62454240

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Dfinition et valuation de la performance
Comment sarticulent objectifs, ressources et performance ? Pourquoi doit-on toujours valuer la performance ? Comment peut-on dfinir des critres de performance pertinents et actualiss ? Le tableau de bord constitue-t-il un outil de mesure efficace de la performance ?
LE CAS PRODUCTIK
Dfinir et valuer la performance
Productik est une entreprise

Eyedea/Hoa Qui/Alfred Wolf
du secteur industriel dont le systme dvaluation de la performance prend en compte des critres quantitatifs et qualitatifs. Loriginalit de lvaluation de la performance de Productik rside dans llaboration dun tableau de bord qui articule de manire cohrente plusieurs domaines dvaluation.
Lisez les annexes et compltez la grille de prparation du cas Productik page suivante. Procdez ltude du cas Productik en effectuant les travaux suivants :
1 - Analysez les caractristiques de la performance chez Productik. a) Montrez que la performance inclut la notion defficacit chez Productik. b) Expliquez pourquoi, selon le directeur de Productik,
Ressource 1 Ressource 2 Ressources 3 et 4 Ressource 5 Ressource 6
la performance est une notion relative . c) Dgagez les liens tablis, chez Productik, entre stratgie , objectifs et performance .
2 - Procdez lvaluation de la performance chez Productik. a) Caractrisez les critres de performance dfinis par Productik. b) Construisez le tableau de bord prospectif (TBP) de Productik.
Reprez et classez les objectifs stratgiques de Productik en fonction des quatre axes du TBP . Slectionnez des indicateurs de performance correspondant chacun des objectifs. c) Dgagez des relations de cause effet au sein du TBP de Productik. d) Selon vous, le TBP de Productik est-il un outil de mesure efficace de sa performance ?
Ressources 7 et 8 Ressources 7 et 8
35
Hachette Livre - Management des entreprises - BTS 1re anne - La photocopie non autorise est un dlit.
GRILLE DE PRPARATION DU CAS PRODUCTIK Annexe 1

Caractristiques de la performance chez Productik a) Objet de la performance :
......................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
b) Contenu de la performance :
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.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
c) Relation entre stratgie, objectifs et performance :
.................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
Annexe 2
lments et cohrence du systme dvaluation :
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.................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
Annexe 3
Indicateurs de performance chez Productik a) Relation entre objectifs et indicateurs :

..........................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
b) Relation entre stratgie et indicateurs :

.........................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
c) Exemples dindicateurs :
.........................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
Annexe 4
Articulation entre les domaines de performance :
.........................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
Articulation entre les indicateurs de performance :
.......................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
Annexe 5
lments du tableau de bord stratgique (TBP) a) Objectifs stratgiques :

............................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
b) Quatre domaines de performance :
.................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................
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I - ENTREPRENDRE
ET
DIRIGER (Finaliser, mobiliser et valuer)
Annexe 1
La performance selon le directeur de Productik

mieux que la concurrence, avec les ressources dont on dispose et que nous contrlons. Au fond, la performance est un rsultat optimal obtenu par lutilisation la plus efficiente possible des ressources mises en uvre. La performance est donc toujours une notion relative. Je reste focalis sur la stratgie et je me demande toujours si ce que lon fait est juste ou faux par rapport celle-ci. Je pense quune fois que lon a une stratgie claire, lobjectif est de la partager et de la faire comprendre chaque collaborateur. Il est important que tout le monde sache o lon va, ce que lon fait, o on veut aller, afin daller tous dans la mme direction et que chacun puisse contribuer efficacement la finalit de lentreprise. Pour tre performants, les hommes et les femmes doivent avoir des objectifs personnels clairs et ambitieux. Ils doivent pouvoir faire des liens entre leurs propres objectifs et ceux fixs par lentreprise travers sa stratgie.
On mesure souvent la performance des chiffres, des bnfices ou une rentabilit atteindre, mais je crois que cest une notion plus globale. La performance rsulte davantage dun ensemble damliorations et de progrs dans une entreprise que de lvolution de rsultats chiffrs. Selon moi, la performance consiste pouvoir suivre et appliquer une stratgie en laquelle une majorit dindividus croit. Une partie de cette stratgie a bien sr pour objectif dobtenir des rsultats financiers positifs, mais elle implique aussi datteindre dautres objectifs comme de prserver la notorit dune marque, damliorer limage de lentreprise, de dvelopper linnovation des produits, damliorer nos processus, le service aprs-vente, etc. La performance consiste pour nous obtenir un certain rsultat partir dobjectifs donns, avec des moyens forcment limits et dans un environnement soumis des changements imprvisibles. Comme nos moyens sont toujours limits, il sagit de faire mieux que la moyenne,
Annexe 2
Le systme dvaluation de la performance Productik

STRATGIE Comment y parvenir ?
O voulons-nous aller ?
OBJECTIFS STRATGIQUES
OBJECTIFS SPCIFIQUES AUX QUATRE DOMAINES DE PERFORMANCE
LES CLIENTS
LES PROCESSUS INTERNES
LES RSULTATS FINANCIERS
LES RESSOURCES HUMAINES
INDICATEURS DE PERFORMANCE
Annexe 3
Le rle des indicateurs de performance chez Productik

nergies, les comptences et le savoir-faire de tous les acteurs vers la ralisation des objectifs long terme. Certains des indicateurs sont financiers comme les indicateurs de rsultat. Mais les indicateurs de performance de Productik doivent mesurer galement tous les lments de la performance globale de lentreprise qui donnent lieu des rsultats : indicateurs organisationnels et dinnovation, indicateurs des processus, indicateurs de la satisfaction des clients, etc.
Llaboration des indicateurs de performance consiste crer une liste dindicateurs correspondant aux objectifs spcifiques afin dindiquer tous les collaborateurs ce quils doivent faire pour participer la ralisation de la stratgie gnrale. Une personne qui na aucune connaissance de la stratgie de lentreprise doit tre en mesure de la dduire de lensemble des indicateurs. C'est un cadre de travail, un moyen de communiquer la mission et la stratgie de l'entreprise pour canaliser les
3.
37
Annexe 4
Les relations de cause effet entre les indicateurs de performance
Les objectifs propres aux domaines de performance du systme sont lis : Processus internes Formation du personnel Satisfaction des clients Rsultats financiers
INNOVATION
Par consquent, les indicateurs de performance sont galement lis entre eux par des relations de cause effet qui les renforcent mutuellement. Les indicateurs permettent dvaluer globalement et de manire cohrente la stratgie. dvaluer le pass = indicateurs retards Les indicateurs permettent danticiper lavenir = indicateurs avancs Par exemple, les indices de satisfaction des clients sont la fois des indicateurs avancs de la performance financire et des indicateurs retards du respect des dlais de livraison.
Annexe 5
Stratgie, objectifs et indicateurs de performance de Productik (extraits)
Le directeur de Productik a fix comme objectifs stratgiques de renforcer la position de leader de lentreprise sur le march et daccrotre la satisfaction de la clientle en fonction de leurs besoins. Questions sur la performance Comment montrer que la stratgie est une russite sur le plan financier ? Comment montrer que nous donnons la clientle la valeur laquelle elle sattend ? Quels sont les processus dans lesquels nous devons exceller afin de crer de la valeur pour les clients ?
Indicateurs correspondants Rsultats financiers Clients Processus internes Ressources humaines et apprentissage organisationnel
Quelles mesures lentreprise doit-elle prendre pour prparer le personnel et lorganisation en prvision de lavenir ?
Objectifs spcifiques de Productik (extraits) Dvelopper des produits innovants Rcompenser les performances individuelles Amliorer les processus de fabrication Rduire les cots de fabrication Amliorer lambiance au travail Lancer de nouveaux produits Respecter les dlais de livraison Dvelopper la crativit du personnel Amliorer le traitement des rclamations Dvelopper les parts de march Renforcer et amliorer la scurit au travail Identifier et valuer les comptences-cls Anticiper les besoins des clients Amliorer la rentabilit Consolider et dvelopper les savoir-faire Fidliser la clientle
Liste dindicateurs (extraits) Bnfice aprs impts Indice du climat social Part de march en pourcentage Indice dvolution de carrire Pourcentage de clients fidles Taux de succs des produits Indice de diversit de la clientle Nombre de rclamations reues Temps de rponse des appels-clients Cots et dlais de fabrication Nombre de produits nouveaux Nombre de jours de formation par collaborateur Indice de disponibilit des produits Taux de produits non conformes Nombre daccidents du travail Indice de qualit du service aprs-vente Dlais de livraison Taux de rotation du personnel-cl Nombre de prix pour lesprit dinnovation Taux de rentabilit des investissements
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I - ENTREPRENDRE
ET
LES RESSOURCES
I. Dfinition de la performance
Ressource 1 Efficacit et performance

Le concept de performance renvoie l'ide daccomplir une action. [Il] sagit avant tout d'entreprendre et de terminer cette action, sans qu'aucun a priori ne soit explicit sur la nature ou le niveau du rsultat obtenir. Dans le langage courant, la performance est prcisment le fait d'obtenir un rsultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce rsultat doit tre bon . [] L'efficacit concerne le rapport entre le rsultat obtenu et l'objectif atteindre. Ce concept suppose donc d'une part qu'un objectif ait t pralablement dfini, et d'autre part que le rsultat obtenu ait t mesur (ou du moins estim). [] L'objectif devra en effet correspondre un choix, prsentant les caractristiques suivantes : il traduit une recherche de cohrence par rapport la mission et la vocation de l'organisation ; il s'inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ; il s'accompagne d'une part de la dfinition du rsultat attendu cette chance, et d'autre part de l'tude de la situation de dpart, de faon pouvoir identifier le parcours intermdiaire raliser ; il est mesurable, et doit donc donner lieu l'laboration d'indicateurs ou d'indices.
Annie Bartoli, Le management dans les organisations publiques, Dunod, 2005.
1 2
Ressource 2 Efficience et performance

Lefficacit met en relation les rsultats obtenus et les objectifs fixs. Lefficience met en relation les rsultats obtenus et les moyens utiliss (ou les cots engendrs). Lefficience permet de rpondre des questions telles que : est-ce que les rsultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en uvre ? ou les ressources mobilises par l'action ont-elles t exploites de manire rentable ? .
Les composantes de la performance Objectifs Pertinence Efficacit
Ressources Efficience
Rsultats
Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.
3 4
Dfinissez la notion defficience. Proposez une dfinition complte de la performance.
3.
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Dfinissez la notion defficacit. Prcisez quelles sont les conditions ncessaires lvaluation dune performance. a) Reprenez la notion defficacit. b) Expliquez comment valuer un rsultat. c) Rpondez la question.
Ressource 3 Les relations entre la stratgie et la performance

La performance mesure dabord la ralisation des objectifs stratgiques et des objectifs organisationnels qui en dcoulent. La stratgie est value partir de la comparaison entre les objectifs stratgiques et les rsultats effectivement atteints. Lvaluation de la performance implique donc que les objectifs soient quantifiables et que les rsultats soient chiffrs pour tre compars. Ainsi, les rsultats attendus sont en ralit les objectifs chiffrs de la stratgie. La performance est le critre dvaluation de la stratgie de lentreprise car elle prend en compte les ressources mobilises pour atteindre les objectifs stratgiques. Le management permet dobtenir des rsultats de manire efficace et performante en comparant en permanence les rsultats atteints, les objectifs initiaux et les moyens utiliss. En effet, le management a pour fonction de mettre en vidence des carts significatifs, de les valuer et de dclencher des actions correctrices afin dassurer le fonctionnement de lentreprise.
Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.
5 6
Montrez comment sarticulent performance et stratgie. Reliez logiquement performance , stratgie et management .
Ressource 4 La notion de performance globale

Depuis quelques annes, la performance nest plus seulement limite la seule dimension financire de lentreprise. En effet, la prennit des entreprises dpend de la manire dont elles se conduisent et de la responsabilit quelles engagent vis--vis de lensemble de leurs parties prenantes (actionnaires, associations, ONG, syndi Hachette Livre - Management des entreprises - BTS 1re anne - La photocopie non autorise est un dlit. Scurit des produits Efficacit productive
cats, clients, fournisseurs). Cest dans ce contexte quapparat le concept de performance globale. Ce concept nat en Europe avec lapparition du dveloppement durable et prend en compte la responsabilit socitale de lentreprise vis--vis de ses parties prenantes.
Traitement et rejet des dchets
Gestion de fonds thiques
Recrutement, formation, carrire
Normes, codes de conduite, engagements
mission de gaz effet de serre Consommation dnergie
Cots de production Rentabilit des capitaux
Parit, non-discrimination
Motivation, climat social, conflits
Performance environnementale
Performance conomique
Performance socitale
Performance globale de lentreprise Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.
7 8
Dfinissez la performance globale. Montrez lintrt, pour une entreprise, dengager une dmarche de performance globale.
40
I - ENTREPRENDRE
ET
LES RESSOURCES
II.
Lvaluation de la performance
Ressource 5 La difficult de mesurer la performance

Au cours des dernires annes, on est pass de modles de performance monocritre vers un modle multicritre qui intgre les attentes des diffrentes parties prenantes1 : les actionnaires, les clients, les salaris ou les tiers externes. Les critres de performance et lvaluation qui en est faite peuvent galement varier pour une mme partie prenante, en fonction de lattente socitale, du niveau de concurrence et plus gnralement du contexte de lentreprise. Les critres de performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a souvent pour rle de les rapprocher. Lenjeu est de parvenir faire des choix cumulatifs . Pour russir, il faut faire du et au lieu du ou ou du un peu des deux .
Allier le qualitatif et le quantitatif ou la rduction des cots Grer la fois le court terme et le long terme Face la diversit des critres de performance, le manager doit apprendre Concilier lintrt individuel et lintrt collectif
Donner le pouvoir au terrain et maintenir une vision stratgique
Concilier les performances locale et globale
Favoriser la croissance sans sacrifier la rentabilit
Innover et viter lerreur
Concilier le besoin de stabilit des hommes et la ncessit du changement
Permettre le dveloppement des hommes en assurant la performance conomique
1. Groupes dindividus pouvant affecter une organisation ou pouvant tre affects par elle.
Comme le souligne lInstitut syndical europen, le point de vue nest pas neutre par rapport la mesure. Sil est objectivement possible de contrler une mesure de production, dnombrable, il est par contre beaucoup plus subjectif daffecter une mesure de la responsabilit sociale dune entreprise.
Comment accrotre les performances par un meilleur management , Pangloss, n 35, mai 2004, www.fnep.org
9 Expliquez pourquoi lvaluation de la performance est multicritre. 10 Recherchez et proposez des critres permettant dvaluer la performance dune entreprise.
3.
41
La mesure de la performance pourrait tre la somme dune mesure de lactivit (niveau de stock, nombre de transactions, cot moyen) et dune mesure de la qualit (taux de transactions refaire, satisfaction du client). La qualit se dcoupe en trois niveaux : la mesure de la satisfaction des clients ; la mesure de la conformit des produits/services ; la mesure des dysfonctionnements des processus.
Toute mesure de performance comportant une part de subjectivit, il est impratif d'utiliser des indicateurs valus par diffrentes parties prenantes et de profiter ainsi du croisement des regards . La difficult est donc de bien rpondre l'enjeu de la mesure : comment identifier des indicateurs peu nombreux, simples, fiables et partags avec les parties prenantes ?
Ressource 6 Le TBP : un systme de pilotage de la performance

Le TBP dcline la mission et la stratgie en objectifs et en mesures qui s'inscrivent sur quatre axes : l'axe financier, celui des performances vis--vis des clients, celui des processus internes et celui de l'apprentissage organisationnel.
Laxe Rsultats financiers Que faut-il apporter aux actionnaires pour les satisfaire ? Objectifs Indicateurs Mesures
Robert S. Kaplan (n en 1940)

Professeur la Harvard Business School.
David P. Norton (n en 1941)

Prsident-fondateur de Renaissance Worldwide Strategy Group, consultant international spcialiste de la stratgie d'entreprise. En 1992, ils ont introduit la Harvard Business School un outil de management stratgique appel Tableau de bord prospectif (balanced scorecard).
Laxe Clients Que faut-il apporter aux clients et quelle image de lentreprise leur donner ? Objectifs Indicateurs Mesures
Vision et stratgie de lentreprise
Laxe Processus internes Quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ? Objectifs Indicateurs Mesures
L'axe Apprentissage organisationnel Comment piloter le changement et tre capable damlioration ? Objectifs Indicateurs Mesures
L'axe Rsultats financiers Les indicateurs financiers permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit, mesure par exemple par le bnfice d'exploitation, le retour sur les capitaux engags ou, plus rcemment, par la valeur ajoute conomique. Ils peuvent aussi viser une croissance rapide du chiffre d'affaires. L'axe Clients Cet axe comprend gnralement plusieurs [] indicateurs-cls de rsultats concernent la satisfaction et la fidlit des clients existants, l'extension de la base de clientle, la rentabilit par catgorie de clients, la part de march sur les segments cibls. [] Les indicateurs spcifiques reprsentent les dterminants de la fidlit des clients [dlais et ponctualit des livraisons, innovation dans les produits et services, capacit anticiper leurs besoins et dvelopper des produits et des solutions qui y rpondent].
L'axe Processus internes Les dirigeants s'appuient sur cet axe pour identifier les processus-cls de l'entreprise, ceux o elle doit exceller, car ils lui permettent d'offrir une prestation qui attirera et fidlisera les clients. [] Le TBP met en lumire des processus entirement nouveaux [ou processus d'innovation]. L'axe Apprentissage organisationnel Cet axe concerne les infrastructures que l'entreprise doit mettre en place pour amliorer la performance et gnrer la croissance long terme. [] L'apprentissage organisationnel a trois composantes : les hommes, les systmes, les procdures. [Il comprend] des indicateurs gnriques de rsultats : satisfaction, fidlit, formation et comptence des employs.
Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2003.
11 Dcrivez et justifiez les composantes du tableau de bord prospectif (TBP). 12 Expliquez pourquoi le TBP est un outil de pilotage de la stratgie. a) Dfinissez pilotage de la stratgie . b) Montrez en quoi le TBP permet de contrler la stratgie. c) Rpondez la question.
42
I - ENTREPRENDRE
ET
LES RESSOURCES
Ressource 7 Les relations de cause effet au sein du TBP

Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle. Des entreprises innovantes l'utilisent comme vritable systme de management stratgique, pour dployer leur stratgie long terme. [] Les relations de cause effet doivent tre visibles sur les quatre axes de ce systme. [] Un tableau de bord prospectif doit tre le miroir de la stratgie de l'entreprise. []
Axe financier Retour sur capital engag Indicateur-cl de la performance financire
Axe clients Fidlit des clients Indicateur-cl de satisfaction des clients
Ponctualit des livraisons
Indicateur spcifique de satisfaction des clients
Axe processus internes
Indicateur-cl de processus
Qualit des processus
Dure des cycles
Indicateur spcifique de processus
Axe apprentissage organisationnel Formation et comptences des salaris Indicateurs-cls de lapprentissage organisationnel
Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2003.
13 Exposez, laide du schma propos, les relations de cause effet au sein du TBP. a) Identifiez les diffrents indicateurs du TBP. b) Reprez les enchanements logiques entre ces indicateurs. c) Rpondez la question.
3.
43
Par exemple, le retour sur le capital engag peut constituer un indicateur de la performance financire. Les dterminants de cet indicateur seront le maintien et l'augmentation du volume d'affaires avec les clients existants, expression de leur fidlit. Celle-ci est donc incorpore au TBP (sur l'axe clients ) en raison de l'incidence notable qu'elle peut avoir sur le rendement du capital engag. Mais comment fidliser la clientle ? L'analyse des prfrences des clients peut rvler que la ponctualit des livraisons revt une grande importance. En ce cas, l'amlioration de ce facteur devrait renforcer leur fidlit et, par consquent, contribuer amliorer les rsultats financiers. La fidlit des clients et la ponctualit des livraisons sont donc intgres l'axe clients du TBP. L'enchanement des relations de cause effet se poursuit par l'identification des processus qui entrent en jeu dans la ponctualit des livraisons. Pour garantir celle-ci, l'entreprise peut tre amene rduire la dure des cycles de production et amliorer la qualit des processus internes, deux facteurs qui peuvent apparatre sur laxe processus internes . Comment amliorer la qualit et rduire la dure des cycles ? Par la formation et le dveloppement des comptences des oprateurs, un objectif qui peut figurer sur l'axe apprentissage organisationnel . Chaque indicateur retenu doit constituer un lment de la chane de relations de cause effet qui communique la stratgie l'ensemble de l'entreprise. []
Ressource 8 Le TBP pour un management stratgique et oprationnel
Rendement du capital utilis Axe financier Dbiteurs Charges dexploitation
Axe clients
Satisfaction des clients
Respect des dlais de livraison
Axe processus internes
Rduction du temps de cycle
Diminution du rusinage Qualit des processus
Axe apprentissage organisationnel
Comptences des employs Moral des employs
Suggestions des employs
Daprs Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2003.
14 Montrez, laide du schma, comment les axes du TBP sont relis logiquement entre eux. 15 Expliquez pourquoi le TBP est un systme de management stratgique et oprationnel.
44
I - ENTREPRENDRE
ET
LESSENTIEL
3. Dfinition et valuation de la performance
I.
Dfinition de la performance
La performance : une notion relative
PERFORMANCE
Efficacit : obtenir un rsultat conformment un objectif donn
Efficience : obtenir un rsultat en minimisant le cot des ressources et des processus
La performance : le critre dvaluation de la stratgie

Performance = Pertinence
STRATGIE
OBJECTIFS STRATGIQUES
RESSOURCES MOBILISES
RSULTATS ATTEINTS
Performance = Adquation
Le rle du management
OBJECTIFS STRATGIQUES OBJECTIFS PERSONNELS
FINALIT DE LENTREPRISE
MANAGEMENT
PERFORMANCES INDIVIDUELLES
RSULTATS PERFORMANCE DE LENTREPRISE
PERFORMANCES COLLECTIVES
3.
45
II.
Lvaluation de la performance
La multiplicit des critres de performance
Court terme ou long terme Quantitatif ou qualitatif des actionnaires Prise en compte des attentes des clients des salaris de la socit civile
Types des critres
Individuel ou collectif Local ou global Interne ou externe, etc.
Le tableau de bord prospectif (TBP) de Robert S. Kaplan et David P. Norton

AXE FINANCIER
Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives
AXE CLIENTS
AXE PROCESSUS INTERNES Vision et stratgie de lentreprise

AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Le TBP : un tableau multicritre

AXE FINANCIER AXE CLIENTS AXE PROCESSUS INTERNES AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Indicateurs financiers
Indicateurs de satisfaction
Indicateurs de qualit
Indicateurs de comptences
Le TBP : un outil de management stratgique

Objectifs stratgiques Objectifs spcifiques Mesure et validation des rsultats Dterminants de la performance Indicateurs de performance
TBP
46
I - ENTREPRENDRE
ET
VRIFIEZ VOS CONNAISSANCES
Vrai ou Faux ?
Apprciez la validit des affirmations suivantes. Lorsque ces affirmations vous paraissent fausses, indiquez la rponse correcte.
1. La performance est la capacit atteindre un objectif. 2. La performance est la capacit accomplir une action. 3. La performance est la capacit accomplir une action en fonction dun objectif
atteindre.
4. Lefficacit concerne le rapport entre le rsultat obtenu et laction accomplie. 5. Lefficience concerne le rapport entre le rsultat obtenu et les moyens utiliss. 6. Le rle du management est de rendre les individus performants. 7. La performance mesure la ralisation des objectifs stratgiques. 8. Lvaluation de la performance implique seulement que les rsultats soient chiffrs. 9. Pour valuer la performance, il faut utiliser plusieurs critres de mesure. 10. Le TBP est un instrument de pilotage de la stratgie.
Matriser le Vocabulaire
1. Dfinissez la performance. 2. Dfinissez les critres de la performance. 3. Proposez des exemples dindicateurs de mesure de la performance. 4. Dfinissez le tableau de bord prospectif (TBP). 5. Montrez que le TBP est un systme de relations de cause effet.
Test de Connaissances
Trouvez la bonne rponse.
1. Parmi les mots suivants, retrouvez et justifiez lintrus :

a) performance ; b) efficacit ; c) efficience ; d) exploit.
2. Lefficacit met en relation principalement :

a) les objectifs et les rsultats ; b) laction et les rsultats ; c) les ressources et les rsultats ; d) les ressources et les objectifs.
3.
47
3. Lefficience met en relation principalement :

a) les objectifs et les rsultats ; b) les ressources et les rsultats ; c) laction et les rsultats ; d) les ressources et les objectifs.
4. La performance dune entreprise permet de mesurer :

a) lefficacit individuelle des employs ; b) lefficacit collective du personnel ; c) la ralisation des objectifs stratgiques et organisationnels ; d) la ralisation des objectifs personnels.
5. La difficult de mesurer la performance sexplique par :

a) la diversit des critres de mesure ; b) la complexit des instruments de mesure ; c) le cot des instruments de mesure ; d) la pnurie de personnel spcialis.
6. Parmi les indicateurs suivants, reprez lindicateur qualitatif :

a) degr de satisfaction des clients ; b) dlai de livraison des commandes ; c) temps de rponse aux rclamations ; d) cots de fabrication.
7. Parmi les indicateurs suivants, reprez lindicateur quantitatif :

a) indice de climat social ;
b) taux de succs des produits ; c) nombre de jours de formation ; d) indice de motivation.
8. Parmi les indicateurs suivants, reprez le critre financier :

a) flexibilit ; b) productivit ; c) rentabilit ; d) mobilit.
9. Parmi les axes suivants, reprez celui qui ne figure pas dans le TBP :
a) rsultats financiers ; b) parties prenantes ; c) clients ; d) processus internes ; e) apprentissage organisationnel.
48
I - ENTREPRENDRE
ET
Cas de synthse
LE CAS DARGAL
Se dvelopper sur des comptences distinctives
La socit Dargal est une entreprise spcialise dans la culture, la transformation et la commercialisation dherbes aromatiques culinaires. Premier producteur mondial dherbes aromatiques culinaires, Dargal na cess de conforter sa position de leader en conduisant des stratgies fondes sur linnovation et la cration. Forte de ses comptences distinctives, lentreprise doit trouver aujourdhui encore des voies de dveloppement pertinentes.
partir des documents proposs dans les annexes et laide de vos connaissances personnelles, vous analyserez le cas Dargal en ralisant les travaux suivants :
Fiche dmarche 4 : Dfinir une dmarche stratgique 1 - Caractrisez la logique entrepreneuriale mise en uvre chez Dargal et analysez ses enjeux sur le plan stratgique. 2 - Analysez la finalit de Dargal et montrez sa cohrence avec les objectifs que poursuit cette entreprise. Fiche dmarche 6 : Effectuer des choix stratgiques 3 - Identifiez les stratgies mises en uvre depuis la cration de la socit Dargal en 1964. 4 - Analysez les modes de croissance de Dargal depuis le redmarrage de ses activits en 1988. Fiche dmarche 5 : tablir un diagnostic stratgique 5 - Procdez un diagnostic interne des ressources et des comptences mobilises par Dargal. 6 - Procdez un diagnostic externe de Dargal afin de dfinir les principaux facteurs-cls de succs dans le secteur des herbes aromatiques. 7 - Proposez une synthse des diagnostics externe et interne en utilisant le modle FFOM (SWOT). Fiche dmarche 6 : Effectuer des choix stratgiques 8 - Rdigez des propositions pragmatiques Luc Darbonne afin de conforter sa position de chef de file (leader) sur les marchs de lentreprise.
Liste des annexes

ANNEXE 1 : Vocation et mtier de Dargal ANNEXE 2 : Luc Darbonne, laurat 2006 du trophe de lentrepreneuriat familial gouvernance familiale ANNEXE 3 : Les axes stratgiques de Luc Darbonne ANNEXE 4 : Dargal assaisonne la plante ANNEXE 5 : Loffre de Dargal ANNEXE 6 : Chiffres-cls de Dargal ANNEXE 7 : Quelques acteurs sur le march des herbes aromatiques ANNEXE 8 : Herbes et pices, une demande en progression
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ANNEXE 1 : Vocation et mtier de Dargal

Cultiver Transformer Commercialiser La matrise agricole Notre matrise agricole sappuie sur la tradition, la recherche fondamentale mais aussi sur une adaptation constante aux techniques les plus modernes. Cest au sein de nos propres laboratoires et en collaboration avec les centres de recherche du monde entier que nous dveloppons notre recherche agronomique. [] Nos lieux de production sont rpartis sur des continents diffrents afin dassurer nos clients une production dsaisonnalise. La matrise du dveloppement et de l'innovation Observer de prs et dans le monde entier les attentes des consommateurs, lvolution des marchs et des modes de prparation culinaire est pour nous une dmarche spontane, permanente et indispensable. Nous dveloppons la recherche agricole et varitale. Nous crons galement des recettes spcifiques et originales grce notre service Recherche et Dveloppement qui vous fera dcouvrir de nouvelles saveurs. Nous dveloppons galement la recherche de nouveaux produits avec notre service marketing afin de vous faciliter la cuisine et cela chaque jour. La matrise industrielle Cration de machines uniques, mise au point et dpt de brevets pour le monde entier, voil lexpertise industrielle sans cesse amliore dont bnficient nos partenaires. Cette avance technologique nous permet un traitement immdiat des rcoltes allie notre prcieux capital savoir-faire imprgn dune rigueur permanente, qui nous permet de rpondre aux demandes les plus spcifiques.
Dargal
La matrise de la qualit chaque tape, du champ jusqu' l'assiette du consommateur, Dargal cherche amliorer la qualit de ses produits. Les contrles sont omniprsents pour vous garantir un produit sain. Par identification et contrle en ligne, Dargal matrise la traabilit totale du champ jusqu votre assiette. Dargal sest galement engag dans une dmarche de dveloppement durable.
ANNEXE 2 : Luc Darbonne, laurat 2006 du trophe de lentrepreneuriat familial gouvernance familiale
La socit Dargal est dtenue par la holding familiale Darme. Dargal est implante en France, en Californie, au Mexique et en Argentine et dtient des contrats dexclusivit de production en Chine. Capacit dinnovation En 1976, une innovation technologique majeure permet de transformer les herbes aromatiques en flocons surgels. En plus du march des herbes aromatiques dshydrates, lentreprise cre le march des herbes aromatiques surgeles. En 1988, la possibilit de surgeler les rcoltes [] permet de servir les besoins du march tout au long de lanne. Capacit profiter de lessor de marchs porteurs Ds 1976, Dargal va profiter du dveloppement des plats culinaires prpars et du dmarrage du secteur des plats surgels et investit le march de lindustrie agroalimentaire et de la restauration. Par ailleurs, cest en 1988 quun march mergent se dessine : celui de la commercialisation des prparations dherbes aromatiques surgeles en botes ou en sachets destination du grand public. Capacit adapter les structures et lorganisation de lentreprise En 1985, une holding familiale est cre. Hubert et Luc Darbonne dtiennent, chacun, 45 % des parts. Ils y associent leur pre pour 10 %. En 1988, Luc Darbonne dcide de modifier lorganisation de lentreprise. Celle-ci est spare en deux secteurs : le secteur agricole des ppinires et le secteur industriel des plantes aromatiques dont il prend la direction. La dcision de dvelopper le march amricain ncessite alors un apport de capitaux. Deux banques entrent dans le capital hauteur de 25 % et lentreprise simplante en Californie en crant SupHerb Farms une socit en joint-venture avec McCormick. En 2002, [] Luc et Hubert Darbonne dtiennent chacun 37,5 % des parts de la holding. [] Compte tenu de la relative faiblesse dintgration des activits des secteurs ppinires et plantes aromatiques , pour anticiper tout risque dentre dactionnaires extrieurs dans le capital et assainir la problmatique de succession, la dcision est prise doprer une scission-partage. Deux socits sont alors cres : Darbonne, la socit manant du secteur ppinires , sous la direction de Hubert Darbonne ; Dargal, oriente vers les herbes aromatiques, sous la direction de Luc Darbonne.
ww.jpmpb-tef.com
176
II - LABORER
UNE STRATGIE
ANNEXE 3 : Les axes stratgiques de Luc Darbonne

Dabord, innover. Avoir toujours un temps davance pour rester prcurseur sur son march. Dargal, qui consacre 3 % de son chiffre daffaires la recherche et au dveloppement, a cr tout au long de son histoire des machines uniques qui nont exist que pour lui permettre la mise au point de nouveaux procds. Il faut que cela reste un point fort , souligne Luc Darbonne, ingnieur lectromcanicien de formation. Deuxime impratif : rester fidle sa spcialit. Dargal ne se diversifiera pas : Il faut garder son savoir-faire et, avec lui, aller partout Il nous faut gagner des parts de march ailleurs, notamment sur les marchs mergents. Troisime rgle dor selon Dargal : savoir recruter. Cest particulirement vrai dans une entreprise familiale qui doit savoir souvrir sans jamais cder la consanguinit. [] Cela suffit-il affronter les dangers de lpoque ? Lvolution rapide des pays mergents, consommateurs de demain dont on connat trs mal les gots, leur comptitivit qui saffte, la place franaise qui devient une tte dpingle dans la mondialisation ? Peut-tre condition de capitaliser aussi sur la spcificit de lentreprise familiale : On ny dpend pas des fonds de pension ! On peut travailler sur le long terme, se permettre des retours sur investissement un peu diffrs, faire le dos rond durant les caps difficiles , explique le chef dentreprise.
Christine Murris, www.valeursactuelles.com
ANNEXE 4 : Dargal assaisonne la plante

Laromatique culinaire ? [] Une niche . Mais une niche sre et performante. [] Dargal, sans se laisser tourner la tte, a pris la mondialisation brasle-corps. [] Elle passe dabord par lexport et impose, au passage, une profonde diversification des produits et de leur prsentation. [] Non, affirme Luc Darbonne, les tats-Unis ne sont pas la patrie du libralisme. Le protectionnisme y est rel et les entreprises franaises ont beaucoup de mal travailler sur ce march. Cest justement ce protectionnisme amricain qui conduit le patron de Dargal franchir une tape de plus dans la mondialisation de son entreprise en installant sa premire usine ltranger, en Californie. Les tatsUnis, qui ont besoin dtre rassurs sur la provenance de ce quils consomment, se conquirent en douceur, de lintrieur. Sur ce march rput presque imprenable mais vierge, au dbut des annes 1990, en matire daromatique culinaire destine lindustrie agroalimentaire , lentreprise a trs vite progress. La leon amricaine a port : dans les annes 1990, lentreprise ne se contente plus de lexport et veut produire au plus prs des marchs. Le seul moyen, affirme Luc Darbonne, de garantir une bonne adaptation aux diffrents gots et coutumes culinaires, la scurit alimentaire et la traabilit des produits, tout en rduisant les cots de la logistique et du transport. Aujourdhui, 40 % des herbes aromatiques produites par lentreprise le sont hors de France, en Californie, au Mexique, en Chine ou en Andalousie. Pour prendre place sur toutes les tables du monde, il faut slectionner des souches que le ciel de Millyla-Fort na jamais vues, cultiver sous des climats que la France ne garantit pas, adopter une rotation des cultures qui impose des superficies toujours plus grandes.
Christine Murris, www.valeursactuelles.com
ANNEXE 5 : Loffre de Dargal

Gamme de produits surgels Grand Public propose en hyper/supermarchs, magasins spcialiss = 30 % du chiffre daffaires. Gamme Restauration Hors Foyer (Caf/Htel/ Restaurants, Restauration collective) = 20 % du chiffre daffaires. Herbes Aromatiques Surgeles IQF (Individually Quick Frozen) : surgeles juste aprs rcolte. Herbes Aromatiques Bitemprature : offrent la possibilit dtre conserves en froid ngatif ( 18 C) et utilises en froid positif (+ 3/+ 8 C) jusqu 21 jours sans aucune perte darme. Gamme Industrie Agroalimentaire = 50 % du chiffre daffaires. Herbes Aromatiques Dshydrates : conservent les gots et les couleurs des herbes fraches grce un procd de dshydratation. Herbes Aromatiques Surgeles Biologiques : garanties sans OGM. Qualit France ralise les contrles et certifie l'appellation AB sur nos herbes biologiques. Gamme Ethnique : possde le got naturel des produits exotiques frais.
Dargal
Cas de synthse
2 : Le cas Dargal
177
ANNEXE 6 : Chiffres-cls de Dargal

En euros Chiffre d'affaires Bnfice ou Perte Fonds propres Immobilisations nettes Dettes financires Total bilan Salaires et charges Nombre d'employs Ratios Croissance du CA (2006/2005) Performance (Rsultat/Chiffre d'affaires) Rentabilit (Rsultat/Fonds propres) Indpendance financire (Fonds Propres/[Fonds Propres+Dettes Financires]) Aisance de trsorerie (Trsorerie/Charges d'exploitation)
**** excellente
2006 63 766 128 344 847 16 494 508 12 644 207 28 044 643 61 721 781 12 745 669 285
2005 63 908 841 668 070 16 431 344 12 048 098 21 540 616 53 769 290 12 580 741 281
2004 61 026 547 658 231 10 854 259 4 955 408 21 462 015 45 810 929 9 379 211 214 De l'entreprise * * ** 0% 1% 2% 37 % 3%
2003 62 665 278 847 157 10 541 402 5 847 754 21 408 998 44 407 678 8 491 689 208 Du secteur 10 % 2% 11 % 33 % 2%
*** trs bonne ** bonne * moyenne AGL - Dun & Bradstreet - www.verif.fr - Informations "on-line" sur les entreprises franaises
ANNEXE 7 : Quelques acteurs sur le march des herbes aromatiques

Herbes aromatiques surgeles Dargal : plus de 50 % du march. Dargal a acquis en juillet 2001 les activits herbes surgeles de son principal concurrent franais Gyma. Unifrost - Dujardin Foods NV (Belgique) : cest le 2e oprateur franais des herbes aromatiques depuis lacquisition des socits GelPalm (Provence), Dujardin et Piment Vert (Bretagne). Herbes aromatiques dshydrates McCormick, leader mondial des pices, produit les herbes dshydrates Ducros (plus de 50 % du march en France) et les pices Amora (rachetes au groupe Unilever). Cepasco (marque la Plante des pices) : des sachets usage unique sur le segment succs de la cuisine ethnique. Herbes aromatiques fraches Le groupe Ducros (marque Saveurs de mon Jardin) propose au rayon frais des herbes prtes l'emploi prsentes en pots de verre de 90 grammes. Les entreprises spcialistes des produits de IVe gamme (les produits frais crus prts lemploi) ont dvelopp une offre complmentaire leurs gammes de salades et autres crudits vendues en sachets sous vide : Solco (marque Florette), Agrofel SA (marque Les Crudettes). De nombreux producteurs marachers proposent des herbes fraches sur les marchs traditionnels.
ANNEXE 8 : Herbes et pices, une demande en progression

La demande d'herbes aromatiques, d'pices et d'huiles essentielles est en progression continue. Et ce, en raison de changements sociaux comme la diversification des habitudes alimentaires, la curiosit de nouvelles saveurs, le dveloppement d'une nourriture exotique et labore La demande de produits surgels est galement en constante progression. Le niveau dquipement des mnages en conglateurs (91 %) et en fours microondes (81 %) a jou un rle dterminant. Lvolution des modes de vie a gnr une recherche de gain de temps. Les structures familiales se sont sensiblement modifies avec une augmentation du nombre de clibataires et de couples sans enfants. Il faut ajouter la baisse du temps de prparation des repas et des heures de repas de plus en plus flexibles : les contraintes professionnelles et familiales ont fait apparatre un nomadisme alimentaire.
178
II - LABORER
UNE STRATGIE
Fiche dmarche
2 Finaliser, mobiliser et valuer

Caractriser la finalit dune entreprise donne
Comptence 1
Comprendre ce qui est attendu

Caractriser signifie prsenter les caractristiques, c'est--dire mettre en vidence les lments constitutifs dun ensemble. Caractriser la finalit dune entreprise donne revient prsenter la finalit dune entreprise en particulier et ne consiste pas dfinir la finalit dune entreprise en gnral.
Mobiliser les connaissances

La finalit dune entreprise peut tre dfinie comme la raison dtre de lentreprise, c'est--dire ce qui justifie son existence. Il sagit plus prcisment de la mission que lentreprise soblige remplir ou encore du but gnral quelle sest fix datteindre et qui justifie son existence. Cf. chapitre 2
Analyser une situation de management dans un cas pratique

Caractriser la finalit dune entreprise donne consiste reprer la mission de lentreprise ou le but gnral que lentreprise sest fix datteindre.
Comptence 2
Montrer la cohrence entre finalit et objectifs

Montrer signifie faire apparatre, tablir laide dune argumentation quelque chose qui est affirm. La cohrence est un rapport logique entre deux choses. Montrer la cohrence entre finalit et objectifs revient mettre en vidence les liens logiques existant entre les objectifs fixs par lentreprise et la finalit quelle remplit. Ces objectifs doivent logiquement correspondre la finalit de lentreprise.

Reprendre la dfinition de la finalit (voir ci-dessus). Les objectifs sont plus prcis que la finalit dont ils dcoulent en principe. Traditionnellement, on distingue les objectifs politiques ou stratgiques, tactiques ou logistiques et oprationnels ou dexploitation. Cf. chapitre 2

Montrer la cohrence entre finalit et objectifs consiste identifier et caractriser la finalit de lentreprise ; reprer et caractriser les objectifs de lentreprise ; expliquer en quoi les objectifs dcoulent logiquement de la finalit de lentreprise.
Comptence 3
Reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise

Reprer signifie reconnatre, distinguer parmi dautres lments, dterminer les caractristiques distinctives. Reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise revient prsenter dune part les lments constitutifs de la RSE de lentreprise, et dautre part les liens logiques entre la finalit de lentreprise et ces lments de la RSE.

Reprendre la dfinition de la finalit (voir ci-dessus). La Responsabilit Socitale de lEntreprise (RSE) signifie que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent amliorer la socit et protger lenvironnement, en prenant en compte les proccupations des parties prenantes. cf. chapitre 2

Reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise consiste identifier la finalit de lentreprise ; prsenter succinctement les dmarches RSE dune entreprise comprenant divers dispositifs ; expliquer en quoi les dispositifs de la RSE sont en relation logique avec la finalit de lentreprise.
Fiche dmarche
2 : Finaliser, mobiliser et valuer
181
Comptence 4
Distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles et montrer leur interdpendance

Distinguer signifie diffrencier, c'est--dire mettre en vidence ce qui spare deux ensembles, ce qui fait quon ne peut pas les confondre. Montrer signifie faire apparatre, tablir laide dune argumentation quelque chose qui est affirm. Une interdpendance est une dpendance rciproque entre deux choses. Distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles revient dgager les caractristiques distinctives de ces deux logiques et montrer, prcisment, ce qui les diffrencie. Montrer leur interdpendance revient mettre en vidence que les actions oprationnelles dpendent des actions stratgiques et que les actions stratgiques dpendent galement des actions oprationnelles.

Les actions stratgiques relvent du management stratgique dfini comme lensemble des dcisions de finalisation, de planification, dorganisation et de contrle de lentreprise. Les actions oprationnelles relvent du management oprationnel dfini comme lensemble des dcisions danimation des personnes et de gestion efficace des ressources. Cf. chapitre 2

Distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles et montrer leur interdpendance consiste reprer les actions stratgiques et les actions oprationnelles dans une entreprise ; les comparer et prsenter seulement ce qui les diffrencie ; montrer, laide dexemples prcis, que des actions oprationnelles dpendent troitement dactions stratgiques et que des actions stratgiques dpendent troitement dactions oprationnelles.
Comptence 5
Dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris

Dfinir signifie ici dterminer, et non donner une dfinition . Construire signifie ici laborer ou encore choisir. Dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris revient donc proposer des critres permettant dvaluer la performance dune entreprise et laborer des indicateurs permettant de mesurer cette performance.

La performance intgre les notions defficacit (rsultats/objectifs) et defficience (rsultats/moyens). Les critres de performance peuvent tre quantitatifs ou qualitatifs et doivent porter sur plusieurs domaines. Un indicateur de performance appropri est un indicateur de mesure qui correspond au critre de performance que lon veut valuer (on dit galement quil est pertinent). Cf. chapitre 3

Dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris consiste choisir des critres prcis permettant dvaluer plusieurs domaines de la performance dune entreprise ; laborer des indicateurs de mesure permettant dattribuer une valeur aux critres de performance ; sassurer que ces indicateurs permettent dvaluer la performance globale de lentreprise.
182

62454240

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Dfinition et valuation de la performance

Productik est une entreprise

Ressource 1 Ressource 2 Ressources 3 et 4 Ressource 5 Ressource 6

GRILLE DE PRPARATION DU CAS PRODUCTIK Annexe 1

c) Relation entre stratgie, objectifs et performance :

lments et cohrence du systme dvaluation :

Indicateurs de performance chez Productik a) Relation entre objectifs et indicateurs :

b) Relation entre stratgie et indicateurs :

Articulation entre les domaines de performance :

Articulation entre les indicateurs de performance :

lments du tableau de bord stratgique (TBP) a) Objectifs stratgiques :

b) Quatre domaines de performance :

DIRIGER (Finaliser, mobiliser et valuer)

La performance selon le directeur de Productik

Le systme dvaluation de la performance Productik

OBJECTIFS SPCIFIQUES AUX QUATRE DOMAINES DE PERFORMANCE

LES PROCESSUS INTERNES

LES RSULTATS FINANCIERS

LES RESSOURCES HUMAINES

Le rle des indicateurs de performance chez Productik

Dfinition et valuation de la performance

Les relations de cause effet entre les indicateurs de performance

Stratgie, objectifs et indicateurs de performance de Productik (extraits)

DIRIGER (Finaliser, mobiliser et valuer)

Ressource 1 Efficacit et performance

Ressource 2 Efficience et performance

Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.

Dfinissez la notion defficience. Proposez une dfinition complte de la performance.

Dfinition et valuation de la performance

Ressource 3 Les relations entre la stratgie et la performance

Ressource 4 La notion de performance globale

Traitement et rejet des dchets

Gestion de fonds thiques

Recrutement, formation, carrire

Normes, codes de conduite, engagements

mission de gaz effet de serre Consommation dnergie

Cots de production Rentabilit des capitaux

Motivation, climat social, conflits

Performance globale de lentreprise Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.

DIRIGER (Finaliser, mobiliser et valuer)

Ressource 5 La difficult de mesurer la performance

Donner le pouvoir au terrain et maintenir une vision stratgique

Concilier les performances locale et globale

Favoriser la croissance sans sacrifier la rentabilit

Innover et viter lerreur

Concilier le besoin de stabilit des hommes et la ncessit du changement

Permettre le dveloppement des hommes en assurant la performance conomique

Dfinition et valuation de la performance

Ressource 6 Le TBP : un systme de pilotage de la performance

Robert S. Kaplan (n en 1940)

David P. Norton (n en 1941)

Vision et stratgie de lentreprise

DIRIGER (Finaliser, mobiliser et valuer)

Ressource 7 Les relations de cause effet au sein du TBP

Axe clients Fidlit des clients Indicateur-cl de satisfaction des clients

Ponctualit des livraisons

Indicateur spcifique de satisfaction des clients

Axe processus internes

Qualit des processus

Dure des cycles

Indicateur spcifique de processus

Dfinition et valuation de la performance

Ressource 8 Le TBP pour un management stratgique et oprationnel