%
United Kingdom
2%
Australia
2%
Germany
2%
France
1%
Netherlands
1%
Italy
1%
All other countries = 47%
16
13%
United States
Organization size
Industry
Financial
services
Other
Large
(10,001+)
22%
47%
Medium
(1,001 to 10,000)
Small
(1 to 1,000)
31%
Energy and
resources
14%
Mid-level
Consumer
business
8%
Technology, media, &

telecommunications
54%
15%
8%
13%
12%
33%
Individual
contributor
11%
5%
Public sector
Respondent level
C-suite
Life sciences
& health care
12%
Manufacturing
Professional
services
13%
Respondent job function

Non-HR
27%
73%
HR
17
Au cours de la dernire dcennie, la

modernisation des systmes dinformation
et lmergence du Big Data ont incit les
entreprises transformer la faon dont elles
exploitent les donnes en leur possession
pour analyser les impacts de leurs
investissements et prvoir leur performance
future. Les professionnels RH nchappent
pas cette volution avec le
dveloppement des HR Analytics.
Analyse des
Analyse
des donnes
donnes
90%
18
70%
30%
HR Analytics, le nouvel eldorado des RH

Ce concept, n ds les annes 80, peut aujourdhui tre dfini comme
une mthodologie permettant de comprendre et valuer le lien de
causalit entre les pratiques RH et la performance organisationnelle,
dans le but d'influencer la stratgie de lorganisation, en fournissant des
fondements lgitimes et fiables bass sur des mesures de l'efficacit et
de l'impact . Ceci est dj le cas pour la Finance ou le Marketing qui
utilisent depuis longtemps les donnes mises leur disposition pour
les analyser travers des modles statistiques, dans le but de suivre et
montrer leur impact sur la performance globale de lentreprise.
Quels objectifs court et long terme ?
Lutilisation des HR Analytics permet ainsi de comprendre le
pass et le prsent afin de prdire les performances futures
de lorganisation.
Comment attirer, retenir et motiver les employs ?
Quels sont les impacts financiers dun taux lev
dengagement des employs, dabsentisme ou dune parit
homme/femme dans les postes de direction ?
Quelles sont les ressources cls susceptibles de quitter leurs
fonctions dans les prochains mois ?
Il devient alors possible de prdire les comportements
des employs de manire scientifique, den dterminer
limpact sur la gestion stratgique des comptences cls et
des talents au sein des organisations. Lutilisation des HR
Analytics permet alors aux Ressources humaines dtre un
vritable partenaire stratgique pour lorganisation et de
constituer un avantage comptitif significatif.
Cependant, peu dorganisations utilisent les HR Analytics...

Si 75% des professionnels RH considrent le sujet des HR
Analytics comme important, seulement 8% pensent que
leur organisation est performante dans ce domaine. Autre
chiffre marquant ressortant de ltude : plus de 80% des
professionnels RH jugent quils nont pas les capacits
suffisantes pour analyser les donnes leur disposition.
Philippe Burger
Associ Capital humain
Par manque de donnes fiables ou de comptences pour

les analyser, trs peu d'organisations sont donc aujourd'hui
capables de mesurer la valeur relle que les employs
apportent leur entreprise et de modliser les impacts
de la gestion du capital humain en termes financiers et
organisationnels. Ainsi, daprs les rcentes tudes menes
par Bersin by Deloitte, seules 14% des organisations
interroges utilisent des modles analytiques avancs
ou prdictifs pour prendre des dcisions sur leur capital
humain.
19
Comment faire ?
Limplmentation des Workforce Analytics au sein des
organisations a t conceptualise en une mthodologie
qui repose sur quatre niveaux de dveloppement de
lorganisation, du plus basique au plus sophistiqu.
analyser. Or, peu de professionnels RH disposent de telles

comptences leur permettant dapprhender ce type de
problmatique. Ils doivent donc faire appel de nouvelles
comptences, comme les data analysts, qui interviennent
la base dans dautres domaines de lorganisation comme
le marketing.
Reporting oprationnel RH
La premire tape, o lon estime que se situent plus de
la moiti des organisations (56% daprs la dernire tude
Bersin by Deloitte), est la phase de reporting oprationnel.
Les entreprises agissent encore beaucoup en fonction
des opinions et de linstinct des professionnels RH, par
exemple en sappuyant sur leur exprience propre au sein
de lentreprise ou sur leurs expriences antrieures. Les
mesures dindicateurs RH sont faites de manire ractive et
ad hoc. Les donnes ne sont pas fiables et il est trs difficile
de pouvoir prendre des dcisions pertinentes en se fondant
sur celles-ci.
Il est donc crucial pour les organisations davancer et
datteindre des niveaux de maturit plus levs. On estime
ainsi que prs dun tiers des entreprises (30%) atteignent
le deuxime palier, qui est celui du reporting avanc. Ces
entreprises ont alors entrepris la dmarche de consolider
leurs donnes entre diffrents dpartements et de les
fiabiliser. Elles ont galement mis en place des outils SIRH
leur permettant de standardiser le processus de reporting.
Lanalyse stratgique des donnes
Le problme des entreprises ayant atteint le deuxime
palier est de pouvoir exploiter lensemble des donnes
leur disposition. Face un volume de donnes important,
il est ncessaire den extraire les informations cls et de les
20
Seulement 10% des

organisations sont aujourdhui
parvenues un stade plus
avanc, qui est celui de lanalyse
stratgique des donnes.
Analyse proactive
A ce troisime niveau, les organisations commencent
utiliser des modles statistiques sophistiqus sur leurs
donnes pour en extraire les informations cls sur leurs
ressources et orienter la prise de dcision stratgique
en termes de capital humain. Les tableaux de bord sont
personnalisables et rgulirement utiliss pour la prise de
dcision stratgique et oprationnelle.
Elles commencent agir de manire proactive en ayant une
vue densemble sur les tendances en termes de ressources.
Cette troisime tape est cruciale aujourdhui pour les
entreprises qui souhaitent grer leurs comptences cls et

leurs talents, en identifiant notamment les problmes de
succession.
Analyse prdictive
Cette tape consiste crer des modles statistiques
prdictifs avec une intgration complte de la gestion
des ressources et des talents en lien avec les quipes
analytiques. Ces organisations utilisent donc les Workforce
Analytics, non pas seulement comme un outil daide la
dcision, mais comme un outil de prdiction permettant
dorienter et danticiper les prises de dcision stratgiques,
notamment sur les problmatiques de gestion de talents.
Les 4% dentreprises qui sont identifies aujourdhui
comme pleinement matures sont reconnues comme
leaders sur cette problmatique et bnficient dune
grande crdibilit sur ces sujets. On retrouve notamment
les entreprises la pointe de la technologie comme
Google, qui utilisent des modles personnaliss permettant
de prdire et danticiper le comportement de leurs
ressources et de mettre en place des actions de manire
proactive.
Aujourdhui, le constat est que plus de huit socits sur

dix interroges travers le monde agissent encore de
manire ractive. En effet, ces entreprises manquent de
comptences en interne et ne disposent pas encore doutils
SIRH performants ou utiliss de manire performante,
ce qui constitue une tape primordiale et fondamentale
avant la mise en place dune dmarche de HR Analytics. Un
autre problme auquel les entreprises sont confrontes est
quelles narrivent pas les consolider et les fiabiliser. Or,
la qualit des donnes est fondamentale pour garantir la
fiabilit des analyses et des modles qui seront construits
partir de ces donnes.
Enfin, mettre en place une dmarche de Workforce
Analytics ncessite un investissement de lensemble de
lorganisation, notamment de la part de ses dirigeants,
pour insuffler une culture fonde sur les data et la
performance.
Lutilisation des Workforce Analytics n'a pas pour but

d'automatiser le mtier des ressources humaines. Il s'agit
dun puissant outil daide la dcision permettant aux
RH de devenir de vritables partenaires stratgiques pour
lorganisation et dillustrer les impacts des politiques RH sur
la performance de lentreprise.
21
Interroges sur le sujet de la diversit et de

linclusion, les entreprises franaises
positionnent le sujet de lgalit comme
significativement plus prioritaire que leurs
homologues europennes. En effet, 80%
dentre elles considrent le sujet
comme important ou trs
important, et une sur deux
se dclare prte agir.
Cest environ 20 points
de plus que la moyenne
des pays europens.
22
Diversit, de lintention la ralit

Faut-il se rjouir de cet enthousiasme de nos entreprises vis--vis du sujet
de lgalit professionnelle ? Et quelle est, au-del des intentions, la ralit
observe ?
Une contrainte rglementaire de plus en plus
prsente
La loi du 4 aot 2014 pour lgalit relle entre les femmes
et les hommes est venue renforcer une panoplie lgislative
dj bien remplie. Lobjectif recherch par le gouvernement
tait de faire en sorte que les textes existants soient
appliqus et que des sanctions relles frappent les
entreprises contrevenantes. Ainsi, en novembre 2014, plus
de 36% des entreprises de plus de 50 salaris, assujetties
lobligation de ngocier un accord ou un plan daction
relatif lobligation professionnelle entre les hommes
et les femmes, avaient rempli leurs obligations. Progrs
significatif, puisquelles ntaient que 27% un an plus tt et
16% en janvier 2013.
De mme, en vigueur depuis 2011, la loi CopZimmermann impose aux entreprises cotes de converger
vers une parit progressive dans leur instance de
gouvernance (Conseil dadministration ou Conseil de
surveillance). Lobjectif fix tant une reprsentation dau
moins 40% de femmes en 2017. L encore, cette mesure
est incontestablement un succs.
En 2014, parmi les 60 premires entreprises cotes Paris,
10 entreprises ont dores et dj atteint lobjectif, et la
proportion de femmes administratrices se situe en mdiane
28%, ce qui place la France parmi les pays les plus
engags dans la mixit des conseils.
Une ralit de la mixit beaucoup moins glorieuse

Pour autant, la progression entre 2013 et 2014 est
particulirement faible, car si le nombre dadministratrices
sest accru de 6%, le nombre dadministrateurs hommes
na pas diminu (+1,7%).
Denis Lesigne
Directeur Capital humain
Le constat au sein des comits excutifs des socits du

CAC 60 est nettement moins encourageant. La proportion
de dirigeantes femmes au sein des instances excutives est
(en mdiane) de 7,7% et un tiers des socits ne compte
encore aucune femme au sein de son Comex.
Une proportion en baisse par rapport 2013 ! Car si
les femmes sont plus nombreuses (+16%), le nombre
dhommes galement. En 2014, seules 5 socits sur 60
ont accru la proportion de femmes au sein de leur comit
excutif.
La contrainte rglementaire serait-elle un leurre ? Il y a
quatre ans, la loi Cop-Zimmermann avait dj pos le
problme et fait le choix des quotas contraignants pour
faire voluer les mentalits. Certaines socits auront
des difficults remplir leurs obligations dans les deux
prochaines annes. Pour que les socits du CAC 60
atteignent le taux de 40% prvu par la loi lors de la
premire assemble gnrale de 2017, il faudrait une
centaine dadministratrices supplmentaires (97 sur un
total de 844 administrateurs). Mais ceci la condition que
le nombre dadministrateurs reste stable.
23
Si la croissance de la prsence des femmes parmi les

administrateurs ne provient que de laccroissement du
nombre de reprsentants dans les conseils, le besoin
dadministratrices double (169).
Les strotypes de genre et les strotypes de rle
Les strotypes qui nous habitent et nous conduisent
visualiser le monde par catgories (les hommes, les
femmes, les seniors, les jeunes, les occidentaux...) gnrent
des reprsentations sociales engendrant des biais de genre.
Ainsi, hommes et femmes partagent une vision sexue des
comptences. Si le savoir (comptences intellectuelles et
culturelles) apparat partag entre les genres, le savoir-faire
est qualifi de masculin et le savoir-tre de fminin.
Des strotypes de genre

aggravs par des strotypes
de rle sur les comptences
attendues dans une fonction au
sein des directions excutives.
24
Les femmes dirigeantes sont trs majoritairement en

charge de fonctions dont on estime gnralement quelles
requirent des comptences relationnelles et sociales (23%
des femmes prsentes dans les Comex sont en charge
des ressources humaines). Ce constat rsulte dune vision
strotype des comptences individuelles, lie au genre,
et dune vision strotype des comptences requises
dans une fonction ( La direction dune Business Unit
requiert du leadership, du sens de laction, alors quune
direction transverse requiert diplomatie et adaptation).
Les strotypes de genre agissent donc sur loffre (les
candidats potentiels) et sur la demande (les postes
pourvoir).
Au sein des conseils dadministration, le caractre collgial,
labsence de lien de subordination, la non-catgorisation a
priori des rles pourraient expliquer un constat singulier. La
proportion de femmes au sein des conseils est conserve
au sein des comits spcialiss.
Alors quelles reprsentent un quart des membres
des comits spcialiss, nous ne constatons pas de
reprsentations significativement diffrentes en fonction
de la mission du comit. Ainsi, les comits daudit,
de nomination, des rmunrations, de gouvernance,
dthique, de RSE, etc. ne semblent pas, a priori, requrir
des comptences structures selon les strotypes de
genre.
On notera que la seule catgorisation de rle ayant
un impact direct sur la reprsentation fminine est la
prsidence du conseil dont les femmes sont pratiquement
absentes. Ceci tant beaucoup moins vrai pour la
prsidence des comits spcialiss.
On peut donc supposer que les facteurs influant les

discriminations de genre ne relvent pas uniquement de la
vision que les hommes et les femmes ont des dispositions
naturelles de chaque sexe. Labsence de mixit rsulte
galement de la projection que nous nous faisons des rles
et des comptences quils requirent.
Pour autant, les comptences attendues chez le manager
idal ne sont pas plutt masculines ou plutt
fminines selon la segmentation strotype largement
partage par tous et toutes.
La mixit passera par une modification de notre vision
sexue des comptences en travaillant sur les strotypes
de genre, mais galement sur lvolution de notre
perception des rles au sein dun comit de direction, lun
nallant pas sans lautre.
Ainsi, la contrainte de la loi a contribu la mixit

des conseils, mais le chemin qui reste parcourir est
probablement beaucoup plus complexe que celui qui a
dj t fait. Lvolution des mentalits et la conviction
partage que la mixit est une richesse pour lentreprise et
ses salaris relvent encore de lincantation. Les instances
dirigeantes excutives demeurent un territoire dhommes
et la tendance nest pas encourageante.
Esprons que les conseils dadministration ou de
surveillance sauront influencer les dirigeants pour que du
discours, les entreprises passent aux actes.
Sengager vers la mixit, un enjeu mixte

Les tudes nous montrent que si la mixit est souhaite
par les femmes, elle lest aussi largement par les hommes.
Pour autant, ladhsion sympathique la cause de la mixit
ne suffit pas. Ne pas tre oppos la mixit ne fait pas
de vous un acteur actif de sa promotion. Il ne sagit pas
de ne rien faire contre [la discrimination de genre], il faut
faire pour. La prise de conscience doit passer par une
comprhension des facteurs de discrimination, quils soient
directs et intuitifs comme les strotypes de genre, ou
indirects comme les strotypes de rle.
25
Les solutions en mode SaaS

(Software As A Service)
simposent comme un des leviers
majeurs de la transformation de
la fonction Ressources humaines
26
HR Technologies : le changement
de paradigme
Avec une croissance de part de march de 23 % entre 2013 et 2014, les
outils SaaS simposent trs largement dans le monde SIRH et remplacent
progressivement les ERP ou les outils dvelopps en interne.
Les entreprises, pour rpondre lvolution rapide de leur
environnement (concurrence plus importante, impact du
Digital, nouvelles exigences des salaris et des clients,
etc.), doivent tre plus agiles, plus rapides et donc se doter
doutils plus flexibles et plus efficaces.
Cest justement la force des applications RH en mode
SaaS dont la dynamique dadoption ne cesse de crotre ;
daprs une tude rcente, 82% des managers affichent
leur familiarit avec les outils du cloud en 2014 contre
seulement 42 % en 2011.
Par ailleurs, daprs notre enqute, 78% des professionnels
interrogs positionnent la mise en place dun systme
dinformation RH comme une des priorits avec une
attente majeure : disposer doutils intgrs et intuitifs.
Pourtant, il existe encore des rticences pour

franchir le pas
Loc Larbodire
Paradoxalement, bien quprouvant le besoin de mettre en

place de nouvelles solutions RH, 54% des professionnels
interrogs ne se sentent pas prts dmarrer un tel
projet. Ce constat est partag quelle que soit la taille de
lorganisation.
Ces rticences peuvent sexpliquer travers plusieurs
facteurs :
le manque de user exprience qui est une des
conditions dadoption et de dploiement des solutions
type SaaS ;
la logique conomique, car bien que moins coteux, la
mise en place dune refonte de son application en mode
SaaS exige un minimum dinvestissement financier et
humain ;
la rticence des services informatiques pouser un
modle qui les contraint repenser en partie leur
organisation et ajuster leurs comptences ;
la difficult dfinir une stratgie SIRH travers des
offres diteurs mouvantes, complexe apprhender.
27
Une premire user experience travers la mise

en place de solutions de gestion des talents
On constate que la gestion des talents est aujourdhui une
des proccupations majeures que la fonction Ressources
humaines souhaite outiller.
La richesse des offres diteurs, les fonctionnalits
innovantes, la relative simplicit de leur mise en place,
lergonomie sont galement des atouts qui expliquent
cette tendance.
Les Directions des ressources humaines sont donc de
plus en plus nombreuses profiter de ces solutions de
gestion des talents en mode SaaS pour repenser leurs
processus dapprciation de leurs collaborateurs, travers
une approche dynamique et globale pour les entreprises
dimension internationale.
Ces projets qui sont gnralement simples mettre
en place, peu risqus et qui apportent une vraie valeur
ajoute pour lorganisation constituent une belle vitrine
pour la fonction RH vis--vis de la Direction gnrale et de
lensemble des collaborateurs.
Ainsi, les entreprises construisent de plus en plus souvent
leurs systmes dinformation RH partir dun socle de
gestion des talents en mode SaaS, quelles tendent
progressivement dautres domaines fonctionnels comme
la formation.
28
Avec la monte en puissance de

la dimension stratgique du
DRH, lutilisation dun outil daide
la dcision et au pilotage est
devenue une absolue ncessit.
Des projets SIRH nouveau ports et pilots par la

Direction des ressources humaines
Nous constatons que, dans une grande majorit des
cas, les projets que nous menons pour le compte de nos
clients sont des initiatives impulses et portes par les
RH qui voient travers ces solutions en mode SaaS une
opportunit affiche de saffranchir des contraintes ou des
exigences de lIT.
En effet, la volont des diteurs de pousser ces solutions
SaaS ergonomiques, centres sur la facilit dutilisation, ne
reposant plus sur des cots dimmobilisation (capex versus
opex) et nexigeant plus de dveloppement spcifique, a
chang la donne et modifi durablement les rapports entre
les RH et lIT.
En termes dorganisation, nous observons par ailleurs la

cration de cellules SIRH qui, rattaches la DRH, ont
pour mission de piloter et grer ces projets de manire
autonome, de la phase de slection la phase de mise en
uvre.
Si lautonomie de la DRH vis--vis de la DSI est de plus
en plus importante sur ces sujets, la mise en uvre
oprationnelle exige encore un travail commun sur la
capacit dintgrer ces solutions dans le paysage applicatif
RH existant ; ce point est particulirement vrai lorsquil
sagit de faire cohabiter deux gnrations dapplications
qui rpondent des approches diffrentes et qui ne
communiquent pas nativement entre elles.
A titre dexemple, deux Directions des ressources humaines

que nous avons rcemment accompagnes ont dcid de
lancer un projet SIRH en mode SaaS sans avoir attendu un
engagement de leurs DSI, ces dernires tant juges trop
frileuses et pas toujours aptes fournir des conseils aviss
sur le choix ou lintgration de ces nouvelles solutions.
29
Les entreprises franaises

classent le leadership en 9e
position en termes d'cart de
capacit, alors quil apparat au
6e rang ailleurs dans le monde.
Pour autant, les dirigeants
franais se dclarent nettement
plus investis que leurs pairs
trangers dans la prparation
de leurs successeurs et
considrent offrir les moyens
de ce dveloppement.
30
Leadership, mieux intgrer

la globalisation
Les dirigeants franais estiment que la globalisation est peu intgre
dans leur modle de leadership et que les programmes de dveloppement
ne sont pas adapts la gnration Millnium. Peut-on alors parler de
crise du modle franais ?
Globalisation , digitalisation et leurs corollaires,
recentrage sur le cur de mtier , modle ouvert ,
management par la culture ..., toutes ces tendances
lourdes qui secouent les entreprises amnent en effet
redessiner les contours du leadership.
Manager par le sens
La transparence croissante de lentreprise implique que ses
leaders sachent expliquer la cration et le partage de valeur
autour deux, face des collaborateurs qui conditionnent
leur engagement leur adhsion au modle. La mobilit
croissante ncessite de savoir donner des repres des
quipes temporaires, elles-mmes en relation directe avec
les acteurs du march.
Ces phnomnes se combinent pour aboutir au
management par les valeurs , une premire dimension
du leadership, voire le management par les croyances
qui correspond une version nettement plus assertive de
cette premire dimension.
Aider les quipes matriser leur environnement

Connectivit, complexit technologique, globalisation...,
lemploy submerg a besoin de retrouver la matrise
de son environnement. Le leader retrouve une forme de
lgitimit dans un rle de protection (pour 46% des cadres,
lquilibre de vie est un lment important, selon ltude
Le bonheur au travail de Deloitte).
Damien Ribon
Larrive des machines intelligentes, gnratrices de

destruction, de cration et de recomposition des mtiers
est aussi loccasion de reconcevoir le travail pour aider
lhomme mieux le matriser.
La lgitimit collective des leaders dassurer pour les
quipes une certaine matrise de leur environnement,
court et long terme, permet de dfinir une deuxime
dimension de la fonction.
31
Redfinir la performance
Enfin, les entreprises franaises dclarent en majorit avoir
dvelopp une culture du feedback entre les collaborateurs
et leurs managers. Elles constatent en revanche
linefficacit de lentretien annuel, dans sa forme actuelle,
pour engager les collaborateurs.
Une troisime dimension du leadership peut merger de ce
besoin. La nouvelle gnration qui arrive dans lentreprise
souhaite encore moins tre dans une logique de ranking et
plus dans une dmarche de reconnaissance et de feedback.
Cette dimension est en elle-mme une rvolution du
leadership. En effet, dfaut dobjectifs a priori, le leader
se retrouve devoir analyser a posteriori limpact que les
collaborateurs ont eu afin den faire une synthse servant
de point de dpart pour renouveler le contrat de confiance
mutuel.
Le besoin de reconnaissance individuel est aussi plus

marqu :
dun point de vue motionnel, pour se sentir contribuer
une uvre ;
et dun point de vue matriel, les collaborateurs se
percevant comme grant leur carrire et cherchant leur
propre valeur.
Enfin, un feedback spcifique et constructif est exig,
afin de satisfaire le besoin dentretenir son portefeuille
de comptences et au-del, son employabilit. Autant
de ruptures qui mettent le leader ct de son
collaborateur, tout en maintenant une relation dautorit.
72% des rpondants considrent que leur

entreprise est dans une phase de croissance
modre ou forte.
32
Comment obtenir ces leaders ?

Le constat est fait mondialement que le dveloppement
des leaders est trop slectif, inconsistant et sans relle
gestion des viviers. Les entreprises franaises se dcrtent
mieux loties en matire dinvestissement et de gestion,
mais stigmatisent en revanche leur retard en matire
dintgration de la globalisation .
Dans ce contexte, certaines recommandations spcifiques
la situation franaise peuvent tre tentes :
Repartir des rflexions croisant globalisation et
digital pour aboutir au futur modle dorganisation:
explicitation du cur de mtier, externalisation et
alliances, valeurs et rgles de gouvernance..., pour
participer de faon comptitive lco-monde.
Reconcevoir le rle des leaders, porteurs de ce modle :
capacit donner du sens la cration et au partage de
la valeur, ligne fine dfinir entre le rle de coordination
et celui de protection, capacit renforcer et dvelopper
les quipes..., pour grer un village gaulois qui peine
trouver ses marques.
Pousser les personnes les plus inclusives vers le

leadership, car lconomie de demain se nourrira de
la diversit, ce qui est une gageure pour un modle
franais encore pris dune dfinition spcifique de
lintelligence. Dmocratiser aussi le rle de leader au-del
des structures pour englober les modes projets ou la
coordination de rseau.
Enfin, raligner ce que les entreprises franaises
dclarent dj bien faire, mais avec ces nouveaux
contenus : dveloppement de e-programmes, cration
de communauts managriales, reconnaissance des
leaders qui dveloppent des leaders ...
Heureusement, 72% des rpondants considrent que leur
entreprise est dans une phase de croissance modre ou
forte. Ceci permet dinscrire la refonte du leadership
la franaise dans une perspective positive, ce qui est
nettement plus enthousiasmant que linverse.
33
Les enjeux de formation et de

dveloppement des comptences sont,
cette anne, sur le devant de la scne et
apparaissent comme tant lune des
problmatiques les plus prioritaires des
entreprises : 85% des personnes interroges
considrent la question de lapprentissage
comme un sujet important
ou trs important ,
soit une augmentation
de 15 points par rapport
2014.
34
Formation, sous le feu des projecteurs

Cette priorit croissante merge alors que les entreprises constatent une
diminution significative de leurs ressources de formation et saffirment
insuffisamment prpares pour faire face ces nouveaux dfis.
Ainsi, lcart de capacit a augment cette anne de plus de 19 points.
Lenjeu est dautant plus fort que ltude montre aussi
que les entreprises qui ont su transformer leur stratgie de
formation et son organisation ont non seulement acclr
le dveloppement des comptences, mais galement accru
le niveau dengagement et de rtention de leurs salaris de
faon significative.
2015 sannonce donc comme une anne critique pour
investir efficacement dans les sujets de formation et
dveloppement.
Lapprentissage, nouvel enjeu prioritaire des
dirigeants
Il apparat clairement que les dirigeants font de plus en
plus le lien entre le manque de comptences et la difficult
dassurer une bonne excution de leur stratgie.
Avec la reprise conomique et la tension croissante sur
certains mtiers trs qualifis, les entreprises ralisent
quelles ne peuvent pas simplement recruter lextrieur
les talents dont elles ont besoin, mais quelles doivent
dvelopper et former leurs propres ressources en interne.
Face ces pnuries de talents et de comptences, les
dirigeants se tournent vers les directeurs de ressources
humaines et les directeurs de formation pour quils
dploient au plus vite des dispositifs et des contenus
dapprentissage plus nombreux et de meilleure qualit.
De nouveaux outils au service de nouveaux usages

Au cours des trois dernires annes, nous avons
observ une vritable explosion des nouveaux modes
dapprentissage, avec notamment le dveloppement des
MOOCs (plus de 400 universits offrent aujourdhui des
cours gratuits), des outils de formation numriques, des
vidos dapprentissage et des plateformes de formation
en Cloud .
Genevive Blaise-Martin
Senior Manager Capital humain
Ces nouvelles plateformes de formation sont faciles

utiliser, donnent accs des contenus internes et externes
et, via lanalyse de vos donnes, savent proposer des
contenus personnaliss, de la mme manire quAmazon
ou Netflix.
Ces solutions dapprentissage innovantes proposent des
contenus la demande , rapides assimiler, et sont
disponibles sur tous les supports mobiles.
Ainsi, alors mme que les salaris recherchent ces nouvelles
formes dapprentissage plus personnalises, dusage aussi
simple que YouTube, la plupart des entreprises utilisent
encore des systmes de formation vieux de plusieurs
dcennies, qui ne sont en fait que de simples systmes de
gestion des inscriptions en formation ou dun catalogue de
cours.
35
De plus, nous notons que 25% des organisations se

sentent laise avec ce nouvel environnement digital de
la formation ; 6% des rpondants seulement svaluent
excellents dans lintgration des MOOCs leurs propres
programmes de formation, et moins de 5% sestiment
excellents dans la mise disposition daccs des vidos
ou des supports de simulation.
Nanmoins, la tendance pourrait sinverser.
Certaines entreprises commencent investir fortement
dans la formation et le dveloppement pour renforcer
les comptences dont elles ont besoin. En 2014, le
march de la formation et du dveloppement des
comptences a augment de 14%, et sur certains
segments dapprentissage comme le dveloppement du
leadership, les dpenses ont augment un rythme encore
plus rapide. Ct technologies, le march des systmes
de management de la formation (LMS) a augment de
27% pour atteindre aujourdhui plus de 4 Mds $. Plus de
400M$ ont t investis lanne dernire par ces nouveaux
acteurs de la formation (Edx, Khan Academy, Coursera) qui,
en quelques annes, ont russi drainer des millions de
salaris vers leurs contenus.
Dautres leviers damlioration
Les nouvelles technologies ne sont quune partie de la
transformation des modes dapprentissage.
Des entreprises comme Philips consolident et globalisent
leurs quipes de formation, suppriment les cours en
doublon et consolident leurs systmes pour crer un
environnement dapprentissage intgr et cohrent.
De son ct, Mastercard relie directement les enjeux de
dveloppement des comptences la stratgie dentreprise
et a nomm des chefs de produits pour aider sassurer
36
de la pertinence des formations proposes chacun des

salaris.
La technologie ne peut pas se substituer lexpertise
des employs. Conscientes de la richesse de leur capital
humain, certaines organisations sappuient de plus en
plus sur leurs experts. Le programme Googler-toGoogler du leader mondial de la technologie constitue
par exemple une bonne illustration de la faon dont les
entreprises peuvent favoriser la promotion dune culture
dapprentissage. Karen May, Directrice pour Google des
People Operations affirme que donner aux salaris un
rle de formateur favorise naturellement la collaboration
entre salaris, plus efficacement que nimporte quelle
action impose par les Ressources humaines.
Deckers Outdoor, leader de la chaussure (notamment les
clbres UGG), a redfini sa stratgie de formation et en
a fait un lment essentiel de sa communication, de sa
stratgie dengagement des salaris et de sa culture. Ainsi,
au-del du renouvellement de lexprience apprenante
permis par lintgration du numrique, chaque programme
intgre dsormais des lments dexplicitation de la vision,
destins communiquer non seulement du contenu
mais aussi du sens. Chez Deckers, on ne cherche pas
enseigner mais inspirer pour apprendre . Les
bnfices de cette approche se retrouvent non seulement
dans les excellents rsultats oprationnels de lentreprise,
mais galement dans un des plus faibles taux de turnover
du secteur.
Ainsi, au-del dune lutte efficace contre les manques de
comptences et de capacits, certaines entreprises tirent
dautres avantages collatraux de la transformation de
la formation. TELUS, une entreprise de tlcommunications
avec un des plus forts taux de croissance du march
canadien, a rcemment revitalis ses plateformes

dapprentissage avec une meilleure technologie, la
nomination de chefs de produits pour la formation
au sein du dpartement Learning & Development et
ladoption de nouveaux outils de formation. Suite ces
mesures, la fidlisation des salaris sest amliore de 30%.
Le firecteur de la formation (Ou Chief Learning Officer)
devient un acteur cl des entreprises et est amen porter
plusieurs casquettes : Responsable des comptences, du
leadership, des talents, et mme de la culture.
Lexprience Nestl
A titre dillustration, le cas Nestl mrite quon sy
arrte : lentreprise a en effet rcemment finalis une
analyse sur la faon dont la formation pourrait jouer un
rle plus stratgique encore, dans un environnement
domin dsormais par les besoins dinnovation, dagilit et
par les technologies digitales et mobiles.
Au dpart, le directeur de la formation de Nestl, Fausto
Palumbo, a prsent une vision nouvelle et ambitieuse
dans laquelle il voulait redonner la formation un rle de
levier stratgique pour changer la faon dont les employs
pensent et agissent. Ce principe a conduit un examen
de lensemble des programmes de dveloppement du
leadership et au lancement dun pilote visant rinventer
lexprience dapprentissage propose aux dirigeants et
top managers.
Au lieu dun programme de type cours magistral, Nestl a
dvelopp un programme dapprentissage multifacettes
( blended learning ) reposant sur lexprimentation et
comprenant une grande varit dactivits :
des journes de simulation forte intensit de stress sur
des sujets cls du leadership ;
des expositions / ractions en temps rel des donnes

relles ou simules, issues de rseaux sociaux et mobiles ;
du dveloppement produit par des quipes aux
profils htrognes responsabilises sur le design et
le dveloppement en faisant appel des technologies
digitales ;
le dveloppement de prototypes de nouveaux produits
grce l'utilisation de l'impression digitale (3D)
Pour sassurer que les formations ntaient pas des activits
isoles mais taient bel et bien intgres dans le travail
quotidien, Nestl a mis en place une srie de vidos et
de prsentations online et offline avant le dploiement
des modules de formations prsentielles, ainsi que des
vnements de suivi.
Cette initiative a pos les fondations pour que la formation
devienne un levier de transformation de lentreprise dans
un environnement digital.
La formation et le dveloppement sont dsormais une
priorit business critique pour accrotre le niveau de
comptences, renforcer le leadership et amliorer le niveau
dengagement des salaris.
Tandis que le march de la
formation professionnelle est en
pleine rvolution numrique, il
est temps pour les entreprises
dvaluer leurs capacits de
formation et de mettre en
place une nouvelle vision de
lapprentissage, qui aura des
impacts bnfiques tous les
niveaux de lentreprise.
37
7 entreprises sur 10 considrent

le phnomne comme
important ou
trs important , mais
seulement 10% ont engag
un vritable programme de
simplification du travail.
38
Simplification du travail,
la rvolution de demain ?
Face des salaris sursollicits, submergs par la complexit croissante
des organisations, la surcharge dinformations et le stress li un
environnement hyperconnect, les entreprises tentent de simplifier
lenvironnement de travail.
Ladoption et la pratique du design thinking , la refonte
de lenvironnement de travail ou le remplacement des
technologies deviennent alors des impratifs pour les
dirigeants qui cherchent simplifier les pratiques de travail.
entreprises) valuent leur environnement de travail comme

complexe ou trs complexe .
Quelques chiffres pour fixer les enjeux
Les frontires entre vie prive et vie professionnelle sont de

plus en plus floues. Nos tlphones et autres quipements
mobiles nous alimentent constamment dinformations
combinant indiffremment sphre professionnelle et vie
prive. Mme si des outils de tri et de filtrage mergent, les
salaris sont submergs par un trop-plein dinformations
non cibles. Certains ont une vritable addiction ces
stimuli et dveloppent le syndrome de celui qui se sent
toujours connect avec le travail .
En une journe, plus de 100 milliards demails sont

changs dans le monde. Mais 1 email sur 7 est considr
comme rellement important.
Un individu passe en moyenne 25% de sa journe de
travail traiter ses emails. Il regarde en moyenne son
tlphone 150 fois par jour.
Une tude rcente du National Journal rvle que 40% des
travailleurs estiment impossible de pouvoir la fois russir
professionnellement, gagner correctement sa vie tout en
disposant de suffisamment de temps pour sa famille ou la
communaut.
Les raisons de cette surcharge sont multiples :
omniprsence de la technologie, sollicitations 24h/24,
7j/7, prolifration des interactions via des messageries
instantanes et des rseaux sociaux toujours plus faciles
daccs. Mais au-del de la technologie, un facteur
important de cette sursollicitation rside aussi dans la
complexit croissante des processus et des mtiers :
74% des rpondants de ltude (y compris les petites
Olivier Lagre
Principal Capital humain
Cinq facteurs de complexit mergents

Technologie invasive et hyperconnexion
Complexit des technologies

Les nouvelles technologies se dveloppent plus vite que
la capacit dapprentissage de la plupart des individus.
La qute permanente de nouveaut touche ses limites et
aujourdhui, les outils les plus utiliss sont les plus simples.
Les acheteurs de logiciels RH sont dsormais demandeurs
de systmes avec moins doptions. Force est de constater
que la simplification des outils pour lutilisateur final a
souvent gnr beaucoup de complexit en back office
o de nombreux systmes doivent tre interfacs.
39
Mondialisation
Les voies de la simplification
La plupart des entreprises, quelle que soit leur taille, ont

des clients, des partenaires et des fournisseurs partout
dans le monde. De fait, runions projets, confrences
tlphoniques et emails peuvent survenir toute heure du
jour et de la nuit.
Tout dabord, en sattaquant simplement certains flaux

organisationnels comme la plthore demails inutiles. Aux
DRH dtre les catalyseurs du dsencombrement , en
conseillant les oprationnels sur les faons de gagner du
temps, de rduire le nombre demails et de runions !
Le rle des RH est bien en effet de contribuer une plus
grande productivit et un meilleur engagement.
Contraintes croissantes de conformit

Partout aujourdhui, les employs font face des processus
administratifs exigeant de plus en plus de temps. Une
banque a calcul que ses cots lis aux activits de
conformit avaient tripl en trois ans pour atteindre 265
millions de dollars US et taient dus entre autres la
ncessit de remplir 3 150 reportings, soit 80 000 pages !
Des processus et des systmes beaucoup trop
complexes
Les processus oprationnels ou RH sont devenus trop
complexes. Ainsi, Adobe a constat que son processus
dvaluation des performances tait si complexe quil
ncessitait lquivalent de 1,8 million dheures de
travail par an. Ainsi, un grand industriel a calcul que la
production de lun de ses produits phares requrait plus de
4 000 tches, procdures de contrles et applications de
rgles de conformit.
40
On constate quun certain nombre de mesures ont dj

t prises. Certaines entreprises sintressent dsormais
au besoin de simplification de lenvironnement de travail,
la rduction de la charge de travail, llimination de
procdures et la conception de systmes plus simples ne
ncessitant pas des programmes de formation lourds et
chronophages. Ltude montre que 44% des entreprises
tentent aujourdhui de sattaquer ce dfi.
Conscientes quil est illusoire de vouloir stopper la
prolifration des technologies, les entreprises adoptent des
mesures : limiter les emails le week-end, voire sanctionner
lenvoi demails pendant les congs. Dautres, comme
Google qui a publi les 9 rgles dor pour les emails ,
cherchent formuler les voies nouvelles de la productivit.
Heureusement, le changement est dans lair. De

la rinvention du i-caddie par IDEO jusquaux
transformations apportes par de nouveaux acteurs comme
Uber ou AirBnB, lensemble des secteurs sont dynamiss par
des innovations qui simplifient notre faon de vivre.
Certaines entreprises considrent dsormais le capital

temps comme aussi important que le capital financier.
Cela renforce lefficacit des projets mais cre galement
un environnement de travail plus calme, plus propice la
rflexion et la concentration des salaris. Cest important
quand des recherches rcentes montrent que le travail
multitche modifierait la structure du cerveau, provoquant
une disparition plus rapide de la matire grise !
Cette tendance va bouleverser lenvironnement de travail

et pour beaucoup dentreprises, il est urgent de repenser
avant leurs concurrents la manire dont elles oprent.
Flexibilit de lorganisation du travail et politiques de

rtribution largies contribuent galement la rduction
du niveau de stress, et les espaces de travail partags
facilitent des relations interpersonnelles plus fluides.

Paradoxe : ainsi, la simplification est peut-tre le levier
damlioration des organisations le plus puissant
et, en mme temps, le plus sous-utilis. Simplifier
lenvironnement de travail et le travail lui-mme, chercher
faire simple sans agir de faon simpliste : voil comment
gagner tous les niveaux de lorganisation.
Le besoin de simplification devrait donc tre en tte des
priorits des directeurs gnraux et des DRH en 2015, pour
rduire la complexit des organisations et aider chacun se
concentrer sur les choses rellement importantes.
Lexprience General Electrics
General Electrics a mis en place, ces dernires annes,
une vraie stratgie dentreprise axe sur la simplification.
Le constat de dpart : des rsultats qui baissent alors que
les processus internes salourdissent. Sous limpulsion
de Jeff Immelt, Directeur gnral de General Electrics, la
simplification est devenue une composante de la stratgie,
menant une transformation structurelle et culturelle de
lentreprise.
Dabord, General Electrics a demand son leadership de
mettre en uvre une politique de Lean Management :
suppression de niveaux hirarchiques, largissement des
primtres de responsabilits, rduction du nombre de
contrles, cration de centres de services partags l o
il y avait des doublons. Et large dploiement des outils et
technologies permettant daccrotre lefficacit du travail.
Ensuite, General Electrics a dvelopp un programme
multidimensionnel appel FastWorks, bas sur des
principes de Lean Management adapts aux start-ups : se
concentrer sur la comprhension des besoins des clients,
privilgier des cycles dexprimentation et ditration
courts, permettre le dveloppement de solutions forte

valeur ajoute grce une forte proximit avec les clients
tout au long du cycle de vie du produit.
Paralllement, General Electrics a dploy un ensemble de
mesures pour changer les comportements, les croyances et
ltat desprit du leadership et des employs. Et ainsi crer
une nouvelle culture, permettant des prestations clients
plus rapides et mieux adaptes. Ces valeurs jouent un
grand rle dans le dveloppement du leadership, y compris
pour modifier les habitudes de recrutement, dvaluation
ou de management.
Enfin, General Electrics a repens son processus
dvaluation de la performance en mettant laccent sur
lagilit, le dialogue permanent et lefficacit clients.
Aujourdhui, plutt que de se concentrer sur latteinte
de rsultats a posteriori, les managers slectionnent les
priorits, aident les salaris sadapter en permanence et
canaliser leurs efforts en fonction des besoins clients.
Pendant longtemps, a demand aux gens de faire mieux
avec moins ; aujourdhui, General Electrics demande ses
salaris den faire moins mais mieux . Se concentrer sur
lessentiel, passer du temps avec les clients, arrter de faire
trop de choses en mme temps : voil ce qui est au cur
du nouveau dispositif dvaluation de la performance,
permettant de vraies simplifications du travail quotidien
pour chacun.
Les technologies, la mondialisation et les besoins de
conformit ont graduellement introduit toujours plus
de complexit dans le travail. Cela a conduit des
organisations nuisibles lengagement des salaris,
la capacit dinnovation et au sens du service. Dans le
mme temps, les technologies et les nouvelles approches
dinnovation (design thinking) sont autant dopportunits.
41
Dans cent ans, les machines

seront plus intelligentes que
lhomme. C'est encore loin, mais
d'ici l, c'est la coopration et
l'quilibre entre lhomme et la
machine dans nos organisations
qui sont en jeu.
42
Les machines : nos nouveaux talents

Aujourdhui, 57% des DRH et DG interrogs considrent cette tendance
importante ou trs importante pour leur organisation. Ils vont
devoir accompagner la disparition de certains mtiers intgralement
automatisables et en promouvoir de nouveaux, lis lintgration et
linterconnexion des systmes. Y sont-ils prts ? Seuls 5% des dirigeants
jugent savoir comment sy prendre.
Une place croissante des machines dans les
mtiers: volution ou rvolution ?
Vers une nouvelle distribution des rles entre

hommes et machines
LUniversit dOxford estime quaux Etats-Unis, prs de

la moiti des emplois pourraient tre remplacs par des
machines dici dix ou vingt ans. En effet, on juge que
le cognitive computing - cette science permettant
aux machines dappliquer le processus de rflexion de
lhomme - va rvolutionner les mtiers en rendant possible
lexcution totale de certaines tches par des ordinateurs.
Car si les tches rptitives forte valeur ajoute ont t
automatises il y a longtemps dj, les machines sont
dsormais capables deffectuer des tches que lon croyait
rserves lintelligence humaine.
Si inluctable soit-elle, cette volution ne signe pas pour

autant la fin du travail humain. Elle signifie simplement
que la source de la cration de valeur se dplace : les
entreprises creront dsormais de la valeur en sappuyant
sur un nouveau paradigme de coopration entre lhomme
et la machine. Avec lautomatisation des tches, lhomme
devra se concentrer sur les activits pour lesquelles
lhumain son intuition, son imagination et sa capacit
crer du lien apporte une haute valeur ajoute. Pas de
substitution donc entre les deux, mais bien une ncessaire
complmentarit.
Les entreprises vont continuer voluer : certains mtiers

vont apparatre ou disparatre, quand dautres vont se
transformer. Cette transformation, pas nouvelle en soi, va
prendre une ampleur croissante, tel point que dici dix
ans, plus aucune entreprise ou presque ne fonctionnera
sans technologies cognitives.
Les entreprises sont amenes se poser constamment la

question suivante : quels sont les domaines pour lesquels
lintuition et limagination humaine sont irremplaables
et crent donc de la valeur ? Selon une tude intitule
Humans and Machines , ralise par The Economist
Intelligence Unit*, seuls 8% des responsables financiers
dclarent que lhumain joue un rle cl dans le domaine
des rglementations et 6% en matire de scurit de
linformation. Toutefois, pour la majorit des dirigeants,
Yannick Bigot
43
lintervention humaine reste cruciale dans la relation clients

(46%) et dans la gestion des risques (31%). Pour la moiti
dentre eux, le plus grand dfi technologique pour les
services financiers reste la capacit interconnecter les
systmes les uns avec les autres.
Ainsi, dans un monde davantage automatis, la valeur
ajoute de lhumain se situe la fois dans sa capacit
penser les systmes et les interconnecter, et dans les tches
forte valeur ajoute quaucun algorithme ne pourra
rsoudre.
Par o commencer ?
Les Directions des ressources humaines vont devoir
aider les entreprises se transformer. Au-del dintgrer
lautomatisation des mtiers dans la GPEC que la plupart
des DRH pilotent dj, les quipes RH vont avoir deux
rles cls pour assurer cette transition : diffuser de
nouveaux modes de travail au sein de lorganisation ET
soutenir les managers qui vont devoir adopter de nouvelles
comptences.
Revoir les modes de travail
Des premires mutations trs visibles dans le champ

de la relation client
La relation client/entreprise est un bon exemple dune
redistribution des rles de lhomme et de la machine.
En effet, les machines nous permettent de remettre de
lhumain dans la relation lorsque cela est pertinent dans le
processus ou souhait par les clients.
Les moments de la relation client pour lesquels
lintervention humaine est rellement valorise sont
ceux qui reprsentent un rel avantage concurrentiel.
Les entreprises lont dailleurs bien compris. De plus en
plus, chacun des moments dinteraction avec le client
sera considr comme une opportunit de dvelopper
la relation, et chaque mtier qui interagit avec le client
portera une partie de cette relation. Ce qui nest pas
sans impact sur lorganisation elle-mme : les mtiers
traditionnellement tourns vers la gestion des dossiers,
comme les back office, deviennent eux aussi les
ambassadeurs de la relation client en jouant un rle
grandissant dans lenjeu de la rtention client... Ce qui
change sensiblement les types de profils qui seront recruts
pour ces postes.
44
La mise en place dun rseau social adoss aux outils de

workflow dans un back office permet, par exemple, de
mieux optimiser les expertises. La machine donne de la
visibilit sur la disponibilit de chacun des experts, et initie
les conversations immdiatement dans loutil. Cela assure
une continuit du process, la traabilit des changes et
capitalise sur les problmes rsolus. Les gains de temps
peuvent aller jusqu 18%. Cela implique de rinterroger le
mode de travail de ces quipes, et leurs habitudes.
Les DRH peuvent commencer par mettre en uvre de
nouvelles manires de penser et de travailler (comme
le design thinking ), et structurer le dveloppement
des comptences des salaris afin de crer un nouvel
quilibre au sein de lentreprise. Mais les vritables
accompagnateurs de cette transformation, qui seront en
premire ligne, sont les managers.
Aider les managers devenir 3.0
Manager une quipe compose dindividus et de robots
nest pas encore lordre du jour. Pour autant, face des
collaborateurs dont les mtiers se transforment, devant
acqurir de nouvelles comptences, les managers vont
devoir passer un management 3.0.

Au cur des comptences dont le manager ne pourra plus
se passer : matriser les rgles de la transformation digitale
et scnariser le futur.
Matriser les rgles de la transformation digitale (tre
techno-friendly)
Etre capable de collaborer avec les machines implique
avant tout de comprendre dans quelle mesure elles
bouleverseront notre quotidien. Renforcer lefficacit et
la valeur ajoute de lhomme dans des business models
qui se recomposent, permettre lagilit des organisations
dans lesquelles les outils et les processus se standardisent,
manager par la vision et le sens dans des environnements
toujours plus incertains, tels sont les enjeux des managers.
Ceux-ci doivent donc en premier lieu matriser leur
environnement et ses changements incessants. A lheure
o les machines se multiplient et redessinent les frontires
de la collaboration au sein des organisations, ils doivent
avoir la pleine matrise des outils qui refondent nos modes
de travail.
Manager lre du digital, cest tre ouvert
lapprentissage du numrique et savoir adapter son usage
des technologies son environnement. Lobjectif des
managers doit tre de crer un environnement dans lequel
la capacit utiliser les machines ne doit plus tre une fin
mais un moyen, limage de linnovation qui nest plus
seulement aujourdhui une vitrine pour les entreprises mais
galement un rel levier de comptitivit et de rtention
des salaris.
Scnariser le futur
Le monde bouge, et le manager doit avancer au moins
aussi vite. Scnariser le futur, cest tre capable danticiper
les vnements et de comprendre les dynamiques daction
et la chane de valeur lie aux processus dactivit. Le
manager 3.0 doit donc tre capable danalyser des
donnes qui se multiplient, exploiter des modles de
donnes qui se complexifient afin de prendre des dcisions
bases sur lanalyse et lexprience.
Lenjeu est de taille. Pour les entreprises, il sagit
principalement de cibler et retenir sa clientle. Pour les
managers, il est doublement important : il sagit non
seulement danticiper la transformation des mtiers, mais
surtout de savoir retenir les collaborateurs cls au sein de
lorganisation.
A lre o les machines rendent possibles la collecte et
lanalyse des donnes personnelles, les managers doivent
savoir analyser les rsultats afin de composer un futur
solide. Cest lexemple de Google, dont les algorithmes
et les modles prdictifs permettent de fidliser leurs
collaborateurs. Quand leurs algorithmes ne permettent
pas didentifier les salaris les plus enclins vouloir
quitter lentreprise, afin de mieux les retenir, ils leur
donnent la possibilit de prdire quels candidats ont le
plus de chances de russir dans leurs fonctions aprs leur
embauche. Si les comptences doivent voluer pour mieux
collaborer avec les machines, ce sont bien les machines qui
permettent dattirer et retenir lesdites comptences
45
Auteurs
Philippe Burger
Associ
Olivier Lagre
Principal
Philippe est associ Capital humain de Deloitte Paris.
Olivier, Principal au sein de Deloitte Conseil, est un

spcialiste du dveloppement du leadership, de la gestion
des talents et de la conduite de changements stratgiques.
Il a plus de 15 ans dexprience dans le domaine de

la rmunration et des avantages sociaux. Actuaire
qualifi, il conoit et met en uvre des programmes de
rmunration (variables, fixes, LTI...) et davantages sociaux
(retraite, prvoyance...) y compris dans leurs composantes
financires (cot du financement/enjeux comptables) et
rglementaires (sociaux/fiscaux, informations).
Il est intervenu auprs de nombreuses Directions gnrales
dans le cadre de la mise en uvre ou de ladaptation de
dispositifs destination des dirigeants, ou dans le cadre
de solutions de matrise des risques lies aux rgimes de
retraite.
46
Form la sociologie dentreprise par Renaud Sainsaulieu

(Sciences Po) et au coaching par Robert Coppenrath
(Lominger), Olivier accompagne depuis 25 ans des
managers et des dirigeants depuis lmergence dun besoin
et dune volont de transformation jusqu lintgration
des changements dans le quotidien des organisations et
des individus.
Denis Lesigne
Directeur
Damien Ribon
Directeur
Denis a rejoint Deloitte en avril 2012, aprs plus de 20

ans dexprience professionnelle dans le domaine des
ressources humaines au sein de cabinets de conseil et en
entreprises.
Damien a rejoint Deloitte en juin 2014, aprs plus de

20 ans dexprience professionnelle dans le domaine
du dveloppement des personnes et de lefficacit des
organisations.
Au sein du cabinet Hay Group, Denis a dirig la

ligne dactivit Stratgie de rmunration , puis
Rmunration des dirigeants , et conduit de nombreuses
missions danalyse de rles et des organisations, de
politique de rmunration, de dveloppement de systmes
de rmunration variable.
Il accompagne des entreprises dans des contextes

de changement, en concevant et en facilitant des
interventions afin de les aider raliser leur potentiel et
amliorer leur performance. Il sintresse en particulier
la dynamique entre lintention stratgique, la culture de
lorganisation et les comportements requis des leaders
pour que lambition devienne ralit .
En entreprise, Denis a cr le poste de Directeur de la

rmunration au sein de la socit LOral, dvelopp le
systme de classification du Groupe et structur la politique
de rmunration.
47
Yannick Bigot
Directeur
Loc Larbodire
Directeur
Spcialis en RH et conduite du changement, Yannick

intervient depuis15 ans sur le dveloppement du capital
humain. Sociologue de formation, il a dbut sa carrire
chez Elior o il a occup diffrents postes RH dont lemploi
et le dveloppement RH.
Loc dispose de 18 annes dexprience professionnelle

dans loprationnel, puis dans le secteur du conseil (Price
Waterhouse Coopers, IBM Business Consulting Services,
Atos Consulting).
Il accompagne les organisations sadapter au

changement perptuel, autour de deux thmatiques
cls : installer de nouveaux modes de travail et aider les
managers devenir3.0 !
48
Il a rejoint Deloitte Conseil en 2012 en apportant son

exprience sur des projets de transformation de la fonction
Ressources humaines.
Fort dune expertise sur les systmes dinformation, Loc
accompagne les Directions Ressources humaines de la
phase stratgique (tude dopportunit, business case,
AMAO SIRH) la phase de mise en uvre ; il participe
galement au dveloppement de la practice Human
Ressources Technology.
Genevive Blaise-Martin
Senior Manager
Gabriel Bardinet
Senior Manager
Depuis plus de 15 ans, Genevieve accompagne les

entreprises, en France ou l'international, dans leurs
projets de transformation en sattachant au facteur
humain comme cl du succs. Elle intervient auprs des
Directions gnrales, des Directions Ressources humaines
ou des directions oprationnelles pour les aider raliser
leurs ambitions stratgiques, au travers d'actions de
changement innovantes et mobilisatrices.
Gabriel possde prs de 10 ans dexprience dans le

domaine des rmunrations et des ressources humaines.
Dabord dans des dpartement Ressources humaines sur
des rles de contrle de gestion social puis pour un cabinet
de conseil spcialis (Hay Group) sur des sujets aussi
divers que les politiques de rmunration fixe ou variable,
les classifications, les benchmarks de rmunration,
loptimisation des organisations ou laccompagnement au
changement.
Forme au coaching individuel et passionne de thtre,

elle anime rgulirement des formations ou des sminaires
de renforcement managrial, ainsi que des Transition
Lab destination de DRH ou de Responsables de projets
de changement nouvellement nomms.
Gabriel est responsable de lObservatoire du Capital

humain.
49
Deloitte fait rfrence un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit de droit anglais ( private company limited
by guarantee ), et son rseau de cabinets membres constitus en entits indpendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la
structure lgale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SAS est
le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affilis.
Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de laudit, de la fiscalit, du consulting et du financial advisory ses clients des
secteurs public et priv, quel que soit leur domaine dactivit. Fort dun rseau de firmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des
comptences de niveau international un service de grande qualit afin daider ses clients rpondre leurs enjeux les plus complexes. Nos
210000 professionnels sont anims par un mme objectif, faire de Deloitte la rfrence en matire dexcellence de service.
En France, Deloitte mobilise un ensemble de comptences diversifies pour rpondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs
des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de lexpertise de ses 9 000
collaborateurs et associs, Deloitte en France est un acteur de rfrence en audit & risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et
expertise comptable, dans le cadre dune offre pluridisciplinaire et de principes daction en phase avec les exigences de notre environnement.
Deloitte
185, avenue Charles-de-Gaulle - 92524 Neuilly-sur-Seine Cedex
2015 Deloitte Conseil - Tous droits rservs - Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Studio graphique Neuilly
Document imprim par une entreprise certife
EXPOFRANCE 2025
Deloitte soutient la candidature

de la France lorganisation de
lExposition Universelle de 2025

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Leading in the new world

Engaging title in Green

HR Analytics, le nouvel eldorado des RH

Diversit, de lintention la ralit

HR Technologies : le changement de paradigme

Leadership, mieux intgrer la globalisation

Formation, sous le feu des projecteurs

Simplification du travail, la rvolution de demain ?

Les machines : nos nouveaux talents

En 2015, plus de 3 300 leaders

Les tendances 2015

Les ressources humaines doivent, dans ce nouveau monde,

Le management volue, en passant dune relation

Diriger dans le monde daujourdhui

Les nouvelles technologies forcent les entreprises

Rinventer les modes de fonctionnement dhier

Les nouvelles gnrations reprsentent maintenant

Engager tous les collaborateurs, internes et externes

Imaginer les modes de demain

Tendances RH 2015 Leading in the new world of work

Rinventer les RH,

Les machines et talents,

Culture et engagement, le temps de la globalisation !

Big Data HR, et si vous

Leadership, oubliez le court-terme, investissez pour

Formation, rinventez vos pratiques !

Attirer mais diffremment, tes-vous prt ?

Les problmatiques lies lapprentissage et au

Les nouvelles formes dorganisation du temps de travail

Dans un monde o la guerre des talents fait rage,

Dans un monde de plus en plus ouvert et interconnect,

Tendances RH 2015 Leading in the new world of work

HR Analytics, anticipez le comportement de vos

Les machines et talents, redistribuez les rles !

Pratiques de travail, simplifiez la vie de vos salaris !

Les grandes organisations utilisent couramment des

Les principaux rsultats

continuer revoir le modle de leadership,

Parmi les dix tendances rvles dans cette nouvelle tude,

repenser la formation et le dveloppement.

accentuer lengagement des collaborateurs,

Tendances par niveau de maturit

Tendances RH 2015 Leading in the new world of work

En revanche, nous constatons cette anne une lgre

Ecart de capacit (urgence vs maturit)

Ces rsultats montrent que les entreprises sinquitent sur

travailler sur les talents au travers dun nouveau modle

Politique d'engagement et de rtention

Updating in past 18 months

La guerre des talents nest pas un sujet nouveau pour

Providing focused leadership programs for millenials

Providing experiential, role-based leadership programs

Including global skills and experiences in leadership program

Maintaining clear and current succession plans and programs

Providing leadership programs for all levels

Providing executive involvement and ownership of leadership development

Si le leadership a t le principal enjeu dans le pass,

Sans un niveau d'engagement fort et un environnement

Using advanced media

Providing mobile and social learning

Efficiently managing learning and development operations

Developing a culture of apprenticeship and on-the-job training

Tendances RH 2015 Leading in the new world of work

Le management volue, en passant dune relation

Les nouvelles technologies forcent les entreprises

Les nouvelles gnrations reprsentent maintenant

travailler sur les talents au travers dun nouveau modle

Pousser les personnes les plus inclusives vers le