SIRH Syst Me D Information Des Ressources Humaines

ManaGeMent suP
ManaGeMent - ressources huMaines
SIRH
Systme dinformation des ressources humaines
Michelle Gillet Patrick Gillet
Maquette de couverture : Alain Vambacas
Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055320-4
Chapitre
Table des matires
Table des matires
III
PREMIRE PARTIE
Le concept de systme dinformation des ressources humaines (SIRH)
1
Dunod La photocopie non autorise est un dlit.
Prsentation du concept de systme dinformation (SI)

Les fondements pistmologiques de la notion de systmique
1 2 3 4 Premier principe Deuxime principe Troisime principe Quatrime principe
Section 1
3 4 6 7 9
Section 2 Section 3 Section 4
La dfinition dun systme suivant Jean-Louis Le Moigne Limportance fondamentale de la prise en compte du concept de complexit La pratique de la modlisation
10
12 12
III
SYSTME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES
Structure dun systme et implications des points de vue statique et dynamique

Structure dun systme organisationnel : premire approche
1 2 3 Des modules oprationnels Des modules pilotes Le systme dinformation
15
Section 1
15 16 17 17
Section 2
Lorganisation vue comme un systme vivant et ouvert 18

1 2 3 Les modules Les niveaux de prises de dcisions Conclusion
18 19 23 24 24 26 26 28 32 33 36 36 37
Section 3
Lutilisation de la modlisation et de la simulation

1 2 3 4 5 6 La modlisation La simulation Rle du systme dinformation Caractristiques du systme dinformation Qualits du systme dinformation, dans une vision statique Limites du systme dinformation
Section 4
Vision dynamique : grer la complexit croissante

1 2 Les consquences de la dynamique du systme sur son systme dinformation Qualits du systme dinformation dans une vision dynamique
Positionnement du SIRH au sein du SI
39
Systme dinformation des ressources humaines (SIRH) 39 et Systme dinformation (SI) de lorganisation Positionnement du SIRH dans le SI de lorganisation Structure du SIRH 42 45
IV
Table des matires
Les principes de la conduite de projets

Le groupe Projet
1 2 La structure mettre en place se compose de trois lments Appliquer la mthode projets avec un logiciel de planification de projets
49 50 51 55 55 55 56 57 57 59 59 59 60 61 62 63 64 67 69 70 70 75 78 81 84
Section 1
Section 2
Analyse de la dfinition de la notion de projet

1 2 3 4 Ensemble dactivits Un projet poursuit la ralisation dun objectif Un projet vise la satisfaction dun utilisateur Un projet est conduit par un chef de projet unique
Section 3
Pralables la mise en place de la mthode projets

1 2 3 Dfinir un langage commun valuation par rapport la dfinition de la notion de projet Vrifier lexistence dun besoin
Section 4
Les tapes de la conduite dun projet

1 2 3 4 5 Ltude prliminaire Ltude de faisabilit La dfinition du projet Dveloppement, ralisation du projet Phase de mise et de maintien hors service
Section 5
La rdaction du cahier des charges fonctionnel

1 2 3 4 5 La ralisation de lanalyse fonctionnelle La mise en uvre de la mthode danalyse fonctionnelle externe Prsentation de lanalyse fonctionnelle et rdaction du cahier des charges La rdaction du cahier des charges La gestion des appels
DEUXIME PARTIE
Les aspects oprationnels du SIRH
La gestion du personnel
La gestion administrative
1 2 3 4 Problmatique Processus de gestion de la reconnaissance des handicaps Processus de gestion de la distribution des tickets restaurant Processus de gestion des visites mdicales
93 93 93 96 98 100 103 103 104 105 105 105 107 109 109 110 110
Section 1
Section 2
La gestion des missions

1 2 Problmatique Processus de suivi des missions
Section 3
La gestion de la formation
1 2 3 Problmatique Processus de gestion de la formation Illustrations et applications
Section 4
Les outils groupware et workflow du SIRH

1 2 Le problme Les fonctions workflow : le cas des alertes ou relances de gestion
Section 5
En conclusion
La gestion des donnes relatives au salari

La gestion du dossier salari
1 2 Illustration : gestion du dossier personnel dans une application pour entreprise Particularits de la gestion des personnels dans les tablissements publics
111 112 114 121
Section 1
VI
Table des matires

Section 2 La gestion des contrats de travail
1 2 Illustration dans une application informatique Gestion dun contrat de travail
126 127 128 141
Section 3
En conclusion
La gestion des temps

Problmatique Le processus de gestion des temps La gestion des congs Illustrations et applications
145 145 146 148 150
Section 1 Section 2 Section 3 Section 4
La gestion de la paie
Problmatique Processus de gestion de la paie
1 2 Commentaire du schma des processus La structure de donnes sous-jacente au processus de gestion de la paie
151 151 152 152 157 161 161 162 163 163 164 165 166 167 168 169
Section 1 Section 2
Section 3
Illustrations et applications
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Le menu gestion de la paie dune application SIRH La notion de mouvement de paie La notion de plan de rubriques catgoriel La notion de plan de rubriques personnalis Rubrique de paie : caractristiques Rubrique de paie : modalits de calcul Rubrique de paie : Interface de comptabilisation Le calcul des bulletins de paie Les aides au calcul, ldition et au contrle des bulletins
10 Le menu des traitements annuels dune application SIRH
VII
TROISIME PARTIE
Les aspects dcisionnels du SIRH
La prvision de la masse salariale

Problmatique Lanalyse du GVT (Glissement Vieillesse Technicit) Illustration application
173 173 174 175
10 La GPEC
Section 1 Section 2 Section 3 Problmatique Le processus de la GPEC Analyse des outils
1 2 3 4 5 6 Les options dun menu de gestion de la GPEC La fiche de comptences individuelles Les commentaires des fiches GPEC La fiche dactivit : rapprochement dune personne et du poste occup La recherche par le thsaurus des comptences La fiche dentretien annuel dvaluation
177 177 178 181 181 182 183 184 185 185
11
Le bilan et laudit social

Problmatique Le tableau de bord GRH
187 187 188
Section 1 Section 2
VIII
Table des matires
QUATRIME PARTIE
Utilisation des outils bureautiques et informatiques en SIRH
12 Formules et filtres avec Excel

Section 1 Section 2 nonc du cas : analyse de typologie des salaris laide dExcel Premire analyse : analyse par sexe
1 2 Premire tape Seconde tape
193
193 194 194 196
Section 3
Deuxime analyse : analyse croise par sexe et catgorie

1 2 Premire tape Seconde tape
197 197 199 200 200 202 203
Section 4
Troisime analyse : rpartition par tranches dge

1 2 3 Premire tape Deuxime tape Troisime tape
13 Tableaux croiss dynamiques et interprtations graphiques

Section 1 Section 2 nonc du cas : analyse de typologie des salaris laide dExcel et interprtation graphique Premire analyse
1 2 Premire tape Deuxime tape
207
207 208 208 210 211
Section 3
Deuxime analyse
IX

au sein de lorganisation 14 Communicationle personnel entre la DRH et
Section 1 Section 2 Utilisation dun portail Internet et/ou intranet Dfinition de la notion de portail
215 215 216
15 Aide la dcision en matire de GRH : des ges confection dun graphique de pyramide 16 Utilisation de formules de calcul dans la gestion des primes 17 Utilisation des donnes dans la production de documents
Lexique Bibliographie
219
231
239
257
262
Partie
Le concept de systme dinformation des ressources humaines (SIRH)
Cest une erreur couramment commise que de considrer les termes informatique et systmes dinformation comme tant des synonymes. Langle de vue systme dinformation est celui du manager, qui a des besoins de traitement de donnes et qui est en position de matrise douvrage ou client. A contrario, langle de vue informatique est celui de la matrise duvre ou fournisseur, qui offre des outils techniques (biens et services), qui doivent tre capables de satisfaire les besoins de la matrise douvrage. Comme sur tout march o se confrontent loffre et la demande, cest lobjectif de satisfaction des besoins qui doit tre prioritaire (application de loptique marketing). Actuellement, on constate encore que le march des outils appartenant au systme dinformation est domin par loffre (matrise duvre, reprsente par informaticiens de lorganisation ou les diteurs et intgrateurs de progiciels). Pour rendre les gestionnaires matres de leur systme dinformation et aptes possder des outils satisfaisant leurs besoins, il faut tout dabord bien comprendre le concept de systme dinformation. Ce concept de systme dinformation, loin dtre n avec linformatique, a son origine dans un courant de pense pistmologique, le constructivisme, dont une branche a donn la systmique. Cette
LE CONCEPT DE SIRH
discipline a dabord t mise en uvre en physique et dans dautres domaines scientiques, pour ensuite tre adapte la gestion des organisations. Actuellement le terme de systmique est largement utilis dans toutes les disciplines, voire mme par les hommes politiques, pour signier que les problmes, quelle quen soit la nature, doivent tre abords dune manire globale. Pour comprendre le concept de systme dinformation, il est donc fondamental de se rfrer au courant philosophique du constructivisme et de le comparer aux courants opposs que sont le cartsianisme et le positivisme.
Chapitre
1

Prsentation du concept de systme dinformation (SI)
Les fondements pistmologiques de la notion de systmique La dfinition dun systme suivant Jean-Louis Le Moigne Limportance fondamentale de la prise en compte du concept de complexit La pratique de la modlisation
Section
LES FONDEMENTS PISTMOLOGIQUES DE LA NOTION DE SYSTMIQUE
Rsumons lopposition des principes, dans lancien et le nouveau discours de la mthode, avant den dvelopper la signication et les consquences. Cette comparaison consiste en un commentaire de celle fournie par Jean-Louis Le Moigne.
LE CONCEPT DE SIRH
Tableau1.1 Les discours de la mthode
Ren Descartes : lancien discours de la mthode (cartsianisme dont le positivisme a hrit)
La recherche de la vrit La dcomposition Lanalyse puis la synthse Lexhaustivit
Jean-Louis Le Moigne : le nouveau discours de la mthode

Le prcepte de pertinence Le prcepte du globalisme Le prcepte tlologique Le prcepte dagrgativit
1 Premier principe
1.1 Ancien discours de la mthode : la recherche de la
vrit
Le premier tait de ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connusse videmment tre telle, cest--dire dviter soigneusement la prcipitation et la prvention, et de ne comprendre rien de plus en mes jugements que ce qui se prsenterait si clairement et si distinctement mon esprit que je neusse aucune occasion de la mettre en doute. 1er prcepte du Discours de la mthode de Ren Descartes, 1637.
1.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte de
pertinence
Convenir que tout objet que nous considrerons se dnit par rapport aux intentions implicites ou explicites du modlisateur. Ne jamais sinterdire de mettre en doute cette dnition si, nos intentions se modiant, la perception que nous avions de cet objet se modie. Jean-Louis Le Moigne, La thorie du systme gnral, PUF, 1994, p. 43.
Prsentation du concept de systme dinformation

1.3 Commentaire
La recherche de la vrit entrane une attitude la fois passive et intolrante
Attitude passive, parce que si la vrit existe et que lhomme est capable de latteindre, cela veut dire que, les choses sont ce quelles sont, en dehors de lui. Il est en position dobservateur et non dacteur. Il ne cherchera pas transformer le monde mais sy adapter. On rencontrait cette attitude de manire trs frquente dans le management des entreprises jusqu un pass rcent. Attitude intolrante : partir du moment o lon considre, la suite de ce principe, que la vrit existe et que lon doit la rechercher, cela entrane chez certains lide quils dtiennent la vrit. Ils vont alors vouloir limposer aux autres, puisque la vrit est ncessairement unique. Quand on est persuad de dtenir une vrit, tous les points de vue contraires deviennent invitablement faux.
Le prcepte de pertinence provoquera un comportement inverse
Attitude active : quand bien mme une vrit immanente existerait, on considre quil est impossible, et surtout inutile, dessayer de latteindre. Nous naurons quun point de vue subjectif sur les choses. Un point de vue pertinent, un moment donn, est un point de vue, qui dmontre son efcacit dans la relation du sujet la chose. La ralit et lobjectif du sujet voluant, il pourra modier son point de vue, an de conserver la pertinence de la relation la chose. Attitude tolrante : partir du moment o nous savons que notre perception de la ralit est notre point de vue, en tant que sujet, il ne prsente pas, nos yeux, de caractre absolu. Nous serons donc plus facilement enclins considrer le point de vue de lautre comme tant susceptible dautant de pertinence que le ntre.
LE CONCEPT DE SIRH
2 Deuxime principe
2.1 Ancien discours de la mthode : la dcomposition
Le second, de diviser chacune des difcults que jexaminerais en autant de parcelles quil se pourrait et quil serait requis pour les mieux rsoudre. 2e prcepte du Discours de la mthode de Ren Descartes, 1637.
2.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte du
globalisme
Considrer toujours lobjet connatre par notre intelligence comme une partie immerge et active au sein dun plus grand tout. Le percevoir dabord globalement, dans sa relation fonctionnelle avec son environnement sans se soucier outre mesure dtablir une image dle de sa structure interne, dont lexistence et lunicit ne seront jamais tenues pour acquises. Jean-Louis Le Moigne, La thorie du systme gnral, PUF, 1994, p. 43.
2.3 Commentaire
Lide de dcomposition repose sur le principe de complication. Si lon considre que la ralit est complique, il devient vident que pour lapprhender, il suft de la simplier, cest--dire de la dcomposer en lments simples. Chaque lment pourra alors tre compris dans sa structure et son fonctionnement beaucoup plus facilement. Cela suppose que le tout se rsume la somme de ses parties. Nous savons bien aujourdhui quil nen est rien. En effet, dans un ensemble, il y a les lments qui le composent, mais galement linteraction entre ces lments et linteraction de lensemble avec son environnement. Cela change totalement les donnes du problme.

On est donc oblig de raisonner sur la globalit du rel. Cela signie que lon doit considrer la ralit non pas comme complique mais comme complexe. Le comportement par rapport ces deux visions nest pas du tout le mme. Ce qui est compliqu peut effectivement se simplier. La complexit doit se mesurer et se grer, sinon elle entranera lentropie.
3 Troisime principe
3.1 Ancien discours de la mthode : lanalyse puis la
synthse
Le troisime, de conduire par ordre mes penses en commenant par les objets les plus simples et les plus aiss connatre, pour monter peu peu comme par degrs jusques la connaissance des plus composs, et supposant mme de lordre entre ceux qui ne se prcdent point naturellement les uns les autres. 3e prcepte du Discours de la mthode de Ren Descartes, 1637.
3.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte
tlologique
Interprter lobjet non pas en lui-mme, mais par son comportement, sans chercher expliquer a priori ce comportement par quelque loi implique dans une ventuelle structure. Comprendre en revanche ce comportement et les ressources quil mobilise par rapport aux projets que, librement, le modlisateur attribue lobjet. Tenir lidentication de ces hypothtiques projets pour un acte rationnel de lintelligence et convenir que leur dmonstration sera bien rarement possible. Jean-Louis Le Moigne, La thorie du systme gnral, PUF, 1994, p. 43.
LE CONCEPT DE SIRH
3.3 Commentaire
Vision statique et objective
Aprs la dcomposition, il serait possible de reconstruire une vision complte comprhensible du tout. On alternerait ainsi, dans la dmarche intellectuelle, lanalyse et la synthse, pour atteindre la vrit, immanente, qui nous est extrieure. La vision reconstruite de cette ralit est statique. Elle est axe sur la description et la comprhension structurelle du monde rel.
Vision dynamique et finalise
Nous sommes dans une position de modlisation cest--dire de reprsentation schmatique de rgles de fonctionnement de lobjet. Nous ne sommes pas intresss par la comprhension structurelle de lobjet. Ce qui nous importe est den construire une reprsentation schmatique, permettant de comprendre son fonctionnement. Cette reprsentation constitue un modle. Elle doit nous permettre dtre capables de simuler les consquences de nos actions en termes dinteractions avec lobjet. Si le comportement rel de lobjet est bien celui que nous attendions par la simulation, cela signie que notre modle est pertinent. Le jour o nous constaterons que la ralit scarte de la simulation, nous reconsidrerons notre modle. La modlisation des comportements des organisations obit aux mmes principes. Cependant, elle na pas atteint le mme degr de perfection que dans les services R & D de lindustrie. Deux raisons cela : 1) la comptence des managers dans le domaine de la modlisation est bien moindre que celle des ingnieurs. Cela ne fait pas partie de leurs habitudes professionnelles de base ; 2) le domaine est plus complexe. Les systmes industriels sont des systmes ferms. Il est vrai que de nos jours linteraction avec leur environnement peut avoir une complexit trs importante. Nanmoins, lobjet obit des rgles mcaniques, physiques, connues et que lon peut dcrire sous forme de formules mathmatiques. Au contraire, les organisations sont des syst-

mes ouverts, dont la complexit et les axes dvolution sont incertains. Il est donc plus difcile de modliser le fonctionnement dune organisation dans son environnement cause de sa complexit et de son interaction avec son environnement, que de modliser le comportement prvisible dun avion.
4 Quatrime principe
4.1 Ancien discours de la mthode : lexhaustivit
Et le dernier, de faire partout des dnombrements si entiers et des revues si gnrales que je fusse assur de ne rien omettre. 4e prcepte du Discours de la mthode de Ren Descartes.
4.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte
dagrgativit
Convenir que toute reprsentation est partisane, non pas par oubli du modlisateur, mais dlibrment. Chercher en consquence quelques recettes susceptibles de guider la slection dagrgats tenus pour pertinents et exclure lillusoire objectivit dun recensement exhaustif des lments considrer. Jean-Louis Le Moigne, La thorie du systme gnral, PUF, p. 43.
4.3 Commentaire
La recherche de lexhaustivit dans la comprhension de la structure de lobjet est logiquement lie la recherche de la vrit. Dans le cadre du nouveau discours de la mthode, li la systmique, on ne sintresse pas ce pourrait tre lobjet, en terme de structure, mais la vision que lon a de celui-ci. Or cette vision est un point de vue partiel sur lobjet, qui correspond aux besoins et aux intentions que lon a par rapport lui. Deux sujets pourront donc avoir deux reprsentations totalement diffrentes du mme objet, sans pour autant quil y en ait un plus vrai que lautre. Si les deux reprsentations correspondent deux usages diffrents de
LE CONCEPT DE SIRH
lobjet, il est normal que les points de vue des deux sujets divergent. Limportant est que chacun deux soit pertinent pour le sujet qui le possde, par rapport linteraction quil doit avoir avec lobjet.
Section
LA DFINITION DUN SYSTME SUIVANT JEAN-LOUIS LE MOIGNE
Cette dnition aura une porte pratique trs importante en matire de systme dinformation.
Tableau1.2 lments composants un systme dans la dfinition dite triviale
Quelque chose : un objet Dans quelque chose : son environnement compos dautres objets Pour quelque chose : cet objet a un but quil poursuit Fait quelque chose : lobjet mne des activits pour atteindre son but Par quelque chose : lobjet possde une structure sur laquelle repose le droulement de ses activits Qui se transforme dans le temps : lvolution de lobjet est gntique.
Un systme, cest :
Quelque chose (un objet)
Dans laction qui consistera modliser lobjet, il ne faudra pas perdre de vue que ce que nous cherchons reprsenter existe. On a souvent tendance en matire de systme dinformation et doutils de gestion vouloir modliser ce que lon a en tte, sans se remmorer que lobjet modliser appartient au monde rel. Cette existence de lobjet entrane que la validation du modle, qui en constitue une reprsentation, cest sa capacit en prdire les comportements, dans le cadre de simulations.
10

Qui dans quelque chose (son environnement)
Linteraction entre le systme et son environnement constitue galement un facteur dont on peut tirer de nombreuses consquences en matire de gestion des organisations. Lorganisation est vue comme un systme en interaction avec un environnement, compos lui-mme de nombreux autres systmes. Cette vision de lorganisation implique quelle ne peut se concentrer uniquement sur son fonctionnement interne mais doit, au contraire, saxer sur les interactions quelle entretient avec les autres systmes constituant son environnement.
Pour quelque chose (sa finalit)
Lorganisation, en tant que systme, poursuit un but. Elle recherche soit un prot rpartir ses actionnaires, soit un service rendre la collectivit ou un groupe dayants droit. Cette caractristique est trs importante, car il faut tre conscient de ce quest le but de lorganisation et il faut un minimum de consensus sur celuici.
Fait quelque chose (son activit)
Pour atteindre le but, il faut mener une activit, cratrice de valeur ajoute. Cette activit est mene que par les diffrents acteurs de lorganisation. Cela redonne toute sa place lhumain, qui est le seul facteur de cration de valeur.
Cela dmontre galement laspect dynamique inluctable. Lactivit cratrice transforme lorganisation en linscrivant dans un mouvement perptuel, en interaction avec les acteurs de son environnement.
Par quelque chose (sa structure)
Comment mener lactivit, qui permet datteindre le but ? Grce une structure, qui permet dorganiser laction des diffrents acteurs et de faire circuler les ux ncessaires.
11
LE CONCEPT DE SIRH
Qui se transforme dans le temps (son volution)
Laction cration constitue un processus de transformation de ressources. Elle a un impact sur lorganisation elle-mme.
Section
LIMPORTANCE FONDAMENTALE DE LA PRISE EN COMPTE DU CONCEPT DE COMPLEXIT
On entend actuellement frquemment rpter quil faut adopter un point de vue global et systmique, pour comprendre et agir sur tous les phnomnes auxquels lhumanit est confronte. Le corollaire de cette nouvelle approche des problmes rside dans la ncessit de grer la complexit inhrente la globalit et lvolution permanente : la complexit nest pas la complication ; la complexit ne se simplie pas et ne slimine pas. Il faut la mesurer et la grer ; elle se mesurera par le nombre dinteractions, qui existent entre les lments dun systme. Pour matriser la complexit, le pr requis est davoir une approche globale des problmes. Au cas o la complexit ne serait pas matrise, lentropie, cest-dire le dsordre, se dvelopperait au sein de lorganisation. Notre socit mondialise, mouvante et incertaine, gnre une complexit croissante qui rend la prise de dcision et la matrise du dveloppement futur de plus en plus dlicates.
Section
LA PRATIQUE DE LA MODLISATION
Action dlaboration et de construction intentionnelle, par composition de symboles, de modles susceptibles de rendre intelligible un phnomne peru complexe et damplier le raisonnement de
12

lacteur projetant une intervention dlibre au sein du phnomne ; raisonnement visant notamment anticiper les consquences de ces projets dactions possibles. Le gestionnaire, quelle que soit sa spcialit, doit devenir un spcialiste de la modlisation. Cest la seule mthode quil peut mettre en uvre pour arriver comprendre : la nature des problmes quil a rsoudre ; le fonctionnement des sous-systmes qui lentourent ou dont il a la responsabilit ; les solutions alternatives qui soffrent lui. Il pourra alors choisir la solution lui paraissant la plus adquate linstant donn pour solutionner le problme.
13
Chapitre
2

Structure dun systme et implications des points de vue statique et dynamique
Structure dun systme organisationnel : premire approche Lorganisation vue comme un systme vivant et ouvert Lutilisation de la modlisation et de la simulation Vision dynamique : grer la complexit croissante
Section
STRUCTURE DUN SYSTME ORGANISATIONNEL : PREMIRE APPROCHE
Jusquici nous avons voqu une approche de lorganisation en tant que systme. Il pourrait sembler que nous nous soyons carts de notre sujet : le systme dinformation de celle-ci. Revenons donc la structure dun systme appliqu une organisation, ce qui va permettre de dnir prcisment le concept de systme dinformation.
15
LE CONCEPT DE SIRH
Environnement Organisation
SI
Ressoures prleves dans lenvironnement Processus de transformation de flux d'entre et de sorties avec cration de valeur ajoute
Modules oprationnels
Modules pilotes
Produits et services fournis lenvironnement incluant une valeur ajoute
Collecte de donnes sur lobtention des flux entrant et la peception des flux sortant
Figure 1.1 Un systme est compos de trois types dlments
1 Des modules oprationnels

Ils mnent lactivit cratrice de valeur ajoute. Pour cela ils prsentent plusieurs caractristiques essentielles : lorganisation doit trouver les ressources de toutes natures, qui feront lobjet des processus de transformations par les modules oprationnels lextrieur, cest--dire auprs dautres systmes de son environnement. Lactivit, qui caractrise lorganisation dans sa recherche pour atteindre son but, consiste donc en un processus de transformation des ux entrants en ux sortants. De la mme manire quelle trouve ses ressources dans son environnement, elle produit un rsultat qui est destin celui-ci ; les modules oprationnels sont donc au contact permanent des acteurs de lenvironnement. Paralllement leurs oprations de transformation des ux, ils collectent les donnes sur les conditions dobtention des ux entrants et sur la perception de ux sortants par lenvironnement.
16
Structure dun systme

Les modules oprationnels ont donc deux fonctions galement fondamentales pour la vie de lorganisation : la cration de valeur dans le cadre de lactivit, qui va permettre datteindre le but, la connaissance des conditions dans lesquelles se droule lactivit, grce la collecte des donnes au sein de lenvironnement. La prise en compte, complte et efcace, de ces deux aspects de leur activit est essentielle pour atteindre le but de lorganisation. Les implications de cette dnition du rle des modules oprationnels sont trs nombreuses, ainsi quon pourra le voir tout au long de cet ouvrage. La mconnaissance de ce quest un systme, et notamment des rles dvolus aux modules oprationnels, est cause de nombreux dboires constats dans les organisations actuelles.
2 Des modules pilotes

Ils prennent les dcisions stratgiques et tactiques et doivent faire en sorte de les faire appliquer par les modules oprationnels. Pour prendre des dcisions, les modules pilotes ont besoin dinformations sur les conditions de lactivit du systme quils pilotent. Ces informations seront issues de la collecte des donnes, effectue par les modules oprationnels, qui sont au contact de lenvironnement, tandis que les modules pilotes ne le sont pas.
3 Le systme dinformation
Il assure le couplage organisationnel entre les modules oprationnels et les modules pilotes. Un de ses rles essentiels est de matriser lentropie dans le droulement du processus de croissance de lorganisation. Lorganisation est vue comme un systme vivant et ouvert, intgr dans un environnement lui-mme compos dautres systmes avec lesquels il entre en interaction.
17
LE CONCEPT DE SIRH
On constate que le systme dinformation est donc un lment composant dun systme, qui assure le couplage organisationnel entre les modules oprationnels, qui assurent les processus de transformation des ux entrants en ux sortants, crateurs de valeur ajoute, et les modules pilotes, qui prennent les dcisions et contrlent les rsultats obtenus.
Section
LORGANISATION VUE COMME UN SYSTME VIVANT ET OUVERT
Le systme dinformation dune organisation est, en tous points, comparable au systme nerveux dun tre biologique. Pour expliciter ce que lon attend du systme dinformation, on fera la comparaison avec notre propre systme nerveux. Cette comparaison permettra de comprendre de manire concrte ce que doit tre le systme dinformation, les composantes quil doit possder et comment il doit voluer.
1 Les modules
1.1 Les modules oprationnels : nos organes des sens
Pour agir et permettre linteraction avec notre environnement, nous disposons des membres et des organes des sens. Ces lments constituent nos modules oprationnels. Leurs caractristiques essentielles sont : linteraction avec lenvironnement ; lacquisition dinformations sur les conditions de lenvironnement ; laction, qui est oriente vers lenvironnement et qui va inuer sur lui.
18

1.2 Les modules pilotes et la dcentralisation de la prise
de dcision
Nous prenons des dcisions labores par le cerveau, qui est notre direction gnrale , capable de prendre les dcisions stratgiques, qui orienteront notre avenir. Mais, toutes les dcisions ne sont pas prises par la partie intelligente de notre cerveau : nos petites cellules grises, comme Agatha Christie le fait dire Hercule Poirot. Nous possdons diffrents modes de dcision, adapts aux situations varies, qui ncessitent une prise de dcision. Pour chaque type, nous disposons de modules pilotes adquats. Pour informer les modules pilotes des conditions de notre environnement, nous disposons dun systme nerveux qui permet de communiquer aux modules pilotes les informations captes par les modules oprationnels. Notre systme nerveux constitue notre systme dinformation, permettant le couplage des modules oprationnels et pilotes, an de maintenir lintgrit de notre organisme, son dveloppement et la poursuite de nos objectifs. On peut constater que nos modules pilotes sont structurs de manire prendre les dcisions de faon la plus efcace possible.
2 Les niveaux de prises de dcisions

2.1 Premier niveau de prise de dcision : les dcisions
rflexes
La situation
Lorsquune dcision doit tre prise rapidement, dans la mesure o elle ne prsente pas de difcult de choix, cest un centre de dcision dcentralis, qui est charg de la prendre, car ce qui importe cest la rapidit de raction, qui est fondamentale pour maintenir lintgrit du systme.
19
LE CONCEPT DE SIRH
Transposition des dcisions rflexes une organisation ?
Il faut chercher dnir des rexes organisationnels et dlguer la prise de dcision dans ces domaines aux acteurs directement concerns. Si on ne le fait pas, les chelons suprieurs de la hirarchie sapercevront des problmes plus tard, lorsque les consquences en seront dommageables. Pour cela, il faut identier les situations, qui peuvent tre traites de cette manire, dnir le rle des acteurs et mettre en place la circulation des informations, qui permettra leur mise en uvre.
Exemple La DUE doit tre ralise avant lentre du salari dans lentreprise. Le SIRH devra alerter le gestionnaire RH de la ncessit de la raliser et devra dclencher le traitement qui fournira toutes les donnes ncessaires.
2.2 Deuxime niveau de prise de dcision : la gestion de
processus automatiss
La situation
Poussons plus loin linvestigation, an de dceler quelques mcanismes supplmentaires de fonctionnement, que nous pourrons ensuite transposer aux organisations. Nous possdons des mcanismes de rgulation, sous contrles dcentraliss, tels que lhomostasie, qui maintient notre temprature 37 C plus ou moins 2/10e, quelle que soit la temprature extrieure. La respiration, la digestion, la circulation sanguine, etc. sont galement des processus automatiss. Tant que les automates chargs de ces mcanismes de rgulation parviennent assurer correctement leur fonction, cest--dire respecter les objectifs qui leur ont t assigns, le module pilote suprieur, la partie intelli-
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gente de notre cerveau, nintervient pas. Par contre, lorsquil y a dysfonctionnement, le contrle est pass au cerveau an quil mette en uvre des dcisions correctives, qui simposent. Nous pratiquons donc la gestion par exception. Mais, cette mthode dintervention nest possible que dans la mesure o le cerveau est inform des dysfonctionnements grce des symptmes, qui jouent le rle de signaux dalertes. Pour prendre des dcisions, il faut donc que le module pilote soit inform. tre inform signie disposer dune part de variables dtat, permettant au module pilote de connatre le niveau de performance du fonctionnement du systme et de variables dalertes, permettant de signaler au module pilote les dysfonctionnements.
Transposition du mcanisme de rgulation une organisation
Les automates de rgulation de notre organisme sont des sortes de cadres moyens, chelons intermdiaires dans la hirarchie. Ils disposent dune responsabilit complte sur un processus, avec un objectif atteindre, caractris par un intervalle de valeurs admises pour un ou plusieurs indicateurs. Il y a donc une dcentralisation de la prise de dcision et une dlgation de responsabilit concernant le processus, qui est donne par le cerveau, direction gnrale, lorgane de contrle, son subalterne. Celui-ci contrle cependant un processus vital qui demande une attention permanente ; mais si le cerveau devait grer ces processus, il naurait plus la possibilit de se consacrer ses propres tches, qui sont lies lintelligence, cest--dire la capacit de cration de solutions nouvelles des problmes inconnus par la pratique du raisonnement analogique. Or, la prise en compte de ces tches est essentielle pour lavenir de ltre, considr dans sa globalit. Cest ce qui va lui permettre de se dvelopper long terme et de sadapter lvolution de son environnement.
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LE CONCEPT DE SIRH
Deux principes retenir peuvent se dduire de ce qui prcde :
Tableau2.1
nonc du principe 1er principe : La dcentralisation est ncessaire. Mise en uvre Dans une organisation, pour que la direction gnrale puisse se consacrer la prise de dcision stratgique et sa mise en uvre, il lui faut dcentraliser la prise de dcision concernant les processus de lactivit courante des subalternes, qui disposeront dune dlgation de responsabilit totale, dans le cadre dindicateurs permettant de contrler, quils ralisent lobjectif qui leur a t assign. Lorsque lorgane subalterne nest plus en mesure de prendre en main sa tche correctement, pour des motifs divers, le cerveau reprend le contrle du processus, afin den rtablir le fonctionnement normal. Pour cela, des symptmes ont permis dinformer rapidement le cerveau du dysfonctionnement du processus. Il a donc pratiqu la gestion par exception, grce aux mcanismes de contrles, que constituent les indicateurs, et dalertes, que constituent les symptmes, qui lui permettent dtre en permanence inform de la matrise du processus par son subalterne. 2e principe : Il faut disposer dindicateurs de la performance et des dysfonctionnements de lorgane subalterne, qui dispose dune dlgation de responsabilit. La dlgation de responsabilit nest possible que si lon dispose dindicateurs de mesure de la performance et dindicateurs dalertes en cas de dysfonctionnement. La direction gnrale pourra alors pratiquer efficacement la gestion par objectifs et par exception, en intervenant propos, cest--dire en cas de problme. Cela implique la mise en place doutils de contrle permanent de la performance de tous les processus et de signaux dalertes, dclenchement rapide en cas de problme. Cest ce que fait notre systme nerveux, cest ainsi que doit tre construit le systme dinformation de lorganisation.
2.3 Troisime niveau de prise de dcision : la prise de
dcision stratgique
La situation
Elle est le fait de la direction gnrale et engage lavenir long terme de lorganisation. Il en est de mme pour un tre humain, qui
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dcide du choix de ses tudes et de sa profession, de son engagement construire une famille, ou la dissoudre. Ces dcisions demandent de prendre en compte de nombreux paramtres, de peser le pour et le contre. An de faire reculer lincertitude qui entoure la prise de dcision, il sera ncessaire de sinformer. Il serait dangereux de dcider dentreprendre des tudes qui nont aucun dbouch. Plus pernicieux encore est de sengager aujourdhui dans une voie, qui semble porteuse demploi et qui se rvlera, plus long terme, totalement bouche.
Transposition lorganisation
Cette transposition est facile. La prise de dcision stratgique ncessite donc de disposer dinformations synthtiques, bases sur de nombreuses donnes de dpart, qui auront t compiles par le systme dinformation. Dans ce domaine galement, le systme dinformation possde un rle essentiel.
3 Conclusion
On peut conclure de ce qui prcde que les ressources humaines seront la fois sujets et objets dans le systme dinformation.
Toute volution du systme dinformation, quel que soit le domaine, va impliquer une dmarche de gestion des ressources humaines, facteur dterminant dans la russite ou lchec des projets SI. Mais la gestion des ressources humaines amenant traiter de trs nombreuses donnes, le SIRH va constituer un domaine trs important du SI global de lorganisation.
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LE CONCEPT DE SIRH
Section
LUTILISATION DE LA MODLISATION ET DE LA SIMULATION
Lexistence dun systme dinformation conforme aux besoins de lentreprise va permettre aux modules pilotes de mettre en uvre deux mthodes essentielles la gestion des organisations contemporaines : la modlisation et la simulation.
1 La modlisation
La modlisation consiste construire une reprsentation schmatique de la ralit, de manire tre capable den tudier le fonctionnement et den prvoir le comportement. La modlisation fait partie du mcanisme de prise de dcision au sein du systme quest lorganisation.
1.1 Intelligence du problme rsoudre
Il sagit de la facult de comprendre un problme. Le raisonnement analogique, cest--dire lintelligence ou facult dadaptation, permettra de concevoir les lments dune situation relle nouvelle et de comprendre le problme quelle pose lorganisation.
Exemple Le gouvernement franais a instaur les 35 heures. Cette situation nouvelle pose des problmes aux organisations. Cependant, elle ne pose pas le problme de manire identique une industrie, confronte la concurrence mondiale et aux dlocalisations dans les pays en voie de dveloppement, qu une entreprise du secteur des services, o le cot du travail reprsente au moins les deux tiers de ses charges. La problmatique nest pas la mme pour un hpital public, qui tarie lacte mdical, et pour une entreprise sur le secteur concurrentiel.
1.2 Modlisation des solutions possibles
Cela va constituer une dmarche structurante, qui vise reprsenter schmatiquement les caractristiques essentielles du systme
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tudi et ses mcanismes : structures causales, processus deffet de retour, etc. Il sagit de comprendre le comportement du systme concern, pour prvoir son interaction possible avec lorganisation, an de rechercher les solutions envisageables au problme peru et de prendre une dcision pertinente, donc efcace dans le contexte.
Exemple Pour reprendre lexemple prcdent, on modlisera lincidence sur le cot de revient des produits ou des services de la mise en place des 35 heures. Il sera alors possible dtudier les solutions de compensations de laugmentation des cots soit par la hausse du prix de vente au client, soit par laugmentation de la productivit, soit par une meilleure organisation permettant de rduire les cots parasites.
1.3 Choix de la solution mettre en uvre
Le modle labor ayant montr le fonctionnement prvisible du rel et les solutions envisageables pour rsoudre le problme peru, la dcision relve dun choix entre les diffrentes alternatives, quil aura permis ventuellement dvaluer.
Exemple Pour en terminer avec notre exemple, si lentreprise est une industrie, laugmentation des cots de revient, lie une augmentation denviron 11 % du taux de salaire horaire, correspondra, compte tenu de la structure de ses charges, 3 % daugmentation du cot. Cest au minimum ce quelle gagne chaque anne en productivit. Elle dcidera dtre attentive contrler lobtention rapide de ce gain de productivit, an de garantir son taux de marge. Dans le cas dune entreprise de service, les gains de productivit sont souvent plus difciles obtenir et moins importants. La structure des cots est plus dfavorable. On peut imaginer que le cot de revient augmente de 8 % la suite de laugmentation du taux de salaire de 11 %. Si cette entreprise se trouve dans un secteur concurrentiel ou dont les tarifs sont rglements, elle ne pourra pas rpercuter son augmentation de cot de revient sur son prix de vente. Il lui faudra donc faire la chasse aux cots parasites, lis la non-qualit et la dsorganisation.
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LE CONCEPT DE SIRH
2 La simulation
Grce lexistence de la dmarche de prise de dcision prcdente au sein dun systme, on dispose dun modle reprsentatif du fonctionnement de lenvironnement dans lequel on sinscrit et de son interaction avec lorganisation. Si ce modle est conu de telle sorte que lon puisse le faire fonctionner de manire dynamique, partir de scnarios diffrents, on pourra simuler ses ractions certains facteurs externes de faon tayer la prise de dcision. Cela vitera un certain nombre derreurs dapprciation en vraie grandeur dont les consquences sont coteuses, voire fatales. Cette mthode est utilise dans la gestion prvisionnelle mais pour tre efcace, elle doit tre intgre au systme dinformation, qui pourra la fois lalimenter en donnes et implmenter le modle de fonctionnement. Dartisanale et ponctuelle, cette mthode de gestion, qui sappuie sur les principes de la systmique, va devenir gnrale et permanente.
3 Rle du systme dinformation

3.1 Linstrument du couplage entre modules
oprationnels et modules pilotes au sein de lorganisation

Lefcacit de la prise de dcision et la rapidit de la raction aux modications des conditions de lenvironnement, dans tous les domaines, dpendent de la qualit de ce couplage en terme : de rapidit de transmission de linformation ; de abilit des informations transmises, non-dformation par des bruits parasites ; de compltude de linformation. Il ne doit pas y avoir domission dans la transmission de donnes ; dadquation de linformation transmise, par rapport aux besoins du destinataire. Chaque destinataire de linformation
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aura des besoins caractriss par sa position hirarchique et son rle fonctionnel dans lorganisation.
3.2 La mmoire de lorganisation
Une entreprise qui perd sa mmoire perd son histoire, son savoir et son savoir-faire. Lamnsie est aussi dsastreuse chez un tre social que chez un tre humain. La crativit, permettant de rsoudre les problmes, tant fonde sur le raisonnement analogique, il est trs important de capitaliser ses connaissances, pour accrotre son potentiel comme le fait le cerveau humain. Malheureusement de nombreuses organisations ne sont pas structures pour prendre en main correctement cette fonction de mmorisation, qui ncessite le stockage des informations, mais galement leur mise disposition en cas de besoin.
3.3 Linstrument de la mise en forme des donnes
Pour que chacun dans lentreprise possde linformation adquate au bon moment, le systme dinformation doit non seulement faire circuler les donnes, mais les mettre en forme, conformment aux besoins de chaque destinataire. Ladquation de linformation au destinataire doit prendre en compte sa position et son rle dans lorganisation. Cela permettra chaque acteur de rpondre aux types de questions quil rencontre dans lexercice de son poste de travail au bon moment.
La relation complexe entre information et organisation apparat donc fonde sur un rapport dialectique. Linformation permet dinformer lorganisation. Lorganisation progresse et apprend. Elle va formuler de nouvelles demandes, qui vont permettre dorganiser linformation et dapprofondir le systme dinformation. On entre ainsi dans une spirale de progrs mutuels, lorsque lorganisation sapproprie le systme dinformation et lui renvoie de nouvelles demandes. Malheureusement, cette spirale peut galement fonctionner de manire ngative, lorsque le systme dinformation est trop loign des besoins de lorganisation ou lorsque lorganisation refuse de se lapproprier. Cette relation dialectique complexe entre
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LE CONCEPT DE SIRH
organisation et systme dinformation correspond au concept de paradigme inforgtique de Jean-Louis Le Moigne.
4 Caractristiques du systme dinformation

Le schma ci-dessous montre les diffrentes interactions, mettre en uvre au sein du systme dinformation, an quil ait la possibilit de satisfaire les besoins de lorganisation.
Figure 2.1
4.1 Axe 1 : informations reprsentations des flux
manipuls par les modules oprationnels, qui correspondent aux donnes relles
Laction sur les ux matriels, montaires ou humains entrants, ralise par les modules oprationnels, pour les transformer en ux sortants, saccompagne de ux dinformations ou donnes, que les modules oprationnels (MO), doivent collecter pour les entrer dans le systme dinformation.
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Ces informations reprsentent les divers ux, en nature et en dbit. Les modules oprationnels auront donc pour tche de permettre au systme dinformation lacquisition immdiate et complte de ces ux de donnes. Cette acquisition devra avoir recours aux techniques adquates pour que lentreprise obtienne les informations dans les dlais requis.
4.2 Axe 2 : informations traitements des flux (applications
oprationnelles)
Le systme dinformation va permettre de traiter les ux dinformations volumineux et rptitifs, qui sont lis la transformation des ux entrants en ux sortants par les modules oprationnels. Cette partie des fonctions du systme dinformation constituera les applications oprationnelles du systme informatique de gestion. Ces applications permettront : de dcharger les MO de traitements longs et fastidieux, galement sources derreurs ; dimplmenter dans les applications oprationnelles : les rgles de gestion de lorganisation, notamment celles de type dcisions rexes,
le contrle des droits et obligations des acteurs des groupes de travail (groupware), pour aider la formalisation des processus, les moyens de faire circuler linformation au sein des groupes de travail, qui prennent en charge les processus an dviter les erreurs et omissions ; dalimenter en donnes les modules pilotes, an de leur fournir les outils de contrle de gestion, permettant de juger de latteinte des objectifs, et des outils daide la prise de dcision. Les donnes, qui sont lies aux manipulations de ux par les modules oprationnels, sont la source de linformation des modules pilotes. Elles leur permettront de comparer les objectifs assigns
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LE CONCEPT DE SIRH
avec les ralisations et de prendre des dcisions pour les orientations venir de lorganisation.
4.3 Axe 3 : informations daide la dcision respectant le
niveau hirarchique et langle de vue du destinataire

Le systme dinformation va galement permettre de diffuser auprs des dcideurs des informations pertinentes, avec un dlai sufsamment bref et sans dformation. Cette partie du systme dinformation constituera les applications dcisionnelles du systme informatique de gestion. Dans le couplage entre modules oprationnels et pilotes, le systme dinformation na pas pour unique fonction de faire circuler les informations, mais galement de les rendre plus ou moins synthtiques et de les adapter au point de vue du destinataire. En ce qui concerne les diffrences dangles de vue, elles sont lies au fait, qu un mme niveau hirarchique, les diffrents acteurs nont pas les mmes rles. Leur primtre de dcision est diffrent. Les natures des dcisions prendre divergent de lun lautre. Ils ont donc besoin dinformations diffrentes, mme si elles sont au mme niveau de synthse, et si leurs donnes dorigine sont les mmes.
4.4 Axe 4 : informations concernant les objectifs assigns
lors de la dmarche budgtaire

Le module pilote pourra galement xer des objectifs, qui seront mmoriss et contrls par le systme dinformation. La dmarche budgtaire doit avoir pour mission de dnir les objectifs atteindre et de les dcomposer au niveau de responsabilit de chacun. Ce mcanisme sera la base de la dlgation de responsabilit et du contrle de la ralisation par la hirarchie. Pour pouvoir automatiser ce systme, il est ncessaire que les donnes prvisionnelles, que constituent les objectifs, soient intgres dans le systme dinformation. On pourra automatiser la production du contrle de gestion, suivant les rgles de gestion tablies, avec les donnes relles, dont
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on a vu prcdemment quelles taient prsentes dans le systme dinformation, ds la gestion des ux de lactivit.
4.5 Axe 5 : informations concernant les dcisions prises
par les modules pilotes

Les modules pilotes vont pouvoir prendre des dcisions, en sappuyant sur les informations qui leur sont fournies pas les outils daide la dcision. Prendre une dcision ne suft pas. Ce qui est plus difcile cest dobtenir sa transformation en action. Pour que cela soit possible, il faut que les acteurs oprationnels, qui vont transformer la dcision en action soient informs de la dcision. Il faut donc pouvoir intgrer la dcision dans le systme dinformation. Cette dcision peut porter tant sur les mthodes de travail et rgles de gestion que sur les rsultats obtenir.
4.6 Axe 6 : Informations expression des dcisions prises
par les modules pilotes

Le systme dinformation doit permettre de transformer les dcisions globales en informations oprationnelles adquates pour laction. Les dcisions globales prises par la hirarchie doivent tre dtailles et traduites par rapport aux consquences quelles entranent pour chaque module oprationnel.
Le systme dinformation, sil est correctement structur, assurera effectivement le couplage entre modules oprationnels et modules pilotes. Il permettra donc le contrle et la rgulation du systme quest lorganisation.
4.7 Axe 7 : informations informelles non intgrables dans
le systme dinformation
En dehors de lintervention du systme dinformation, les donnes acquises par les modules oprationnels circulent de manire informelle. Cette circulation dinformations se fait sans aucune adaptation, mais parfois avec des distorsions, sans aucune abilit et sans
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LE CONCEPT DE SIRH
quaucun dlai de transmission ne puisse tre dtermin. Il en est de mme pour les dcisions prises par les modules pilotes, qui doivent tre transmises aux modules oprationnels pour action. Cependant, certaines informations ont, par nature, un caractre informel et sappuient sur des relations interpersonnelles qui rendent impossible, et mme non souhaitable, lintervention du systme dinformation dans leur circulation. Elles doivent conserver leur caractre de subjectivit. Dans les annes soixante-dix et quatre-vingt, on avait tendance penser que des applications intgres permettraient de dbarrasser les dcideurs de prises de dcisions qui semblaient lmentaires, comme le rapprovisionnement des matires et marchandises. On pensait alors que les modles de gestion de stocks implments dans les applications permettraient de savoir que, le stock dalerte tant atteint et le lot conomique de commande ayant t dni, le systme pourrait passer les commandes aux fournisseurs pour maintenir les stocks leur niveau requis. Ctait omettre la complexit de la ralit. Une dcision, si modeste puisse-t-elle paratre, ne peut maner que dun tre humain. Le rle du systme dinformation est dalerter, dattirer lattention et de proposer une action. Son rle sarrte l. La dcision appartient lacteur en charge de la responsabilit.
5 Qualits du systme dinformation, dans une vision statique

5.1 Premire qualit : la rapidit de transmission de
linformation
Ce critre nest pas considrer de manire absolue. Il signie que la vitesse de circulation dune information doit tre dtermine par le temps maximum tolrable pour que les dcisions et les actions quelles entranent, soient effectues dans des dlais compatibles avec le contexte concurrentiel. Cette vitesse est donc volutive en fonction du moment considr, variable en fonction de la nature de
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lactivit et galement en fonction de la nature de linformation ellemme. Il sagit donc de possder la bonne vitesse de transmission de linformation pour chaque donne et dans un certain contexte. En conclusion, un moment donn et dans une certaine organisation, la vitesse requise pour la transmission des informations nest pas la mme pour toutes les informations et pour tous les destinataires.
5.2 Deuxime qualit : la fiabilit de la transmission
La abilit est une qualit qui doit tre absolue. Elle signie que linformation doit tre pertinente et complte, lors de son acquisition, et quelle doit ensuite tre transmise sans dformation et sans dperdition, tout au long du circuit.
La pertinence de linformation
Cela signie que linformation ne doit tre prsente dans le systme que dans la mesure o elle le concerne.
Linformation doit tre complte
Cela signie quune information partielle ne peut pas tre traite ou peut entraner des erreurs de traitement.
6 Limites du systme dinformation
Le systme dinformation de lentreprise Le sous-systme automatisable Le sous-systme automatis
Figure 2.2 La structure du systme dinformation de lentreprise
33
LE CONCEPT DE SIRH
La gure 2.2 appelle quelques remarques :
6.1 Toutes les informations de lorganisation ne
concernent pas le systme dinformation

Nous avons dj prcis que certaines informations subjectives et appartenant au domaine des relations humaines taient considrer comme ne faisant pas partie du systme dinformation. Elles sont parfois trs importantes et contribuent expliquer le fonctionnement de tel service ou de telle entreprise, mais le systme dinformation ne peut en rendre compte.
6.2 Certaines informations ne peuvent pas tre traites de
manire automatise
Dautres informations peuvent exister, mais ne peuvent tre traites de manire automatise, cest--dire informatise. Elles ne sont pas reproductibles et codiables, elles ne prsentent pas de caractre de rptitivit. Les informations qui ne relvent pas du systme dinformation automatisable doivent cependant tre prises en compte par les modules pilotes dans leur processus de dcision. Mais elles concernent galement une catgorie dinformations, qui ont une incidence sur le long terme et la stratgie et qui ne peuvent appartenir au systme dinformation automatisable.
6.3 Le primtre des informations dont le traitement est
automatis
Parmi les informations qui appartiennent au systme dinformation, certaines peuvent faire lobjet dun traitement automatis, grce aux outils informatiques : il sagit des informations volumineuses et rptitives, comme le traitement des commandes clients et fournisseurs, la comptabilit, la paie, etc. ;
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ou de la construction doutils daide la dcision, statistiques multicritres, graphiques, etc. En tout tat de cause, quil soit automatis ou non, toute information appartenant au systme dinformation va faire lobjet dun traitement, dont la procdure doit tre dnie lavance de manire formelle et explicite, sous forme de rgles de gestion standards appliquer, en fonction des diffrentes situations possibles, qui seront toutes envisages. La matrise de la construction du systme dinformation va donc passer par la connaissance de la nature des donnes traiter et par la dnition des rgles de gestion appliquer.
6.4 La distinction entre domaine automatisable et
domaine automatis
La distinction entre domaine automatisable et domaine automatis a son importance. Elle permet de diffrencier, parmi les donnes qui pourraient faire lobjet dun traitement automatis, celles qui sont effectivement informatises de celles qui subsistent en traitement manuel. Cest pourquoi, an dassurer la cohrence du systme dinformation et parce que tous les domaines automatiser ne peuvent ltre simultanment, il sera ncessaire de concevoir et de faire voluer un schma directeur. On aura de plus en plus tendance le concevoir dans le cadre dune volution permanente, qui sera positionne dans le cadre de lurbanisation du systme dinformation.
35
LE CONCEPT DE SIRH
Section
VISION DYNAMIQUE : GRER LA COMPLEXIT CROISSANTE
Figure 2.3
1 Les consquences de la dynamique du systme sur son systme dinformation

Toute prise de dcision stratgique ou tactique va inuer sur la varit ou la complexit de lorganisation. Ce faisant, le systme dinformation va devoir absorber cette volution de lorganisation, an den maintenir le contrle et la rgularit du dveloppement. Ses performances vont devoir saccrotre pour traiter laugmentation du volume dactivit, dans les mmes dlais et avec le mme effort. Sa complexit va devoir voluer pour contrler celle de lorganisation. Cela permettra dviter le dveloppement de lentropie, ou tendance au dsordre. Si cela nest pas le cas, lorganisation ne va pas instantanment sarrter de fonctionner. Mais, ce qui est plus pernicieux, son fonctionnement va se dgrader.
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Exemple Le dlai de traitement des informations RH va sallonger cause de laugmentation du volume et de la complexit lie aux nouvelles rglementations que le systme dinformation narrive pas absorber. On va donc augmenter les erreurs et omissions, entranant des risques juridiques et nanciers, par la non-application des rgles.
De surcrot la dynamique du systme dinformation lie celle de lorganisation va entraner : des volutions dans lorganisation et les relations humaines ; et des volutions sur le plan technique.
2 Qualits du systme dinformation dans une vision dynamique

2.1 Premire qualit : lvolutivit du systme
Le systme dinformation doit pouvoir voluer paralllement lvolution de lentreprise et au mme rythme. Pour ce faire, il lui faut possder certaines caractristiques qui permettent cette volutivit. Dans la mesure o lentreprise est un systme ouvert, dans un environnement mouvant et incertain, lensemble des chemins, que peut prendre lvolution, est inni. Dans ces conditions, construire un systme dinformation volutif, consiste essentiellement liminer les lments de rigidit, notamment les facteurs constants, pour les remplacer par des paramtres susceptibles de changer de valeur et de nombre de variantes offertes.
Exemple Le fait de disposer de formules de calcul entirement paramtrables pour chaque rubrique de paie permettra de sadapter toutes les modications des rgles lgales et rglementaires en la matire.
37
LE CONCEPT DE SIRH
2.2 Deuxime qualit : la complexit
Pour contrler le fonctionnement du systme de lorganisation de manire efcace, le systme dinformation doit possder une complexit au moins aussi grande que lorganisation elle-mme. La complexit se mesure par le nombre dlments, qui peuvent entrer en interaction dans lorganisation. Avec le dveloppement, cette complexit est croissante dans lentreprise, elle doit donc ltre galement dans le systme dinformation. Cest un des axes de son volutivit. Dans labsolu, il faudrait tre en mesure de ne rien ger et de tout prvoir, ce qui est impossible. Il existe aujourdhui des manires de concevoir les systmes dinformation, qui permettent de grer la complexit, sans avoir besoin denvisager a priori tous les axes de dveloppement possibles. Elles sont fondes sur lutilisation du paradigme objet, dans la conception et la construction des systmes dinformation. Le terme paradigme signie quil sagit dun modle abstrait gnralement rpandu.
Exemple Il est possible de dnir un moment donn une nouvelle catgorie de contrat de travail. Cette nouvelle catgorie aura des caractristiques communes avec les prcdentes. Par exemple, elle sera un code diffrent disponible pour les contrats des salaris. Mais elle obira ses rgles de calcul propres. Par exemple, une mesure dexonration de charges pour les contrats dapprentissage.
38
Chapitre
3
Section 1

Systme dinformation des ressources humaines (SIRH) et Systme dinformation (SI) de lorganisation Positionnement du SIRH dans le SI de lorganisation Structure du SIRH
Section 2 Section 3
Section
SYSTME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES (SIRH) ET SYSTME DINFORMATION (SI) DE LORGANISATION
Le chapitre prcdent a permis de comprendre ce qutait un systme dinformation. Sa conclusion essentielle est quil peut tre assimil au systme nerveux dun tre vivant volu, caractre social ; une organisation, quels que soient son type, son activit ou sa taille. Cela implique, de manire vidente, que le systme dinformation dune organisation est unique et indivisible. Il faut le voir comme le support de traitement des donnes relatives aux processus en interaction au sein du systme global que constitue lorganisation.
39
LE CONCEPT DE SIRH
ce titre, lexpression SIRH est donc un abus de langage. On ne peut pas parler dun systme dinformation des ressources humaines au sens strict du terme. On devrait parler du point de vue RH dans le SI. Par commodit, on appellera SIRH ce point de vue des ressources humaines dans le systme dinformation. Cette ide, que nous pouvons dduire facilement du chapitre prcdent, nest pas pour autant partage par tous. On entend souvent des personnes, responsables de la gestion des ressources humaines, afrmer que certains points de vue et informations sur les personnes de leur organisation ne les intressent pas, car ils nappartiennent pas au SIRH, mais au SI industriel ou autre qui concerne dautres chefs de services. Lapproche globale de la systmique permet de raisonner de manire plus pertinente. Dans loptique dun systme dinformation, systme nerveux de lorganisation, on voit bien que les soussystmes ne peuvent fonctionner de manire totalement indpendante les uns des autres et signorer. On ne pourra donc parler du SIRH quen tant que sous-ensemble du SI global de lorganisation. Cependant le SIRH aura un angle de vue correspondant au domaine de gestion et de prise de dcision du service RH. Ce sera une qualit essentielle des outils, qui composeront le systme dinformation, que de permettre des angles de vue diffrents et des accs rguls aux informations dun mme objet, au sein dun ensemble commun cohrent.
Exemple Pour contrler les accs lentreprise et mesurer le temps de prsence conformment aux rgles de lhoraire variable en usage, des badgeuses peuvent tre installes. Si le systme de pilotage des badgeuses nest pas interoprable avec lapplication de gestion de la paie, la synthse des heures et des absences devra tre ressaisie pour tre traite sous langle de vue du bulletin de salaire.
Au contraire de cet exemple, on est cens obtenir, en ayant recours un PGI (progiciel de gestion intgr), une vision unique sur la personne gre dans le SIRH.
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Les principes de base de ce type doutils, doivent tre les suivants :
Une base de donnes unique o les informations ne sont pas redondantes
Exemple Lobjet salari est un objet qui sera manipul par tous les services de lorganisation sous diffrents angles de vue. Bien que, sur le plan de la gestion du salari, le service RH soit le principal service concern, des informations relatives au planning de production, laffection sur un ordre de travail, laffectation dun commercial un client ne seront pas du ressort du service RH mais des services production ou commercial.
Chaque processus oprationnel composant lorganisation va faire appel certaines informations de la che salari, en fonction de son point de vue. Nanmoins, ce serait une erreur den conclure quil faut fournir des applications informatiques diffrentes, utilisant des bases de donnes htrognes an de donner chacun la responsabilit et la visibilit sur les donnes qui le concernent. Le risque de pollution des donnes des uns par les autres serait remplac par linexistence dun rfrentiel de donnes commun. Un salari pourrait alors tre identi de manires diffrentes dans chacune des applications, rendant le recoupement des donnes impossible et entranant des pertes de temps et de abilit dans le traitement des donnes. La solution sera donc de recourir un rfrentiel commun et une base de donnes unique, tout en possdant une gestion des droits des utilisateurs, permettant de paramtrer leurs accs aux donnes par prols lis leurs mtiers et leurs rles dans les processus.
Une ergonomie unique
Tous les modules applicatifs appartenant la mme suite et ayant t dvelopps par le mme diteur prsenteront la mme interface homme-machine (IHM) ce qui facilitera lapprentissage de lutilisateur et sa productivit. Les fonctionnalits se prsenteront de
41
LE CONCEPT DE SIRH
manire identique dans tous les modules de lapplication, le vocabulaire sera constant et les manipulations seront identiques. On peut cependant recourir une solution consistant associer des progiciels htrognes. Cela permet parfois davoir des outils plus spcialiss et plus performants pour chaque angle de vue. Dans ce cas, il faudra sassurer de la capacit des diffrents outils tre interoprable, ds leur choix, an de conserver un ensemble cohrent, qui nentrane pas la ncessit des saisies multiples. Celles-ci sont toujours sources derreurs et de dlais, et elles entranent des cots parasites.
Section
POSITIONNEMENT DU SIRH DANS LE SI DE LORGANISATION
Figure 3.1
Le schma qui prcde permet de positionner le SIRH dans la vision systmique globale de lorganisation (ici dans lexemple dune industrie agroalimentaire travaillant en juste temps).
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Deux remarques essentielles simposent : le SIRH est une composante fonctionnelle du SI, cest--dire quil constitue un processus support par opposition aux processus oprationnels. Les processus oprationnels sont ceux qui ont pour but de crer la valeur ajoute dans lorganisation. Ils reprsentent lexercice du mtier de lorganisation. Les processus supports offrent aux processus oprationnels un cadre leur permettant de raliser leur travail crateur de valeur ajoute dans de bonnes conditions ; le SIRH nest pas isol, mais au contraire, par sa position dans le systme global, il doit tre aliment par des informations manant dautres processus, caractre oprationnel. Il sagira notamment des ordres de fabrication, bons de travail ou relevs dheures, destins en priorit au contrle des cots et de la gestion, mais pouvant alimenter galement le suivi de lannualisation du temps de travail et la paie. De son ct, le SIRH participe lalimentation du processus support comptabilit. En effet, la comptabilisation des salaires devra tre automatise, an de dverser les charges correspondant au salaire brut et aux charges patronales des salaris en comptabilit. Rsumons les interactions entre le SIRH et les autres processus. Le schma montre que tous les services oprationnels, qui grent du personnel, notamment les personnes payes sur la base des heures effectues, vont tablir des relevs des heures effectues. Cela permettra galement la prise en compte des absences, pour alimenter en donnes le SIRH. Quant au SIRH, il est appel alimenter la comptabilit, essentiellement pour la comptabilisation de la paie, mais galement pour la gestion des frais de dplacements, des frais de missions et des oprations lies lexcution du plan de formation. Constituant un carrefour dans la circulation des donnes, de nombreuses questions seront se poser propos des outils informatiques, qui seront les supports du SIRH.
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LE CONCEPT DE SIRH
La rponse ces questions passe par lanalyse des types de solutions disponibles : progiciels indpendants et non communicants pour chaque type de problmes. tant spcique de la solution dun type de problmes, ces solutions vont tre trs bien adaptes leur domaine, mais elles ne seront pas obligatoirement interoprables les unes avec les autres ; progiciel intgr, de type ERP ou PGI mtier . Rappelons que les ERP constituent les solutions les plus anciennes de PGI. Ces solutions grent tous les processus de lorganisation. Le SIRH constitue un des sous-ensembles. Les solutions de type ERP tant proposes comme valables pour tous les types dactivits, tailles dorganisation et en tous lieux, il faudra valider leur adaptation au contexte rglementaire et culturel, notamment en France. En effet, dans un certain nombre de pays, dont le ntre, les salaires et les charges patronales constituent un vecteur de politique conomique pour les gouvernements. Les modalits lgales et rglementaires sont donc trs diffrentes dun pays lautre et dun moment lautre ; urbanisation du systme dinformation avec des progiciels indpendants mais communicants, qui accdent un rfrentiel unique de donnes. Cette solution permet de prenniser lexistant, davoir loutil le mieux adapt chaque problme, tout en vitant les saisies multiples de la mme donne ou la ncessit de consacrer des heures de travail rconcilier des donnes htrognes, issues de diffrents logiciels. La difcult de cette optique, lpoque actuelle, rside dans la complexit de constitution du rfrentiel commun. Sur le plan thorique, on pourrait dire que, dans une logique de bus applicatif, un certain nombre de web-services devraient offrir une vision unique du rfrentiel concernant les donnes communes aux diffrentes applications. partir de celle-ci, chaque application effectuerait les fonctionnalits qui lui sont spciques de manire interoprable. La mise en uvre de cette vision thorique est encore loin dtre acquise actuellement, la plupart des applications existantes nayant pas la capacit utiliser les web-
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services et ceux-ci tant souvent ltat de gestation plutt quoprationnels.
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PGI ERP
Mots cls consulter sur le Web

Progiciels Urbanisation SI
Section
STRUCTURE DU SIRH
Rappelons les deux remarques essentielles, qui sont garder lesprit : 1) Le SIRH est une composante du SI de lorganisation. ce titre, il est ncessaire de modliser les points dinteraction entre le SIRH et les autres composants du SI.
Exemple Dans une industrie, il y a une interaction forte entre le SIRH et la GPAO (gestion de production assiste par ordinateur). Les heures effectues par le personnel ouvrier, les primes qui leur sont attribues ou les absences, informations utilises par la paie, maneront de la GPAO.
2) Le SIRH est constitu dune partie oprationnelle et dune partie dcisionnelle. Comme cest le cas pour la structure globale du SI de lorganisation, on rencontrera : des aspects lis la gestion de lactivit courante, par les modules oprationnels, et des aspects dcisionnels, permettant aux modules pilotes dtayer leurs prises de dcisions. Les lments composant la partie oprationnelle et la partie dcisionnelle du SIRH sont reprsents dans la gure ci-dessous. Cette gure prsente les mmes structures et principes dans le domaine RH que dans lensemble du SI.
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LE CONCEPT DE SIRH
Notamment, il existe : une interaction entre les composants oprationnels ou dcisionnels (traits pointills) ; une incidence des donnes oprationnelles sur la prise de dcision, puis des dcisions sur laction oprationnelle (traits pleins) ; une alimentation du reporting , que constituent le bilan et laudit social, par les autres composants, tant oprationnels que dcisionnels (traits tirts).
SIRH
Oprationnel
Dcisionnel
Gestion administrative
GPEC
Gestion des temps
GVT
Gestion des congs et des absences
Simulation masse salariale
Gestion de la paie
Bilan et audit social
Gestion de la formation
GPEC : Gestion prvisionnelle des emplois et comptences. GVT : Glissement vieillesse technicit.
Figure 3.2
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Un certain nombre doprations de traitement des donnes est ncessaire pour la gestion quotidienne du personnel. Elles constitueront laspect oprationnel du SIRH. Elles seront dveloppes dans le chapitre 3. Mais, cest galement un domaine o de nombreuses dcisions stratgiques et tactiques sont prendre, dans un environnement incertain et mouvant. Des outils daide la dcision sont donc indispensables pour piloter les ressources humaines au sein de lorganisation. Qui plus est, lorganisation est assaillie denqutes diverses et de contrles, manant de diffrents organismes. La rponse ces diverses demandes exige de manipuler les informations concernant le personnel, contenues dans le SIRH. Des outils de requtes et de reporting seront donc indispensables. Cet aspect sera dvelopp dans le chapitre 4. Le SIRH devra avoir une unicit entre ces diffrents traitements. Les informations traites en GRH, au sens strict du terme, qui sont plutt orientes vers le dcisionnel et le pilotage, sont extraites des donnes oprationnelles de la gestion quotidienne du personnel. Il y a donc tout intrt assurer la cohrence et la continuit au sein de lensemble des composantes du SIRH. Or, on constate dans la ralit frquemment que les modules logiciels constituant le SIRH ne sont pas capables de communiquer.
Exemple Le logiciel de paie et celui de gestion des donnes relatives aux ressources humaines (carrire, GPEC, etc.) sont distincts, voire incompatibles.
Cela entrane de nombreux dysfonctionnements et de nombreuses lacunes au niveau du SIRH. La consquence est lapparition dun phnomne dentropie coteux plusieurs niveaux (cots des heures de travail, cot de lindisponibilit de linformation, etc.). Lentropie est mesurable au nombre de fois o lon recourt des feuilles de calcul de tableurs pour traiter une information non disponible dans les autres outils ou inexploitable cause de leur manque de compatibilit.
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LE CONCEPT DE SIRH
Certes, il existe sur le march des solutions globales, gnriques, qui sont censes permettre toutes les organisations de couvrir tous leurs besoins en matire de GRH. Elles sont le plus souvent lourdes et coteuses et ne correspondent pas ncessairement pour autant aux besoins spciques dun secteur dactivit, aux rgles particulires dune convention collective ou dun rglement intrieur, ou aux rgles lgales et rglementaires en usage dans le pays. Les cots induits de ces dysfonctionnements sont : limproductivit du travail engendrant de nombreuses heures de travail gches en tches dexcution inutiles ou en doublons de tches ; la non-qualit des rsultats, lie aux erreurs de reports ou dinterprtation des donnes, aux retards dans la disponibilit des rsultats cause de limproductivit du travail ; la non-disponibilit des rsultats, dans les dlais requis ou dans labsolu, faute de possder les donns ncessaires ou dtre en mesure deffectuer les traitements requis pour ces donnes.
@
GPEC
GVT salaire
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Chapitre
4
Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Section 5


Le groupe Projet Analyse de la dfinition de la notion de projet Pralables la mise en place de la mthode projets Les tapes de la conduite dun projet La rdaction du cahier des charges fonctionnel
Les projets SIRH font partie des projets en matire de systme dinformation.
Les managers de la fonction RH dans lorganisation vont donc se trouver en position de chef de projet matrise douvrage pour la ralisation de ceux-ci. Trois critres sont importants an que la conduite du projet, du point de vue de la matrise douvrage, soit prise en main correctement : 1) le chef de projet doit avoir reu une formation minimale sur le domaine de la gestion et de la conduite de projet, en gnral ; 2) il doit disposer du temps sufsant pour prendre en main correctement la conduite du projet. La conduite de projet du point de vue de la matrise douvrage prsente le risque dindisponibilit du chef de projet. En effet, celui-ci doit assurer les tches
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LE CONCEPT DE SIRH
de son poste de travail habituel et, en plus, conduire le projet. Si on choisit un chef de projet qui a un poste responsabilit, ce qui en matire de projet SIRH est assez invitable, il naura pas de disponibilits et le projet risque den souffrir. Les tches relatives au projet risquent fort dtre traites en denier lieu, lorsquil disposera dun peu de temps libre par rapport son poste ou lorsquil sera contraint dy consacrer du temps, tout en mesurant limpact, sur son poste de travail, de ce temps consacr autre chose ; 3) il doit savoir dissocier son rle de chef de projet de son rle fonctionnel et il doit savoir montrer aux autres la distinction. Le chef de projet matrise douvrage ayant un rle fonctionnel par ailleurs, il sera difcile, pour lui comme pour les autres, de distinguer sa fonction chef de projet. En consquence, le chef de projet risque davoir du mal, sans une forte empathie, considrer les points de vue des autres concernant le projet. Il risque de ramener la conduite du projet aux besoins de son rle fonctionnel. Quand bien mme le chef de projet serait-il attentif bien distinguer ses deux rles, les autres personnes concernes par le projet peuvent ne pas sen apercevoir et continuer le considrer uniquement dans son rle fonctionnel. Cela peut poser des problmes de communication, notamment sil y a un rapport hirarchique entre eux. Une des conditions essentielles dune conduite de projet russie est de constituer une structure cohrente autour du projet.
Section
LE GROUPE PROJET
An de rsoudre le problme de disponibilit du chef de projet, bien quil reste seul responsable de la conduite de celui-ci et du reporting auprs du comit de pilotage, il est possible de constituer un groupe projet, associant dautres comptences et lissant la charge de travail.
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Le comit de pilotage, manation de la direction gnrale de lorganisation, est seul pouvoir lancer, arrter, acclrer ou ralentir le projet. Un contrle indpendant de ces deux lments doit garantir que les mthodes et les rsultats correspondant bien aux objectifs poursuivis par le projet.
Figure 4.1
Pour sassurer que lon a bien faire un projet, il faut commencer par considrer avec attention la dnition de ce terme.
1 La structure mettre en place se compose de trois lments

1.1 Premier lment, la direction de projet
Il sagit le plus souvent de la direction gnrale de lorganisation ou dune manation de celle-ci.
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LE CONCEPT DE SIRH
Pourquoi faut-il une direction de projets ? Pourquoi ne peut-on se contenter dun chef de projet pour chacun des projets ? La mthode projets ncessite de sassurer de la cohrence des projets entre eux et de leur conformit aux axes de dveloppement de lorganisation. Elle implique lexistence dune structure, qui ait lautorit et le pouvoir ncessaires pour pouvoir lancer, acclrer, freiner, voire mme arrter dnitivement un projet. La vie des projets au sein de lorganisation doit tre en cohrence avec la prise de dcisions stratgiques et tactiques des dirigeants. Le fait de mettre en place la mthode projets au sein de lorganisation va entraner le fait que diffrents projets seront en cours de ralisation au mme moment. Ils vont donc entrer en concurrence en ce qui concerne la rpartition des ressources. Par consquent, il est ncessaire quune structure existe an doprer des choix et de prendre les arbitrages ncessaires la gestion de cette concurrence entre les diffrents projets. Deux raisons la ncessit dun arbitrage : tout dabord, les ressources disponibles de diffrentes natures tant limites, on ne pourra satisfaire tous les projets en mme temps ; ensuite, il importe que la rpartition de ses ressources limites, soit conforme la stratgie globale de lorganisation et aux dcisions tactiques, imposes aux dirigeants par lanalyse de la situation interne et externe un moment donn. Or, il serait irraliste de demander chaque chef de projet de renoncer celui-ci, ou mme daccepter de le freiner, alors quon attend de lui, tout au contraire, quil dfende au mieux son projet pour lamener lobjectif. De plus, chaque chef de projet a un point de vue partiel sur lorganisation, correspondant au primtre du projet qui lui a t con. Il nest donc pas en mesure davoir le point de vue global qui lui permettrait une prise de dcision objective. Il est donc absolument ncessaire de possder une direction de projet, qui grera lensemble des projets de lorganisation.
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Cette structure aura la capacit de prendre des dcisions sur chacun des projets, car elle aura une vision globale de la stratgie, au-del de la simple somme des projets actifs. La non-existence de cette structure pourrait avoir des consquences dommageables au niveau de lorganisation. On pourrait constater le dveloppement de forces centrifuges de la part de chacun des projets, qui pourraient entraner lincohrence et le gaspillage au sein de lorganisation et qui pourraient terme entraner la disparition de celle-ci. Cela tant, la direction de projet ne doit pas se substituer aux chefs de projet. Dans laction et la ralisation des projets, on ne peut tre juge et partie. La prise de dcision, concernant la vie des projets et leur rythme de ralisation, nest pas compatible avec la gestion quotidienne de chacun des projets. Les deux structures sont donc galement ncessaires et ne peuvent tre confondues.
1.2 Deuxime lment, le chef de projet
En ce qui concerne le chef de projet, on a lhabitude de dire quil conduit et gre son projet. Ces deux termes, conduire et grer, ne sont pas synonymes. Chacun dentre eux permet dclairer une partie de la fonction de chef de projet. Le parallle a t fait prcdemment entre le conducteur dun vhicule, qui dun point de dpart amne un point darrive en parcourant un chemin, et la conduite dun projet. Le terme conduire un projet fait rfrence au parcours dun chemin, jalonn dun enchanement logique et chronologique de tches accomplir pour atteindre lobjectif. Conduire un projet correspond essentiellement aux proccupations de planication de projet. Grer un projet correspond un aspect plus conomique du rle du chef de projet. Il sagira de respecter les cots relatifs la ralisation du projet et de vrier la qualit du rsultat obtenu par rapport au cahier des charges.
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LE CONCEPT DE SIRH
Lorsquun projet est de taille importante, ou lorsquil ncessite des comptences techniques spcialises dans des domaines varis, le chef de projet peut sentourer dun certain nombre de personnes, qui constitueront, autour de lui, le groupe projet. Il restera toujours le seul responsable des modalits de conduite et de gestion du projet devant la direction de projet.
1.3 Troisime lment, le groupe de contrle ou de revue
de projet
Le troisime lment, concernant la structure, consiste mettre en place un contrle de la ralisation du projet, qui soit la fois techniquement comptent et indpendant des deux lments prcdents de la structure. Pourquoi le contrle doit-il tre indpendant la fois du chef de projet et de la direction des projets ? Pour des raisons dobjectivit vidente, il ne faut pas que le chef de projet soit celui qui contrle la ralisation de lobjectif, qui lui a t assign. Mais, si le contrle est ralis par la direction de projets, on risque galement dobtenir des effets indsirables, suivant que la direction de projet fera conance ou non au chef de projet. Le contrle va porter la fois sur latteinte de lobjectif et sur les conditions de la ralisation du projet, en termes de dlais, de cots et de qualit du rsultat, par rapport au cahier des charges. Par consquent, les instances de contrle doivent possder les comptences techniques leur permettant dexercer efcacement leur mission, sur les diffrents aspects de la conduite du projet et du rsultat obtenu. Leur indpendance, tant de la direction de projet que du chef de projet, constitue une condition pralable leur efcacit. En labsence de contrle extrieur, le chef de projet risque : de commettre des erreurs et de ne pas avoir le courage de les corriger. Il est toujours difcile de reconnatre ses erreurs. Mais une erreur non corrige aura des effets nfastes, en gnral, propor-
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tionnels sa dure daction avant correction. Une erreur se comporte comme un caillou quon lance dans leau, plus le temps passe et plus le primtre de son action slargit ; il peut galement, dans le pire des cas, tomber dans la malversation, labsence de contrle lui faisant supposer une faible probabilit dtre dcouvert.
2 Appliquer la mthode projets avec un logiciel de planification de projets

La mise en uvre de la mthode projets ncessite lutilisation doutils communs au sein de lorganisation. Dune part, chaque chef de projet devra tre en mesure dlaborer un suivi de la planication et un tableau de bord de gestion. Dautre part, la direction de projets devra disposer doutils lui offrant une vision synthtique des projets et de leur avancement, ainsi que de leur consommation de ressources, an de pouvoir effectuer des arbitrages dans les affectations, en fonction des choix stratgiques et tactiques. Pour mettre en uvre cette mthode, il sera ncessaire de disposer doutils, facilitant la tche des chefs de projet et permettant la consolidation facile et rapide des projets en cours.
Section
ANALYSE DE LA DFINITION DE LA NOTION DE PROJET
1 Ensemble dactivits
Un projet est un ensemble dactivits ou tches raliser qui sont lies par un enchanement logique et chronologique. Cela constitue llment le plus vident de la dnition de la notion de projet, mais il nest pas sufsant pour sassurer quil existe bien un projet.
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LE CONCEPT DE SIRH
2 Un projet poursuit la ralisation dun objectif

Ces activits ou tches concourent toutes la ralisation dun objectif unique et mesurable.
2.1 Pourquoi doit-on avoir un objectif unique ?
Dans les organisations, on constate souvent que de nombreuses tches sont ralises sans objectif. De nombreux acteurs oprationnels agissent par habitude et nont pas une ide trs claire des objectifs pour lesquels ils effectuent leur travail quotidien. Ladoption de la mthode projet, va permettre aux diffrents acteurs de situer leurs tches quotidiennes dans un cadre objectif global et nalis, dans lequel va sinscrire leur poste de travail. Ils seront alors en mesure de mieux cerner les rsultats atteindre au service de cet objectif global. Un projet peut tre assimil un chemin parcourir entre un point de dpart et un point darrive, qui en constitue lobjectif ou but. Lunicit de lobjectif poursuivi est ncessaire pour identier le point darrive du chemin parcourir. Cela justie que tout projet possde un objectif unique, an didentier la cible atteindre. On pourrait rsumer ce principe en rappelant le proverbe populaire, qui dit quil ne faut pas courir plusieurs livres la fois , faute de quoi on nen attrape aucun. Le corollaire de ce principe, sachant que lorganisation a souvent plusieurs objectifs atteindre pour assurer son dveloppement stratgique, consiste dnir plusieurs projets, avec chacun leur objectif et les mener en parallle. Cest ce que nous appellerons par la suite la mthode projets .
2.2 Pourquoi lobjectif dun projet doit-il tre mesurable ?
Il faut que lobjectif soit mesurable an que lon puisse tre certain de lavoir atteint. Il ne faut pas que la personne, qui analyse le rsultat obtenu pour un projet, ait une inuence subjective sur le jugement de latteinte de lobjectif. Il faudra donc possder un indicateur de mesure, qui permettra de dire si le projet a atteint son but
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ou non. Cela implique que, ds que lorganisation dcide de lancer un projet, ayant dni clairement son objectif, elle recherchera un ou plusieurs indicateurs, qui permettront de statuer sur la bonne n de la ralisation de celui-ci, sans contestation possible.
3 Un projet vise la satisfaction dun utilisateur

Un projet doit concourir la satisfaction dun besoin dun utilisateur. Pour quil y ait projet, il est ncessaire quil existe un besoin satisfaire. Cette condition de lexistence dun projet, qui peut paratre vidente, est loin dtre toujours remplie. On retrouve souvent dans les organisations de soi-disant projets, qui ont t lancs dans le but de complaire lauteur de lide de projet, alors quil nexiste aucun besoin de cette sorte chez un utilisateur identi. Il faut donc sattacher fermement lide que, sans besoin satisfaire, il ny a pas de projet.
4 Un projet est conduit par un chef de projet unique

Le quatrime lment de la dnition de la notion projet consiste afrmer que tout projet doit tre conduit par un chef de projet, unique responsable de la ralisation de celui-ci.
On peut remarquer que ce principe est un principe de bon sens, car la responsabilit ne se partage pas. Si on nomme plusieurs chefs de projet sur un mme projet, la dilution de la responsabilit aboutira inexorablement lirresponsabilit de tous. Il ne faut donc jamais droger au principe davoir un chef de projet unique pour chaque projet. On constate dans de nombreuses organisations, de toutes tailles et de toutes natures, que de nombreux projets sont lancs sans structure, et notamment sans chef de projet. Labsence de chef de projet va entraner le non-pilotage du projet. La consquence inluctable sera quil naboutira pas. Si lon poursuit la mtaphore de la conduite de projet comme tant similaire au parcours dun chemin,
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LE CONCEPT DE SIRH
on imagine tout fait ce quil adviendrait dun vhicule qui naurait pas de conducteur. Il en est de mme pour la conduite de projet. Le fait davoir dsign un chef de projet est une condition ncessaire, mais pas sufsante. Il faut avoir un bon chef de projet. Savoir conduire et grer un projet ncessite la fois des connaissances et savoir-faire, sappuyant sur une formation cette discipline, mais galement sur une connaissance approfondie du domaine concern par le projet (comptence mtier). On constate malheureusement souvent que les chefs de projet dsigns, nont reu aucune formation cette fonction. Or, force est de constater, que la mission de chef de projet nest pas inne. Il faut galement observer quun bon chef de projet doit possder des qualits humaines et relationnelles, que tout individu ne possde pas. Il devra tre capable de communiquer et de convaincre, an de faire avancer son projet et de grer les avatars et les conits, qui pourraient surgir dans le cours de sa ralisation. Le choix dun chef de projet ne doit donc pas tre le fruit du hasard, mais dune rexion prenant en compte les comptences et les qualits personnelles. Le chef de projet peut partager ses tches avec des membres dun groupe de projet, constitu autour de lui. Pour des raisons de volume des tches accomplir, dans le cadre de la conduite et de la gestion du projet, lorsque celui-ci est dimportance, ou pour des raisons de technicit de certains aspects du projet, qui seraient hors du domaine des comptences du chef de projet, on est souvent amen constituer un groupe de projet pluridisciplinaire. Mais il ne doit y avoir quune seule personne nalement responsable du projet, le chef de projet.
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Section
PRALABLES LA MISE EN PLACE DE LA MTHODE PROJETS
La mise en place de la mthode projet au sein de lorganisation implique plusieurs pralables.
1 Dfinir un langage commun

Il est ncessaire de dnir un langage commun entre les services, au sein de lorganisation. Le dveloppement stratgique des organisations se construit travers la ralisation de projets parallles et concurrents, diffrents stades davancement. Ils sollicitent les diffrents types de ressources de lorganisation, ncessitant une consolidation des besoins en ressources. Les projets possdent le plus souvent un aspect transversal par rapport la structure organisationnelle, exprime dans lorganigramme. Mettre en place de bonnes conditions de ralisation des projets, implique une qualit de communication entre les services, qui exige lutilisation dun langage commun. Or, on constate que cette exigence nest pas satisfaite naturellement. Au contraire, chaque acteur de lorganisation, ayant un rle et un vcu diffrent de celui des autres, a tendance avoir un angle de vue diffrent sur les objets grs dans le systme. Derrire un terme, il y aura, en gnral, une trs grande diversit dides, ce qui entranera la confusion et lincommunicabilit entre les services. Il est donc impratif de commencer la mise en place de la mthode projets par llaboration dun dictionnaire des termes utiliss au sein de lorganisation.
2 valuation par rapport la dfinition de la notion de projet

Il faut passer au crible des lments de la dnition de la notion de projet, les ides listes par chacun des services. Cela permettra dliminer les faux projets, les projets irralisables ou sans valeur ajoute pour lorganisation.
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LE CONCEPT DE SIRH
Ces deux pralables sont indispensables pour que la direction gnrale puisse consolider les projets conformment sa stratgie. Ils permettent de distinguer une ide dun projet. Rappelons que la diffrence essentielle entre un projet et une ide rside dans lexistence ou non dun besoin satisfaire. Passer de lide au projet ncessite donc une tude des besoins.
3 Vrifier lexistence dun besoin

La notion de besoin tant dnie comme la ncessit ou le dsir prouv par un utilisateur , circonscrire son primtre nest pas chose aise. Cest dautant plus vrai dans les socits dveloppes dans lesquelles nous vivons. Lanalyse de la structure des besoins labors par Maslow, si elle reste dactualit, est arrive un stade o on se situe en haut de la pyramide. Les besoins physiologiques, de scurit et dappartenance tant satisfaits, la nature des besoins satisfaire devient plus complexe. Ils intgrent une part importante de facteurs sociologiques et psychologiques. Cela signie quaujourdhui dans notre socit ce sont les besoins les plus labors et les plus subjectifs qui sont ressentis comme non satisfaits ou insufsamment satisfaits. Cela entrane, quen rgle gnrale, la dnition du primtre des besoins, dont la satisfaction constitue lobjectif du projet, est complexe. Elle inclut de nombreux facteurs psychologiques et sociologiques difciles dterminer avec prcision et certitude, mais nanmoins fondamentaux dans le sentiment de satisfaction de lutilisateur.
Exemple Lexpression des besoins dans le domaine des systmes dinformation et des outils informatiques On pourrait se dire que, dans ce domaine, qui semble parmi les plus objectifs, seul le rsultat obtenu prsente un intrt. On constate quactuellement pour les utilisateurs la manire dobtenir ce rsultat est largement aussi importante que le rsultat lui-mme.
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Il y a quelques annes les utilisateurs de logiciels se satisfaisaient de modes de saisie de donnes en mode texte, sans utilisation de la souris, sans aide en ligne et sans possibilit de recherche volue dans les donnes. Actuellement, la gnralisation des interfaces graphiques utilisateurs, telle que Windows, a impos une nouvelle gnration dinterfaces homme machine qui sont devenues indispensables aux utilisateurs. La dnition du besoin satisfaire lors du lancement dun projet doit donc prendre en compte le contexte du besoin, dans son poque. Si on sen tient la dnition de la notion de besoins, les exigences des utilisateurs concernant la manire dobtenir les rsultats ne doivent pas tre considres comme tant du domaine du caprice , mais bien de lexpression de leur besoin un moment donn. ce titre, ces exigences doivent tre prises en compte.
Section
LES TAPES DE LA CONDUITE DUN PROJET
An dassurer le succs des projets et dviter lorganisation de gaspiller ses ressources, il est ncessaire de respecter un enchanement dtapes dans la conduite des projets, et des jalons, ou points de dcision, an de choisir entre la poursuite et larrt du projet. Les premires tapes de la conduite de projet vont permettre de sassurer de lintrt de raliser le projet.
On a en effet trop souvent tendance penser que le fait dentamer une conduite de projet implique de devoir le mener jusqu son terme, cote que cote. Le but est de sassurer : quil y a bien un projet au sens de la dnition prcdente, cest--dire un objectif unique et mesurable poursuivre, dont la ralisation sera apte satisfaire le besoin dun utilisateur ; et que lon dispose de la possibilit de raliser un produit ou un service apte satisfaire ce besoin, des conditions conomiques rentables. Par la suite, les tapes de la conduite de projet consisteront raliser le projet et suivre son cycle de vie jusqu sa disparition.
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LE CONCEPT DE SIRH
En effet, rien nest ternel et toute solution est appele tre remplace par une autre. Il faut valuer demble la n de vie du projet et ses consquences. Les tapes de la conduite de projet seront spares par des jalons. Un jalon est un point de dcision, o le chef de projet rendra compte la direction de projet, an que celle-ci puisse dnir sil convient de poursuivre ou darrter le projet et o elle dnira le niveau des ressources de toutes natures, quil est ncessaire de lui affecter.
1 Ltude prliminaire
La premire tape consiste dnir le contenu du projet. Il sagit, tout dabord, den dnir le but et de sassurer que celuici existe rellement, quil ne sagit pas dune simple vue de lesprit. Cette premire tape de la conduite de projet consiste donc faire un tat des lieux cest--dire : dterminer lobjectif du projet et sassurer dun besoin satisfaire ; xer le point de dpart, cest--dire la situation actuelle dans le domaine ; xer le point darrive, cest--dire le niveau de rsultat atteindre. On raisonnera en termes de qualit des rsultats, cest--dire de niveau x comme objectif et non en termes de perfection. La dnition du niveau de rsultat attendu sera effectue dans une optique de dmarche qualit au sens de lISO 9000. lissue de cette premire phase, qui aboutira de la part du chef de projet un rapport dtude prliminaire, xant ltat des lieux et lobjectif atteindre, la direction de projets dnira si on doit passer la seconde phase ou si, nayant pas matire projet, on abandonne cette ide.
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Les principes de la conduite de projets 2 Ltude de faisabilit

La seconde tape consiste rechercher une solution techniquement et conomiquement viable pour rsoudre le problme pos. La rponse la premire question, lexistence de solutions techniques, consiste rechercher les diffrentes solutions possibles pour apporter une rponse au problme pos, et, par l mme, satisfaire le besoin, qui constitue la nalit ou raison dtre du projet. La rponse la seconde question consiste vrier que les ressources de toutes natures, que lon est capable daccorder au projet sont compatibles avec lune des solutions techniques que lon a trouves. Si lorganisation utilise la mthode projets , elle aura grer des projets concurrents, se droulant en parallle, avec des ressources disponibles limites. Il sera alors ncessaire de classer les diffrents projets concurrents par rapport un indice defcience. Rappelons que lefcience est mesure par le rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises pour lobtenir. Ltude de faisabilit pose la fois le problme de lexistence de solutions techniques disponibles, au moment o lon tudie le projet, mais galement lexistence de solutions sociologiquement, psychologiquement, moralement ou politiquement acceptables dans le contexte. Lorsque la ralisation dun projet bute sur la disponibilit dune solution technique, le problme peut tre de deux natures diffrentes : soit la solution technique nexiste pas. Il faudra remettre la ralisation de ce projet, sine die, jusqu ce quune solution technique se prsente ; soit la solution technique existe mais elle est trop coteuse ou le budget peut-tre utilis dautres projets de manire plus efciente. Il faudra attendre dans ce cas, soit de possder plus de ressources, soit une diminution du prix dobtention de la technologie. Cela arrivera avec le temps dans la plupart des cas. Lorsque la ralisation dun projet bute sur une considration de type moral ou politique, il faudra labandonner tant quune autre solution ne permettra pas dviter cet obstacle.
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LE CONCEPT DE SIRH
Un projet irralisable aujourdhui peut donc devenir ralisable demain. Ces projets ne seront pas totalement abandonns par la direction de projets, mais simplement remis plus tard, en attendant quune solution techniquement et conomiquement satisfaisante se prsente.
3 La dfinition du projet
La troisime tape consistera dnir le contenu du projet dcompos en trois domaines : la planication du projet, qui permet de dterminer les dlais de ralisation des tches ; les ressources ncessaires la ralisation des tches et leur cot dobtention ; la nature des rsultats attendus, se prsentant gnralement sous la forme dun cahier des charges fonctionnel.
QUALIT TECHNIQUE DU RSULTAT
COT
DLAI
Figure 4.2
Pour raliser cette troisime tape, on utilisera des outils de dcomposition cartsienne, sous forme dorganigrammes, qui permettront de dterminer : quels sont les rsultats partiels obtenir ; quelles sont les tches effectuer pour les obtenir ; quelles sont les ressources utiliser et quels cots. Le principe de la dcomposition cartsienne consiste dcomposer le tout en parties lmentaires, de manire viter les oublis et
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les incohrences, dans la ralisation du projet global. Il est trs difcile intellectuellement denvisager la globalit dun projet. On vitera les omissions, les retards, les dpassements de budget et les dfauts du rsultat obtenu en listant, suivant un l conducteur propre au mtier de chaque projet : les rsultats partiels obtenir ; les tches effectuer pour atteindre ces rsultats partiels ; et les ressources mobiliser pour chaque tche. Le premier organigramme de dcomposition, le Product Breakdown Structure ou PBS, consiste dcomposer lobjectif global du projet en rsultats partiels obtenir, an datteindre cet objectif global. Le deuxime organigramme de dcomposition, le Works Breakdown Structure ou WBS, consiste dnir lensemble des tches raliser pour obtenir les diffrents rsultats du PBS. Le troisime organigramme de dcomposition, lOrganization Breakdown Structure ou OBS, permet de dnir pour chaque tche du WBS : quelles sont les natures de ressources ncessaires ; quels sont les rles jous par les ressources dans la ralisation de chacune des tches accomplir ; quelle quantit de chaque ressource sera ncessaire la ralisation de la tche et pour quel cot.
Grce cette dcomposition, il sera possible de constituer des lots homognes de tches effectuer et de rsultats obtenir, en fonction dun budget allou. Ces lots seront ensuite cons, par le chef de projet, des fournisseurs, prestataires internes ou externes. En effet, un chef de projet ne ralise pas les tches, mais les fait faire par autrui. Il a donc besoin de constituer des lots de tches et de rsultats, dont chacun sera sous la responsabilit dun fournisseur unique. Ce fournisseur peut tre un prestataire extrieur ou un des services de lorganisation.
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LE CONCEPT DE SIRH
Cette remarque va permettre de donner une rponse gnrale la question du degr de dcomposition pertinent dans la conception du PBS et du WBS. Dans la mesure, o il sagit de constituer des lots de rsultats et de tches homognes, qui seront sous la responsabilit dun fournisseur unique, le degr de dcomposition pertinent est celui de la visibilit et de la responsabilit du chef de projet sur les lments de lorganigramme. partir du moment o, pour un ensemble de tches et de rsultats, le chef de projet choisit un matre duvre pour la ralisation de lensemble, que ce soit un prestataire externe ou interne, il perd la visibilit sur le dtail de ce qui se passera un niveau plus lmentaire. Il na donc pas dcomposer plus nement la branche concerne de son projet. Chaque lot devra comporter les informations ncessaires sa ralisation, cest--dire les spcications en termes de dlais de ralisation, de niveau et de nature des rsultats attendus ainsi que de budget allou. Un lot dun projet comporte donc toujours ces trois natures dinformation, qui serviront sa ralisation mais galement au contrle ultrieur des conditions de ralisation. Les contrles seront effectus, dans un premier temps, par le chef de projet lui-mme, durant la phase de ralisation par le prestataire, puis rception du rsultat, et dans un second temps, par le groupe de contrles des projets. Une autre question importante se pose concernant la mthodologie employer pour mettre en uvre la dcomposition cartsienne. Pour passer du projet global la tche lmentaire ou au rsultat lmentaire, il est ncessaire dutiliser un l conducteur. Ce l conducteur doit permettre, par association dides, de passer du gnral au particulier. Ce type de raisonnement permettra de constituer des lots homognes de rsultats obtenir. Il permettra galement de ne rien oublier des lments qui doivent tre prsents, pour atteindre. Le l conducteur utiliser est de type mtier. Cela implique que le chef de projet matrise le mtier qui correspond au projet,
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quon lui demande dencadrer. partir de l, la recherche du bon l conducteur, celui qui sera pertinent dans le domaine, ne lui posera pas de problme. Le premier niveau de dcomposition consiste dnir les grands domaines de rsultats quil faut obtenir pour atteindre le rsultat global. En opposition ce qui prcde, il arrive parfois que le chef de projet soit contraint deffectuer la dcomposition des rsultats et des tches, non pas en fonction de rgles de comptences et de capacit de contrle sur les rsultats ou de capacit raliser les tches, mais en fonction de natures de charges et de ressources disponibles. Ce nest jamais une bonne solution pour lorganisation, mais cest une pratique courante, qui simpose au chef de projet. Il faut grer les trois natures dinformations relatives aux lots des projets : les cots, les dlais et la qualit des rsultats obtenus. La gestion des deux premiers types, cots et dlais, sera de la responsabilit directe du chef de projet et ncessitera de sa part un suivi rgulier et la ralisation dun tableau de bord. En ce qui concerne la qualit des rsultats obtenus, le chef de projet aura souvent sentourer de personnes possdant les comptences techniques, ncessaires lvaluation des rsultats.
4 Dveloppement, ralisation du projet

Cette tape correspond la phase de ralisation du projet Elle consiste mettre au point le systme exploiter, ou industrialiser le produit ou le service concern. Elle aboutira au quatrime jalon, qui constatera ltat vivant du projet et jugera de ladquation du rsultat obtenu par rapport au rsultat vis dans le cadre du projet. Dans le cadre du cycle de vie du projet, les trois premires phases correspondaient la gestation et au dveloppement, cette quatrime phase correspondra la croissance et la maturit. Cette tape demande au chef de projet dexercer de nombreuses comptences.
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LE CONCEPT DE SIRH
Il doit, la fois : faire preuve daptitude en termes de relations humaines. Il doit amener des prestataires, externes ou internes, effectuer les tches ncessaires la ralisation du projet quil a en charge. Un chef de projet ne ralise pas les tches, il doit les faire raliser par autrui. Cela implique quil possde des comptences en termes de ngociation, tant auprs des prestataires externes quinternes, mais galement des comptences en matire relationnelle et humaine, notamment lorsquil a faire des salaris de lorganisation ; faire preuve daptitude en termes de gestion. cet gard, il doit suivre en permanence laffectation des ressources, an de ne pas dpasser les budgets allous. Mais il doit galement contrler les rsultats obtenus, an de juger de lefcience atteinte dans la ralisation des tches et dans lobtention des rsultats partiels des lots. Il doit coordonner les diffrents prestataires an dviter toutes drives sur les trois aspects du projet (cots, dlais, qualit des rsultats). Il doit donc tre capable de structurer un tableau de bord, conforme aux besoins de la conduite de son projet. Il doit suivre ce tableau de bord, en permanence, en dtectant les carts, entre ralisation et prvision, pour corriger les drives ; faire preuve daptitude en termes de planication. Durant la phase de ralisation du projet une des tches essentielles du chef de projet consistera grer les carts de planication et lordonnancement des tches. Il utilisera une reprsentation de la planication sous forme de graphe PERT ou GANTT, de manire viter que les incidents de planning nentranent un rallongement de la dure globale de ralisation du projet. Pour grer son projet, le chef de projet aura intrt utiliser un outil informatique de planication, du type de MS Project.
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Les principes de la conduite de projets 5 Phase de mise et de maintien hors service

Cette phase aboutit au jalon 5, qui permet de sassurer sur le plan interne et sur le plan de lenvironnement, du point de vue conomique et social, que la mise hors service ne cre pas de nuisance et de perturbation. Cette ide na pas t mise systmatiquement en application dans les projets conduits par le pass. Si nous transposons cet exemple au domaine des systmes dinformation, il apparat lvidence que lors du choix dun nouvel outil dinformatisation, on doit prendre en compte la facilit et le cot de passage son futur successeur. Notamment, on doit tudier la possibilit de transfrer les donnes, que le systme aura gres pendant une priode de la vie de lorganisation, un futur logiciel de remplacement. Cette approche est malheureusement rarement effectue. Labsence de la prise en compte du cinquime jalon dans la conduite des projets entrane souvent des dommages importants : rupture dans laccessibilit aux donnes, perte de lhistoire de lorganisation, etc. Cest pourquoi cette cinquime tape doit tre prvue ds ltude initiale du projet, car elle a un cot, qui doit tre pris en compte par ltude de faisabilit. Lors de la comparaison des solutions possibles, labsence de prise en compte des cots de mise hors service, peut entraner une erreur de jugement dans le choix. Une solution peut tre moins coteuse dans ses quatre premires phases, mais avoir un cot trs important lors de la mise hors service. Lattitude habituelle, qui consiste ignorer cette phase de mise hors services du projet, sapparente tout fait la maxime bien connue aprs moi la n du monde . Il arrive souvent que la mise hors service dun projet, nayant pas t prvue initialement, mette en cause la bonne mise en place de son successeur, voire mme la stabilit et le dveloppement de lorganisation, pendant une priode plus ou moins longue. En conclusion, ne pas prendre en compte ce cinquime jalon risque fort dhypothquer lavenir de lorganisation.
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LE CONCEPT DE SIRH

WBS Graphe PERT Cycle de vie Graphe de GANTT MS Project
Maslow ISO 9000 Efficience Ren Descartes PBS
Section
LA RDACTION DU CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
1 La ralisation de lanalyse fonctionnelle

1.1 Principes
Dans quasiment trois cas sur quatre, les utilisateurs se dclarent partiellement insatisfaits des produits et services quils utilisent. Lorsquon les interroge sur les causes, ils attribuent leur insatisfaction des lacunes fonctionnelles par rapport leurs attentes. Il est donc fondamental, lorsque lon sengage dans la ralisation dun projet, de rdiger un cahier des charges fonctionnel (CdCF). An dobtenir un cahier des charges de qualit, la premire tape constitue raliser une analyse fonctionnelle. Dans la mesure o linsatisfaction de lutilisateur est lie au constat de lacunes dans ce domaine, le premier objectif de la pratique de lanalyse fonctionnelle sera de ne rien oublier des attentes des utilisateurs potentiels. La mthodologie mettre en uvre doit permette de penser toutes les fonctions, qui peuvent tre ncessaires pour la satisfaction du besoin. La solution la plus efcace consiste constituer un groupe pluridisciplinaire qui, en utilisant les mthodes de crativit ou brainstorming, fera merger les ides utiles la constitution dun tableau danalyse fonctionnelle, le plus exhaustif possible.
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Catgories de fonctions
Les fonctions attendues par les utilisateurs peuvent tre classes en plusieurs catgories. Les deux catgories essentielles sont les fonctions principales et secondaires dusage. Les fonctions principales dusage sont celles qui crent les rsultats attendus dans le domaine concern.
Exemple On pourra dire que la fonction principale dusage dun lave-vaisselle est de laver la vaisselle. Bien quil sagisse dune vidence, ce nest gnralement pas le critre qui fera acheter tel ou tel modle de lave-vaisselle.
Les fonctions principales dusage ne sont pas celles qui permettent de discriminer les produits, puisque par principe tous les produits dune mme catgorie vont prsenter les mmes fonctions. Les fonctions secondaires dusage expriment la manire dobtenir le rsultat.
Exemple Il est usuel aujourdhui de diffrencier les modles de lave-vaisselle en insistant sur leurs diffrences en termes de consommation dnergie, de consommation deau ou de niveau sonore. Et ce sont ces fonctions secondaires dusage, qui permettront de discriminer les diffrents modles et qui amneront un acheteur potentiel choisir celui-ci plutt que celui-l.
Nous pouvons rsumer la signication des fonctions principales dusage en disant quelles permettent de rpondre la question quoi , cest--dire quelles permettent de spcier les natures de rsultats que lon peut attendre de lusage du produit ou du service. A contrario, les fonctions secondaires dusage rpondront la question comment , cest--dire apporteront des informations sur la manire dobtenir les rsultats.
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LE CONCEPT DE SIRH
Spcificit des fonctions secondaires dans les systmes dinformation
On a souvent lhabitude de caractriser les applications informatiques dergonomique et de conviviale. Ces caractristiques appartiennent au domaine des fonctions secondaires et demandent tre prcises. En matire de fonction secondaire, dans le domaine des systmes dinformation, on pourrait retenir les aspects suivants. Lergonomie Lergonomie du travail est une discipline qui a pour but ladaptation du poste de travail ltre humain qui loccupe. Comment peut-on caractriser lergonomie dun systme informatique ? Lergonomie au travail a pour but dviter les fatigues inutiles de lhomme dans lexercice de son travail. Les sources de fatigue qui nous intressent sont donc : la fatigue visuelle ; la fatigue intellectuelle. Comment peut-on minimiser ces deux sources de fatigue ? En ce qui concerne la fatigue visuelle, on privilgiera dans les logiciels des crans o les informations sont facilement lisibles et reprables, donc bien contrastes et, a contrario, on vitera les couleurs agressives lil.
Exemple Certaines applications possdent des champs de saisie en vert clair sur fond gris. Les informations ne se dtachent pas visuellement. Cela entrane une fatigue visuelle inutile Certains sites web notamment, offrent des pages clatantes de couleurs et confuses avec des informations dans tous les sens.
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En ce qui concerne la fatigue intellectuelle, on vitera dobliger lutilisateur chercher comment obtenir un rsultat ou mmoriser des informations inutiles.
Exemple Pour rechercher un produit ou un client, il faudra disposer dun accs multicritres de recherche qui vitera davoir mmoriser des codes Pour obtenir une fonctionnalit, crer ou modier, par exemple, la localisation et la manipulation seront toujours les mmes, dun endroit lautre de lapplication. Par exemple, il faudra viter dans la che client davoir, pour atteindre ces fonctions, des boutons de type texte en bas gauche de lcran et, dans la che produit, davoir des boutons graphiques en haut droite de lcran
La convivialit Quest-ce que la convivialit dune application informatique ? Il sagit de sa facilit dutilisation. On parle parfois de son caractre intuitif. Pour cela, il faut aider lutilisateur dans ses manipulations grce : laide en ligne qui lui permet facilement de retrouver comment utiliser une fonction ; aux listes de valeurs disponibles pour les codes et objets du systme, accessibles par les libells ; au respect dans le logiciel de la vision mtier de lutilisateur.
La navigation Cette qualit dune application informatique, qui en grande partie pourra tre dduite de son modle de donnes, consiste permettre lutilisateur de naviguer dans ses donnes de manire naturelle sans avoir quitter laction entreprise.
Exemple La bibliothcaire de ltablissement ouvre son logiciel en arrivant le matin sur le choix de menu gestion des prts . En effet, la plupart des actions, quelle doit faire dans la journe, consistent prter des ouvrages ou grer le retour de prts antrieurs.
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LE CONCEPT DE SIRH
Mais, il lui arrive parfois, lorsquelle veut enregistrer un nouveau prt, de constater que la personne nest pas inscrite la bibliothque. Avant de pouvoir enregistrer la che de prt, elle doit donc crer la che de la personne concerne. Si son application est mal pense en termes de navigation, elle va devoir abandonner la che de prt en cours de saisie, changer de menu, accder la saisie des adhrents de la bibliothque. Lorsquelle aura cr la che de la personne, elle devra passer nouveau par le menu, slectionner la gestion des prts, recommencer toute lopration quelle avait interrompue Dans le cas contraire, un bouton, sur la fentre de saisie des ches de prt, lui permettra daccder la saisie des ches adhrents . Elle procdera la cration de la che de la personne, et en validant cette cration se retrouvera directement l o elle en tait dans sa che de prt, avec les informations relatives la personne reprises de manire automatique.
Types danalyse fonctionnelle
Une autre distinction importante est faire entre la pratique de lanalyse fonctionnelle externe et la pratique de lanalyse fonctionnelle interne. Lanalyse fonctionnelle externe est celle pratique par la matrise douvrage. Elle exprime le besoin. Elle constitue le point de vue de la demande. Lanalyse fonctionnelle interne, au contraire, est celle pratique par la matrise duvre. Elle exprime la recherche de solutions techniques, permettant de formuler un produit ou un service, apte satisfaire le besoin de la matrise douvrage. Elle constitue le point de vue de loffre. Au sein des organisations, les dcideurs en matire de systmes dinformation, constituent la matrise douvrage. Ce sont les responsables de services et les dirigeants de lorganisation, qui ont des besoins en matire de traitement de linformation et de production de rsultats.
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Les informaticiens, internes lorganisation ou prestataires extrieurs, sont donc en position de matrise duvre et doffre doutils aptes satisfaire les besoins.
2 La mise en uvre de la mthode danalyse fonctionnelle externe

La mise en uvre de la mthode danalyse fonctionnelle externe repose sur lenchanement de plusieurs pistes de rexion, de manire cumulative. Cette mthode est pratiquer dans le cadre dun groupe de crativit (brainstorming) caractre pluridisciplinaire, de manire obtenir le point de vue le plus large possible sur le problme tudi.
2.1 Analyse de lexistant
La premire piste, qui doit tre explore, consiste analyser lexistant. Dans la plupart des cas, lorganisation dispose dj doutils pour rsoudre les problmes auxquels elle est confronte. Il est, en effet, assez rare aujourdhui que, dans quelque domaine que ce soit, il ny ait aucun existant au sein de lorganisation. Celui-ci ne prend pas ncessairement la forme dun logiciel, mais si des donnes sont traiter et des rsultats produire, dune manire ou dune autre lorganisation aura adopt une solution.
Lanalyse de lexistant va permettre de reprer les lments positifs, que lon souhaite conserver, mais galement, et cest peut-tre lessentiel, de lister les dfauts et les lacunes de la solution actuelle. Cest galement loccasion de poser la problmatique des pratiques organisationnelles dans le domaine et dessayer de les amliorer. On peut les faire voluer pour les adapter aux conditions prsentes, mais galement essayer danticiper le futur. ce stade, il ne sagit pas de raisonner en termes de produit mettre en place, mais en termes de besoin satisfaire. Le risque de confusion des deux points de vue est important.
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LE CONCEPT DE SIRH
Il faut donc bien insister sur lobjectif organisationnel de la dmarche, rpondre aux questions : quoi ou quels rsultats doivent tre produits ; et comment ou dans quelles conditions veut-on les obtenir. Il faut galement poser la question pourquoi , ou quelle est lutilit du rsultat, que lon veut obtenir de cette manire. La question avec quel outil et quelle technique na pas lieu dtre ce stade de lanalyse fonctionnelle externe. Cest cependant trop frquemment la seule question aborde dans le cahier des charges. Une des difcults repose sur la confusion des rles entre la matrise douvrage, cest--dire les gestionnaires, qui ont besoin de traiter linformation au sein de lorganisation, et celui de la matrise duvre, ou informaticiens, qui vont apporter des produits et des solutions techniques, permettant de traiter les informations et dobtenir les rsultats souhaits, dans les conditions demandes.
2.2 Analyse des offres sur le march
La deuxime source dides, en matire danalyse fonctionnelle externe, consiste collecter des informations concernant les produits existant sur le march. Il existe de nombreuses sources dinformation, notamment grce Internet, mais il faut se mer des informations caractre commercial, manant des crateurs des logiciels. Ils ont souvent tendance enjoliver la ralit de leur solution et la dclarer adapte de trs nombreuses situations, an dlargir leur potentiel de march. Il peut tre intressant daborder lexistant sur le march travers une dmarche de benchmarking, qui consiste sintresser aux solutions mises en place par des organisations similaires en termes dactivit et de taille. Lanalyse des avantages et des inconvnients, in situ, prsente par des utilisateurs, permet la matrise douvrage de mieux cerner ladquation dun outil par rapport ses propres besoins. Il y a de nombreux salons qui permettent de collecter des informations sur les produits.
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Certains organismes fournissent des monographies sur lexistant en matire de logiciels. Le CXP est spcialis dans laide au choix des logiciels en proposant une information trs complte sur ce qui existe dans les diffrents domaines.
2.3 Analyse de la lgislation et de la rglementation
Une troisime source dides explorer, en matire danalyse fonctionnelle externe, est constitue de la lgislation et de la rglementation, en vigueur dans le domaine concern. En effet, les principes dicts par les lois et rglementations, ainsi que par les normes, simposent aux concepteurs et fournissent un cadre fonctionnel impratif. Cependant, dans le domaine des systmes dinformation et des outils informatiques, laction des rglementations est diffrente de celle quelle exerce dans les autres domaines. Dans le domaine des produits industriels, les rglementations et les normes agissent directement sur la dnition des caractristiques du produit. Par contre, dans le domaine des logiciels, les rglementations et les normes, qui doivent tre prises en considration par la matrise douvrage, concernent les rsultats, qui seront obtenus grce au logiciel, rarement le fonctionnement et les caractristiques du logiciel lui-mme. Il est donc plus difcile pour la matrise douvrage de dnir les principes rglementaires prendre en compte et ensuite de sassurer que le produit quelle envisage dacqurir est bien conforme lapplication de ces rglementations. Il est nanmoins impratif de sintresser ce point de vue, an de ne pas se retrouver avec une solution non conforme aux obligations normatives.
Exemple Un bulletin de paie comporte des mentions obligatoires, facultatives ou interdites. Le simple fait de savoir quun logiciel produit un bulletin de paie nest pas sufsant. Il faut sassurer du respect des contraintes de manire dtaille. Il est prudent dans ce domaine de vrier que les
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LE CONCEPT DE SIRH
mentions prsentes sur le bulletin peuvent voluer facilement, car la rglementation est soumise de frquentes modications.
3 Prsentation de lanalyse fonctionnelle et rdaction du cahier des charges

Lanalyse fonctionnelle, qui va servir ultrieurement la rdaction du cahier des charges, peut tre prsente dans un tableau.
Fonction principale secondaire technique...

Type de fonction Numro
1- Utile 2- Ncessaire 3- Important 4- Trs important 5- Vitale

Fonction Caractre impratif
F0 Nulle F1 Faible F2 Bonne F3 Forte
Niveau atteindre
Classe de flexibilit
Descriptif prcis de la fonction
Descriptif du niveau attendu
Figure 4.3
Le modle de tableau prsent ci-dessus va tre utilis de deux faons :

3.1 Le tableau danalyse fonctionnelle, base de la
rdaction du cahier des charges fonctionnel

Les cahiers des charges, rdigs par les matrises douvrage, avec ou sans assistance, sont trs souvent de mauvaise qualit. Leur lecture ne permet pas de comprendre de manire sufsante lexpression du besoin, pour construire une offre adapte.
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Renoncer lide quun cahier des charges puisse exprimer en totalit le besoin satisfaire
Cette impossibilit est lie deux motifs, bien connus en communication. Le premier motif est lincapacit exprimer la totalit de sa pense en lexprimant travers un crit. Il y a des lments dinformation, qui semblent vidents au rdacteur et quil omettra. Il y a galement des lments, que sa culture ou son ducation, lui interdiront de spcier et qui manqueront la comprhension du lecteur. Communiquer sa pense par le langage, de surcrot par crit, ncessite des qualits de lmetteur du discours, mais cela ncessite galement des qualits du destinataire. Le second motif est li aux ltres que le destinataire va mettre, de manire inconsciente, dans le dcodage du message. Le destinataire va apposer plusieurs ltres dans sa lecture, pouvant entraner, malgr lui, des faux-sens et des contresens. Le premier ltre est constitu par ses connaissances, son interprtation de la terminologie employe par le rdacteur dans le cadre de son propre vcu et de ses comptences. Le second ltre correspondra ses propres croyances, lies sa culture et son ducation personnelle, qui lamneront accepter ou rejeter certaines visions des choses.
Le cahier des charges fonctionnel peut nanmoins prsenter, avec rigueur et prcision, lessentiel de lexpression du besoin
La rigueur et laspect systmatique de la pratique de lanalyse fonctionnelle externe vont permettre de prsenter de manire claire la plupart des attentes de la matrise douvrage. La prise de conscience du risque dincomprhension ou derreurs dans la comprhension va amener tre modeste dans lobjectif atteindre, mais rigoureux dans la dmarche dexpression du besoin. Lobjectif nest pas dobtenir de nombreuses offres, mais des offres bien cibles par rapport au besoin exprim.
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LE CONCEPT DE SIRH
Rdiger un cahier des charges, aprs avoir tabli soigneusement un tableau danalyse fonctionnelle, sera une tche assez aise. Cette dmarche permet de scinder en deux la difcult de lexercice. Pour la ralisation du tableau, on pratique une dmarche intellectuelle danalyse, laide de ls conducteurs, permettant dobtenir une certaine exhaustivit. Pour la rdaction du cahier des charges, on pratique une dmarche de synthse, permettant dclairer le contexte global de lexpression du besoin et reliant les fonctions attendues, exprimes de manire ponctuelle dans le tableau prcdent, au sein une logique commune. La pratique de plus en plus courante consiste dailleurs annexer le tableau danalyse fonctionnelle externe au cahier des charges.
3.2 Lors du dpouillement des rponses lappel doffres
Le tableau permettra de slectionner les offres en pointant la prsence et le niveau des fonctions attendues dans les diffrentes offres reues. a) La premire colonne de ce tableau permettra de classier les fonctions par type. b) La seconde permettra de les numroter, an de les reprer plus facilement. c) La troisime colonne permettra de dnir le contenu de la fonction, par un descriptif prcis du rsultat attendu. d) Le caractre impratif permettra de prciser si lon peut se passer ou non de cette fonction dans la solution, qui sera retenue. e) Le niveau atteint permet de prciser la manire de raliser cette fonction et le niveau dapprofondissement de la solution recherche, cest--dire de prciser lexpression du besoin.
Exemple Concernant la fonction dition dun bulletin de paie dans un logiciel de traitement des salaires, on pourra prciser que lon souhaite une dition de masse, mais galement la possibilit dun traitement lunit, y
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compris entre deux priodes de paie, pour un salari quittant lentreprise On peut souhaiter pouvoir choisir un critre ddition comme le service ou la catgorie de salaris.
f) La classe de exibilit permet de dnir la exibilit dune fonction par rapport son cot dobtention.
4 La rdaction du cahier des charges

Rdiger le cahier des charges va permettre de contextualiser lanalyse fonctionnelle et de lui donner du sens. Le tableau prcdent offre une vision trs analytique du besoin Son but est de ne rien oublier et doffrir par la suite une grille de lecture des offres. Le cahier des charges doit permettre aux destinataires qui le liront, de comprendre le contexte de lexpression du besoin et doit leur offrir une vision globale et cohrente de la problmatique de la matrise douvrage, dans son expression de besoin et sa recherche dun outil pour le satisfaire.
Tableau4.1 Les risques viter dans la rdaction du cahier des charges
Type de risque
Inversion des rles.
Caractristique
Confondre matrise douvrage et matrise duvre. Confondre expression du besoin et solutions techniques. Les contraintes simposent car elles sont lies au contexte, les choix sont rducteurs.
Confusion analyse fonctionnelle interne et externe. Confusion entre contraintes techniques et environnementales et choix techniques.
Il faut donc viter un certain nombre dcueils dans cette rdaction.
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LE CONCEPT DE SIRH
4.1 Ne pas inverser les rles
Pour une matrise duvre, cela consiste essayer dexprimer le besoin de la matrise douvrage. Cela arrive frquemment, lorsque le cahier des charges est rdig par le service informatique de lorganisation et non par les utilisateurs. On confond alors un rle dassistance matrise douvrage, que peut tenir le service informatique, et le rle de la matrise douvrage, qui est le titulaire du besoin satisfaire. En aucun cas, la matrise duvre ne peut se substituer la matrise douvrage.
Exemple Lorsque vous achetez un vhicule automobile, vous napprcierez pas un vendeur vous expliquant que le meilleur modle pour vous est le coup sport, si vous venez de lui exposer que vous avez une petite famille comportant deux jeunes enfants. Votre besoin de dplacement en famille vous orienterait plutt vers un modle spacieux avec haillon. Ce vendeur nest pas trs lcoute de son client, mais cette situation est frquente. Ce cas se produit encore plus frquemment et de manire plus insidieuse, en matire de systme dinformation, car la situation est beaucoup plus complexe. Mais ce que lon naccepte pas dans un cas, ne doit pas tre accept non plus dans lautre.
4.2 Ne pas confondre expression du besoin et solution
technique mettre en uvre

Dans la rdaction dun cahier des charges, la matrise douvrage a pour mission dexpliquer son besoin la matrise duvre potentielle, le plus prcisment et le plus clairement possible. Elle ne doit pas essayer de dnir une solution sur le plan technique, car elle nen a pas la comptence et ne serait pas dans son rle.
Exemple En matire de scurit de votre vhicule automobile, vous souhaitez disposer dun systme de freinage able qui permette, quelles que soient les circonstances, darrter le vhicule sur la distance la plus courte et en conservant la trajectoire choisie. Vous avez entendu parler de systmes tels que lABS et lESP. Cela ne fait pas de vous un spcialiste des problmes rsoudre en matire de freinage. Par exemple, un des
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problmes consiste dans le refroidissement des freins, car lchauffement excessif des plaquettes de frein les rend inefcace. Cest un problme rsoudre par la matrise duvre et non par la matrise douvrage. Celle-ci doit se contenter dexprimer son besoin en matire de freinage, instrument essentiel de la scurit du vhicule.
4.3 Ne pas confondre contraintes environnementales
techniques avec des fonctions techniques

Il ne faut pas tendre les prescriptions techniques des domaines non impratifs. Cela entranerait un appauvrissement de la rponse aux appels doffres. Cela ferait peut-tre passer ct de solutions plus adaptes que celles qui seront proposes, suite lappel doffres. Il ne sagit pas pour la matrise douvrage de faire talage de sa culture informatique.
Exemple 1 Si le systme doit tre implant dans un environnement industriel sensible aux perturbations lectromagntiques, il est indispensable de le noter en tant que contraintes techniques dans le cahier des charges, an dorienter les offres vers des solutions, en matire de rseau, adaptes un environnement perturb (recours un cblage en bre optique au lieu dun cblage mtallique, par exemple). Exemple 2
Si les investissements antrieurs ont port sur le choix dune plateforme, en termes matriels, de systme dexploitation ou de moteur de bases de donnes, on peut souhaiter prenniser ces investissements. Il faudra prciser ces contextes dans le cahier des charges. Cela permettra de limiter les offres, pour le nouveau produit recherch, sur les platesformes qui assureront cette prennit. Exemple 3 Par contre, il est inutile de prciser la structure exacte dun cran de saisie des commandes. Le contenu en termes de nature des informations est important, mais la forme doit tre laisse libre, pour obtenir une diversit de propositions. Il en est de mme en ce qui concerne le choix dune version de moteur de base de donnes ou de systme dexploita-
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LE CONCEPT DE SIRH
tion. Cest dautant plus vrai, quen la matire les dures de vie sont courtes et font gnralement lobjet dune compatibilit ascendante.
5 La gestion des appels

5.1 Le choix des destinataires
Grer les appels doffres consiste tout dabord en choisir les destinataires. Deux cas de gure vont se prsenter.
Le cas des marchs de gr gr
Dans le cas des marchs de gr gr pour les entreprises prives ou, en dessous dun certain seuil, pour les organisations publiques, soumises aux rgles des marchs publics, il faut choisir les destinataires de lappel doffres auxquels sera transmis le cahier des charges. Un bon cahier des charges nest pas celui qui va entraner un trs grand nombre de rponses. Si la dnition du besoin est sufsamment prcise, seules les entreprises, qui possdent le savoir-faire ou le produit qui correspond bien aux besoins, se manifesteront et rpondront lappel doffres. Deux types de risques existent ce niveau : le premier risque dans le choix des destinataires consiste tre imprcis et obtenir une masse de rponses trs difcile dpouiller et traiter ; le second risque consiste envoyer lappel doffres des destinataires mal cibls, qui ne correspondent pas exactement la nature du besoin exprim.
Exemple Dans une industrie agroalimentaire, le responsable qualit recherchait un outil logiciel permettant de faire du contrle de remplissage de bouteilles par pese. Cette opration devrait tre ralise laide de balances lectroniques et de micro-ordinateurs en rseau, positionns prs des lignes de conditionnement des bouteilles. Il souhaitait que le systme sintgre dans son systme de gestion de production et plus
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prcisment, dans son systme de gestion de la qualit. Dans un premier temps, il a envoy son cahier des charges des fabricants de balances lectroniques, qui avaient dvelopp, autour de leur systme de pese, des logiciels permettant de faire des cartes de contrle. Bien videmment, il a t du des rponses obtenues, car aucune delles ne permettait linteroprabilit avec son systme de gestion de production, danalyses de laboratoire et de gestion de la qualit. Il a donc d refaire un nouvel appel doffres, cibl cette fois de manire obtenir une solution plus intgre.
Il arrive frquemment que les organisations soient amenes renouveler leurs appels doffres. Dans la plupart des cas, cela vient du fait que les destinataires de lappel doffres ne sont pas bien choisis, lors du premier envoi, parce que la matrise douvrage na pas une vision claire de la nature du besoin quelle exprime. Elle fait alors appel des prestataires, dans des domaines qui sont voisins, mais pas cibls sur lexpression de son besoin. Il est ncessaire, avant denvoyer lappel doffres, de se poser la question de la nature exacte de la demande, que lon est en train de formuler, et danalyser quels sont les spcialistes, qui pourraient offrir une rponse la demande. On peut saider ce stade de recherche sur Internet, notamment le site du CXP. Ce site recense et analyse les offres de progiciels dans tous les domaines.
Dans le cas des marchs publics
Il est ncessaire dadopter une dmarche trs prcise avec des procdures diffrencies suivant le montant et la nature du march public. Cela agit peu sur le cahier des charges fonctionnel en luimme, mais sur les modalits de lexcution de lappel doffres et sur les mentions du cahier des charges gnral, qui inclut le cahier des charges fonctionnel.
5.2 Le dpouillement des rponses aux appels doffres
Comment utilisera-t-on le tableau danalyse fonctionnelle dans le dpouillement des rponses aux appels doffres ?
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LE CONCEPT DE SIRH
Le cas des offres de progiciels
Rappelons quun progiciel ou programme produit constitue une offre standard. Sil sagit dune offre de progiciel, on cochera les fonctions prsentes dans le produit propos par rapport celles attendue dans le tableau. On veillera ce quaucune fonction caractre impratif ou trs importante ne soit absente dune solution, qui retiendra lattention. Toute solution ne rpondant pas cette exigence sera rejete demble. Les autres feront partie de ce que lon appelle la liste rduite, cest--dire la liste des produits pour lesquels la dmarche commerciale sera approfondie. Pour ces offres, on envisagera une dmonstration et une ngociation.
Le cas des logiciels spcifiques
Sil sagit dune dmarche de ralisation dun logiciel spcique, toutes les fonctions du cahier des charges devraient se retrouver dans le produit propos. Celui-ci sera dvelopp spciquement pour rpondre lexpression du besoin. Nanmoins, il est possible que les offres reues dpassent le budget octroy pour la ralisation du logiciel. Dans ce cas, la colonne de exibilit au cot, permettra de trancher et dliminer toutes les fonctions plus ou moins coteuses, qui disposent dune exibilit importante. Ce sont des fonctions dont on peut se passer ou des fonctions que lon peut obtenir diffremment.
Exemple On peut souhaiter avoir un systme de sauvegarde automatique, intgr lapplication. Si son cot entrane un dpassement de budget, on peut y renoncer, car ce sera une fonction exible et on trouvera une solution externe pour automatiser les sauvegardes de lapplicatif.

CXP Progiciel
Ergonomie Outil convivial
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En conclusion
Nous avons vu que le manager du service RH ou ses adjoints sont les mieux placs pour devenir chef de projet matrise douvrage en termes de SIRH. Ils auront, dans ce cadre, exprimer les besoins et rdiger des cahiers des charges fonctionnels. Pour cela, il est fondamental quils connaissent et comprennent la distinction des applications SIRH entre aspect oprationnel (Partie 2) et aspect dcisionnel (Partie 3). Les managers et gestionnaires des services RH auront galement modliser leurs outils et parfois mme, faute de disponibilits fonctionnelles dans le SIRH, crer leurs propres prototypes danalyses partir des logiciels bureautiques. La mthodologie dutilisation de ces outils sera traite laide de quelques exemples dans la Partie 4.
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Partie
Actuellement la gestion oprationnelle des ressources humaines comporte de nombreux aspects et beaucoup de contraintes, notamment en France. Les origines de ces contraintes sont trs diverses. Elles peuvent tre : lgales. Des 35 heures la loi TEPA, on constate que les lois sont trs nombreuses en France pour modeler le contexte des relations sociales ; conventionnelles. Les conventions collectives fournissent un cadre obligatoire en de nombreuses matires, notamment relatives la rmunration, lanciennet, etc. ; rglementaires : caractre exogne. Par exemple, un arrt prfectoral concernant louverture des commerces certaines priodes. Mais il peut galement sagir de prescriptions du rglement intrieur de lorganisation, caractre endogne. Lorganisation peut disposer dun rglement intrieur qui se surajoute aux dispositions lgales et issues de la convention collective ; conomiques. Lorganisation peut rechercher optimiser laffectation du temps de travail, bncier de contrats de travail aids, ou dallgements de charges sociales patronales, etc.
LES ASPECTS OPRATIONNELS DU SIRH

Les facteurs communs toutes ces contraintes rsident dans le fait que, pour les grer sans provoquer dentropie et sans faire courir de risques lorganisation, comme des actions prudhomales ou des redressements de cotisations par exemple, il faut pouvoir : traiter un volume dinformations trs important ; dans des dlais trs courts et impratifs ; avec une qualit voisine de la perfection, en termes de abilit et dexhaustivit ; constituer des moyens de preuves, tant au niveau des rsultats obtenus que des mthodes appliques. Lobjectif est de permettre, en cas de contrle de la part de divers organismes tels que lUrssaf ou linspection du travail, de dmontrer lexactitude des informations qui leur ont t fournies et le respect des rgles en vigueur au moment o le traitement est intervenu. Compte tenu de la complexit croissante apporte par le mode de fonctionnement actuel autour des donnes relatives au salari en France, il faut possder des outils qui permettent de juguler les manifestations de lentropie dans ces domaines. Sinon, il va y avoir apparition de cots parasites trs importants : lis la ncessit dembaucher du personnel administratif pour grer les donnes manuellement ( laide de tableurs) ; ou lis aux risques dus la non-qualit des traitements (omissions, erreurs et dlais de traitement). La rapidit et la abilit du traitement des donnes relatives aux salaris exigent galement de disposer doutils de communication, comme lIntranet, entre le service ressources humaines et les salaris.
Figure A Acclration et fiabilisation de la transmission dinformations
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L
Grce ce type dorganisation du SIRH, il sera possible : de rduire les dlais de mise jour des donnes, en responsabilisant lacteur qui est la source de celles-ci ; de raccourcir le circuit de linformation, en utilisant la transmission numrique ; damliorer le bilan carbone du traitement des informations dans le SIRH en liminant le volume trs important de documents papiers qui circulent ; dliminer des erreurs et omissions dans la collecte des donnes, celle-ci tant le fait du principal intress, le salari.
Intranet dfinition Portail dfinition informatique
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Chapitre
5
Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Section 5

La gestion administrative La gestion des missions La gestion de la formation Les outils groupware et workflow du SIRH En conclusion
Section
LA GESTION ADMINISTRATIVE
1 Problmatique
La gestion administrative du personnel a pour objectif de traiter de manire qualitative cest--dire sans erreur, sans dlai et sans omission les informations relatives de trs nombreux domaines particuliers, qui ne cessent de se multiplier et daccrotre la complexit de leurs rgles de gestion : La plupart de ces informations sont mises jour dans le cadre du dossier du salari. La liste des domaines grer dans ce cadre est prsente cidessous. Elle est non exhaustive, mais elle montre la diversit des tches incluses dans ce que lon peut appeler, de manire gnrique, la gestion administrative du personnel.
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Tableau5.1 Liste de tches appartenant la gestion administrative du personnel
Grer les congs de diffrents types : congs pays, RTT, sans solde, etc. Grer les absences de diffrentes natures, avec les incidences diverses quelles peuvent avoir. Il sagit, notamment, des incidences sur les bulletins de salaire, les tches relatives faire valoir les droits de lentreprise en cas de subrogation, les documents fournir aux organismes concerns par des prises en charge de salaires, etc. Grer les visites mdicales de diffrentes natures : embauches, priodiques, reprise de travail Grer les titres de sjour pour les trangers. Contrler le droit exercer certaines tches, comme par exemple le permis CACES pour les engins de manutention. Contrler le renouvellement dautorisation exercer certaines tches, comme, par exemple, le permis poids lourd ou transport en commun ou les visites mdicales spcifiques des pilotes. Grer les obligations par rapport aux travailleurs handicaps et notamment les handicaps, avec les taux et dates de reconnaissance de la Cotorep pour les salaris de lorganisation. Grer la distribution des tickets restaurant. Grer la distribution des chques vacances ou des titres de transport pour congs pays. Grer les droits des salaris par rapport au cot de transport li leur trajet travail : remboursement de 50 % des cartes de transport collectif, etc. Grer les demandes dinformations pour le comit dentreprise pour des manifestations telles que le sapin de Nol , les dparts en retraites, etc.
Cette liste nest pas limitative et peut voluer avec les rglementations de diverses origines, mais galement avec lvolution des relations sociales dans le contexte de lorganisation et de son environnement. La gestion de ces informations prsente deux types de problmes, dont la rsolution est imprative. 1) cause de leur diversit et du caractre non rgulier des vnements qui les dclenchent, il est difcile dassurer lexhaustivit des traitements sans un systme automatis, qui offre au gestionnaire des fonctions workow (gestion des ux dactivits) de type alertes.
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2) Le non-respect des rglementations, li aux omissions, aux erreurs ou aux dlais, dans le traitement de ces donnes, peut faire courir lorganisation un risque en matire de responsabilit, qui pourra se traduire tant sur le plan juridique que sur le plan nancier. La gestion de ces informations ncessite une interaction forte avec les salaris concerns. Cest pourquoi il sera intressant de possder dans le systme dinformation des fonctionnalits de collecte de donnes et de circulation dinformation, entre la DRH et les personnels, sous forme doutils, intgrs au portail Internet de lorganisation. Ces outils feront partie de lespace numrique de travail du salari, qui pourra ainsi interagir plus efcacement avec la DRH, sans avoir recours la transmission, longue et hasardeuse, de documents papier.
Domaine Gestion administrative du personnel
Dossier salari utilise
PRO 10-1
utilise utilise utilise
utilise
PRO 10-2
Contrat de travail Gestionnaire du personnel
PRO 10-3
Handicap
PRO 10-6
Tickets restarants
PRO 10-5
Visites mdicales
PRO 10-4
Salari Carte de sjour
PRO 10-5(1)
Visites mdicales d'embauche
PRO 10-5(2)
Visites mdicales de reprise du travail
Figure 5.1 Processus de gestion administrative du personnel
La gure de processus ci-dessus montre les tches effectuer dans ce domaine et linteraction souhaitable entre le salari et le service qui gre le personnel. Le groupe de travail de ce processus est donc constitu du salari, source des donnes et destinataires des rsultats du traitement de linformation et du gestionnaire qui applique les rgles de gestion et contrle la validit et la mise jour des donnes connues du SIRH.
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Le salari est responsable de la mise jour de sa situation au regard dune ventuelle reconnaissance dun handicap ou du renouvellement dun titre de sjour. Cependant lorganisation doit sassurer que le salari a rempli ses obligations, car cela conditionne la poursuite de son contrat de travail et des conditions de son excution. En cas de non-respect des rglements, le salari pourra tre inquit mais lorganisation sera galement responsable. Elle pourra se trouver, par exemple, dans la situation demployer une personne sans titre de sjour valide. Le salari doit pouvoir informer le service gestionnaire de lvolution de sa situation. Pour viter les dlais de transmission et de traitement de linformation, la communication avec le salari a intrt tre automatise. On aura tendance prconiser actuellement le recours des outils de communication numrique, intgrs lIntranet, en remplacement de la transmission de documents papiers. Cela permet damliorer la qualit du traitement des donnes administratives : 1) en rduisant les dlais de transmission ; 2) en minimisant des erreurs de recopie ; 3) en vitant les omissions dans le traitement des donnes, notamment grce aux alertes de renouvellement.
2 Processus de gestion de la reconnaissance des handicaps

tapes du processus
1) Lors de la mise jour du dossier du salari, le systme calcule une date dalerte par rapport la date de n de validit du document, saisie dans le dossier du salari.
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Processus de mise jour des donnes relatives la reconnaissances des handicaps ou au renouvellement des titres de sjour Dbut
Saisie des informations dans le dossier du salari
Calcul et positionnement d'une date d'alerte pour le renouvellement
Mise jour effectue par le salari intranet
non
Date alerte atteinte sans mise jour des donnes par le salari Cette alerte peut donner lieu l'envoi d'un message au salari intranet
Liste des lments mis jour et contrler par le gestionnaire
oui
Alerte automatique reue par le gestionnaire du dossier salari Contrle de validit OK

non
Demande de correction intranet
oui
Validation des donnes saisie par le salari
Fin
Figure 5.2 Modle de processus reconnaissance de handicap
2) La mise jour de linformation par le salari via lintranet, si elle intervient avant la date butoir, permettra de valider automatiquement lalerte et den repositionner une la nouvelle date de n de validit. Le gestionnaire naura donc qu vrier la validit des donnes saisies. ventuellement, le systme prvoira une image dmatrialise (scanne) et stocke dans la base de
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donnes du document attestant de la reconnaissance du handicap et de ses dates de validit. 3) Si le salari na pas mis jour les donnes avant la date butoir, le gestionnaire sera alert, il pourra relancer le salari, an quil procde la mise en conformit de son dossier. La relance du salari pourra se faire par lenvoi dun mail automatis. Celui-ci reprendra les donnes du salari, notamment son adresse e-mail et son identit, et constituera un message dnissant le motif et les lments essentiels motivant la relance. Lutilisation de lintranet allgera la procdure en facilitant linteraction entre le salari et le gestionnaire. La gestion de ce processus pourra recourir une requte de contrle sur la base de donnes, qui permettra de connatre : les personnels ayant une reconnaissance Cotorep ; les salaris qui devront renouveler cette information avant une date dtermine.
Conclusion
Grer de cette manire le processus li la reconnaissance du handicap est stratgique pour lorganisation. Cela lui permettra de dmontrer le respect de ses obligations en la matire et de diminuer le montant de la cotisation dont elle est redevable dans le cas contraire. Lusage de lintranet et des alertes peut faciliter la remonte de ces types dinformations, quil est difcile dobtenir. En effet, les salaris hsitent, lorsque cela nest pas manifeste, dclarer leur situation de handicap reconnu, leur employeur.
3 Processus de gestion de la distribution des tickets restaurant

Lorsque lorganisation adhre au systme des tickets restaurant, les salaris ont droit un ticket pour chaque jour de prsence o il ne bncie pas dune autre indemnisation de leurs repas.
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Dtermination des jours dabsence du salari durant la priode Dtermination des jours de dplacements avec remboursements de frais Calcul du nombre de tickets fournir Gnration des mouvements de paie correspondants
Dbut
Calcul du nombre de jours ouvrs de la priode
Fin
Figure 5.3 Logigramme de la distribution des tickets restaurant
En consquence : 1) Il faudra dterminer les jours ouvrs de la priode, qui reprsente le maximum de tickets distribuer pour le mois pour un salari. 2) La gestion de la distribution des tickets restaurant et de leur imputation sur le bulletin de paie ncessite de recouper des informations de diffrentes natures, issues de plusieurs processus. Il sagira notamment des donnes de la gestion des absences, qui pourront tre fournies par la gestion des temps. Le salari absent que ce soit, par exemple, pour congs pays, RTT, envoi en formation ou arrts maladie, naura pas droit, concernant ces journes dabsence, la distribution de tickets restaurants. 3) La gestion des frais de missions devra galement transmettre les informations concernant les journes de dplacements pour lesquels les frais sont rembourss au salari. Ces journes devront galement tre dfalques du nombre de tickets distribuer. 4) La distribution des tickets restaurant a un impact sur le bulletin de paie. La valeur faciale du ticket est partage entre lentreprise et le salari. Il faut donc : calculer la retenue pratiquer sur le bulletin de salaire pour le salari ; tre capable de justier le nombre de tickets distribu qui constitue une participation de lorganisation, sans incidence sur les cotisations sociales. 5) Il arrive frquemment que des rgularisations soient ncessaires. Notamment dans le cas o le calcul du nombre de tickets restaurant distribuer ne concide pas, en termes de priode, avec celui de calcul de la paie. Par exemple, la distribution des tickets restaurant peut tre ajuste sur la dure du mois calendaire, tandis que la paie est
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ralise une semaine avant la n du mois, an que le rglement du net payer intervienne sur le compte du salari avant la n du mois. Il sera difcile de procder aux calculs de rgularisation, de manire able et rapide, sans une automatisation du processus.
Conclusion
Les rsultats des calculs effectus dans ce processus devront pouvoir sintgrer automatiquement dans le calcul de la paie. Le gestionnaire aura besoin dune traabilit des calculs et rgularisations an de justier le nombre de tickets distribus par personne et par priode. En effet, en cas de contrle dUrssaf, par exemple, si le nombre de tickets distribus est trop important, dans la mesure o une partie est la charge de lentreprise, cela correspondra un avantage en nature, trait comme un complment de rmunration et, de ce fait, soumis cotisation. Lentreprise aura donc un redressement de cotisation payer.
4 Processus de gestion des visites mdicales

Les visites mdicales appartiennent diffrentes natures dobligations : la visite dembauche. Elle est lie la dclaration unique dembauche (DUE). Dans ce document, rempli gnralement sur Internet, lentreprise dsigne le service de mdecine du travail concern, qui doit convoquer le salari dans un dlai dun mois partir de la date dembauche. Nanmoins, lorganisation reste responsable de la ralisation de cette obligation. Un systme dalerte devra signaler au gestionnaire si la visite nest pas programme dans le mois de lembauche, an que le gestionnaire puisse contacter le service de mdecine du travail pour organiser cette visite ; la visite priodique. Elle tait antrieurement effectue tous les ans. Elle est actuellement renouvele tous les deux ans dans le cas gnral. La date de la visite antrieure constituera le point de dpart du dlai. Pour cette gestion galement, une alerte pourra tre positionne pour le cas de chaque salari. Des requtes de contrle pourront permettre au gestionnaire de lister les visites qui devront intervenir sur une priode donne ;
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la visite de reprise de travail aprs absence de longue dure. Lorsque le salari a t absent sur une longue priode, pour cause de maladie de longue dure ou pour cause daccident du travail, sa reprise de poste est conditionne la vrication de son aptitude par le mdecin du travail. Cette obligation doit pouvoir tre suivie laide dune alerte, lorsque la date de reprise de fonction est connue.
Processus de gestion des visites mdicales Dbut La dclaration unique d'embauche devrait dclencher la visite mdicale d'embauche dans le mois de l'embauche mais il est bon de positionner une alerte afin de vrifier qu'elle a t effectivement ralise.
Embauche DUE effectue
Date butoir sans validation de la VM
oui
Alerte automatique reue par le gestionnaire du dossier salari
non
Le salari est prvenu de sa convocation par intranet
Rception de l'avis de visite effectuer
Relance du service de mdecine du travail
Mise jour des donnes de la fiche de visite. Date et avis
Procdure de reclassement ou de licenciement entranant des mises jour de donnes et la production de documents
oui
Inaptitude
non
Fin
Positionnement de l'alerte pour la prochaine visite priodique
Reprise du travail aprs longue maladie ou accident du traval
Alertes concernant les visites priodiques

oui
Visite avant reprise effectue
non
Convocation effectue
non
oui
Figure 5.4 Logigramme de gestion des visites mdicales
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Le gestionnaire doit avoir la possibilit denregistrer la visite et la dcision du mdecin. En cas daptitude, un positionnement dalerte sera ncessaire pour la visite mdicale priodique. En cas dinaptitude, un processus nouveau sera dclench et gr.
Conclusion
La gestion des visites mdicales des diffrentes natures entrane un volume important de tches. Le gestionnaire aura besoin dtre alert de larrive dvnements dclencheurs : une embauche, une reprise de travail aprs une longue absence ou le dlai coul depuis la dernire visite priodique ou la visite dembauche. Dans le cas o le service de mdecine du travail naurait pas effectu la visite de contrle prvue, il faudra que le service des ressources humaines relance la mdecine du travail. Il devra par la suite enregistrer les informations portes sur lavis du mdecin du travail concernant laptitude ou la non-aptitude au poste, an de dclencher les tches effectuer dans chaque cas, notamment en cas dinaptitude. Cette partie des tches administratives aura donc besoin de fonction de type workow (gestion des ux dactivits). Le contrle daptitude du salari est fondamental. En effet, en cas dinaptitude lemployeur va devoir soit reclasser le salari dans un autre poste pour lequel il serait dclar apte, soit, en cas dimpossibilit, licencier le salari. En cas de licenciement, il faudra prouver limpossibilit de reclassement et le motif de licenciement sera alors incontestable, puisque justi par la dclaration dinaptitude. La gestion de ces informations aura donc un impact sur la procdure mettre en place. La traabilit des informations de ce processus est fondamentale compte tenu des consquences rglementaires et juridiques qui leur sont lies. Pour tous les processus qui prcdent, on peut constater quil faut viter dutiliser des petites applications spciques, entranant des
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saisies multiples, gnratrices de cots parasites et derreurs. Dautres processus envisags ci-aprs devront galement tre mis en cohrence avec ceux-ci. Par exemple, la gestion des temps, la gestion des missions doivent tre interoprables avec la gestion des tickets restaurant. Tous ces domaines de la gestion administrative doivent impacter directement la paie. Il sera donc ncessaire de recourir : soit un PGI (progiciel de gestion intgr) ; soit des applications interoprables, dans le cadre dune logique durbanisation des applications et de disposition dun rfrentiel commun de donnes.
Section
LA GESTION DES MISSIONS
1 Problmatique
De nombreux salaris sont amens effectuer des dplacements et missions professionnels. Il ne sagit pas uniquement des cols blancs , qui sont par exemple consultants chez les clients de leur entreprise. Il peut galement sagir douvriers sur les chantiers.
La gestion des dplacements et frais de missions reprsente donc une activit complexe et lourde : il faut collecter de manire rapide et exhaustive lensemble des donnes : motif du dplacement, personnes concernes, moyens de transport utiliss, frais engags, remboursement des frais de repas et dhbergement, avec prise en compte des barmes de lUrssaf pour dterminer la part soumise et la part non soumise cotisation.
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incidence des repas pris en dplacements sur la distribution des tickets restaurants ; il faut avoir un enchanement de contrles et dautorisation permettant de vrier la ralit du dplacement ; il faut grer et contrler les conditions de remboursement des frais engags et la rgularisation des ventuelles avances sur frais.
2 Processus de suivi des missions

PRO 021
Fiches de frais
DRH utilise Salari Processus Gestion de la paie utilise PRO 02-2

Contrle des fiches de frais
utilise
utilise Processus plan de FORMATION
Processus comptabilit analytique et contrle de gestion
Figure 5.5
La gestion des ches de frais implique : un accs sur lintranet pour les salaris an de saisir leurs ordres de mission et leurs ches de frais ; une application qui permette au service concern la DRH de contrler la validit des informations et le respect des barmes ; une interface avec la paie pour le remboursement des frais de dplacements ; une interaction avec le plan de formation et avec le contrle de gestion pour limputation analytique des frais de dplacements.
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Section
LA GESTION DE LA FORMATION
1 Problmatique
La gestion du plan de formation prsente une certaine complexit dans la mesure o cohabitent : les actions de formations organises par lentreprise pour amliorer les comptences du personnel dans les postes occups ; les formations organises par lentreprise pour assurer lvolution des personnels en cohrence avec lvolution de la technicit des postes de travail ; les formations organises par lentreprise pour assurer la reconversion des personnels lie lvolution quantitative et qualitative des mtiers, en relation avec la gestion prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) ; et lexercice des diffrentes modalits du droit et du cong individuel de formation. Le budget formation doit pouvoir tre suivi en prenant en compte : les cots pdagogiques de la formation ; le cot des heures de travail payes passes en formation ; les frais de dplacements lis la formation.
2 Processus de gestion de la formation

En sappuyant sur lapplication GPEC, le service qui gre la formation va tablir le plan de formation : rpartition entre la formation institutionnelle (adaptation au poste et volution technique du poste) et le droit individuel la formation, actions et sessions du plan de formation interne, organisation matrielle des sessions, etc. Les salaris pourront formuler des demandes dinscription aux actions du plan de formation. Le service les inscrira en fonction de critres et de places disponibles.
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PRO 10-1
Plan de formation
utilise
PRO 10-2
Demande de formation
DRH
utilise
Salari PRO 10-3

utilise Inscription
Processus frais de dplacement
utilise utilise
Contrle d'excution du plan de formation
Processus gestion de la paie
Processus gestion de la GPEC

utilise
Figure 5.6
Il devra suivre lexcution administrative de la formation : convention, annexe pdagogique, feuille de prsence, frais de dplacements, attestation, etc. Puis il devra faire un bilan de la formation ralise : nombre de personnes formes par type de formation, par sexe, par tranche dges et par niveau de formation initiale, etc. Il devra galement grer lvaluation : valuation chaud par les participants des actions de formation ; et valuation froid par le salari et son responsable hirarchique, lors de lentretien annuel dvaluation.
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La gestion du personnel 3 Illustrations et applications
Figure 5.7
3.1 Critrisation du plan de formation
Le pilotage du plan et du budget de formation implique de disposer de critres danalyse permettant de grer les priorits et de prendre des dcisions.
Figure 5.8
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3.2 La gestion du plan de formation : la dfinition des
actions
La formation professionnelle continue est devenue le long life learning (formation tout au long de la vie). Cela donne une place fondamentale la gestion du plan de formation. Dans ce cadre, il faudra pouvoir : dnir les axes du plan de formation ; grer les actions et sessions organises par lentreprise ; suivre les demandes de formation et les inscriptions ; grer les aspects pdagogiques multiples (convocations, prsences, attestation, etc.).
Figure 5.9
3.3 La gestion des salaris : la participation aux actions du
plan de formation
La gestion du plan de formation professionnelle et la gestion prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) ainsi que
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lapplication des rgles du droit individuel la formation sappuient sur le suivi des demandes de formation et des suivis de sessions de formation de la personne.
Section
LES OUTILS GROUPWARE ET WORKFLOW DU SIRH
1 Le problme
Le SIRH oprationnel gre des volumes importants de donnes, dans des domaines trs varis. Il ncessite une interaction entre de nombreux acteurs.
Figure 5.10
Les applications qui le composent doivent donc permettre : de dterminer les droits de chaque acteur sur la mise jour des donnes et laccs aux informations. Il sagit des fonctionnalits groupware ;
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doffrir des fonctionnalits daide la circulation des informations entre les acteurs concerns. Il sagit des fonctions workow.
2 Les fonctions workflow : le cas des alertes ou relances de gestion

Le gestionnaire doit pouvoir disposer de fonctions dalertes sur des vnements qui doivent tre traits dans les dlais. Il sagit, par exemple, des ns de priodes dessai, des ns de contrat, des ns de reconnaissance Cotorep, des ns dautorisation de travail, des visites mdicales de toutes natures.
Section
EN CONCLUSION
La cl de la russite de la gestion du domaine administratif repose la fois : sur un systme dalertes concernant les vnements qui entranent des besoins dintervention au niveau du service du personnel ; sur des outils intgrs de workow, qui facilitent la communication entre les salaris et le service du personnel. Ces outils pourront utiliser lintranet de lentreprise ; sur des procdures dnissant les modalits de gestion de ces donnes.
Congs pays RTT dfinition DIF Dfinition Groupware dfinition Workflow dfinition
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Chapitre
6

La gestion du dossier salari La gestion des contrats de travail En conclusion
Ce chapitre utilisera des illustrations issues dapplications informatiques. Il sagit de donner des exemples de la traduction des besoins de gestion du SIRH en termes dinterface homme-machine (IHM) dans les outils informatiques utiliss. Ces exemples sont issus dapplications ralises par la socit Quasar Conseil, dont les auteurs sont les propritaires et fondateurs.
Il faut rappeler avec insistance que cest lexpression du besoin, qui doit tre la source de la dnition de loutil et non le contraire. Pour grer les ressources humaines, il est fondamental de disposer dun dossier contenant les informations relatives au salari, le plus complet possible et le plus jour possible. Rappelons galement que les systmes dinformation, vritables systmes nerveux des organisations, doivent correspondre ce quelles sont en termes de taille, dactivit, dhistoire et de culture. En ce qui concerne le SIRH, la solution universelle nexiste pas. La prsentation des informations du dossier salari et des contrats ci-aprs montrera des diffrences suivant que lorganisation est prive ou publique.
111

Section
LA GESTION DU DOSSIER SALARI
Le dossier salari comporte de nombreuses informations, qui peuvent faire lobjet de modications dans le temps, avec, le plus souvent, une priodicit de mise jour totalement irrgulire. Il sagit : 1) des informations signaltiques. Elles concernent les coordonnes personnelles et professionnelles, les diffrents noms et prnoms de la personne, ses adresses et informations de contacts caractre personnel et professionnel. Dapparence anodine, ces informations sont sources de problmes. Quappelle-t-on le nom dune personne ? Sagit-il de son nom patronymique (encore appel nom ou de naissance) ou de son nom marital ? De son nom dusage au lieu de son patronyme ? (Johnny Halliday au lieu de Jean-Philippe Smet). Ladresse personnelle est-elle le domicile lgal ou le lieu de rsidence ? (Ltudiant doctorant, qui occupe un poste de moniteur et qui a pour domicile celui de ses parents mais qui rside prs de luniversit durant lanne) ; 2) des informations de relev didentit bancaire. Il convient de vrier la cohrence des informations du RIB car elles vont servir au virement des salaires et, en cas derreur, cela entranera de nombreuses complications. Lors de la saisie des donnes du RIB, le logiciel devra proposer un contrle de la cl RIB an de rejeter les informations errones ; 3) des informations relatives au CV et la carrire. Lors du recrutement, puis lors des vnements de lvolution de carrire de la personne, dans le cadre des promotions internes lorganisation, il sera indispensable de disposer des donnes retraant ses formations, diplmes et comptences ainsi que ses expriences antrieures. Dans le cadre de la gestion de la qualit, il faudrait organiser une mise jour priodique (en principe annuelle) de ces donnes. Dans ce domaine, la meilleure solution consiste en une mise jour par le salari
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via le portail intranet. Le gestionnaire devra tre inform automatiquement des mises jour effectues, an de pouvoir les contrler ; 4) des informations administratives. Correspondant la gestion administrative.
Conclusion
Certaines informations seront rcurrentes, par exemple les lments de lentretien annuel dvaluation, la gestion du droit congs. Dautres seront lies des vnements alatoires, du point de vue du gestionnaire du personnel, comme par exemple un changement dadresse. Il est toujours complexe dorganiser la mise jour de ce type de donnes an dassurer la qualit maximum des donnes. Rappelons que la qualit de la collecte des donnes implique dviter les erreurs, les dlais et les omissions. Il est donc souhaitable de mettre en place une procdure de collecte : qui implique les salaris ; qui permette un contrle par recoupement ou vraisemblance pour le gestionnaire ; qui facilite la transmission dinformation entre le gestionnaire et le salari.
Cela ressort la fois : dune dmarche de modlisation des processus de travail et de la rdaction dune procdure ; dun effort de communication auprs des salaris et des gestionnaires pour montrer les consquences ngatives possibles de la non mise jour des donnes ; de la disponibilit doutils de type workow qui permettent dalerter sur lanomalie des donnes et de communiquer facilement entre le service des ressources.
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1 Illustration : gestion du dossier personnel dans une application pour entreprise
Figure 6.1 Le dossier salari
1.1 Gestion du dossier personnel dans une application
pour entreprise
Cette fentre permet de renseigner les informations relatives aux coordonnes de la personne, son contrat, au point de vue RH
1.2 En-tte
La che comprend un en-tte, qui est visible en permanence, de tous les onglets. Il reprend les donnes principales comme les noms, prnoms, numro Insee. Chaque salari possde un matricule didentication interne lentreprise.
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Le numro Insee est certes un moyen didentication unique de la personne, mais il prsente des inconvnients : 1) son nombre de caractres le rend difcile manipuler ; 2) le fait quil permette didentier une personne dans tous les environnements, fait que son usage est protg par la Cnil. Cest pourquoi on attribuera un matricule interne lorganisation pour identier un salari. Par contre, il est utile que ce matricule soit lidentiant de la personne, commun toutes les applications. Dans le cas contraire, lobtention dun rfrentiel commun usage automatique ncessitera la constitution dune correspondance gre par une des applications ou par un web-service.
1.3 Onglet adresse et coordonnes
Cet onglet permet de saisir ladresse et les autres lments de communication avec le salari. Le nombre de champs pour ladresse est gnralement conforme aux prescriptions de la poste. Un mode opratoire de saisie des adresses est ncessaire pour que celles-ci soient toutes au mme format. On pourra reprendre la dnition des adresses correctes de la Poste1. Un logiciel libre pour Windows de vrication dadresse est tlchargeable (Mascadia). Le recours ces modalits permettra damliorer la qualit des donnes. On vriera que la manire de dcouper les adresses dans le logiciel correspond bien ce que lon appelle latomicit smantique des champs dinformation.
1. www.laposte.fr/sna; rubrique Ladresse, la norme AFNOR .
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Chaque champ doit correspondre une seule information sur le plan de la signication. Ainsi, il ne faudra pas avoir dans le mme champ le code postal et le nom du bureau distributeur. Mais, par contre, il ne faudra pas dcouper une adresse rue en numro, type de voie et nom de la voie ; car chaque lment na de sens quassoci aux autres.
Figure 6.2 Laccs aux fonctions GRH de la fiche salari
1.4 Onglet ressources humaines
Il comporte une srie de boutons permettant daccder des fentres complmentaires concernant la gestion des informations RH de la che du salari. Il sagit : des donnes complmentaires signaltiques du dossier salari : tat civil, RIB, etc. On indiquera dans cet onglet des donnes codies comme la civilit, la situation de famille, etc.
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des informations de recrutement ou lies la gestion prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC). On utilisera les fonctionnalits GRH pour stocker les informations, incluant des documents dmatrialiss, qui concernent la personne : sa lettre de motivation et les informations relatives la gestion de sa candidature, son CV, les informations relatives au prol des postes quelle a occups. Il serait utile de disposer dune possibilit de dterminer des critres danalyse (ou variables statistiques) auxquels on pourrait associer des valeurs de critres (ou modalits), an dobtenir des statistiques correspondant aux critres danalyse qui semblent pertinents pour la DRH. La gestion prvisionnelle des emplois et comptences implique pour grer les promotions internes daugmenter le potentiel du capital humain en mettant en place des plans de formation adapts aux besoins. Pour chaque salari, la connaissance des formations quil aura suivies permettra de vrier son adquation par rapport un prol de poste sur lequel il candidate ou denvisager des formations quil devrait suivre pour tre mieux adapt au poste quil occupe. Le dossier salari doit donc permettre daccder facilement la liste des formations suivies et la possibilit deffectuer une mise jour de ces donnes. des informations lies la gestion administrative de la personne, par exemple la consultation des frais de dplacements ou des visites mdicales. Il est pratique de pouvoir consulter les informations issues de la gestion administrative ou de la gestion des frais de missions partir du dossier du salari. Cela permet au gestionnaire RH de rpondre facilement en cas dinterrogation par le salari ou son responsable hirarchique. Par exemple, si une question est pose concernant des remboursements de frais de missions, il sufra douvrir le dossier salari et daller en consultation du bouton graphique frais de dplacements.
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Figure 6.3 Laccs aux fonctions de communication standard avec le salari
1.5 Onglet ditions et fusions avec Word
La gestion administrative du personnel et la gestion des contrats de travail ncessitent dimprimer de nombreux documents, dans lesquels on utilise des donnes du SIRH, en fusion avec des textes xes, voire rglementaires. Certains modles de documents ncessitent dobtenir un agrment pour le logiciel de la part de lorganisme destinataire (comme Ple Emploi ou lUrssaf) pour permettre de les gnrer par fusion directe dans lapplication informatique. Dautres documents peuvent faire lobjet du paramtrage dune fusion entre un texte en traitement de texte avec champ de fusion et des donnes de la base de donnes du SIRH. Il pourra sagir par exemple dun certicat de travail. Il peut galement arriver que lon veuille communiquer par courrier ou mail avec un sous-ensemble du personnel (en fonction dune
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tranche dge, dune catgorie, dune anciennet de prsence dans lentreprise, dun prol professionnel, etc.) Les fonctions de mailing et de-mailing seront alors trs prcieuses, an dviter des oublis et de procurer des gains de productivit. Si ces fonctionnalits nexistent pas, le gestionnaire RH devra constituer un tableau Excel des adresses contacter, avec les risques derreurs (adresses non mises jour, erreurs de recopie, etc.) et domissions. Dans tous les cas, il perdra beaucoup de temps pour raliser son publipostage. Avec ces fonctionnalits, la communication avec les salaris sera efciente et efcace. En effet, elle consommera peu de temps de ralisation et elle touchera toutes les personnes concernes. La communication sera dautant amliore que la mise jour des adresses postales et des adresses e-mail fera lobjet dune interaction directe avec le salari.
Figure 6.4 La gestion workflow (gestion des flux dactivits) autour du dossier du salari : lexemple des blocs-notes
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1.6 Onglet blocs-notes
Il prsente, dans un tableau intgr au dossier du salari, les diffrentes notes, relatives la gestion du dossier, qui auront t consignes par les gestionnaires de la DRH. Cet outil de type workow, intgr lapplication, possde plusieurs avantages : il doit disposer dune information de date de ralisation prvue, lorsquune action est entreprendre par rapport au bloc-notes. Dans ce cas, il faudra disposer dun positionnement dune alerte par rapport la date de ralisation prvue. Le bloc-notes va alors fournir un pense-bte au gestionnaire concernant les actions entreprendre sur les diffrents dossiers des salaris, avec un ordonnancement de ces tches ; pour tous les types de blocs-notes, quil sagisse dactions entreprendre ou de simples notes consignes, loutil bloc-notes permet de faire circuler linformation, entre les gestionnaires ou de renseigner les ayants droit, le salari ou sa hirarchie.
Figure 6.5 Gestion dun bloc-notes
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1.7 Fiche de saisie dun bloc-notes :
Len-tte afche : le salari concern ; un metteur de la note (gestionnaire de la DRH qui est connect lapplication) ; une date de saisie (par dfaut, la date systme de lordinateur) ; ventuellement, une date de ralisation ; un sujet ; et un statut.
1.8 Onglet actions entreprendre
Il permet de prciser les tches effectuer, dans le cas dun blocnotes comportant une date de ralisation prvue. Cela permettra dactiver automatiquement une alerte (ou relance), pour le gestionnaire metteur ou pour dautres personnes destinataires (onglet destinataires des relances). Les alertes constituent un outil de workow permettant dviter les dlais et les omissions dans le traitement des nombreuses informations, qui concernent les dossiers des salaris.
2 Particularits de la gestion des personnels dans les tablissements publics

La gestion du personnel dans une organisation publique implique de grer la fois : les carrires des personnels titulaires (fonctionnaires), qui obissent des rgles de gestion complexes et prcises ; et les carrires des personnels contractuels, qui sont soumis au droit du travail. Les fonctionnaires sont classis en catgorie, corps, grades, et avancent dans leur carrire par des chelons, voire des chevrons.
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Figure 6.6 La gestion des salaris dans les organisations publiques : la notion de statut
Des grilles davancement permettent de grer les carrires et dassocier un statut, un indice qui dterminera le traitement brut annuel applicable par multiplication de lindice par la valeur du point dindice. Des systmes de bonication, de majoration et de primes permettront de faire progresser la carrire ou de majorer la rmunration par rapport au standard. Les oprateurs de ltat (appel aussi fonction publique dtat) et les collectivits territoriales emploient de plus en plus de personnels contractuels, avec diffrents types de contrats de travail, notamment des CDD ou des CDI. Pour mettre en place une gestion de carrire au niveau des contractuels, on pourra leur affecter le mme type de codication an de simuler une pseudo-carrire, qui suivra, la base, les mmes
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volutions, ou on peut les grer de manire indpendante des classications publiques et individualiser leur volution. En rgle gnrale, les modalits de gestion effectives constitueront un panachage de toutes les possibilits, en fonction de la nature des contrats des personnes. La gestion du personnel et la matrise de la masse salariale en sont dautant plus complexes.
Figure 6.7 La gestion des salaris dans les organisations publiques : les notions de situation et daffectation des postes
Les informations de situation ont une incidence en termes de contrle interne. Elles permettent de justier des droits ouverts par ces situations, avec des incidences sur la masse salariale. Par exemple, loctroi du supplment familial pour les enfants charge ne dpassant par un certain ge, dans la mesure o lautre parent ne le peroit pas dj.
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Lidentication du suprieur hirarchique permettra dautomatiser laccs la saisie des ches dentretien annuel dvaluation. On pourrait galement noter quune requte fournissant le nombre de salaris en dpendance dun mme responsable hirarchique pourrait donner une indication de la structure de ltablissement et pourrait permettre une analyse de la structure dcisionnelle. Lagent peut tre affect un poste ou plusieurs postes, en parallle ou dans la continuit, avec des quotits de temps de travail diffrentes, do la ncessit de grer les affectations des personnels aux postes.
Figure 6.8 La gestion des salaris dans les organisations publiques : la notion de droulement de carrire
Des rgles complexes et prcises prsident aux volutions de carrire des agents titulaires. Elles sont de plus en plus souvent propages la gestion de lvolution des carrires des personnels contractuels.
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Leur suivi complexe ncessite davoir la visibilit et la traabilit sur tous les paramtres qui induisent lvolution de la carrire dune personne. Cela aura un impact sur la matrise de la masse salariale de ltablissement car cela permettra de prvoir les incidences du glissement vieillesse technicit sur lvolution de la masse salariale. Ce seront des informations essentielles dans lanalyse dcisionnelle en ce domaine.
Figure 6.9
Le dossier personnel doit constituer le point de recoupement de toutes les informations qui concernent lensemble des aspects relatifs la personne. Il sagira notamment des points de vue relatifs : au poste occup ; la GPEC ; au GVT ; la paie.
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Section
LA GESTION DES CONTRATS DE TRAVAIL
Le contrat de travail permet de consigner les informations de statut et de rmunration applicable pour une priode. Un salari peut faire lobjet de plusieurs contrats successifs ou parallles, qui permettent de grer le statut ou les statuts du salari un moment donn et qui impactent les mentions et les rgles de calcul du ou des bulletins de salaire, tablir chaque mois. Lorsque les modications apporter au contrat sont de porte limite, par exemple la dure ou la rmunration, elles peuvent faire lobjet dun avenant au contrat et non de la ralisation dun nouveau contrat. Par contre, lorsque le type de contrat de travail (CDI au lieu de CDD, par exemple) ou le statut (cadre au lieu demploy, par exemple) sont concerns par la modication, il sera ncessaire de raliser un nouveau contrat pour que les rgles en matire de rmunration et en matire sociale soient correctement appliques la priode correspondant chaque statut. Si le salari a plusieurs contrats simultans, impliquant des statuts diffrents, il aura plusieurs bulletins de salaires pour une mme priode. Les gestionnaires devront disposer doutils dans le SIRH, qui leur permettront de grer les contrats de travail de manire cohrente avec les rgles de gestion appliquer. Notamment le systme devra permettre de crer larborescence entre le dossier salari, les contrats de travail qui lui sont associs et qui peuvent eux-mmes comporter un ou plusieurs avenants.
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La gestion des donnes relatives au salari 1 Illustration dans une application informatique
Figure 6.10 Les contrats de travail du salari
1.1 Gestion des contrats de travail
Cet onglet afche, dans un tableau, le ou les contrat(s) concernant le salari. Un ou plusieurs dentre eux peuvent tre actifs (dans lexemple, ils sont surligns en gris) Dans lexemple, la personne a t stagiaire partir du 01/04/09 et jusquau 31/07/2009, puis apprenti partir du 17/08/09. Ce dernier contrat est actif.
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Figure 6.11 La gestion du contrat de travail : le statut
1.2 En-tte
Len-tte afche le salari et le contrat concern. Rafcher les donnes lies permet au gestionnaire de suivre la tche en cours mme sil est drang dans son travail. Len-tte informe galement : sur le statut actif ou inactif du contrat ; sur ses dates de dbut et de n ; ainsi que sur le dernier davenant qui lui est li, avec ses dates.
2 Gestion dun contrat de travail

Il sagit de grer le statut du salari dans le cadre de ce contrat, qui pourra comporter un ou plusieurs avenants
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Les onglets permettent daccder aux diffrents paramtres dun statut de salari dans le cadre dun contrat de travail, qui vont avoir un impact : sur la gestion de la paie ; mais galement sur la gestion des congs ; ou des heures de travail.
2.1 Onglet contrat de travail
Cet onglet comporte les donnes essentielles relatives au statut du salari dans le cadre du contrat. Des informations cls sont prsentes dans cet onglet : dans le cas dun CDD, on dispose de la dure du contrat et de ses dates de dbut et de n ; pour grer la n de contrat et ses consquences on dispose dune codication des motifs de dpart. Suivant le motif certains droits seront ouverts au salari (indemnits verses par lentreprise comme la prcarit, droit lindemnisation du chmage) ou non ; en cas de priode dessai la dure et les dates seront indiques. Une alerte devra tre positionne automatiquement sur la n de priode dessai de manire avoir le temps de raliser la prise de dcision de la hirarchie quant la poursuite du contrat et effectuer les tches ncessaires dans le cas dune conrmation du contrat ou dans le cas de mise n au contrat ; la codication du motif dembauche pourra tre fondamentale en cas de contrle de linspection du travail, notamment pour les entreprises qui mettent de la main-duvre disposition dautres entreprises ; le type de contrat permettra de dnir le statut du salari dans lentreprise ; la qualication doit gurer sur le bulletin de salaire.
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Figure 6.12 La gestion du contrat de travail : le salaire
2.2 Onglet salaires
Cet onglet permet de paramtrer les donnes relatives au salaire dans le cadre de ce contrat. Il comporte : des lments codis sont prsents, qui vont servir de base lapplication de rgles de gestion propres au statut du type de contrat. Il sagit de la catgorie qui va dterminer le plan de rubriques catgoriel applicable pour la ralisation du bulletin de salaire li ce contrat. Le travail temps partiel et temps partag stant beaucoup dvelopps, la notion de quotit de temps de travail correspondra au salari, sil na quun contrat de travail actif, ou au contrat, dans le cas contraire. La quotit de temps permettra de grer les temps partiels ou partags, sachant que la quotit paye nest pas ncessairement gale la quotit travaille.
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Dans le cas demployeurs multiples, le prorata de plafond permettra de rpartir les cotisations plafonnes entre les diffrents employeurs. Le plafond correspond au montant annuel de salaire pour les cotisations plafonnes encore appel plafond de la scurit sociale ou plafond de la tranche A. Il doit tre paramtrable car il est modi tous les 1er janvier ; des donnes ce salari dans le cadre de ce contrat. Il sagit : du salaire de base de la priode, de lhoraire mensuel, du taux horaire, der la priodicit de paie, des types dallgement de charges qui peuvent lui tre applicables. Rappelons que les rmunrations salariales et les charges sociales patronales constituent en France, depuis plus de trente ans, un outil de politique conomique pour les gouvernements successifs et, notamment, un outil de lutte contre le chmage. La conversion des francs en euros na plus dintrt aujourdhui, mais elle a t ncessaire notamment : entre 2000 et 2002 pendant la priode du ni-ni , priode o lusage de leuro ntait pas obligatoire mais ntait pas non plus interdit. cette poque de nombreuses entreprises souhaitaient avoir la double valuation pour habituer les salaris la conversion ; durant une priode dadaptation aprs le 1er janvier 2002. Cette exigence des entreprises a eu des impacts sur les applications informatiques, notamment la ncessit de stocker, dans la base de donnes, les montants montaires dans les deux devises, si on souhaitait des valeurs prcises en centimes, ou, au minimum, le double afchage.
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Figure 6.13 La gestion du contrat de travail : les codifications analytiques
2.3 Onglet codifications
Bien que le salari puisse avoir plusieurs contrats successifs, la date de premire entre dans lentreprise est importante et il est utile de la faire gurer sur le bulletin de salaire. En effet, lorsque le salari va demander un crdit la consommation, par exemple, on va lui demander de fournir des bulletins de salaire et la notion danciennet de prsence dans lentreprise qui lemploie est importante dans lvaluation du risque par la banque. Il est donc fondamental que la date dentre du bulletin soit bien la date de premire entre et non la date de dbut du contrat actif. Cela sera dautant plus important dans le cas dun salari ayant plusieurs contrats simultans donc plusieurs bulletins de paie. Le succs du travail en temps partag accrot la frquence de cette situation. Cet onglet permet galement de dnir laffectation du salari (tablissement et section ou service), qui pourra tre utilise en comptabilit analytique, pour affecter son salaire.
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Des donnes obligatoires pour le bulletin comme le coefcient et les informations ncessaires lapplication de la convention collective ou du rglement intrieur doivent gurer dans le contrat. Certaines entreprises sont soumises plusieurs conventions collectives suivant leurs secteurs dactivit. Dans ce cas, chaque salari devra tre rattach la convention collective dont il dpend. Rappelons que les conventions collectives auront des incidences sur les donnes statutaires et salariales ainsi que sur le temps de travail et les congs, applicables au salari. En matire de prime danciennet, plusieurs grilles peuvent tre applicables lentreprise en fonction des conventions collectives ou du statut du salari (ouvrier/employ ou cadre). En consquence, les grilles danciennet doivent tre paramtrables et la reprise danciennet acquise dans un autre poste ou une autre structure doit pouvoir tre saisie. Il en sera ainsi dans un groupe lorsquun salari changera de liale.
Figure 6.14 La gestion du contrat de travail : la gestion des cumuls de salaire
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2.4 Onglet cumuls paie
Un certain nombre de donnes cls dans les calculs de paie sont lies des cumuls sur une priode de douze mois. Ces cumuls vont permettre de dterminer : la valeur de lindemnit de prcarit demploi en n de CDD (contrat dure dtermine). Le cumul seffectue alors sur la dure du contrat pour calculer les 10 % de lindemnit ; la valeur du salaire brut de la priode de rfrence pour calculer les 10 % qui serviront de base la valorisation des congs pays pris ; les cumuls fondamentaux sur lanne civile que sont le salaire brut, le net imposable et le net payer ; les cumuls relatifs lapplication des planchers et plafonds pour les cotisations. Ces cumuls vont permettre dappliquer de manire automatique les rgularisations de cotisations chaque priode de paie. Rappelons que les planchers et plafonds sont valus pour une priode de douze mois, mme si, dans la pratique, ils sont ramens un mois pour les calculs sur les bulletins de salaires. La notion de plancher de cotisation sera utilise pour les cadres et assimils, qui doivent cotiser sur une base minimale, si leur salaire est infrieur un certain montant, calcul partir du plafond de la tranche A en vigueur. Il sagit de la garantie minimale de points (GMP). Le plafond de la tranche A tant actuellement trs lev par rapport au niveau de salaire des cadres dbutants notamment, de nombreux salaris dans cette situation peroivent une rmunration infrieure au plafond de la tranche A. En principe, les cotisations des cadres sont assises sur une base qui correspond au diffrentiel entre leur rmunration brute et le plafond de la tranche A. Lapplication de cette rgle de base entranerait que ces salaris auraient un statut de cadre ou assimil, sans quaucune cotisation ne soit verse au rgime de retraite des cadres. Cest pourquoi le systme de la GMP a t introduit permettant dans ce cas davoir un minimum de cotisation. Le cumul de plancher permettra de rgulariser cette cotisation si le salari peroit un treizime mois ou bncie dune prime.
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La notion de plafond sera gre dune manire assez similaire. Si un salari a une rmunration mensuelle infrieure au plafond de la tranche A, il pourra continuer cotiser sur un treizime mois ou une prime, an de se rapprocher du plafond annuel. Cest sur cette base que sera calcul son niveau de retraite par rpartition verse par la caisse dassurance vieillesse. Si au contraire, il a dj atteint le plafond de cotisation de la tranche A, il ne cotisera pas sur cette tranche sur un ventuel treizime mois. Par contre, les cotisations cadres se poursuivent sur les tranches B, C et D dont lamplitude est de quatre fois la tranche A moins le niveau de la tranche prcdente. Ces rgles, comme on le constate, sont complexes. Il est fondamental quelles puissent sappliquer de manire automatique. Pour cela, le stockage dans la base de donnes des diffrents cumuls est ncessaire. Dans la mesure o le niveau de cumul va expliquer le rsultat de calcul que lon obtiendra, il faut pouvoir visualiser les montants des ns de contrle et, ventuellement, pouvoir les modier, en cas danomalies.
Figure 6.15 La gestion du contrat de travail : la gestion des heures
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2.5 Onglet suivi des heures
Actuellement, la plupart des entreprises ayant mis en place un accord de rduction de temps de travail, appel communment 35 heures, le temps de travail est donc annualis, au lieu dtre suivi sur une base hebdomadaire comme par le pass. De plus, pour les cadres, le temps de travail annuel peut tre dtermin par un nombre de jours de travail. Cest le systme dit du forfait jours. Enn, la loi TEPA a instaur le rgime des heures supplmentaires dscalises, quil faut pouvoir isoler pour en faire bncier les salaris. Cet onglet regroupe donc au niveau des heures et du forfait jours les donnes rcapitulatives du contrat du salari. Lorsque plusieurs contrats senchanent sur lanne, il faudra pouvoir demander au systme de cumuler les contrats termins sur le dernier contrat actif an doffrir au gestionnaire une situation globale cumule.
Figure 6.16 La gestion du contrat de travail : la gestion des congs par type
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2.6 Onglet repos/formation
La gestion des droits congs prsente galement une certaine complexit actuellement car elle recouvre plusieurs modalits.
Les congs pays
La rgle est dacqurir des droits sur une priode lgale du 1er juin au 31 mais au rythme de 2,5 jours ouvrables par mois de travail. Il est aujourdhui possible de consommer ses droits congs pays sur la priode mme o on les acquiert. Autrefois, on ne pouvait consommer que les congs acquis sur la priode lgale antrieure.
Les RTT
La rduction du temps de travail sest accompagne de loctroi de congs supplmentaires dont les rgles dattribution et de consommation sont spciques.
Les repos compensateurs
En fonction de rgles complexes, les salaris qui effectuent des heures supplmentaires obtiennent des droits repos compensateurs. Il faut donc galement les grer. Le calcul du droit repos compensateurs et la gestion des cumuls qui apparaissent ici doivent tre automatiss dans la gestion de la paie.
Le DIF (droit individuel formation)
Chaque salari bncie dun DIF, en rgle gnrale il est de 20 heures par an. Ces heures pourront tre consommes lors de sessions de formation. Des rgles de cumul et de plafond (en gnral 120 heures) sont appliques. Le SIRH doit comporter des outils de suivi en relation avec lexcution du plan de formation. On doit galement tre capable tout moment de renseigner le salari sur les droits acquis, les heures consommes et le solde disponible.
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Figure 6.17 La gestion du contrat de travail : le paramtrage de la comptabilisation automatique de la paie
2.7 Onglet comptabilit
Les informations de cet onglet permettent de paramtrer linterface comptable pour la comptabilisation automatique des bulletins de salaires lis ce contrat de travail. Il sagit ici de paramtrer le compte qui recevra le salaire brut en termes de charge (compte 641xxx). Dans la che du salari, on trouvera le compte de tiers qui devra tre utilis en contrepartie (compte 42xxx). Dans la che des organismes collecteurs de cotisations sociales salariales et patronales, on trouvera le compte de tiers qui correspond lorganisme (compte 43xxx). Dans le paramtrage des rubriques de paie concernant les cotisations, on trouvera le compte de charge pour les charges patronales (compte 645xxx).
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Figure 6.18 La gestion du contrat de travail : lenchanement des contrats de travail du salari
2.8 Onglet reprise des contrats prcdents
Un salari peut enchaner plusieurs contrats. Il peut, par exemple, tre embauch en CDD pour une priode, puis ce CDD peut tre renouvel, sous certaines conditions et, enn, son contrat peut tre transform en CDI. Certaines informations peuvent tre reprises, voire cumules, dun contrat lautre. Ce ne sera pas systmatique. Le cumul des salaires, par exemple, a un horizon annuel. Il ne faudra donc pas toujours le reprendre dun contrat lautre. La fentre suivante liste dans un tableau les avenants lis au contrat de travail. Le premier avenant correspond la premire priode de chaque contrat. Il sera alors cr automatiquement la cration du contrat de travail. Dautres pourront intervenir par la suite dans la dure dexcution du contrat, notamment pour les CDI.
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Figure 6.19 La gestion des avenants dun contrat de travail
Un avenant ne modie pas le statut du salari. Les rgles de gestion de base doivent tre les mmes dun avenant lautre. Par exemple, sil sagit de passer un salari de statut demploy cadre, on nutilisera pas la notion davenant, un nouveau contrat sera cr. En effet, les rgles de gestion sont trs diffrentes. Mais la notion davenant au contrat permettra, par exemple, de prolonger la dure de contrat, dans le cadre des rgles rglementaires et lgales, pour un CDD ou de modier un niveau de rmunration. Les donnes de lavenant permettent : de rappeler les caractristiques du salari et du contrat lis, ce qui constitue une aide pour le gestionnaire ; de modier les paramtres dexcution du contrat, que sont : les horaires, la quotit de temps de travail, la date de n de contrat, le salaire mensuel ou le taux horaire applicable.
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Figure 6.20 Les donnes de lavenant
Section
EN CONCLUSION
Pour les contrats comme pour le dossier salari, la principale difcult de mise jour de ces donnes rside dans le caractre irrgulier de leur modication. Les sources de linformation sont galement diversies : elles manent le plus souvent de lentreprise, cest le cas par exemple dune modication de statut, dun prolongement dun contrat ou dune modication de rmunration ; mais elles peuvent maner du salari, pour une modication de ses diplmes ou de sa situation de famille pouvant entraner des consquences sur son statut ou sa rmunration, en fonction des rgles de la convention collective ou du rglement intrieur. Des procdures de mise jour de ces informations doivent donc tre mises en place pour sassurer de la qualit des donnes des
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contrats de travail. Cest une condition ultrieure essentielle pour le traitement correct des salaires et pour lapplication des droits issus du droit du travail, de la convention collective ou du rglement intrieur. propos du dossier du salari ou des contrats de travail qui lui sont lis, de nombreux documents et courriers sont gnrs, adresss au salari ou des organismes. On peut citer le contrat de travail, lavenant au contrat de travail, les feuillets Assedic en n de contrat, le certicat de travail. Cette liste nest pas exhaustive. Elle montre que de nombreux documents, utilisant les donnes qui auront t stockes dans la base de donnes des RH, sont produire dans de trs nombreuses occasions. Il est donc important que le SIRH, qui sera mis disposition des gestionnaires, permette de gnrer des documents de manire automatique, qui utilisent la fusion de textes libres avec des donnes du systme.
La circulation de linformation entre les salaris et le service du personnel permet dviter des risques.
Le salari est responsable, sil est handicap, du renouvellement de sa reconnaissance Cotorep ou, sil est tranger, du renouvellement de sa carte de sjour. Nanmoins, le service du personnel doit contrler que la responsabilit de son salari est exerce dans les dlais, an que cela nentrane pas de risques pour lentreprise. Si le salari handicap na plus de reconnaissance Cotorep, il ne gurera plus dans le personnel ayant une incidence sur la cotisation travailleurs handicaps dont le montant est rduit en fonction de lemploi de travailleurs handicaps. Par ailleurs, si lentreprise continue employer des salaris dont la carte de sjour na pas t renouvele, elle se trouve dans lillgalit car en situation demploi de travailleurs sans papiers. Pour viter de courir de tels risques, lentreprise doit disposer dun systme dalertes. Il faut donc possder des fonctions workow (gestion des ux dactivits), qui vitent les omissions dans des tches possdant des dates butoir, tout en vitant que les services du personnel ne soient contraints tenir des cahiers ou plutt des tableaux Excel (version moderne du cahier) pour ne rien omettre. Le systme dinformation ressources humaines oprationnel devra permettre :
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dalerter le service du personnel plusieurs semaines lavance des vnements de renouvellement ; dinformer les salaris concerns et de les relancer en cas dabsence de rponse sous un dlai dtermin ; denregistrer la mise jour des informations avec stockage dmatrialis des moyens de preuve (numrisation en PDF ou en image de la carte de sjour, par exemple).
La circulation de linformation entre les salaris et le service du personnel permet de remplir les obligations de lentreprise
Le salari doit se prsenter des visites mdicales du travail. Certaines visites sont lies des vnements comme lembauche (dans le mois de lembauche) ou la reprise de travail aprs un accident du travail ou une maladie de longue dure. Dautres visites sont cycliques, la visite priodique tous les deux ans. Lentreprise se doit de respecter ces rgles, an que ses salaris se soumettent aux visites et doit tirer les consquences de lavis donn par le mdecin du travail sur laptitude du salari exercer son poste de travail. La distribution des tickets restaurant est soumise une rglementation compte tenu de la participation de lentreprise leur nancement. Il est donc ncessaire de suivre le calcul du nombre de tickets auquel le salari a droit chaque mois et de pouvoir le justier en fonction du nombre de jours ouvrs, du nombre de jours de congs et du nombre ventuel de dplacements professionnels raliss par le salari et rembourss en frais de dplacements. Le SIRH oprationnel devra donc fournir des outils de gestion et de justication de la distribution de tickets restaurant. Ces fonctionnalits devront galement permettre linterfaage de ces donnes avec la paie, la valeur des tickets devant apparatre sur le bulletin de salaire. Un tableau rcapitulatif par salari et par priode sera utile la justication.
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Chapitre
7

Problmatique Le processus de gestion des temps La gestion des congs Illustrations et applications
Section
PROBLMATIQUE
La gestion du temps de travail est un domaine de suivi dinformation qui pose problme depuis trs longtemps. Lorganisation du travail est depuis plusieurs dizaines dannes devenue plus exible. Les salaris, notamment dans les structures de grandes tailles, ont gnralement la possibilit de commencer et de terminer leurs journes de travail des heures diffrentes en fonction de leur choix. La journe de travail est assez souvent compose dune plage xe encadre par deux plages variables. En France, un alourdissement considrable de cette gestion a t introduit par lintroduction de : lannualisation du temps de travail, avec plafonnement des heures supplmentaires ; du suivi des congs lis la rduction du temps de travail ; des heures supplmentaires dscalises.
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Des outils permettent, depuis de nombreuses annes, de grer lenregistrement des temps de travail en ayant recours des badges lectroniques, qui permettent de sassurer : de la prsence des personnes sur leur lieu de travail ; des temps de travail effectivement raliss. La gestion des temps concerne galement la gestion des congs, qui constituent nanmoins un domaine de gestion particulire.
Section
LE PROCESSUS DE GESTION DES TEMPS

PRO 01-1
Badgeuses enregistrement des prsences
PRO 01-1bis
Bon de travail ou relev d'heures
Salari
utilise utilise
PRO 01-2
utilise Corrections des anomalies Badgeuses et contrles des donnes
utilise
Responsable gestion des temps
Processus gestion de la paie

utilise utilise
PRO 01-3
Mise jour des absences par motif utilis
Figure 7.1 Processus de gestion des temps de travail
La gestion des temps peut tre alimente par diffrents modes dacquisition de donnes. Deux types dobjectifs peuvent tre poursuivis : soit il sagit de mesurer le temps de prsence du salari dans lentreprise, avec la possibilit den dduire les absences et les heures supplmentaires ; soit il sagit de connatre les tches effectues par les salaris dans le cadre dune production industrielle ou dans le cadre de traitements de dossiers, dans une activit de service. Dans ce cas, il y aura deux objectifs diffrents :
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grer les temps des salaris, les imputer aux activits cratrices de valeur ajoute et en dterminer les cots et les marges. Pour satisfaire le premier cas de gure, mesurer le temps de prsence des salaris dans lentreprise, on a recours des badgeuses et un logiciel associ dans les structures de taille importante. Les avantages de ce systme sont multiples : possibilit dintroduire le systme de lhoraire variable avec des plages variables en dbut et n de journe et une plage xe ; automatisation de la gestion de lannualisation du temps de travail ; dtection automatique des absences, qui peuvent tre prvues lavance ou qui sortiront en anomalies de badgeage , si elles ntaient pas prvues. Il sera alors facile den renseigner le motif et la dure ; basculement automatique des informations, contrles et compltes vers le logiciel de paie, permettant un gain de productivit et une rduction des erreurs qui seraient lies une ressaisie. Mais ce systme, compte tenu notamment de son cot, nest pas adapt aux petites et trs petites entreprises. Elles ont tout de mme besoin de grer les temps de travail de leurs salaris.
Elles auront donc recours des systmes moins automatiss, mais qui rempliront les deux objectifs la fois. Dans tous les cas, lorsque les entreprises de taille importante souhaitent avoir une gestion par projets des dossiers, elles devront utiliser les deux types doutils. Les badgeuses pour la gestion des temps des salaris, en interaction avec la paie et les relevs dheures pour laffectation aux projets. Les outils de relevs dheures pourront se caractriser : pour les entreprises industrielles : par des bons de travail qui permettront de connatre les temps de travail du personnel ouvrier, leur affectation une quipe de production et un lot de produits fabriqus et les machines utilises, le responsable de lordonnancement de la production saisira lui-mme les absences avec leurs motifs,
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une interface entre lapplication de gestion de production et celle de la paie sera ncessaire an dviter les doubles saisies ; pour les entreprises de services : les salaris seront amens saisir des relevs dheures permettant dattacher leurs tches des dossiers clients ou des affaires (ou contrats), les relevs dheures feront lobjet de contrles et de corrections par le service du personnel, les absences seront saisies au niveau du service du personnel, ce qui permettra de reconstituer lhoraire de travail du salari, une interface entre lapplication de gestion des relevs dheures et celle de paie sera donc ncessaire an dviter les doubles saisies. La gestion des absences devra permettre de distinguer : Les absences autorises et non autorises. Parmi les absences autorises, il faudra distinguer des types de motifs dabsence. En effet, un certain nombre dentre elles sont soumises des conditions ou des vnements. Par exemple, concernant les congs pour vnements familiaux, certains sont pays par lentreprise et dautres sont pays au salari par les organismes sociaux, par exemple le cong paternit ; les absences payes ou non payes. Cela dpendra de la rglementation nationale en vigueur, de la convention collective, du rglement intrieur de lentreprise, voire mme de choix de modalits de gestion de lentreprise. Cest le cas, par exemple, de la subrogation en matire dabsences pour cause de maladies, indemnises par la scurit sociale.
Section
LA GESTION DES CONGS
La gestion des congs est un domaine de la gestion des temps du salari qui correspond une problmatique particulire : tout dabord, les salaris en fonction de leur statut acquirent des droits aux congs, que ce soit les congs pays ou les RTT,
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les heures de DIF, les repos compensateurs, etc. Ils vont donc tre crdits de ces droits ; Ensuite, les rgles dexercice de ces droits sont rglementes et doivent tre contrles. Le salari aura linitiative de demander le positionnement de ses congs.
Mise jour des droits congs
utilise
Demandes de congs
Salari
utilise
Validation des demandes de congs

utilise
Responsable gestion des congs
Hirarchique
Mise jour du planning des congs
Figure 7.2 Le processus de gestion des congs
La structure hirarchique de lentreprise aura la possibilit daccorder ou de refuser le cong, avec nanmoins le respect de certaines rgles.
Il y aura donc besoin de moyens de communication entre les salaris, la hirarchie et le service du personnel. La gestion des demandes de congs pourra faire partie des fonctionnalits offertes par lintranet de lentreprise. Les congs seront accords ou non, avec des rgles de gestion mettre en uvre. Ils seront pris ou non pris aux dates prvues, pour diffrentes raisons : maladie pendant la priode prvue, ncessit de service de dernire minute, etc. Les congs pris devront gurer sur le bulletin de salaire et faire lobjet dun suivi des compteurs de disponibilits (congs prendre congs pris). Ils devront tre valus selon des rgles prcises (rgle du 1/10e du salaire par exemple pour les congs pays). Il y
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aura donc besoin dune interface entre la gestion des congs et la gestion de la paie, les processus tant connexes. Actuellement, en cas de solde de congs la n de la priode dnie dans lentreprise, le salari pourra capitaliser le solde de ses congs, en tout ou partie, sur un compte pargne temps (CET). Le salari pourra prendre le temps pargn sous forme de cong pour une formation, une priode sabbatique, ou encore avancer la date de dpart en retraite. Le CET reprsentera donc galement une gestion complexe et le SIRH devra fournir les outils ncessaires cette gestion.
Section
ILLUSTRATIONS ET APPLICATIONS
Le chapitre 6 montrait les informations relatives aux congs et gestion des cumuls dheures au niveau du dossier de chaque salari.
Figure 7.3
150
Lexemple ci-dessus montre le planning pour un salari sur une priode an de grer lannualisation de ses heures. Il sagit dun exemple de mise disposition de personnel, utilisable dans les groupements demployeurs ou les agences dintrim. Pour chaque jour apparat lentreprise de mise disposition avec son nom et un code couleur. Cet exemple est transposable laffectation sur des productions ou des tches pour un salari affect un poste xe dans une entreprise.
Chapitre
8

Problmatique Processus de gestion de la paie Illustrations et applications
Section
PROBLMATIQUE
La gestion de la paie constitue un lment cl de la gestion oprationnelle du personnel. Les oprations relatives la gestion administrative du personnel et la gestion des temps prsentes prcdemment ont un lien direct avec la gnration des donnes traiter pour la paie. Ainsi, une personne qui sabsente pour se rendre une visite mdicale obligatoire va disposer dune autorisation dabsence paye. Il faudra donc enregistrer cet vnement dans la paie, an de ne pas lui retenir le temps dabsence sur son salaire. La gestion des heures effectues et des heures supplmentaires va diffrer suivant que lentreprise a un accord dannualisation du temps de travail ou non. Le statut de la personne aura des consquences sur le traitement de son bulletin de paie. Un cadre aura des cotisations que lon ne trouvera pas sur le bulletin dun employ. La convention collective laquelle est soumise lentreprise aura galement des consquences, sur les minima catgoriels de salaires,
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les conditions de calcul dune prime danciennet ou des droits des congs supplmentaires par exemple. Lorsquune entreprise a des activits diversies, elle peut avoir des salaris dpendants de plusieurs conventions collectives. En matire de bulletin de salaires, certaines mentions sont obligatoires, facultatives ou interdites. Il faut donc tre attentif aux informations qui vont gurer sur le bulletin. Le calcul et ldition des bulletins de salaire ne constituent pas les seules obligations de lemployeur en la matire. Outre les ches individuelles des salaris et les journaux et grands-livres de paie, il faudra : pouvoir justier des calculs dallgements de charges ; pouvoir effectuer les dclarations de charges sociales priodiques (mensuelles ou trimestrielles) ; pouvoir faire les dclarations annuelles des salaires (DADS-U).
Section
PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE
1 Commentaire du schma des processus

La Figure 8.1 correspond la gestion du domaine oprationnel de la paie. Un processus connexe la gestion de la paie, mais galement la GPEC, concernera la gestion prvisionnelle de la masse salariale.
Cas dutilisation Dossier du personnel Acteur Responsable du personnel
Le responsable du personnel tient jour le dossier des personnes et leurs contrats de travail successifs. Les vnements qui modient le contenu de ces dossiers arrivent de manire alatoire. Une procdure de mise jour rgulire des donnes, avec collecte organise des modications intervenues sur la situation de la personne doit tre organise an dassurer la qualit des donnes du dossier salari. On peut envisager que chaque salari puisse consulter son dossier et le mettre jour par lintermdiaire dune fonction accessi-
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ble sur lintranet de lentreprise, en mode navigateur web. Cette fonctionnalit sera prsente sur lespace numrique de travail du salari et une information priodique demandera aux salaris de procder la vrication des informations de leur dossier et leur mise jour avant une date butoir.
Domaine Gestion de la paie Processus Gestion des administrative du personnel
PRO 10-3 Processus Gestion des temps Absences, heures supplmentaires, primes
extension Saisie des vnements (mouvements mensuels)
PRO 10-3-3
Intgration des badgeuses
extension utilise
Responsable de paie
PRO 10-3-2
Intgration des vnements (mouvements mensuels)
Processus Gestion des congs
Absences, heures supplmentaires, primes PRO 10-4

Getsion des paramtres de paie
utilise
PRO 10-4
utilise Traitement du salaire mensuel
Chef du personnel
utilise
PRO 10-5
Traitement annuel (DADS-U etc)
Figure 8.1 Le processus de gestion de la paie
Les donnes concernes seront composes : dlments signaltiques : adresse, de tlphone, dadresse mail, etc. ; dlments du CV de la personne ; dlments relatifs des vnements familiaux : mariage, divorce, naissance denfants, etc. An de sassurer que les salaris procdent bien aux mises jour pendant la priode, des mesures incitatives doivent tre prises. Par
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exemple, certains avantages seront lis la dclaration dvnements familiaux. Le service du personnel devra communiquer de manire rcurrente sur ce sujet an dobtenir un taux de mise jour le plus lev possible. Il en va de la qualit des donnes du dossier personnel, dont la validit des traitements ultrieurs va dpendre. Par exemple, si un supplment familial est vers en fonction du nombre denfants, le fait de ne pas mettre jour le dossier lors de la naissance dun enfant entranera une anomalie sur le bulletin de salaire.
Cas dutilisation Contrat de travail Acteur Responsable du personnel
Lis au dossier personnel, un ou plusieurs contrats de travail prciseront le statut de la personne, son mode de travail et de rmunration. Ces informations sont fondamentales : dun point de vue juridique, car elles constituent le contexte juridique du lien entre lentreprise et le salari ; dun point de vue conomique, car elles dterminent les modalits de calcul du bulletin de salaire ; Les donnes du contrat de travail sont mises jour par le responsable du personnel. Les vnements dclencheurs de la mise jour des donnes bien que non rguliers sont totalement matriss par lentreprise, contrairement au cas prcdent.
Cas dutilisation Saisie des mouvements de paie Acteur Responsable paie
Ce cas dutilisation utilise les donnes des deux prcdents. Il possde galement des variantes ou alternatives. Les mouvements de paie spcient et individualisent le bulletin de salaire de la personne pour une priode par rapport lapplication de son prol de paie issu de son statut. Ils sont de deux natures : mouvements mensuels qui retracent des vnements de la priode. Par exemple, des jours de congs pays ou de RTT, des absences maladie ou des primes ;
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mouvements permanents qui se rptent chaque priode. Par exemple, ladhsion une mutuelle volontaire, qui entrane une cotisation mensuelle ou bien un acompte en milieu de mois demand systmatiquement par le salari chaque mois. Les donnes des mouvements peuvent faire lobjet dune saisie manuelle, mais dans certains cas elles peuvent tre intgres automatiquement partir dautres modules applicatifs comme la gestion des temps et des absences partir de badgeuses ou la gestion des congs partir dune application utilisant lintranet de lentreprise.
Cas dutilisation Traitement du salaire
Le traitement du salaire est dune priodicit mensuelle en gnral. Il peut nanmoins y avoir des exceptions : paiement hebdomadaire, la quinzaine Dans certains cas, notamment dans le marketing direct, il y a un versement dacomptes hebdomadaires, rgulariss sur le bulletin mensuel. Dans tous les cas de gure, le traitement de la paie est caractris par : lusage de trs nombreuses rgles ; lvolution rapide et permanente de celles-ci. Le responsable de la paie doit donc effectuer une veille rglementaire et en transcrire les rsultats en paramtres qui permettront de calculer et dditer les bulletins conformment au statut du salari et aux rglementations en vigueur. Les tches priodiques associes au traitement de la paie concernent : le virement des salaires dus aux salaris ; le calcul et le rglement des cotisations (salariales et patronales) aux diffrents organismes concerns. Des possibilits de dmatrialisation existent, mais le calcul de chacune des lignes prsentes sur le document doit tre automatis pour tre scuris ; la comptabilisation des critures de paie : constatation du salaire brut, avec ventilation du net payer au salari et des cotisations salariales dues auprs des diffrents
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organismes (Urssaf, Ple Emploi, organismes de retraites complmentaires, etc.) mais galement des saisies arrts sur salaire, comptabilisation des charges patronales par organismes concerns, virement des salaires dus, gestion des virements dacomptes, rglements des cotisations tant salariales que patronales aux organismes ; la dclaration des mouvements mensuels du personnel permettant de connatre les entres/sorties de personnel et de ventiler leffectif en n de mois par sexe.
Cas dutilisation Traitements annuels Acteur Responsable Paie
En n danne, avant le 31 janvier suivant pour lanne prcdente, il faut procder la dclaration annuelle des salaires et des honoraires. Actuellement cette dclaration, la DADS-U comme unie, est dmatrialise de manire obligatoire. Elle fait lobjet dun envoi de chiers, conforme un cahier des charges mis jour chaque anne, lorganisme Net Entreprises, qui fournit ensuite les informations tous les organismes concerns : Urssaf, services scaux, caisses complmentaires, etc. Sur cette dclaration, aux donnes relatives aux salaris et leurs rmunrations sajoutent les donnes correspondant aux honoraires pays par lentreprise des tiers. Les modications annuelles du cahier des charges de Net Entreprises impliquent que le logiciel de paie soit mis jour tous les ans au dernier trimestre lorsque le cahier des charges est dnitif, car il connat souvent plusieurs volutions en cours danne. Cela a t particulirement le cas en 2007 lorsque la loi TEPA est entre en vigueur au 1er octobre. Elle prvoit lexonration de charges et de scalit sur les heures supplmentaires verses partir du 1er octobre 2007. En consquence la DADS-U devait permettre disoler les heures supplmentaires verses dans le cadre de la loi
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TEPA. Les informations donnes par le gouvernement pour lapplication de cette mesure ayant t trs tardives, compte tenu de la date dentre en vigueur, le cahier des charges de la DADS-U a connu des modications jusqu dbut dcembre ! Les logiciels de paie nont donc pu tre jour dnitivement quen toute n danne ou dbut janvier 2008, pour une remise complte des chiers au 31 janvier. Le site de test et de dpt de Net Entreprises na t activ quen janvier alors quen rgle gnrale il est disponible beaucoup plus tt, an que les usagers puissent tester leurs donnes. En conclusion, en France, la gestion de la paie constitue une tche complexe, qui reprsente des sous-processus trs techniques. Ceuxci sancrent sur les donnes des dossiers des salaris et de leurs contrats, en amont. En aval, ils permettront de faire des analyses dcisionnelles en matire de masse salariale. Mais cela ncessitera de complter les informations historiques de la paie par des analyses concernant le GVT (glissement vieillesse technicit) et la GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences).
2 La structure de donnes sous-jacente au processus de gestion de la paie

Catgories de personnel Plan catgoriel Rubriques
Contrat de travail
Plan personnel
Salari
Mouvements mensuels de paie
Mouvements permanents
Documents produire
Lgende Objets de base ou pivots Objets reprsentation des flux d'activits Paramtres codifis
Figure 8.2
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Les paramtres codifis
Lapplication doit disposer de donnes paramtres concernant les catgories de salaris, qui permettent de dterminer leur statut et leur mode de rmunration. Par exemple, on distinguera les CDD, les CDI, les apprentis, etc. On fera galement la distinction entre les personnels lhoraire annualis ou non, ou entre les cadres forfait jour ou non. Elle doit disposer de rubriques de paie et dun paramtrage de leur mode de calcul. Compte tenu de lvolution rapide de la lgislation dans notre pays le logiciel de paie devra tre paramtrable de manire ce que les modalits de calcul des bulletins puissent se modier par simple paramtrage. Certaines rgles, dont lapplication est complexe, exigent de pouvoir calculer le salaire brut partir du salaire net, mcanisme dit de la paie lenvers . Des prols ou plans de rubriques permettent de dnir la structure dun bulletin de paie type pour une catgorie de salaris, an dadapter le mode de calcul au statut dun salari. Un plan catgoriel est donc une liste de rubriques de calcul de paie sappliquant un prol de salari. Il est souvent ncessaire de possder des plans individuels, an dadapter les calculs chaque individu. En rgle gnrale, simple duplication du plan catgoriel, il permet dindividualiser les situations.
Les objets de bases ou pivots
Il sagit : des rubriques de paie, qui permettent de dnir les modalits de calcul des lignes gurant sur le bulletin de salaire ; des informations relatives aux salaris et aux contrats de travail, qui sont gres dans le cadre de la gestion administrative du personnel.
Les objets reprsentation des flux dactivit
partir : des informations du dossier salari qui dterminent, par exemple, sa quotit de temps de travail et son salaire mensuel brut ;
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de mouvements mensuels de paie, qui reprsentent les vnements de la priode pour le salari. Par exemple, les jours de congs pays pris pendant le mois ; de rubriques dapplication permanente, comme ladhsion une mutuelle. Le plan de rubrique personnel va permettre au programme de calcul dlaborer le bulletin de salaire de la priode, conformment au statut du salari et aux vnements le concernant.
Fonctionnement du logiciel de paie et de gestion des ressources humaines
Ces donnes permettent : dtablir les bulletins de salaires ; dditer un journal de paie et de le transfrer en comptabilit grce une interface de comptabilisation ; dlaborer les dclarations scales et sociales priodiques ; de gnrer les rglements, qui seffectuent le plus souvent par virements sur supports magntiques ou tlmatiques ; dditer les ches individuelles des salaris ; dlaborer les dclarations annuelles des salaires, notamment la DADS-U, transmises par Internet. Mais, la gestion du personnel ne se limite pas la gestion des salaires, cest pourquoi les logiciels proposent dautres modules : la gestion des horaires : de nombreuses entreprises pratiquent lhoraire variable. Avec lintroduction des 35 heures et la notion dannualisation du temps de travail, la gestion de lARTT ncessite des outils de suivi automatis ; la gestion des congs pays : les salaris acquirent et utilisent leurs droits aux congs pays dans le cadre lgal et conventionnel. Cette gestion peut tre galement prise en compte par le logiciel, car elle requiert de nombreuses manipulations dinformations et de nombreux contrles et calculs, notamment concernant le montant de lindemnit de congs pays. Cela entrane une mise jour permanente des compteurs de congs acquis, de congs pris et de congs prendre, ce qui permet au responsable de renseigner les salaris sur leur droit aux congs ;
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la gestion de la formation permanente : la gestion des actions de formation, sous toutes leurs formes, et celle du droit au cong formation et de la DIF reprsentent galement une gestion lourde. Cest pourquoi de nombreux logiciels offrent une gestion automatise ; la gestion des statistiques internes et externes. Les services du personnel se voient sollicits pour fournir des informations dordre statistiques par des organismes trs nombreux. Suivant la taille de lentreprise, elle est galement soumise lobligation de fournir un bilan social. L encore, on trouve dans de nombreux logiciels la possibilit de traitements automatiss.
Tableau8.1 Lenchanement des oprations de la gestion des salaires
Priodicit
Mensuelle
Oprations effectuer
Un certain nombre dvnements vont rendre ncessaire la saisie de mouvements ou variables de paie. Grce aux donnes permanentes, dfinies ci-dessus, et aux variables de paie, le calcul des bulletins et leur dition seront possibles. Linterface avec le progiciel comptable pour la comptabilisation automatique des critures. Calcul et dition les rcapitulatifs de charges salariales et patronales pour le rglement des cotisations aux diffrents organismes, permettant ltablissement des dclarations fiscales et sociales. dition : du journal de paie ; des fiches individuelles des salaris, incluant les lments sur lanne issus de leurs fiches de paie. Effectuer la dclaration annuelle des salaires, DADS-U, grce la possession dun historique de paie et de trs nombreuses codifications standard, fournies par ladministration. Cette dclaration est transmise par Internet.
Objectifs poursuivis
Il sagit des absences, des congs, des heures supplmentaires ou des primes. Fournir chaque salari son bulletin de salaire, effectuer les virements des salaires. Intgrer les critures de paie dans le tableau de bord mensuel. Calculer et diter les dclarations de charges sociales (ventuellement par trimestre pour les petites structures).
Mensuelle
Mensuelle
Mensuelle/ trimestrielle
Mensuelle/ annuelle
Annuelle
Les informations fournir tant modifies tous les ans, les progiciels prennent en compte chaque anne le cahier des charges de la DASD-U, pour fournir les modifications ncessaires leur logiciel.
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La gestion des ressources humaines permet de simuler les tendances dvolution de la masse salariale, du turnover, des prols de poste, etc.
Section
ILLUSTRATIONS ET APPLICATIONS
1 Le menu gestion de la paie dune application SIRH
Figure 8.3
Cette branche du menu permet daccder aux tches de gestion la paie des salaris dune organisation. Ces tches peuvent se subdiviser : en fonction de leur frquence de rptitivit : essentiellement mensuelles ou annuelles. Dans les petites entreprises il peut galement y avoir des tches trimestrielles en ce qui concerne les cotisations sociales ; en fonction du stade dans le droulement des oprations : collecte des donnes du mois de paie,
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calcul et dition des bulletins, virements des salaires, comptabilisation et historisation de la priode de paie, gestion priodique des dclarations sociales (mensuelle ou trimestrielle), gestion de la dclaration annuelle des salaires (DADS-U).
2 La notion de mouvement de paie
Figure 8.4
Les mouvements de paie permettent dadapter le calcul du bulletin du salari : aux vnements intervenus pendant la priode comme des absences ou des congs pays. Il sagit des mouvements mensuels, qui ne sont valables que pour une priode de paie ; un statut particulier qui est applicable pour une certaine dure. Par exemple, un acompte mensuel de 200 au 15 du mois qui sera reconduit chaque mois jusqu la suppression du
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mouvement. Il sagit des mouvements permanents quil ne sera pas ncessaire de saisir chaque mois.
3 La notion de plan de rubriques catgoriel
Figure 8.5
Le plan de rubrique catgoriel ou liste des rubriques de paie applicables une catgorie de personnel permet de dnir les modalits de calcul des bulletins de paie pour un statut particulier de salari.
4 La notion de plan de rubriques personnalis

Le plan de rubrique personnel est hrit de celui de la catgorie de la personne. Il est ensuite adapt au cas particulier du salari, dans le cadre de son contrat de travail. Un salari peut avoir plusieurs contrats de travail avec diffrents statuts donc diffrents plans de rubriques. Il aura alors galement
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plusieurs bulletins de salaire, si ces contrats sont simultans. Ce type de situation existe notamment pour les salaris en temps partags.
Figure 8.6
Le module de gestion de la paie dans le SIRH devra donc tre capable de grer la multiplicit des contrats et des bulletins.
5 Rubrique de paie : caractristiques

Les rubriques de paie constituent la donne de base du calcul dune ligne du bulletin de salaire. La rubrique de paie possdera un code qui ordonnancera le calcul. Elle sera relie un sous-ensemble du bulletin (salaire brut, cotisation salariale ou patronale, net imposable, net payer). Elle pourra concerner un organisme collecteur de cotisations. Elle concernera soit le salari, soit lemployeur. Elle pourra gurer ou non sur le bulletin, de manire systmatique ou conditionnelle.
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Figure 8.7
Elle pourra reprsenter : un gain (par exemple une prime) ; une retenue (par exemple, une cotisation) ; ou tre neutre par rapport au montant du bulletin (par exemple, un nombre dheures).
6 Rubrique de paie : modalits de calcul

Les rubriques gurant sur le bulletin peuvent tre saisies (cas des mouvements de paie) ou calcules. Le calcul a pour base essentielle trois oprandes : une quantit ou base de calcul (par exemple un nombre dheures ou le montant du salaire brut pour calculer une cotisation) ; un taux (pourcentage appliquer une base pour calculer une cotisation ou taux horaire multiplier par une quantit) ; un montant, qui peut tre le rsultat dun calcul quantit x taux ou qui peut tre forfaitaire.
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Figure 8.8
Les modalits de calcul tant trs complexes en fonction des rglementations successives, une formule de calcul peut tre utile pour les exprimer. Cette formule sera paramtre dans la rubrique de paie. Lensemble des formules des rubriques du plan de rubriques personnel permettra de constituer la formule globale de calcul du bulletin du salari. Cela impliquera de gnrer cette formule chaque fois quune rubrique sera ajoute ou enleve du plan de rubriques personnel ou chaque fois que la formule dune rubrique sera modie.
7 Rubrique de paie : Interface de comptabilisation

Ce paramtrage permettra dexcuter linterface de comptabilisation. Certaines rubriques sont comptabiliser, dautres participent uniquement aux phases de calcul.
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Figure 8.9
La comptabilisation peut se faire de manire individuelle par salari ou peut tre regroupe suivant certains critres.
8 Le calcul des bulletins de paie

Suivant la taille de lorganisation et sa structure, on doit pouvoir effectuer le calcul et ldition des bulletins de salaire suivant diffrents critres. De surcrot, en cas derreurs sur certains bulletins, il sera ncessaire de pouvoir recalculer et rditer les bulletins lunit. Ainsi, dans lexemple, le calcul peut tre ralis par individu, par service ou globalement pour tous les salaris. Ces options pourront tre combines, an de rendre cette tche productive tout en permettant de corriger les erreurs de manire marginale et individuelle.
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Figure 8.10
Llaboration dun bulletin de salaire comporte plusieurs phases : mise jour des formules pour tenir compte des modications de formules et de plan de rubriques intervenues ; prparation des bulletins de paie pour prendre en compte les mouvements de paie de la priode ; calcul des bulletins ; dition avec ou sans aperu avant impression.
9 Les aides au calcul, ldition et au contrle des bulletins

Les fonctionnalits prsentes ici permettent de paramtrer : les modalits ddition des bulletins pour faciliter leur contrle par lots homognes, notamment lorsque les salaris sont nombreux ;
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les contrles permettant de justier lexactitude des bulletins ou de retrouver les causes derreurs constates. Celles-ci peuvent venir derreurs de saisie des mouvements ou derreurs de calcul.
Figure 8.11
10 Le menu des traitements annuels dune application SIRH

Cette partie de lapplication permet de grer les tches dont la priodicit est annuelle. Il sagit essentiellement de la DADS-U (dclaration annuelle des salaires unie). Le service Net Entreprises permet de transmettre de manire numrique les donnes de la DADS-U. Celles-ci seront retransmises tous les organismes concerns.
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Figure 8.12
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Partie
Les aspects dcisionnels du SIRH
Au niveau GRH comme dans tous les autres domaines du systme dinformation, les dcideurs ont actuellement besoin de possder des tableaux de bords leur fournissant les indicateurs ncessaires pour tayer leurs prises de dcision. En GRH, les domaines concerns sont : la masse salariale, dont il faut pouvoir simuler lvolution en fonction de diffrents paramtres exognes ou endognes ; lvolution des postes (GPEC) ; lvolution de la population des salaris en termes dges et de statuts (GVT). De surcrot, lentreprise a besoin de possder des statistiques sur de nombreux critres que ce soit usage interne, la demande de divers organismes extrieurs ou pour satisfaire ses obligations lgales. Cela constituera la dmarche dlaboration du bilan social et des tableaux de bord RH.
Chapitre
9

Problmatique Lanalyse du GVT (Glissement Vieillesse Technicit) Illustration application
Section
PROBLMATIQUE
La masse salariale volue en fonction de nombreux paramtres.

Le systme doit permettre de raliser des simulations en croisant diffrents paramtres relatifs : lvolution mcanique des salaires et des carrires en fonction du temps (facteurs lis au GVT, glissement vieillesse technicit) ; lvolution quantitative et qualitative des personnes, facteurs lis la GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) ; lincidence des politiques salariales diffrents niveaux : nationale (incidence de lvolution du Smic), conventionnelle (incidence de la mise en uvre des grilles ngocies dans le cadre de la convention collective), interne lorganisation.
173
LES ASPECTS DCISIONNELS DU SIRH

Le processus sera envisag dans le paragraphe suivant concernant la gestion prvisionnelle des emplois et comptences laquelle il est troitement li.
Section
LANALYSE DU GVT (GLISSEMENT VIEILLESSE TECHNICIT)
Figure 9.1 Glissement vieillesse technicit (GVT)
La convention collective et le rglement intrieur organisent les conditions dapplication de la notion de prime danciennet en fonction du statut du salari (cadre/non cadre notamment). Le niveau de rmunration dun salari va donc voluer en fonction de son ge et de son temps de prsence dans lentreprise. Cest laspect du glissement de la masse salariale li la vieillesse. De la mme faon, il faut tenir compte de la formation, des diplmes et de la nature de lactivit du salari pour prvoir son volution statutaire et indiciaire, conforme la convention collective, et le rgime de primes, qui lui sera accord. Cest laspect du glissement de la masse salariale li la technicit. Cette analyse a un double impact : sur la gestion de la paie. Il sagit de mettre en application les rgles de la convention collective, de manire automatique, en
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intgrant les paramtres danciennet et les grilles indiciaires dans lapplication de paie ; sur la gestion de la prvision de la masse salariale. Il sagit de prvoir lincidence du vieillissement et de lvolution technique des salaris sur la masse salariale. Ces analyses permettront galement de tenir compte de la pyramide des ges dont limpact se situera plusieurs niveaux : sur lvolution de la masse salariale. Si la moyenne dge est leve on va remplacer des personnes en n de carrire avec un niveau de rmunration lev par des personnes plus jeunes avec des rmunrations plus faibles. On sera donc en GVT ngatif. Au contraire, si la moyenne dge est faible, le vieillissement de la population va entraner un accroissement de la masse salariale. On sera en GVT positif ; sur la capitalisation des connaissances et comptences au sein de lorganisation. Le turnover entrane une perte de comptences, les nouveaux arrivants ne connaissant ni lhistoire, ni les pratiques de lorganisation.
Section
ILLUSTRATION APPLICATION
Figure 9.2
175

Les simulations de masse salariale et les analyses GVT
La masse salariale volue en fonction de nombreux facteurs : conjoncturels, structurels, conomiques, politiques, etc. Matriser la masse salariale, impose lorganisation de disposer doutils dcisionnels permettant danalyser chaque dimension du problme et de les croiser.
176
Chapitre
10

La GPEC
Problmatique Le processus de la GPEC Analyse des outils
Section
PROBLMATIQUE
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences sappuiera sur un thsaurus et une codication de niveaux permettant de croiser : 1) les comptences possdes par les personnels ; 2) les activits menes par les personnels dans les postes quils occupent ; 3) les prols des postes. Un moteur de recherche sur la base ainsi constitue permettra : 1) de faciliter le travail de recherche dune personne, appartenant au personnel ou prsente dans le chier des candidatures, qui possderait le prol recherch pour pourvoir un poste ; 2) de dnir les caractristiques dune offre, externe ou interne, pour un appel candidature sur un poste vacant ; 3) de mesurer les carts entre les comptences dune personne et les exigences du poste quelle occupe an dviter davoir des personnes sur-proles ou sous-proles par rapport leur poste ;
177

4) de prparer les entretiens dvaluation en positionnant ces carts ; 5) de prparer le plan de formation par rapport aux carts combler.
Section
LE PROCESSUS DE LA GPEC
Processus Gestion administrative
utilise
PRO 10-6
Gestion du potentiel humain Recrutement Formation valuation
DRH
Domaine Gestion des resources humaines
utilise
Salari
Processus Gestion de la paie
utilise
PRO 10-7
Gestion de la masse salariale
utilise
Processus Gestion de la masse salariale
Figure 10.1 Le processus de la GPEC
Le salari intervient dans la mise jour de donnes le concernant. Il sagit : de son CV ; de sa che de comptences ; de la partie de la che dentretien-valuation le concernant ; de sa rponse une proposition de recrutement interne ; de sa demande de formation, etc.
178
La GPEC
Pour cette raison, ces fonctionnalits auront tout intrt gurer dans lintranet de lentreprise. La DRH grera le processus de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, qui sappuiera : sur la collecte des donnes auprs des salaris ; sur des ches permettant de dcrire les postes et les activits ; sur le systme dentretien dvaluation ; sur le plan de formation. Ses diffrentes ches utiliseront un thsaurus, structur en arborescence des comptences attendues et possdes, avec une valuation de niveaux atteints ou attendus. Plus lorganisation est de taille importante, plus elle devra avoir une vision de son offre de postes structure. La structure des donnes permettra de dnir des ches concernant : des types de postes ou emplois types, qui correspondent des types de fonction dans lentreprise. Par exemple, ouvrier spcialis, ouvrier hautement quali, technicien de maintenance, employ administratif, etc. ; lors de recrutements internes ou externes, on puisera dans ces emplois types, pour constituer le prol de poste du recrutement, en adaptant la recherche de manire plus spcique ; les salaris auront quant eux une che de comptences, sappuyant sur le mme thsaurus et intgrant leur CV ; les postes occups seront dcrits en reprenant la fois la che de type de poste et la che de prol de poste auxquelles ils sont relis ; la che dactivit permettra de mettre en vidence les comptences mises en uvre par le salari dans le poste qui lui est con. Cette che permettra de dterminer les carts entre les comptences et les niveaux attendus par le poste et les comptences et les niveaux possds par le salari qui occupe le poste. Ces carts permettront la mise en uvre dun politique RH adapte. Il est en effet malsain de faire occuper un poste par une personne sous-prole ou sur-prole. Cela facilitera galement
179

la dtermination du plan de formation, dans la catgorie dactions adaptation au poste , notamment an de rduire les carts constats. La che dentretien dvaluation sera remplie contradictoirement par le salari et son suprieur hirarchique. Elle permettra de constater dventuels carts dans leurs points de vue respectifs. Elle pourra galement tre utilise dans le cadre de la dtermination du plan de formation. Cet aspect de la gestion des ressources humaines prsente des caractristiques, que seule une application informatique peut prendre en charge de manire satisfaisante : il sagit tout dabord du volume dinformations traiter et rapprocher ; il sagit ensuite de linteraction ncessaire entre la DRH, le salari et son suprieur hirarchique ; il sagit enn de faire circuler les informations au sein de la structure, notamment pour les promotions et vacances de postes incitant des promotions internes. Ces caractristiques dmontrent nouveau lintrt de possder une application ayant des fonctionnalits en client de gestion pour la DRH et des fonctionnalits en client lger pour linteraction avec le personnel travers lIntranet.
180
Figure 10.2 Enchanement des types de fiches
La GPEC
Figure 10.3
Section
ANALYSE DES OUTILS
1 Les options dun menu de gestion de la GPEC

Dans les structures de taille importante publiques ou prives, des prols ou emplois types seront dnis par souci dharmonisation. Les emplois ou postes appartiendront ces prols ou emplois types. Ils pourront comporter des ajustements et permettront de quantier les besoins et la masse salariale correspondante. Pour le recrutement ou la promotion interne, des prols de poste seront dcrits partir des caractristiques essentielles des emplois types et de spcications propres au poste pourvoir. Lie la che personnelle, chaque salari ou candidat possdera une che de comptences individuel-
181

les, utilisable pour les promotions internes et les recrutements. La che dactivit permettra de rapprocher, les comptences du poste et celles du salari qui loccupe, an de juger de ladquation entre les deux et denvisager les volutions de carrire et les besoins de formation.
Figure 10.4
2 La fiche de comptences individuelles

Le principe de la GPEC consiste comparer les besoins de lorganisation et les acquis des personnels en place. La che de comptences individuelles utilise un thsaurus commun la description des besoins et des acquis, permettant de les rapprocher dans le cadre doprations de recrutement ou de promotion interne. Des thmatiques sont dnies pour complter par des commentaires ou documents ainsi que pour laborer un CV standardis. Ces champs commentaires peuvent faire lobjet dune indexation an dutiliser un outil de type moteur de recherche dans les oprations de recrutement ou de promotion interne.
182
La GPEC
Figure 10.5
3 Les commentaires des fiches GPEC
Figure 10.6
183

Ces types de commentaires, dnis et paramtrs par la DRH pour lorganisation, permettent la saisie ou linsertion de textes et documents avec mise en page, pouvant faire lobjet dune recherche par indexation (comme dans un moteur de recherche classique). Ce type de commentaires sera utilis tant pour dcrire les comptences attendues dans les postes que pour dcrire les comptences possdes par les personnes. Cela permettra de rapprocher les besoins des acquis.
4 La fiche dactivit : rapprochement dune personne et du poste occup
Figure 10.7
Cette che permet de rapprocher les caractristiques attendues dun poste, dans une organisation publique par exemple, et des caractristiques de la personne qui loccupe. Les arborescences des deux thsaurus et les commentaires des deux points de vue gureront galement dans la fentre. Un tableau les rapprochera pour valuer la corrlation. Il est en effet important quune personne soit bien adapte son poste, an den prendre la mesure et dtre ef-
184
La GPEC
cace mais galement an dtre panouie dans son travail. Quelle soit sous-prole ou sur-prole, une personne mal adapte son poste constitue un handicap tant pour elle que pour lorganisation.
5 La recherche par le thsaurus des comptences
Figure 10.8
Rechercher dans un thsaurus de comptences permet de dnir un prol de poste par ses comptences attendues. On pourrait ajouter une notion de niveau pour chaque comptence. Ensuite, on va comparer les comptences attendues dans le pote, soit aux personnels de lentreprise, pour faciliter la promotion interne, soit aux ches de candidatures, pour aider au recrutement.
6 La fiche dentretien annuel dvaluation

Dans le cadre de lvolution de carrire du salari et de la direction par objectifs, le suprieur hirarchique procde annuellement
185

un entretien contradictoire dvaluation et de xation des objectifs avec son subordonn.
Figure 10.9
Ces informations pourront tre prises en compte dans le cadre de la politique de rmunration et dans le cadre du plan de formation. Elles pourront galement servir lvaluation des retombes des actions du plan de formation sur la matrise du poste par le salari.
186
Chapitre
11
Section 1 Section 2


Problmatique Le tableau de bord GRH
Section
PROBLMATIQUE
Que ce soit pour le bilan social ou pour les tableaux de bord RH, le systme dinformation doit possder des outils de requtes et de reporting permettant, partir des donnes prcdemment dcrites dans les diffrentes fonctionnalits, dlaborer les indicateurs souhaits et de les prsenter sous diffrentes formes et notamment graphiquement.
La plupart des entreprises laborent les indicateurs dun bilan social mme si leur taille ne leur impose pas de le faire. En effet, la plupart des indicateurs quenglobe le bilan social correspondent des informations fournir pour rpondre aux enqutes de nombreux organismes ou sont ncessaires au pilotage des ressources humaines au sein de lentreprise. Le bilan social ncessite de possder des outils daide la dcision permettant deffectuer des requtes qui fourniront : des tableaux avec ltres et ruptures ; des tableaux croiss ; et des graphiques.
187
Figure 11.1 Requte croisant le sexe et la catgorie de personnel
La confection du bilan social reposera sur lutilisation doutils de type requteur et outil de reporting.
Section
LE TABLEAU DE BORD GRH
Outre le bilan social et les rponses aux diffrentes enqutes multicritres manant de divers organismes, laide la dcision en matire RH implique de construire des tableaux de bord adapts aux questions stratgiques de lentreprise. Ces outils ont pour but daider prendre les dcisions ncessaires pour obtenir, en permanence, les ressources humaines ncessaires, tant en quantit quen qualit, mais galement an davoir des salaris comptents, cest--dire possdant les savoirs, les savoir-faire et
188

les savoir-tre, indispensables pour tenir leur poste de manire satisfaisante, et faire preuve de lalignement stratgique souhaitable, au sein de lorganisation.
Illustration et application
Figure 11.2
Les indicateurs de tableaux de bord doivent tre dtermins par rapport aux besoins et la structure de lorganisation. Nanmoins en matire RH, on peut dnir un certain nombre daxes et de critres, qui seront intgrs dans le tableau de bord RH. Trois types dindicateurs essentiels : ceux qui permettent de montrer la qualit des relations humaines dans lentreprise : nombre dheures de travail perdues cause de conits, intensit du turnover, ou de labsentisme ;
189

ceux qui permettent de mesurer les efforts pour amliorer les conditions de production de valeur ajoute par les salaris : importance des charges sociales, effort de formation par rapport au chiffre daffaires ; ceux qui permettent de mettre en lumire la qualit de lactivit du service RH vis--vis des salaris, dans une optique activity based costing et la qualit de la stratgie RH de la direction gnrale : satisfaction des salaris dans leurs postes de travail, indicateur qualit du traitement des informations par le service RH.
190
Partie
Utilisation des outils bureautiques et informatiques en SIRH
Les tudes de cas qui sont prsentes ci-aprs ne constituent pas un manuel expliquant de manire dtaille les manipulations des logiciels mis en uvre. Elles prsupposent une connaissance matrise de ces outils. Si tel nest pas le cas, le lecteur est invit se procurer un manuel dutilisation de base des logiciels.
Ut
Chapitre
12

Formules et filtres avec Excel

nonc du cas : analyse de typologie des salaris laide dExcel Premire analyse : analyse par sexe Deuxime analyse : analyse croise par sexe et catgorie Troisime analyse : rpartition par tranches dge
Section
NONC DU CAS : ANALYSE DE TYPOLOGIE DES SALARIS LAIDE DEXCEL
Un outil de type tableur peut se rvler trs efcace pour raliser des applications statistiques dans loptique de la mise en place dun SIRH. Dans lexemple ci-dessous, les donnes sont issues dun logiciel de gestion des ressources humaines. Volontairement, les noms et prnoms des personnes ont t masqus et les numros dInsee modis.
193
UTILISATION DES OUTILS BUREAUTIQUES
Figure 12.1
On cherche ici reprsenter trois analyses diffrentes partir de ce tableau de donnes : une rpartition par sexe ; une rpartition croise par sexe et par catgorie (nombre de cadres hommes et femmes) ; une rpartition par tranches dge. Pour raliser ces analyses, nous allons utiliser la fonctionnalit des tableaux croiss dynamiques.
Section
PREMIRE ANALYSE : ANALYSE PAR SEXE
1 Premire tape
An de pouvoir procder une rpartition par sexe, il convient de dterminer le sexe de chaque individu. Pour cela, nous allons nous aider du numro Insee. En effet, le premier caractre de ce numro correspond soit au chiffre 1, soit au chiffre 2.
194

Nous allons donc procder une recopie du tableau et pour la colonne Insee, nous allons la transformer an de codier le sexe de la personne en H ou F. Pour raliser cette conversion, il faut commencer par extraire le premier caractre du numro Insee. Puis laide de la fonction SI, nous exprimerons la condition suivante : Si le premier caractre gauche du numro Insee est gal 1 alors crire H sinon crire F. Cette expression peut facilement se traduire laide dune formule de calcul dans les cellules du tableau. Cela vite de recoder la main les numros dInsee, ce qui serait une perte de temps considrable avec un risque derreurs non ngligeable.
Figure 12.2
En colonne F, la formule entre se dcompose en deux parties, tout dabord lextraction du premier caractre du numro Insee, puis sa conversion en H ou F suivant la valeur. Dans la cellule F23, on crira la formule : =SI(GAUCHE(F6 ;1)="1";"H";"F") Cette formule sera recopie verticalement an de la propager sur toutes les lignes concernes. Ladressage relatif des cellules (F6)
195

permettra au tableur de modier la formule automatiquement chaque recopie. Ainsi en F24, le tableur crira F7 la place de F6. Dans la mesure o la colonne ne sera pas modier dans la procdure de recopie, on aurait pu crire $F6, qui aurait t transform en $F7. Par contre, le numro de ligne devant voluer chaque ligne, on ne peut pas crire F$6 ou $F$6. Avec ces modes dcriture du nom de cellules, le numro de ligne nvoluerait pas la recopie. Rappelons que le symbole $ permet de passer du mode dadressage relatif au mode dadressage absolu.
2 Seconde tape
Aprs cette transformation, il ne reste plus qu utiliser loutil tableaux croiss dynamiques pour raliser lanalyse souhaite.
Figure 12.3
Lors de la ralisation de ce tableau, il est ncessaire de modier les en-ttes des colonnes, an de clarier la prsentation. En effet, lassistant de confection des tableaux croiss dynamiques utilise des intituls standards quil convient ensuite dadapter.
Figure 12.4
Pour modier ces lments, lors de la slection du tableau, on utilisera la fentre ci-dessous qui permet de dnir le tableau crois et den adapter la structure.
196
Figure 12.5
Section
DEUXIME ANALYSE : ANALYSE CROISE PAR SEXE ET CATGORIE
La deuxime analyse correspond la rpartition Homme-Femme par catgorie (cadres).
1 Premire tape
Pour cette analyse, le tableau de donnes de la gure 12.1 sera rutilis. Il faudra prciser en tiquettes de lignes et en tiquettes de colonnes les lments que lon souhaite analyser et croiser.
197

Un tableau crois dynamique se caractrise par les dimensions danalyses qui seront croises et qui sont positionnes, soit en lignes, soit en colonnes. Plusieurs niveaux imbriqus peuvent gurer en ligne ou en colonne. Les cellules de calcul lintersection des lignes et des colonnes permettront de compter, de sommer ou deffectuer dautres types de calculs simples partir de donnes slectionnes dans le tableau de dpart, souvent issu dune extraction des logiciels oprationnels de gestion des salaris et de la paie. Ces extractions sont effectues laide dun outil de requtes SQL, car les donnes des applications oprationnelles sont en gnral stockes dans des bases de donnes relationnelles, comme Access, Oracle, SQL Serveur, etc. Dans lexemple, le calcul effectu est un simple comptage. Sur le plan normatif, on dira que les tiquettes positionnes en entte de ligne ou de colonne constituent des variables statistiques. Quant aux valeurs de ces variables, sur lesquelles seffectueront les calculs constituent les modalits de ces variables statistiques.
198
Figure 12.6

Ici nous avons deux variables statistiques que nous croisons : le sexe ; la catgorie. La premire variable a deux modalits : Homme et Femme La seconde variable a trois modalits : Ouvrier, Agent de matrise, Cadre. Pour produire le tableau de la gure 12.6, nous avons donc plac le sexe en tiquette de colonnes et la catgorie en tiquette de lignes.
2 Seconde tape
La fonction de calcul correspond la zone valeurs. Cette zone permet daccder un paramtrage du type de calcul effectuer sur les donnes lors du croisement des variables retenues.
Figure 12.7
La fonction nombre correspond au comptage des valeurs de la plage choisie. On utilisera cette opration pour les variables statistiques dont les modalits sont de nature qualitative, comme cest le cas dans lexemple. Par exemple, on comptera les occurrences dans le tableau par rapport au critre H pour homme et F pour femme.
199

Dautres fonctions de calcul sont proposes. Elles sont orientes essentiellement vers les variables statistiques dont les modalits sont quantitatives. Par exemple, dans le cas dune analyse des salaires, on pourrait effectuer la somme, la moyenne ou dterminer la valeur minimale ou maximale. Dans le cas dun tableau comportant des nombres dheures et des taux horaires, on pourrait effectuer le produit donnant le salaire brut correspondant.
Section
TROISIME ANALYSE : RPARTITION PAR TRANCHES DGE
La troisime analyse est encore plus complexe. Nous disposons dans le tableau des donnes de dpart de la date de naissance des personnes mais pas de leur ge et encore moins de la tranche dge laquelle ils appartiennent. La notion de tranche dans les modalits des variables statistiques est importante. En effet, les modalits enregistres pour les variables statistiques quantitatives sont trs nombreuses. Les dates de naissance sont toutes diffrentes. On aura un comptage peu signicatif anne par anne. An de faire apparatre les caractristiques fortes de la variable statistique, on va donc dterminer des tranches dge pour regrouper un ensemble dannes de naissance. Ce faisant le dtail de linformation sera perdu au prot de la possibilit de faire merger des enseignements importants pour linterprtation. Il faut donc tre attentif au choix des bornes des tranches dge. Si les tranches qui sont dnies ne sont pas pertinentes, elles ne permettront pas de faire merger les lments importants, mais au contraire elles vont les masquer.
1 Premire tape
Dans un premier temps, il faut calculer lge des individus. Ensuite, il faudra dnir les tranches qui seront utilises et enn calculer la tranche dge laquelle les individus appartiennent.
200

Pour passer de la date de naissance lge, nous allons utiliser la reprsentation des dates dans Excel. Dans la colonne des dates de naissances, cest un format de type date qui est utilis Le format qui est slectionn reprsente les millsimes sur deux caractres. Dici quelques annes, lorsque des salaris auront des dates de naissance du XXe sicle et dautres du XXIe sicle, il sera prfrable de choisir le format de date avec des millsimes sur quatre caractres pour obtenir un classement cohrent. Nous allons recopier la date de naissance dans une cellule dont le format est numrique sans dcimales. La date du 13/11/62 deviendra donc :
Figure 12.8
Cette valeur reprsente le nombre de jours couls depuis le 1er janvier 1900. Si nous faisons la soustraction entre la date du jour, transforme en nombre entier et la date de naissance, nous obtenons lge de lindividu en nombre de jours.
Figure 12.9
201

Il reste utiliser la fonction Anne qui permet de retrouver lanne partir dun nombre de jours. Ainsi la formule Anne(16819) correspond 1946. Ce rsultat est relatif 1900, puisquil sagit de lanne de rfrence du systme de manipulation des dates. Il conviendra donc de soustraire 1 900 au rsultat obtenu ce qui donne le tableau suivant.
Figure 12.10
2 Deuxime tape
Il faut maintenant dterminer les tranches dges. Cest une opration de modlisation qui ne fait pas appel aux fonctionnalits du tableur mais la connaissance du domaine de lutilisateur. Par exemple, lge le plus faible retenu ne serait pas zro mais 16, car cest lge de la scolarisation obligatoire. Lge maximum aurait pu tre 65 ans dans certains contextes, bien que ce soit en train dvoluer. Lvolution standard des carrires et des stratgies professionnelles amnerait galement des choix cohrents par rapport la dtermination des bornes de tranches retenir. Dans lexemple ci-dessous, on a retenu : 1re tranche : ge < 20 2e tranche : ge compris entre 20 et moins de 30
202

3e tranche : ge compris entre 30 et moins de 40 4e tranche : ge compris entre 40 et moins de 50 5e tranche : ge 50
3 Troisime tape
Pour traduire cette rpartition, une fonction SI, assez labore, fera laffaire. Les ges tant dans la colonne N partir de la ligne 23 pour le 1er individu, dans la cellule O23 on crira : =SI(N23<20;"[0,20[";SI(N23<30;"[20,30[";SI(N23<40; "[30,40[";SI(N23<50;"[40,50[";"[50,..]"))))
Figure 12.11
partir du tableau ainsi retrait, on pourra obtenir le tableau crois dynamique qui prsente la variable sexe en ligne et la variable tranche dge, obtenue prcdemment, en colonne. Pour cela, on slectionne lensemble du tableau puis on accde au ruban insertion puis on clique sur Tableau crois dynamique .
203
Figure 12.12
laide de la souris, nous allons faire glisser les champs N INSEE (Sexe), Tranches dge en tiquettes de lignes et de colonnes. La variable de comptage peut tre nimporte quelle donne, puisque nous allons raliser un comptage et non une opration arithmtique, de type somme ou moyenne. Ici nous choisissons le matricule avec comme fonction dagrgat le nombre de valeurs.
204
Figure 12.13
Nous obtenons le tableau suivant.
Figure 12.14
Il nous reste nir la mise en forme. Pour renommer les tiquettes de ligne et de colonne, il suft de se positionner dessus, puis de modier le libell qui y est inscrit. Seule la cellule Tranches dge prsente une lgre difcult. En effet, dans les tableaux croiss dynamiques, il nest pas possible de faire de retour la ligne
205

automatique. Nous allons crire sur deux lignes et jouer sur les bordures et les couleurs de fonds.
Figure 12.15
206
Chapitre
13

Tableaux croiss dynamiques et interprtations graphiques
nonc du cas : analyse de typologie des salaris laide dExcel et interprtation graphique Premire analyse Deuxime analyse
Section
NONC DU CAS : ANALYSE DE TYPOLOGIE DES SALARIS LAIDE DEXCEL ET INTERPRTATION GRAPHIQUE
Le tableau de donnes suivant est extrait dune application de gestion de ressources humaines. Il reprend outre le matricule des personnes, les noms et prnoms (masqus dans notre exemple), lindice, le grade, la date laquelle le salari a t promu dans lindice, le numro dInsee modi et le type demploi.
207
T
Figure 13.1
Section
PREMIRE ANALYSE
Une premire analyse sera faite par catgorie principale. La catgorie correspond une lettre, la catgorie principale, suivi dun chiffre compris entre un et trois, la sous-catgorie.
1 Premire tape
Pour raliser cette analyse, il convient dextraire la catgorie principale. Pour cela on rajoutera une colonne entre catgorie et indice. laide dune formule, le premier caractre de la colonne catgorie va tre rcupr. Pour travailler sur des chanes de caractres (comme A1 ), il existe un ensemble de fonctions spciques. Il sagit des fonctions Gauche , Droite et Stxt . La fonction Gauche , permet dextraire un nombre spci de caractres en partant de la gauche du texte.
208
Tableaux croiss dynamiques

La fonction Droite permet la mme dmarche, en partant de la droite du texte. La fonction Stxt permet dextraire une souschane lintrieur dune chane. On indique le numro du caractre de dpart (le premier caractre tant numrot 1) et un nombre de caractres prendre en compte partir de celui-ci. Par exemple, la formule suivante =STXT(ABCDEF ,3,2) donnera comme rsultat CD . Pour modier le tableau de donnes, nous utiliserons la fonction Gauche an dextraire le premier caractre de la colonne catgorie. La colonne F sera introduite entre catgorie et indice, an dy faire gurer les formules de dtermination de la catgorie principale. Si la premire ligne des donnes est situe ligne 10, dans la cellule F10 on crira : =GAUCHE(E10,1) On procdera ensuite par recopie dans la colonne F.
Figure 13.2
209
2 Deuxime tape
Il reste btir notre tableau crois. Pour cela, il faut slectionner lensemble des cellules du tableau, puis choisir : le menu Insertion ; et le sous-menu Tableau crois dynamique.
Figure 13.3
Lanalyse choisie portant sur les catgories principales, nous allons faire glisser ltiquette Catgorie principale dans la zone tiquette de ligne et choisir somme valeur , qui propose comme opration par dfaut Comptage (nombre).
Figure 13.4
210

Une fois ces slections effectues, il ne reste plus qu mettre en forme le tableau en modiant les tiquettes des variables mises par dfaut par Excel.
Figure 13.5
Section
DEUXIME ANALYSE
Dans lanalyse suivante, nous allons dterminer lindice moyen par catgorie. Pour obtenir ce rsultat, toujours laide dun tableau crois dynamique, nous allons changer dtiquette de valeur et de mode de calcul. Dans la slection des variables nous cocherons lindice en plus de la catgorie principale. Dans la zone somme valeurs , nous allons retirer ltiquette prsente, et la remplacer par ltiquette de lindice. Il ne reste plus qu modier le mode de calcul. Pour cela, nous allons cliquer sur Somme de Indice puis Paramtres des champs de valeur , pour choisir lopration Moyenne.
Figure 13.6
211

Nous obtenons le paramtrage suivant :
Figure 13.7
Le rsultat obtenu est le suivant :
Figure 13.8
partir de ce tableau, nous pouvons maintenant construire un graphique. Le type de graphe le plus appropri dans ce cas sera la reprsentation en secteurs, car il sagit de reprsenter la structure de rpartition dune variable statistique.
212
Figure 13.9
213
Chapitre
14
Section 1 Section 2

Communication au sein de lorganisation entre la DRH et le personnel
Utilisation dun portail Internet et/ou intranet Dfinition de la notion de portail
Section
UTILISATION DUN PORTAIL INTERNET ET/OU INTRANET
La gestion des ressources humaines est passe progressivement de ladministration des personnels au systme dinformation ressources humaines (SIRH) et plus rcemment laudit social.
Cela implique que le management des salaris ait besoin de sappuyer, de plus en plus, sur des outils de communication modernes et performants. Parmi ceux-ci, les technologies de lInternet sont largement utilises, notamment les portails. Dans cette application nous rpondrons aux questions suivantes : Quest-ce quun portail ? En quoi peut-il tre en vecteur important dans la circulation des informations entre la DRH et le personnel ? Quels outils sont mis en uvre au sein dun portail ?
215

Section
DFINITION DE LA NOTION DE PORTAIL
Un portail consiste en une application de type web qui rassemble lensemble des informations et des services utiles ou ncessaires aux collaborateurs dune entreprise. Cette application, utilisant un mode dinterface homme-machine (IHM) de type client lger (usage dun navigateur web) interface riche, permet aux diffrents employs de personnaliser leurs ressources. Il sera possible, par exemple dintgrer dans sa page daccueil des rfrences des sites dinformations thmatiques. Lobjectif de ce type doutils est de mettre la disposition des collaborateurs : des applications mtiers : gestion commerciale, comptabilit, gestion de production ; des applications de type CMS (Content Management System), au travers dun wiki. Par exemple, un wiki dans lequel seront stockes des informations organises par thmes, permettant une personne de retrouver une note concernant un problme dj rencontr et solutionn par dautres ; de KM (Knowledge Management). Il sagira dun espace dans lequel les diffrents collaborateurs pourront, par exemple, retrouver les notes de services, les manuels de bonnes pratiques, les notes de procdures ; despace collaboratif et dchange. On peut mettre en place des forums, permettant des groupes de projets de disposer dun espace dans lequel les acteurs du projet peuvent poster des documents, rpondre des questions, poser des questions, tout en conservant une vision complte du l de la discussion. Les fonctionnalits standards que lon retrouve dans ce type doutils sont : gestion documentaire : une application de gestion documentaire permet de classer et de diffuser des documents lusage des utilisateurs. Pour une meilleure organisation, les documents sont classs dans une arborescence thmatique. Des droits daccs pour chaque document peuvent tre paramtrables. Une gestion prcise des versions des documents mis en ligne doit
216
Communication au sein de lorganisation

tre prvue. Elle permet lors de la consultation dun document de sassurer quil sagit bien de la dernire version. Selon les besoins, une priode de diffusion peut tre xe pour chaque document ; gestion des news : une application de gestion de news permet de diffuser tous types dinformations classes par thme. Les nouvelles ainsi cres sont disponibles en consultation. Il peut galement y avoir une possibilit de grer des commentaires associs chaque nouvelle. Dans ce cas, il est utile de prvoir un modrateur, an dviter que le systme de diffusion de nouvelles ne se transforme en radio ragot ; gestion de planning : ce type dapplication est trs pris dans les espaces collaboratifs. Elle permet chaque membre dune quipe de planier son emploi du temps en connaissant les contraintes des autres membres. Une gestion de planning pourra tre complte dune gestion de ressources (disponibilit de salle, de moyens matriels) avec gestion de contraintes forte ou souple. Par exemple, il sera possible dorganiser une runion et de rserver dans le mme temps la salle, le vidoprojecteur ; syndication de contenu : une application de syndication permet dinclure, la page daccueil du portail, des informations en temps rel en provenance de site Internet. Gnralement dsign par le terme de ux RSS (Really Simple Syndication) ce type dinformation exige, dune part, une connexion Internet et, dautre part, de sabonner au ux laide dun agrgateur, logiciel permettant de suivre plusieurs ux en parallle ; messagerie : une application de messagerie, permet chacun de consulter ses mails, via une interface web (webmail), de nimporte o, y compris depuis un simple tlphone disposant dune connexion Internet ; liste de FAQ : une application de FAQ (Frequent Asked Questions) est un outil de gestion de contenu trs pratique, car il permet de mettre disposition des collaborateurs une base de connaissances concernant des questions rcurrentes. Pour tre efcace, une application FAQ doit permettre de grer une arborescence de contenu, an de classer les lments de faon
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thmatique, mais galement de permettre une interaction avec lutilisateur, dsireux denrichir le contenu des FAQ. Il est l aussi utile de prvoir un modrateur rfrent, responsable de la validation de contenu, an de sassurer, dune part, que le contenu est complet et, dautre part, que sa prsence fonde dans les FAQ. En plus de ces applications standards, qui sont prsentes dans tous les portails, il existe certains autres ddis des fonctions particulires. Dans le domaine des SIRH, on trouvera, par exemple : des applications de gestion des congs pays et des RTT. Au lieu du circuit complexe suivant : le salari souhaitant prendre des congs remplit un document papier, le fait viser par son responsable (parfois mme par plusieurs responsables hirarchiques de niveaux diffrents), puis le remet au service des ressources humaines qui doit le lui retourner avec la dcision nale ; une application de gestion des congs intgre au portail Internet/intranet permettra au salari de remplir en ligne sa demande. Selon des rgles de routage dnies dans le logiciel, celle-ci sera transmise automatiquement aux diffrents acteurs du systme concerns par le traitement de la demande, et la dcision sera fournie en ligne au salari. Le salari pourra galement suivre ltat davancement de sa demande et sassurer quelle nest pas bloque, pour des raisons diverses, un certain niveau du circuit.
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Chapitre
15
Aide la dcision en matire de GRH : confection dun graphique de pyramide des ges
partir de donnes oprationnelles dun systme de gestion des ressources humaines, il est possible dans ltude du vieillissement du personnel danalyser et de cartographier la population par tranches dge et, ventuellement, par sexe. Lintrt sera de vrier que dans les annes venir, il ny aura pas un phnomne de papy boum , et, dans le cas contraire de lanticiper, tant dans la politique de recrutement que dans limpact sur la masse salariale. On parlera dans ce domaine de GVT ngatif dans ce cas, car on remplacera des personnes en n de carrire par des dbutants. Pour raliser cette pyramide des ges, nous allons extraire de lapplication de gestion des personnels lensemble des ches correspondant aux personnes prsentent dans lentreprise. Cela peut se faire soit par des extractions prdnies dans lapplication, soit par lexcution de requtes de type sql, telles que celles qui seront prsentes la section suivante. Lextraction que nous obtenons se prsente sous la forme dun chier *.csv. Il sagit de chiers contenant des donnes de type texte, pour lesquelles chaque valeur sur une ligne est spare par un point-virgule et chaque ligne termine par un retour chariot. Ce type de chier est trs courant dans les outils dextraction intgrs aux applications informatiques. Lavantage de ce type de chier est sa grande portabilit dun systme un autre. Il existe des limitations toutefois. La premire est que les donnes extraites ne doivent en aucun cas contenir des points virgules. En effet un point-virgule
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A
tant considr comme un sparateur de colonne, une zone de texte contenant ce caractre va perturber lordre des colonnes, pouvant rendre le chier inexploitable. La seconde limitation est que ces donnes ne peuvent pas contenir de donnes structures ou complexes. Par exemple. il est impossible dextraire dans ce type de document une image contenant la photo du salari. Concernant les donnes manipules, il faudra prendre garde aux formats numriques, an quils soient correctement interprts. Il faudra notamment faire attention aux sparateurs de milliers ou au caractre utilis pour sparer les dcimales. Pour Windows, en France, le sparateur de dcimale est la virgule et le sparateur de milliers lespace. Le point en tant que sparateur dcimal pourra tre mal interprt. De mme il faudra sassurer, si le chier contient des dates, que celles-ci sont correctement reprsentes. Un ventuel recodage sera peut-tre envisager. Le chier gnr par notre extraction, vu depuis le bloc-notes de Windows est le suivant :
Figure 15.1
Le schma ne reprsente quun extrait du chier csv. Il comporte en ralit 965 lignes reprsentant les salaris. Ouvert partir dExcel nous obtenons lextrait suivant :
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Aide la dcision en matire de GRH
Figure 15.2
Comme nous pouvons le constater, les dates de naissances sont afches en format anne mois jour et non dans le format habituel pour une lecture facile. Ce nest pas un handicap, car il sera ais de retravailler les dates laide des fonctions de type manipulation de champs texte.
Le numro Insee de la personne est lui afch avec une reprsentation inexploitable. En effet, lors de louverture du chier csv, Excel identie le contenu des colonnes an de choisir le format qui semble le plus adapt. Un numro Insee est donc peru comme un nombre de grande taille et de ce fait il est reprsent en notation scientique, en puissance de 10. Pour recadrer lafchage des numros Insee, nous pouvons utiliser un format numrique entier pour cette colonne.
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Figure 15.3
Figure 15.4
Il est galement possible dutiliser un format spcial, en effet il existe dans la liste de ces formats un type Numro de scurit sociale .
222
Figure 15.5
Figure 15.6
223

Linconvnient de ces types de format est quils laissent les donnes sous leur forme numrique. Or le numro Insee nous sera utile par la suite pour rpartir la population des salaris de lentreprise entre les hommes et les femmes. Il sera prfrable dans ce cas de transformer la colonne NumInsee en une colonne de type texte. Appliquer un format texte sur cette colonne ne sera pas sufsant car dans ce cas, Excel transforme en texte la reprsentation numrique en notation scientique. Il nous faudra utiliser une formule de calcul pour raliser cette transformation.
Figure 15.7
De cette manire, et aprs recopie de notre formule sur la totalit de la colonne, nous disposons du numro Insee de chaque salari sous forme dun texte. La rpartition entre homme et femme se fera par analyse du premier caractre. Dans notre chier, il nest pas ncessaire de conserver la colonne dorigine contenant les numros Insee. Il faut toutefois prendre garde ne pas simplement supprimer la colonne, car dans ce cas, nos formules ne fonctionneront plus, cause de la perte des donnes rfrence. Pour contourner ce problme, nous allons copier/coller le contenu de la colonne transforme sur la colonne dorigine, laide de la fonction collage spcial.
224
Figure 15.8
Nous allons maintenant dterminer le sexe de chaque personne en analysant le premier caractre de gauche du numro Insee. La formule suivante permet disoler le caractre laide de la fonction gauche , inclue dans une fonction si pour permettre le recodage en H ou F.
Figure 15.9
La dtermination de lge nous oblige convertir la colonne date de naissance, qui est sous forme dune chane de caractres formate en anne, mois, jour en une valeur de type date. La premire tape va consister remettre la date dans un ordre intelligible, en jour, mois, anne. Nous allons utiliser pour cela les fonctions de dcoupage de chanes de caractres, nous avons dj vu prcdemment lusage de la fonction Gauche . La rcupration du jour va se faire laide de
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la fonction Droite , dont le prototype est similaire celui de la fonction Gauche . Pour la rcupration du mois, il nous faudra utiliser la fonction Stxt qui permet dextraire une chane contenue dans une autre, en indiquant la position du premier caractre extraire dans la chane, puis la longueur. Pour reconstituer la date, il faut en une seule formule utiliser les trois fonctions. Le jour : DROITE(D2 ;2) Le mois : STXT(D2 ;5;2) Lanne : GAUCHE(D2 ;4) Pour reconstituer la chane de caractre reprsentant la date, nous allons devoir juxtaposer ces trois lments. Pour cela, nous ne pouvons pas utiliser le signe + car Excel linterprte comme tant une addition et non une concatnation. Deux solutions soffrent nous, soit utiliser la fonction concatner, soit utiliser le signe & . Pour raliser les calculs concernant les ges des salaris, il faut que la date soit vue par Excel comme tant une valeur de type date et non comme une chane de caractres. Il faut que nous convertissions la chane de caractre en une date. Cela se fait laide de la fonction Date . Cette fonction accepte trois paramtres, lun pour lanne, le deuxime pour le mois et le troisime pour le jour.
Figure 15.10
226

Il faut maintenant dterminer lge de chaque salari. Pour cela, on va exploiter les fonctionnalits dExcel en ce qui concerne la manipulation des dates. Le fait de recopier une cellule contenant une date dans une cellule au format standard convertit la valeur contenue en son quivalent numrique dans le systme de reprsentation des dates et heures dExcel. La fonction DateVal ralise le mme traitement. Toutefois lutilisation de la fonction DateVal entrane un travail supplmentaire. Dans la colonne Date de naissance , nous avons utilis la fonction Date . De ce fait les valeurs contenues dans cette colonne sont donc des dates et non des chanes de caractres. Nous pouvons transformer les dates sous forme de chanes de caractres en utilisant la formule suivante :
Figure 15.11
Pour calculer lge des salaris, nous allons utiliser le nombre issu de la conversion, et le soustraire de la date du jour, convertie en un nombre entier. Cela nous donne le nombre de jours couls entre la date de naissance et la date du jour.
Figure 15.12
227

La colonne I contient maintenant le nombre de jours couls entre la date de naissance du salari et la date du jour o lon effectue le calcul. Il faut calculer combien dannes cela correspond, laide de la fonction Anne
Figure 15.13
Lge est obtenu en soustrayant 1 900 la valeur obtenue. Ce rsultat apparat colonne K. Pour btir la pyramide des ges, nous allons avoir besoin de sparer les hommes et les femmes, puis de compter le nombre de salaris par ge. Aprs avoir tri les donnes par sexe, an de faciliter le travail, nous allons recopier les donnes concernant les hommes sur une feuille de calcul et les donnes concernant les femmes sur une autre. Nous allons utiliser la fonction de soustotal, pour crer un regroupement avec comptage du nombre de salaris par ge.
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Figure 15.14
Figure 15.15
Il nous reste replier le niveau de regroupement dtaill puis modier les libells des sous-totaux.
Figure 15.16
Il faut construire le graphique en barres partir de ces donnes. Comme nous devons juxtaposer les deux graphiques, hommes dune part et femme dautre part, lun des deux graphiques doit tre invers par rapport lautre. Pour cela, il faut faire un clic droit sur la lgende de laxe, puis accder la mise en forme de laxe et demander lafchage des valeurs en ordre inverse.
229
Figure 15.17
Aprs mise en forme, le rsultat obtenu est le suivant :
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Figure 15.18
Chapitre
16
Utilisation de formules de calcul dans la gestion des primes
Dans une entreprise du secteur industriel, existe un systme de primes la productivit et la qualit. Pour chaque salari, on dispose du nombre de pices produites dans le mois, ainsi que du nombre de pices en dfaut, engageant la responsabilit du salari, et du nombre de retards de livraison. La rgle de calcul de la prime est la suivante : le calcul dune prime brute est fonction de tranches bases sur le nombre de pices produites. En fonction des tranches, on attribue des points : de 0 1 000 pices, 2,20 points la pice ; de 1 000 2 500 pices, 1,80 point la pice ; de 2 500 7 500 pices, 1,20 point la pice ; au del, 1,00 point la pice.
Ce premier calcul permet dobtenir un nombre de point brut. On enlve 25 % de cette prime par pice en dfaut. Du solde ainsi obtenu, on enlve 5 % par retard de livraison. Cela permet dobtenir la prime nette. La prime verse au salari sera dtermine en multipliant le nombre de points obtenus par 0,01 centime. Il nexiste pas de retenue sur salaire, une prime ne pourra donc pas tre ngative. Dans un calcul comme celui-ci, en deux phases, il est trs difcile de raliser une seule formule, qui, repartant des donnes de base permettrait dobtenir la prime nette verse.
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U UTILISATION DES OUTILS BUREAUTIQUES

Ds lors que lon est face un problme complexe, il est toujours conseill dessayer de le ramener une succession de problmes simples, dont la rsultante donnera la rponse attendue. Dans le systme de calcul prcdent, nous devons : 1) calculer la prime en fonction des tranches de pices produites ; 2) puis dfalquer les dfauts et les retards. Le schma suivant nous donne la reprsentation des cas qui peuvent se produire.
Figure 16.1
Le calcul devra tre ralis par tranches, avec la valeur dgressive du point. Produire 6 350 pices donne le calcul de prime suivant : 1 000 pices 2,20 points soit 2 200 points ; + 1 500 pices (tranche de 1 000 2 500) 1,80 point soit 2 700 points ; + 3 850 pices (de 2 500 6 350) 1.20 points soit 4 620 points. Soit un total de 9 520 points. La formule de calcul de la prime de base, telle quelle gure cidessus, est un exercice assez complexe raliser en une seule opration. Dans ce cas, il sera prfrable de dcouper le problme de dpart en un ensemble de problmes simples, dont la somme donnera le rsultat attendu.
232
Utilisation de formules de calcul

Nous allons donc construire pour dterminer la prime de base, quatre formules, une par tranche calculer. Si le salari, nentre pas dans une tranche, on aura comme rsultat zro. Dans le cas contraire, on obtiendra le nombre de points attribu pour la tranche. La tranche numro un prsente deux alternatives, soit le salari a produit entre 0 et 1 000 pices, soit il est au del. Le problme a deux issues possibles. Pour rsoudre ce type de cas, une fonction Si sera sufsante. Pour les tranches deux et trois, qui sont similaires aux bornes prs, il y a trois issues : soit le salari est en dessous de la borne minimale ; soit il est entre la borne minimale et la borne maximale ; soit il est au-del. Pour traiter la prise de dcision avec trois hypothses, il faudra utiliser deux fonctions Si imbriques. La dernire tranche est identique la premire aux bornes prs. Pour le calcul de la prime de base, le tableau propos est le suivant.
Figure 16.2
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Les diffrentes fonctions Si utilises :
Figure 16.3
Dans ce calcul, nous avons utilis le nommage des cellules, ceci permet damliorer la lisibilit de la formule. Pour nommer une cellule, la solution la plus simple consiste se positionner sur la cellule puis dans la zone de nom, de saisir son nom.
Figure 16.4
234

Pour les tranches deux et trois, nous sommes obligs dimbriquer deux fonctions Si lune dans lautre.
Figure 16.5
Cette fonction peut scrire dans une notation plus analytique : SI NB_PIECES <= 1000 ALORS 0 SINON SI NB_PIECES <= 2500 ALORS NB_PIECES-1000 SINON 1500
FIN FIN
Pour la tranche quatre, la formule est similaire la tranche 1.
235

Le calcul de la prime nette compte tenu des dductions se fait de la manire suivante :
Figure 16.6
Un problme risque de se poser avec cette formule, dans le cas o le salari a plus de quatre dfauts. Dans ce cas, la retenue pour retard va apparatre en ngatif. En effet, Prime_baseRetenue_defaut sera ngatif, donc le rsultat aussi. Pour pallier ce problme, nous pouvons soit rajouter une fonction si pour remettre la valeur zro dans le cas o le rsultat est ngatif ; nous pouvons galement utiliser une fonction Max qui permet de borner facilement un rsultat.
236
Figure 16.7
Lusage des fonctions Min et Max est trs pratique pour grer des notions de plafond et de plancher. La notion de plafond, implique de ne pas dpasser une certaine valeur. Pour traiter ce cas, nous allons utiliser une fonction Min . Min retient la plus petite valeur dune srie. En xant dans la fonction Min la valeur du plafond. Si la valeur obtenue est infrieure au plafond, elle sera retenue. Si elle dpasse le plafond, on retiendra le plafond, puisquil sera infrieur la valeur calcule. Le raisonnement est identique pour la gestion dun plancher. Dans le cas qui nous intresse, le plancher sera x zro. Dans ce type dusage, Min et Max sont de faux amis. En effet, pour limiter la valeur vers le haut, on utilise Min et pour la limiter vers le bas, on utilise Max . La dernire tape consiste calculer la prime verser. L aucune difcult, une simple multiplication fera laffaire.
237
Chapitre
17
Utilisation des donnes dans la production de documents
An de pouvoir automatiser un certain nombre de tches, le service de gestion des ressources humaines de lentreprise souhaite mettre en place une base de donnes simple. Celle-ci sera gre avec Access. Les donnes gres concerneront les salaris, avec leur nom, prnom, adresse complte. Pour slectionner les salaris, on souhaiterait pouvoir ltrer par service et galement par catgorie. Le modle conceptuel des donnes, construit partir de lexpression des besoins ci-dessus, est le suivant.
Figure 17.1
partir de ce modle des donnes, nous allons pouvoir structurer la base de donnes.
239
U
Pour cela, dans Access, nous allons crer une base de donnes vide.
Figure 17.2
Il faut maintenant donner un nom la base de donnes puis cliquer sur le bouton Crer .
Figure 17.3
240
Utilisation des donnes

La base de donnes est cre, mais il ne sagit pour linstant que dune enveloppe vide. Il faut implanter le modle physique des donnes, cest--dire crer les tables et dcrire le schma de relation (les liaisons entre les tables). Pour crer les tables, nous allons utiliser le ruban Crer , puis la fonction Cration de table . Cette fonction demande de dcrire ligne ligne les diffrents champs de la table.
Figure 17.4
Figure 17.5
Le tableau ci-dessus est complter pour chaque table de la base de donnes. Dans la premire colonne, on doit indiquer le nom du champ, en deuxime colonne on indique le type de donnes.
241
Figure 17.6
Une colonne de type Texte , permet denregistrer des lettres, des chiffres, avec ou sans majuscules. Ce type de champ est limit 255 caractres. Une colonne de type Mmo permet denregistrer des donnes de tout type de caractres, y compris dans un format enrichi (type RTF) contenant des attributs de mise en page (gras, italique, soulign, couleur). Dans un champ mmo, on pourra saisir jusqu 65 000 caractres. Mais il faudra faire attention car une base Access est limite 2Go. Une colonne Numrique permet de stocker tous types de nombres, entiers ou rels. Une colonne de type Date/Heure permet de stocker des informations relatives des dates ou heures, avec possibilit de dnir le format dans lequel elles seront afches. Une date sera stocke sous la forme dun entier, similaire ce que lon dj vu dans les tudes prcdentes traites avec Excel. Une colonne de type Montaire permet de stocker des donnes numriques, avec 4 dcimales, sans arrondis. Il est
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prfrable dutiliser ce type de donnes, un type numrique, pour toute valeur exprime en monnaie. Une colonne de type Numro auto correspond une squence automatique incrmente. Elle est gre de manire automatique par la base de donnes. Ce type de donnes permet de grer de manire simple des identiants. Attention toutefois pour ce type de donnes, il peut arriver que des numros soient perdus . Access attribue ce numro ds le dbut de la saisie. Si cette saisie est abandonne en cours de route, le numro ne sera pas repropos par la suite. Aussi on nutilisera pas ce type de donnes pour des numros de factures ou des numros dcritures comptables par exemple. Une colonne de type Oui/Non permet de stocker une valeur binaire ou boolenne. Ce type de donne sera reprsent lcran, dans un formulaire, sous forme dune case cocher, objet pouvant prendre deux tats, coch ou non coch. Une colonne de type Objet OLE permet de joindre des documents une base de donnes. Ce type de donnes impose de disposer sur le poste utilisateur le serveur OLE ad hoc. Un serveur OLE tant un logiciel prenant en charge le type de chier manipul. Ainsi si dans un champ OLE on inclut un chier dextension .doc , ce chier sera manipul par Word. Word devra donc tre install sur le poste. Attention, avec ce type de donnes, la base peut grossir trs rapidement, dgradant ses performances, voire atteindre ses limites. Plutt que dutiliser un champ de type Objet OLE , il sera prfrable dutiliser un champ de type Pice jointe . Une colonne de type Lien hypertexte permet denregistrer des informations relatives un site web, mais aussi stocker un lien sur un chier prsent sur un disque dun serveur sur le rseau. Une colonne de type Pice jointe , nouvelle en Access 2007, est similaire au type de donnes Objet OLE . Ce type de donnes est plus conome en place que le type Objet OLE , et de plus, il permet de stocker plusieurs documents dans un mme champ, comme on le ferait dans un mail.
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Une colonne de type Assistant liste de choix nest pas proprement parler un type de donnes. Il sagit dun assistant, cest--dire que ce choix va guider lutilisateur dans lexpression dune relation entre deux tables, ou dans la saisie dune numration de valeurs possibles pour une donne. Nous utiliserons ce type de donnes lorsque le choix devra se faire parmi une liste de valeurs suprieure deux occurrences et parmi lesquelles on pourra effectuer de 1 N choix. Lordre dans lequel nous allons crer la base de donnes est guid par le modle de donnes. Nous avons trois tables crer, nous allons commencer par les tables Catgorie et Service , nous terminerons par la table Salarie . Il est prfrable de procder de cette manire, car lorsque nous allons crer la table des salaris, si les deux autres tables ne sont pas cres, nous aurons une difcult pour grer les cls trangres ( Id_Service et Id_Catgorie ). Si les tables Catgorie et Service ne sont dj dcrites dans la base, il ne sera pas possible dutiliser lassistant liste de choix. La table Catgorie est dcrite de la manire suivante :
Figure 17.7
La cl primaire correspond la proprit identiant, celle pour laquelle le systme de gestion de base de donnes contrle lunicit.
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Il ne sera pas possible davoir deux catgories ayant le mme identiant. Pour indiquer quelle est la proprit identiant, il faut :
Figure 17.8
La table Service se prsente comme suit :
Figure 17.9
Il ne reste plus qu crer la table Salarie .
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Figure 17.10
Il faut maintenant dcrire les deux cls trangres. La premire entre la table Salarie et la table Catgorie , la seconde entre la table Salarie et la table Service .
Figure 17.11
La premire fentre de lassistant nous permet de choisir si lon souhaite grer une relation entre tables de la base de donnes ou dcrire une numration.
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Figure 17.12
On choisit la table en relation, avant de cliquer sur le bouton suivant :
Figure 17.13
Il faut maintenant choisir quels seront les champs qui seront prsents lutilisateur pour raliser son choix lors de la saisie. Le champ Libelle sera sufsant.
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Figure 17.15
Nous allons choisir lordre dans lequel seront afches les donnes dans la liste.
Figure 17.16
Lassistant prsente alors un exemple partir des donnes dj dans la base. Aprs avoir cliqu sur le bouton Suivant , nous sommes au bout des tapes de description de la relation.
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Figure 17.17
Aprs avoir dcrit le champ Id_Service , sur le mme principe, la table Salarie se prsente comme suit :
Figure 17.18
La dernire tape de cration de la base de donnes consiste raliser le schma de relation.
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Ayant utilis lassistant liste de choix, notre modle de donnes est quasiment complet. Les tables sont prsentes et les relations galement. Il nous faut toutefois complter ce qui a t fait par lassistant, cest--dire exprimer des contraintes dintgrit rfrentielle. Pour cela, pour chaque relation, nous allons faire un double-clic sur la liaison.
Figure 17.20
Figure 17.21
Il faut cocher la case Appliquer lintgrit rfrentielle , pour sassurer que lorsque lon saisira une che salari, elle comportera bien un service et une catgorie valides.
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Le modle nal est le suivant :
Figure 17.22
Cette base de donnes pourra tre exploite pour raliser divers courriers. En effet, plutt que de ressaisir les adresses lorsquil sagit dcrire aux salaris, le service de gestion des ressources humaines mettra en place un certain nombre de requtes permettant de raliser, partir de documents types, des fusions et des envois en nombre (mailings). Pour raliser un publipostage, partir dun document Word, nous allons crer un nouveau document. Sur ce document, nous allons choisir le ruban Publipostage puis slection des destinataires.
Figure 17.23
Nous allons choisir la table Salarie . Pour raliser le document type, il ne reste plus qu insrer les champs de fusion, qui seront remplacs lors de la ralisation du publipostage par les donnes en provenance de la base.
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Figure 17.24
Figure 17.25
Aprs avoir cr le document modle, il est possible de raliser soit un aperu de la fusion, soit raliser directement la fusion ellemme.
252
Figure 17.26
Dans cette opration de publipostage, seules les donnes de la table Salarie sont utilisables. Si nous souhaitons limiter la fusion un service ou une catgorie, ou si nous souhaitons pouvoir diter le libell du service et/ou de la catgorie, cela ne sera pas possible ou trs compliqu raliser. Nous allons donc apporter quelques modications notre base de donnes an de pouvoir ltrer les donnes et les complter le cas chant.
Dans Access, nous allons crer des requtes. Une requte est une interrogation soumise la base de donnes, permettant dexploiter le modle de donnes, an de produire un rsultat exploitable. Une requte pourra tre base sur une seule table, dans ce cas il sagira dune projection avec slection de donnes. Elle peut tre base sur plusieurs tables, avec ou sans ltre, dans ce cas, il sagira dune projection avec jointure et slection de donnes. Une jointure est lexploitation dune relation au sein de la base de donnes, an de disposer dans la projection des donnes, des donnes de plusieurs tables.
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La premire tape de ralisation dune requte consiste indiquer la ou les tables du modle qui seront concernes.
Figure 17.27
Pour raliser la requte, nous devons, dans le tableau afch en bas de lcran, faire glisser les champs un un. Il faudra ouvrir autant de colonne que nous souhaitons de donnes dans le rsultat.
Figure 17.29
La requte suivante nous permet dafcher tous les salaris avec le service auquel ils appartiennent.
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Il nous reste xer un ordre de tri, puis xer des critres pour limiter le nombre de donnes afcher.
Figure 17.32
Dans cette requte, nous avons rajout une colonne correspondant lidentiant de service. Nous avons x la valeur 1, soit lidentiant du service informatique. De plus, cette requte a t paramtre en Requte cration de table . Cela permettra que, lors de son excution, la requte cre dans la base de donnes une nouvelle table qui sera exploite dans le document de fusion.
Figure 17.33
255

Il faut ensuite indiquer le nom de la table qui sera cre :
Figure 17.34
Dans le document en publipostage, cette nouvelle table cre lors de lexcution de la requte, apparat dans la liste des tables disponibles.
Figure 17.35
256
S
Chapitre
Lexique
Activity Based Costing (ABC) : Mthode de calcul des cots complets utilisant les activits fournies par les services structurels aux services oprationnels. Agrgateur : Logiciel permettant de sabonner des ux RSS, pour les suivre en parallle. Analyse fonctionnelle externe : tudes des fonctions attendues dun produit ou dun service du point de vue des besoins de lutilisateur (ou matrise douvrage). Analyse fonctionnelle interne : tudes des fonctions attendues dun produit ou dun service du point de vue technique (ou matrise duvre). Annualisation du temps de travail : Rpartition du temps de travail sur une base dun volume global annuel. Cela permet de moduler les horaires de chaque priode en fonction des variations dactivit de lorganisation. Appel doffres : Expression du besoin et recherche de solutions, qui peuvent tre ngocies de gr gr ou dans le cadre des rgles des marchs publics. Ils peuvent utiliser la notion de place de march sur Internet. Application de syndication : Application permettant dinclure, la page daccueil dun portail par exemple, des informations provenant de sites Internet (ux RSS). Assistance matrise douvrage (AMOA) : Rle, que peut tenir un consultant externe ou interne, ayant pour but daider la ralisation de lexpression des besoins de la matrise douvrage et, notamment, la rdaction du cahier des charges. Atomicit smantique des champs dinformation : Chaque champ dune base de donnes doit correspondre une information non dcomposable plus nement, sur le plan de la signication ou de lusage quil en est fait. Base de donnes : Mode de stockage des donnes, correspondant un modle dorganisation. Les donnes sont accessibles par un langage dinterrogation. Bilan social : Tableau de bord standardis des indicateurs principaux dune organisation en matire de ressources humaines. Cahier des charges fonctionnel (CdCF) : Document exprimant les caractristiques fonctionnelles ou lexpression des besoins. Ce document servira de support lappel doffres.
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Cartsianisme : Courant de pense dont Ren Descartes est le fondateur. Ce courant repose notamment sur les quatre principes fondamentaux du discours de la mthode. Champ : Dans une base de donnes relationnelle, un champ ou colonne est un lment de donnes dune table. Cl trangre : Dans une base de donnes relationnelle, une cl trangre permet de lier des tables entre elles. Une cl primaire ou identiant unique dune table pourra tre cl trangre dune autre table. Cl primaire : Dans une base de donnes relationnelle, une cl primaire constitue le moyen unique didentication dun enregistrement dune table. Client de gestion : La notion de client de gestion dsigne une application dont linterface homme-machine (IHM) est spcique dun systme dexploitation et demande une installation sur le poste de lutilisateur. Par exemple, un excutable pour Windows. Client lger : La notion de client de gestion dsigne une application dont linterface homme-machine (IHM) est constitue par un navigateur Web. Complexit : La complexit se mesure par le nombre dinteractions existant entre les lments dun systme. Elle crot avec le dveloppement des organisations. Elle entrane la tendance lentropie. Elle ne peut tre simplie mais doit tre gre. Complication : La complication permet de recourir au mcanisme de la dcomposition cartsienne pour simplier le problme et en faciliter la comprhension. Compte pargne temps (CET) : Compte permettant au salari de capitaliser le solde de ses congs non pris. Constructivisme : Courant de pense pistmologique postulant que la capacit de chaque individu apprhender la connaissance est le produit dune construction par lapprenant. Content Management System (CMS) : Systme de gestion de contenu dynamique de site Web. Convivialit : Caractristique dune application qui la rend agrable dutilisation (facilit dutilisation, caractre intuitif dune application). Dclaration automatise des donnes sociales unie (DADS-U) : Procdure obligatoire qui permet de dclarer les donnes annuelles relatives aux salaries et honoraires auprs dun organisme unique (Net Entreprises) qui le diffuse ensuite auprs des organismes concerns. Dclaration unique dembauche (DUE) : Document obligatoire transmis lUrssaf pralablement lembauche dun salari. Droit individuel la formation (DIF) : Temps accord chaque salari (20 h par an gnralement) consommer sur des sessions de formation professionnelle. Enregistrement : Un enregistrement est une occurrence dune table (ou t_uple) correspondant une ligne de la table dans une base de donnes. Enterprise Ressource Planning (ERP) : Progiciels de gestion intgre de premire gnration utilisant la gestion des ux en mthode MRP (gestion des ux de lamont vers laval). Entropie : Mesure le degr de dsordre dans un systme. Elle saccroit sous leffet de la croissance sauf si elle est matrise par le systme dinformation,
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Lexique
qui, pour cela, doit avoir une complexit au moins aussi grande que celle du systme lui-mme. pistmologie : Domaine de la philosophie des sciences, thorie de la connaissance. Ergonomie : Adaptation du poste de travail lindividu qui loccupe, permettant dviter la fatigue inutile et la dgradation des facults de lindividu sur la dure. Espace (ou environnement) numrique de travail (ENT) : Dispositif global fournissant un usager un point daccs travers les rseaux lensemble des ressources et des services numriques en rapport avec son activit. LENT utilise la technologie Web et linterface de type navigateur. Il a recours un processus dauthentication unique et scuris de type SSO (Single Sign On). volutivit du systme : Le systme dinformation doit pouvoir voluer au mme rythme que lorganisation, et avec une complexit au moins aussi grande que celle de lorganisation. Flux RSS (Really Simple Syndication) : Fichier dont le contenu est automatiquement gnr partir des mises jour de sites Web. Forfait-jours : Applicable aux salaris de statut cadres, qui permet de dterminer le temps de travail annuel en nombre de jours au lieu dun nombre dheures. Forum : Espace de discussion publique, sur Internet, entre individus appartenant une mme communaut (collaborateurs dentreprise, tudiants dune promotion, etc.). Frequent Asked Questions/Foire aux questions (FAQ) : Base de connaissances mise disposition des collaborateurs contenant des questions frquentes et les rponses associes. Garantie minimale de point (GMP) : Applicable aux salaris relevant du rgime des cadres, il sagit dun plancher de cotisations si le salaire est en dessous du plafond de la tranche A plus un diffrentiel. Gestion prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) : Gestion anticipative et prventive des RH, qui permet de croiser les comptences du personnel avec les prols de postes. Elle se traduit par une mesure des carts comptences-postes, des entretiens dvaluation, des plans de formation... Glissement vieillesse technicit (GVT) : La masse salariale volue (glisse) en fonction de lge (vieillesse) et des qualications et natures dactivits (technicit). Groupware : Fonctionnalits dune application permettant de dterminer les droits de chaque acteur sur la mise jour des donnes et laccs aux informations. Informatique : Outils techniques et technologiques supports du systme dinformation. Interface homme-machine (IHM) : Terme dnissant les moyens et outils permettant lindividu de communiquer avec lapplication et ses donnes, travers son poste informatique et son environnement technique, notamment son systme dexploitation.
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Interoprabilit : Capacit que possde une application fonctionner avec dautres applications existantes ou futures, notamment constituer un rfrentiel commun de donnes. Intranet : Rseau informatique interne une organisation utilisant la technologie Web. Jalon : Point de dcision intervenant la n dune tape dun projet, o le chef de projet rend compte la direction de projet de lavancement de celui-ci et des ressources lui affecter. Knowledge management (KM)/Gestion de la connaissance : Ensemble de techniques permettant le partage de connaissances au sein de lorganisation. Matrise duvre (MOE) : Fournisseur des solutions techniques. Matrise douvrage (MOA) : Dtenteur du besoin satisfaire. Mthode projet : Mthode de mise en uvre de la stratgie de lorganisation sappuyant sur le lancement et le suivi dun ux de projets. Modlisation : Technique permettant, dans le courant systmique, de reprsenter un objet de manire schmatique, pour en comprendre les problmes, le fonctionnement et les alternatives possibles. Modules oprationnels (MO) : Modules de lorganisation au contact de lenvironnement, crateurs de valeur ajoute dans le cadre des processus de transformation des ux entrants en ux sortants, pour la poursuite du but de lorganisation. Modules pilotes (MP) : Modules de lorganisation responsables de la prise de dcision stratgique et tactique, grce aux informations collectes par les modules oprationnels, mises en forme et transmises par le systme dinformation. Navigation : Possibilit, dans une application informatique, de basculer dune action une autre, sans avoir quitter la premire action entreprise. Organization Breakdown Structure (OBS) : Troisime organigramme de dcomposition dun projet (dcomposition des tches du WBS en ressources affecter, rles de chaque ressource et quantits cots de chaque ressource pour la ralisation des tches). Paradigme inforgtique : Terminologie introduite par J.-L. Le Moigne. Reprsentation collective dune ralit couramment admise un moment donn, considrant que des gains de productivit peuvent tre raliss par lamlioration du traitement de linformation (et non plus dans le process de production ce qui correspondrait au paradigme nergtique). Portail : Application de type Web offrant aux collaborateurs dune entreprise une accessibilit un grand nombre de ressources et de services. Positivisme : Courant de pense, dont Auguste Comte est le principal auteur, et qui se base sur lobservation et lexprience des choses pour laborer la connaissance. Procdure : Dnition formelle et rdige pour mettre en uvre tout ou partie dun processus mtier. Processus : Un processus est un ensemble de tches organises par ordre logique et chronologique. Il est dclench par un vnement externe. Il vise atteindre un objectif.
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Lexique
Product Breakdown Structure (PBS) : Premier organigramme de dcomposition du projet (dcomposition de lobjectif global du projet en objectifs partiels suivant un l conducteur mtier). Progiciel de gestion intgr (PGI) : Solutions applicatives permettant de grer la totalit des processus mtier de lorganisation en offrant des applications par processus utilisant une base de donnes unique. Projet : Ensemble de tches et dactivits chronologiquement enchanes, pour la ralisation dun objectif unique et mesurable, permettant de rpondre lexpression dun besoin. Il est conduit par un chef de projet unique. Rfrentiel commun : Ensemble de donnes cohrentes et uniques, partages par lensemble des applications qui grent les processus. Simulation : Technique permettant de tester la modlisation dun objet, pour en prvoir les comportements. Si la ralit scarte de la simulation, il est ncessaire de reconsidrer le modle. SIRH : Composante du SI global de lorganisation, axe sur la gestion des informations relatives aux ressources humaines Structured Query Language (SQL) : Langage normalis permettant de manipuler une base de donnes relationnelle en exprimant des requtes, de type Select, Update, Delete, Insert. Systme (trivial) : Un systme est un objet volutif dans son environnement, qui poursuit un but en menant ses activits, grce sa structure (dnition de J.-L. Le Moigne). Systme dinformation (SI) : Assure le couplage organisationnel entre les modules oprationnels et les modules pilotes de lorganisation, dans une vision systmique globale. Systmique : Branche du constructivisme, qui met en avant le concept de systme. Table : Dans une base de donnes relationnelles, une table est lobjet o sont stockes les donnes, organises par champs (colonnes) et enregistrements (lignes). Tableau de bord : Outil dcisionnel comprenant des indicateurs de mesure de la performance et des indicateurs dalertes, choisis de manire pertinente par rapport lobjectif mesurer. Urbanisation du SI : Concept de construction du SI, appliquant les mmes principes que lvolution de la cit (volution permanente, interconnexion forte avec lenvironnement, prennisation des investissements). Web-service : Programme qui permet des applications htrognes de partager des donnes et de communiquer. Wiki : Application de type Web modiable par les visiteurs (contribution collaborative des visiteurs). Workow : Fonctionnalits dune application permettant de favoriser la circulation des informations entre les diffrents acteurs concerns, appartenant au groupe de travail du processus. Works Breakdown Structure (WBS) : Deuxime organigramme de dcomposition du projet (dcomposition des rsultats partiels du PBS en tches raliser de manire ordonnance).
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Bibliographie
GILLET M. et GILLET P., Le management des systmes dinformation DSG5, Dunod, 2008. GUERRERO S., Les outils de laudit social, Dunod, 2008. IMBERT J., Les tableaux de bord RH, Eyrolles, 2007. CADIN L., GURIN F. et PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines, Dunod, 2007. HUSELID M., BECKER B. et BEATHY R., Tableaux de bord sociaux, Village Mondial, 2005.
262

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ManaGeMent - ressources huMaines

Michelle Gillet Patrick Gillet

Maquette de couverture : Alain Vambacas

Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055320-4

Table des matires

Table des matires

Le concept de systme dinformation des ressources humaines (SIRH)

Prsentation du concept de systme dinformation (SI)

Section 2 Section 3 Section 4

SYSTME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES

Structure dun systme et implications des points de vue statique et dynamique

Lorganisation vue comme un systme vivant et ouvert 18

Lutilisation de la modlisation et de la simulation

Vision dynamique : grer la complexit croissante

Positionnement du SIRH au sein du SI

Section 1 Section 2 Section 3

Table des matires

Les principes de la conduite de projets

Analyse de la dfinition de la notion de projet

Pralables la mise en place de la mthode projets

Les tapes de la conduite dun projet

Dunod La photocopie non autorise est un dlit.

La rdaction du cahier des charges fonctionnel

SYSTME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES

Les aspects oprationnels du SIRH

La gestion des missions

Les outils groupware et workflow du SIRH

La gestion des donnes relatives au salari

111 112 114 121

Table des matires

126 127 128 141

La gestion des temps

145 145 146 148 150

Section 1 Section 2 Section 3 Section 4

10 Le menu des traitements annuels dune application SIRH

SYSTME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES

Les aspects dcisionnels du SIRH

La prvision de la masse salariale

173 173 174 175

Section 1 Section 2 Section 3

Le bilan et laudit social

187 187 188

Table des matires

Utilisation des outils bureautiques et informatiques en SIRH

12 Formules et filtres avec Excel

193 194 194 196

Deuxime analyse : analyse croise par sexe et catgorie

197 197 199 200 200 202 203

Troisime analyse : rpartition par tranches dge

Dunod La photocopie non autorise est un dlit.

13 Tableaux croiss dynamiques et interprtations graphiques

207 208 208 210 211

SYSTME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES

215 215 216

Le concept de systme dinformation des ressources humaines (SIRH)

Prsentation du concept de systme dinformation (SI)

LES FONDEMENTS PISTMOLOGIQUES DE LA NOTION DE SYSTMIQUE

Jean-Louis Le Moigne : le nouveau discours de la mthode

Prsentation du concept de systme dinformation

La recherche de la vrit entrane une attitude la fois passive et intolrante

Dunod La photocopie non autorise est un dlit.

Prsentation du concept de systme dinformation