Chapitre n1:la culture organisationnelle

La notion de culture organisationnelle est apparue

rcemment dans les sciences de lorganisation. (annes 80) Une organisation est une culture est doit tre prise comme telle. Pour explorer la richesse de ce concept on labordera sous diffrents angles.

- Quels sont les lments constutifs dune culture

organisationnelle? ( composantes de la culture) - Quels sont les effets de la culture sur lorganisation? (la culture en action) - Comment les cultures se constituent-elle et comment voluent-elles? ( la formation de la culture) - Quels problmes de management les cultures organisationnelles peuvent-elles gnrer? ( le management de la culture)

A/organisation et culture: On peut dfinir quatre types de phnomnes culturels en rapport avec les organisations. - La culture importe par les membres de lorganisation; - La culture des communauts professionnelles; - La culture de groupe dans lorganisation; - La culture organisationnelle.

1- la culture importe: constitue une source dinfluence externe pesant sur lorganisation. Cest donc un facteur qui a pour effet de relativiser la pertinence des techniques de management.( voir document: lefficacit ou le respect)

2-la culture des communauts professionnelles.

3-la culture de groupes dans lorganisation: Sur quelles bases sont forms les groupes et pourquoi dveloppent-ils des cultures diffrentes? Deux points favorisent la formation des groupes au sein de lorganisation.

-les catgories socioprofessionnelles sont une premire source dmergence de cultures de groupes dans lorganisation. On y trouve: Les ouvriers, Les cadres diplms, Les cadres autodidactes attachs au statut hirarchique.

- La structure de lorganisation, sa division en units

distincts ayant chacune des missions diffrentes.

4-la culture organisationnelle Lorganisation elle-mme peut tre le support dune culture qui lui est propre. Dfinition du petit Robert: une culture est un ensemble de formes acquises de comportement dans les socits humaines

B/ les composantes de la culture organisationnelle

1- les signes: -Luniformit { une norme dhabillement; -Lamnagement de lespace; -Attitude par rapport au temps; -Petits comportement quotidiens (se saluer, scrire, se tlphoner); -Vocabulaire et jargon particulier; -Logo, des modes daccueil, dcoration, publicit institutionnelle; -charte ou projet dentreprise

 Ces lments dessinent un univers de signes, qui

exprime, lorganisation manifeste son existence et sa spcificit .

 Exemple le groupe Bouygue

Le logo reprend le non de lentreprise et celui de son fondateur et prsident. La couleur du logo reprend la teinte orange utilise dans le secteur dorigine du groupe ( le btiment). Larchitecture impressionnante baptis Challenger .

Les valeurs du groupes: Bouygues a fond son dveloppement sur une culture forte. Celle-ci est marque depuis toujours par la primaut donne aux collaborateurs. Elle sest construite sur des principes essentiels tels que lesprit dquipe, la responsabilisation et le respect. La culture de Bouygues est fonde sur les valeurs suivantes : Les hommes constituent la premire valeur de nos entreprises. Le client est la raison dtre de lentreprise. Le satisfaire est notre seul objectif. La qualit est la cl de la comptitivit. La crativit permet de proposer aux clients des offres originales en apportant des solutions utiles au meilleur cot. Linnovation technique, qui amliore les cots et les performances des produits est la condition de nos succs. Le respect de soi, des autres et de lenvironnement inspire le comportement quotidien de tous. La promotion des hommes est fonde sur la reconnaissance individualise des mrites. La formation donne aux hommes les moyens daccrotre leurs connaissances et denrichir leur vie professionnelle. Les jeunes, par leur potentiel, forgent lentreprise de demain. Les dfis engendrent les progrs. Pour rester leaders, nous agissons en challengers. Ltat desprit des hommes est un levier plus puissant que la seule force technique et conomique de lentreprise

 Charte des Ressources Humaines

Aprs avoir t cre en 1989, la Charte des

Ressources Humaines a t revue en 2008. Celle-ci a pour vocation d'affirmer, d'expliquer et de promouvoir trois principes : le respect, la confiance et l'quit.

2- les croyances et les supports symboliques de la culture: a- Les croyances: Elles rgissent les relations externes et internes de lentreprise. Se sont des lments de natures cognitives. - Au niveau externe: se sont les rgles du comportement stratgique. La vocation de lentreprise . Comment il convient de traiter les client; Comment on considre la concurrence; Comment on juge la comptence technologique de lentreprise par rapport { ses concurrent..

 Un directeur dune entreprise de service dfinit ainsi sa

vocation: Toute la gamme des services dans notre mtier, partout dans le monde, et on sy tient; cest une mthode qui nest certainement pas la plus rentable, fatalement. Le crois que cest, dans notre mtier, et lexprience la montr, la mthode la plus sre pour durer.

-Les relations internes sont aussi rgies par nombre de croyances: Faire une comparaison entre une agence de publicit et cabinet daudit.

b- les supports symboliques: -Les mythes: Le mythe raconte toujours quelque chose qui est donn pour vrai, qui a vraiment exist, et pourtant est extraordinaire peine croyable. les mythes dorigines: comment lorganisation a t ne, les qualits hors du commun du fondateur, un vnement qui marque la naissance.

 Les mythes de mutation: ils racontent comment

lorganisation a surmont des crises importantes, comment elle a support larrive de concurrents impitoyables, comment elle a pass linternationalisation, la diversification Les mythes de dualit: histoires qui ont pour caractristique de mettre en scne une contradiction, une dualit.

- Les rites:

Ils servent marquer les frontires du groupe. On distingue - les rites daccueil; - Les rites dexclusion; - Les rites dintgration

- Les tabous:

Ce dont il ne faut pas parler. Cest la face cache de la culture, ils contiennent les peurs et les hontes qui traversent le groupe.

3- limaginaire et lidentit: Cest linvestissement psychique de lindividu. La frontire entre lindividu et lorganisation nest pas claire. Il a le sentiment que lorganisation fait partie de lui, de mme quil fait partie de lorganisation.

La culture en action
Les fonctions de la culture Action immdiate: dans ces effets court terme, la

culture organisationnelle est un code qui permet aux membres de lorganisation de comprendre le monde qui les entoure et dy agir correctement; Pour lenchanement des actions, dans ses effets long terme, cest une dynamique dadaptation et dintgration qui rgle conjointement, les rapports de lorganisation { son environnement, et les relations interne entre ses membres, assurant la cohrence interne et externe de lorganisation.

 Un code: percevoir, agir, juger

1- percevoir: le premier effet de ce code est de conditionner la perception des individus. Elle contribue ainsi { orienter slectivement lattention des individus. La perception nest pas seulement dtection: cest aussi interprtation.

2- agir: le second effet du codage culturel est de gnrer des comportements, cest--dire dindiquer aux membres de lorganisation comment agir. Mais laspect le plus intressent de la culture comme dterminant des comportements apparat dans les cas de dcisions inhabituelles et exceptionnelles.

3- juger: la culture est source de lgitimit pour les comportements et pour les individus. La culture fournit des critres de jugement qui ne figurent pas dans les descriptions de poste, les fiches dvaluation ou les tableaux de bord.

Une dynamique: adaptation et intgration Problme dadaptation: toute organisation doit pour survivre tre capable de matriser ses relations avec un environnement quelle ne contrle en gnral pas totalement. Problme dintgration: en mme temps elle doit matriser les interactions entre ses membres pour maintenir une certaine cohsion interne.

 Adaptation: le rle de la culture dans le processus

dadaptation peut tre illustr par lexemple suivant: Une entreprise franaise de services professionnels cherchait pntrer le march nord-amricain. Imaginant les plus grandes difficults dimplantation pour une socit trangre, relativement petite par rapport aux concurrents locaux, lentreprise a choisi la voie de la discrtion et de la facilit: elle a engag du personnel amricain et a choisi comme zone de dmarrage celle ou la ralisation technique des prestations prsenterait le moins de difficults.

Le rsultat fut catastrophique et lexprience fut trs rapidement arrte. En effet, le personnel local stait rvl beaucoup moins qualifi que le personnel franais habituel, et la lgret de lencadrement franais sur place, initialement destine { donner de lentreprise naissante une image amricaine, empchait un contrle efficace. Lentreprise a cependant lanc une nouvelle tentative dimplantation aux Etats-Unis, immdiatement aprs chec. Cette fois, elle sest prsent ouvertement comme entreprise franaise; cette seconde tentative fut une russite. La politique quelle avait suivie correspondait troitement { ce que lentreprise faisait, avec succs, en France et dans le monde.

 Elle tait conforme la culture de la maison, en ce sens

quelle utilisait le personnel maison, aves son exprience technique et un trs fort attachement lentreprise, et quelle utilisait son savoir-faire spcifique.

 Lintgration: la culture tablit les fondements de

lordre social instaur dans lorganisation et fournit les instruments de rgulation des rapports interne.

 La formation de la culture:

Trois processus peuvent tre identifis: -les processus socio-dynamique, qui dveloppent la cohsion des groupes humains; -les processus de leadership, travers le rle des dirigeants et des fondateurs; -les processus dapprentissage, { travers lexprience de laction

 1- les processus socio-dynamiques

La culture du groupe se forme travers: -les conflits avec lextrieur favorisent la cohsion du groupe et accentuent lengagement de ses membres les uns envers les autres; -les crises qui posent la question de la survie du groupe et acclrent la construction de solutions aux problmes collectifs;

-les motions partages que le groupe a connu; -lhistoire commune.

 2- le rle des leaders et des fondateurs:

Fondateurs et leaders disposent de moyens privilgis pour faonner la culture: ils ont le pouvoir dimposer leurs choix et prennent des dcisions marquantes. La personnalit du leaders et son style de management sont des lments structurant de la culture de lentreprise. Toutefois, il ne sagit pas dune influence unilatrale, mais dune interaction: la culture dpendra certes de la personnalit du leader, mais aussi des ractions quauront les membres de lorganisation face { ses actions.

 3- culture et apprentissage:

Une entreprise jeune sait peu de choses sur elle-mme et sur le monde qui lentoure. Par ses actions, par lexprience quelle vit, elle va accumuler des informations en slectionnant et stockant ce qui marche , ce qui semble produire des rsultats positifs ou conformes aux attentes. La culture se dveloppe ainsi selon un processus dapprentissage et de renforcement dune manire comparable { notre apprentissage dune technique ou dun sport.

 Le management et la culture:

On trouvera les appuis pour apprhender la relation culture mangement dans deux courants: Lapproche de la contingence connue surtout par les travaux de H.Mintzberg; Et lanalyse de la stratgie des acteurs propos par M.Crozier. Lexploration de quelques prolongements contemporains, comme le management clandestin et dans certaine mesure, la thorie de lagence, permettront dlargir le cadre de rfrence.

1- des structures contingentes: La thorie de la contingence cherche rendre compte de la manire dont se structurent les organisations sous linfluence des variables de contextes ou des contraintes. la structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches .

 On envisage donc les mcanismes de division et de

coordination du travail au sein de lentreprise que Mintzberg appelle les paramtres de conception . ces dcisions doivent tenir compte du contexte dans lequel volue lorganisation: facteurs de contingence . On distingue - Des facteurs internes: lge, la taille, la technologie utilise; - Des facteurs externe dont le plus important est le march.

 Pour que lorganisation soit efficace, il faut rechercher

la cohrence interne entre les paramtres de conception et ladaptation de lorganisation { son environnement. Mintzberg a propos plusieurs configurations: missionnaire; Entrepreneuriale; Bureaucratique; adhocratique; Et professionnelle.

 2- les jeux du pouvoir:

loppos Crozier a centr lanalyse sur le jeu des

acteurs. Les objectifs des individus ou des groupes ne se confondent pas toujours avec ceux de lorganisation: il peut y avoir convergence, mais rarement adquation parfaite.

 3- le management clandestin:

cot des activits routinires, des standards et des certitudes, coexistent lexception et limprvu. Pour dlimiter le champ des oprations et lclairer, le management va aussi loin quil peut. Dans les zones dombre ou de turbulence que traverse toutes organisation, l{ ou rgne lincertitude, il ne peut pas poser des problmes comme tant entirement rsolus a priori. Au seuil de ce monde, les rpertoires daction et les procdures habituels sont impuissant. Les vnements surprennent lorsquils se produisent.

les phnomnes ne sont pas bien compris. Les rponses quil vient dapporter ne simposent pas. Mal assures, les ractions rclament une grande dpense dnergie et des ressources importantes sous forme de temps pass, dargent investi, de connaissances mobilises. Les consquences des actions sont difficile { anticiper. Il faut rinventer ce quil convient de faire, comment le faire et qui doit le faire. Ds lors laction se construit sur un tout autre mode. Elle obit { dautres rgles, elle met dautres acteurs au premier plan, elle a ses propres critres de performance.

Ici commence lunivers des risques, des essais, des erreurs, de lapprentissage, de linformel, de la crativit, de la libert. Nous pntrons dans le royaume du management clandestin, l ou les organisations montrent leur visage le plus humain, mlant dans des combinaisons complexes les vertus et la perversion de lintelligence crative, l{ ou les professionnels aiment sexprimer. La ralit courante de lentreprise est une combinaison des deux mondes: le monde des certitudes, des comportements rflexes, standards et routiniers, et le monde incertain. Michel. Noullet, le management clandestin, 1992, pp7071

 4- la thorie de lagence
La relation dagence apparat comme un contrat

dans lequel une personne ou plusieurs a ou ont recours aux services dune autre personne pour accomplir en son non une tche quelconque, ce qui implique une dlgation de nature dcisionnelle de lagent .

 Agir dans une organisation, cest agir dans une

culture: -lexistence dun contexte culturel propre { chaque organisation conduit relativiser les techniques et les outils de management. La culture organisationnelle impose des critres spcifiques pour juger les techniques managriales. -la culture est aussi un rservoir de potentialits. Plus quune contrainte, la culture peut tre un appui pour le management.

 Cultures forte, diffuses, morceles.

1-Une organisation a une culture forte si: - Cette culture prsente un ensemble bien tablit et relativement stable; - Lensemble est dune grande cohrence interne; - Lensemble ainsi form est propre { lorganisation. Mais les dangers lis une culture forte sont moins frquemment souligns.

- laveuglement, rsultant dun code de perception trop

-

strict; La rptition de comportements, voir la ritualisation des comportement; La fermeture, cest--dire lincapacit { accueillir de nouveaux membres; Lisolement; La rigidit face aux changements majeurs affectant les lments fondamentaux de la culture.

2- la culture diffuse marque par la faiblesse de ses composantes. 3- la culture morcele. Lorganisation est une collection, juxtaposition de sous-cultures qui na pas de vritable cohrence. Les consquences sont des difficults de communication et coordination, des luttes politiques internes

 Sujet: peut-on agir sur la culture?