et plus les échanges sont décentralisés en raison de l'autonomie conférée aux membres, Le réseau _bureaucratique la La premiére forme de réseau d'entreprises identifiée dans la littérature est dérivée du grand groupe industriel. Il s'agit du réseau bureaucratique, & Vintérieur duquel les relations s'articulent autour d'une firme focale, de fagon former une sorte d'étoile comme Vindique la figure 1. L'organisation émane dune décii jon de la firme focale qui externalise certaines tiches, auprés d'un groupement de partenaires. Barreyre (1992), Bartmess et Cerny (1993) iment que ces transactions reposent la plupart du temps sur des procédures bureaueratiques. Le réseau bureaucratique! ou hiérarchique est bat autour d'un pilote, communément appelé centre stratégique par Lorenzoni et Baden Fuller (1993) ou firme focale par Forsgren et Johanson (1992). Celle-ci occupe une po jon dominante et détient le pouvoir de réguler les échanges. De cette maniere, elle devient un passage obligé pour toutes les relations d'échange. Dans cette organisation, le comportement des autre noeuds (les firmes satellites) dépend étroitement des décisions de la firme pivot. Autrement dit, les relations de complémentarité technique, industrielle ou commerciale (relation de sous-traitance) sont coordonnées a partir de la firme focale pos ‘ionnée au centre de l'architecture (cf. figure 1) : u bureaucratique a fui objet d'une analyse de Grandori et Soda (1995) qui rével formalisé voire contractuel des modes de coordination entre les unités, Cette définition est similaire 2 celle établie par Mintzberg (1987) au sujet de la bureaucratic mécanique. 31Figure 1 : le réseau bureaucratique oO 10) O° O° Réseau bureaucratique Par souci de cohérence, chaque neud occupe des fonctions prédéterminées. Tout en disposant d'un statut indépendant, les nceuds doivent se plier aux ordres du pilote qui, lui-méme, tire sa Iégitimité de son pouvoir de négociation avec les autres membres du réseau et avec des tiers extérieurs. L’autonomie des satellites est d’autant plus réduite que les connexions sont exclusives et unilatérales. En effet, le pilote est le seul 4 maitriser toutes les étapes du processus d'action collective. Pour Mintzberg (1987), cela implique de standardiser les procédures et de formaliser les réglements. En contrepartie de I'adhésion & ces regles, les entités profitent de lassise financire et de limage de marque de la firme centrale. De cette maniére, elles vont réussir selon Nohria et Garcia-Pont (1991) & fidéliser leurs clients et & contourner les barrigres & Ventrée de nouveaux marchés. 27IKEA est un exemple significatif du modéle bureaucratique. Fondée en Sudde en 1943, l'entreprise a pour vocation de réaliser du mobilier diintérieur & assembler soi-méme. La formule connait un certain engouement puisqu'on dénombre 82 magasins IKEA en 1992, dont 5 magasins en France. L'entreprise est gouvernée par un si¢ge social, basé en Suede qui dirige les activités de conception, de test de fabrication, de création de gammes et d'élaboration du catalogue. Le reste des activités est délégué auprés d'un réseau de fournisseurs et de revendeurs indépendants. Ce mode dorganisation évite A IKEA dinvestir de fagon irréversible dans des compétences et dans des infrastructures tout en bénéficiant de la flexibilité et des effets d'apprentissage des fournisseurs. Pour veiller & la bonne marche des approvisionnements et pour garantir la qualité des produits, le siege IKEA contréle tous les stades de fabrication, de l'achat des matiéres premiéres, jusqu'a l'assemblage des produits. Pour cela, les fournisseurs et sous- traitants doivent se conformer aux standards de fabrication et aux procédures de montage imposées dans le cahier des charges d'IKEA. Ce mode de fonctionnement permet au si¢ge d'internaliser les activités & forte valeur ajoutée comme le design ou Timage de marque et d'externaliser les activités connexes & fi ible valeur ajoutée, comme la fabrication d'éléments confiée des sous-traitants chinois Les différent de production se succédent le long étapes du process dune chaine de valeur. Les maillons de la chaine font l'objet de transactions a3