Dossier

valuer les membres de lquipe commerciale

Lapprciation est un instrument labor et structur permettant lvaluation rigoureuse et concrte des rsultats et des comportements des employs, instrument qui a aussi la vocation dorienter ces comportements
De lindividu lquipe Brard et Pastor Ed. Liaisons

THME 1
Le management de lquipe commerciale

Expliquer lintrt de lvaluation. Donner des exemples de mthodes dvaluation. Citer et expliquer quelques critres dvaluation des performances et dvaluation du comportement. Prciser les intrts et limites de lentretien annuel dvaluation.

Droit du travail. Communication interpersonnelle. Communication managriale. Gestion comptable et nancire.

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Lapprciation des salaris est un lment indispensable de la gestion des ressources humaines. Mme sil est souvent dicile dvaluer un individu, cest un outil prcieux de management des membres de lquipe de lunit commerciale. Remarque : en management on utilise indiremment apprcier ou valuer quand il sagit destimer la valeur de quelquun. Mais au fait, dans une unit commerciale, pourquoi valuer ? ...................................................................................................................................................................................................................
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que peut-on ou doit-on valuer ? comment fait-on pour valuer ?

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Nous ne nous intresserons dans ce dossier qu lvaluation des personnes. Lvaluation de lunit commerciale sera tudie dans la partie gestion de ce manuel.

1 - Pourquoi valuer ?
Pourquoi faut-il valuer chaque personne ? Les apprciations portes sur chaque membre de lquipe commerciale peuvent avoir direntes nalits : conomique/ relationnelle et sociale/corrective/vricatrice/volutive. Compltez ce tableau en dterminant la nalit dominante. Objectifs de lvaluation

Explications
- pour savoir si le travail est fait, avec quels rsultats, dans quelles conditions... - pour valuer la situation par rapport aux objectifs passs compte tenu des valuations intermdiaires, - pour dterminer quelles sont les forces et faiblesses actuelles du salari et donc dterminer ses besoins, ses attentes... - reconnatre le travail fait (valuer en positif, pas en ngatif), - rectier les objectifs ou en xer de nouveaux et prciser les critres dvaluation correspondants, - discuter du plan de carrire, des promotions ventuelles...ventuellement des variations de salaires ou de primes, - tablir la communication, le dialogue social, confronter les attentes, dterminer les besoins ventuels daide ou de formation... - impulser un nouvel lan.

Finalit

responsabiliser

motiver

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Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

z Les eets de lvaluation positive

Dans leur ouvrage Management et gestion dun point de vente, F.X. Simon et M. de Sousa prsentent ainsi le Cercle vertueux de la responsabilisation . Responsabilisation Jai envie de la faire

Je le fais bien Je prends des initiatives pour dautres actions Je sais bien faire jai t flicit !!! Motivation Je fais encore mieux parce quon reconnat mes eorts !!! Reconnaissance positive

Commentez ce schma

z Faut-il valuer un salari de faon ponctuelle ou au contraire, de faon rgulire ?

Cherchez les avantages et inconvnients de chaque faon de faire et concluez. Frquence de lvaluation valuation ponctuelle (par exemple 1 fois par an)

Avantages

Inconvnients

valuation frquente (par exemple toutes les semaines)

Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

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2 Quelles sont les conditions de base de lvaluation ?

Si le manageur veut que lapprciation des membres de son quipe soit rellement protable il faut que cette valuation soit transparente et quitable, quelle sappuie sur des faits et non des opinions ou des sentiments ! transparente : quitable :
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Cela passe souvent par une certaine formalisation.

3 Quest-ce quon value ?

A Dnir des critres objectifs Que ce soit pour valuer des performances ou des comportements, il y a de trs nombreux critres possibles. Le manageur doit choisir ceux qui seront les plus pertinents compte tenu du contexte de lunit commerciale et, en partie, de la personnalit des membres de son quipe. Trouvez des critres dvaluation. Critres gnraux
productivit efcacit efcience cots engags
..........

Exemples pris dans un point de vente de prt porter

Exemples pris dans une agence immobilire

valuation des performances

valuation des comportements

amabilit intgration lquipe adaptabilit ponctualit

.......... ..........

Remarque : Il faut noter que tous les emplois ne sont pas valuables de la mme faon (voir application). B dnir des niveaux dapprciation Autrement dit, comment utiliser les critres slectionns pour valuer le niveau des rsultats ? Proposez des moyens dvaluer les performances et les comportements des membres de lquipe de lunit commerciale. Comment utiliser les critres choisis ?
Calculer les ratios choisis et - les comparer aux objectifs* qui avaient t annoncs

Exemples

valuation des performances

......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... - tablir le niveau des forces et faiblesses de la personne et des axes de progrs, les comparer la liste antrieure. - utiliser les diffrentes chelles dvaluation(niveau de ralisation, frquence du comportement valu)* ......................................................................................... .........................................................................................

valuation des comportements

* voir applications. 30
Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

4 Comment valuer ?
Comment un manageur peut-il sy prendre pour valuer les membres de son quipe ?

A - Qui value ? On peut imaginer un grand nombre de situations dans lesquelles lvaluation dun individu sera faite par un suprieur hirarchique, par ses pairs, par ses subordonns (pourquoi pas...), par la clientle... ou en auto-valuation. Comparez ces direntes possibilits et concluez.

Situations dvaluation valuation par le suprieur hirarchique valuation par les pairs valuation par les subordonns valuation par la clientle auto-valuation

dans quel cas ?

avantages

inconvnients

B Quels outils utiliser pour lvaluation ? Il y a bien sr de nombreuses situations permettant un manageur dvaluer lactivit des membres de son quipe. Nous nous intresserons seulement aux plus frquentes.

z valuation partir de ltude des documents existants dans lentreprise

Parmi tous les documents disponibles, nous pouvons analyser lintrt des plus frquemment utiliss pour valuer le travail de lquipe commerciale.

Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

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 Compltez le document.

Document

Contenu
- opportunits dtectes - contacts pris - .................................................

Intrts

Sources
Rapports rdigs par les vendeurs lissue des entretiens avec les prospects et les clients ou la demande expresse du manageur.

Rapports de vente produits par le vendeur

- bons ou carnet de commande, - tat des inventaires

Documents de suivi des affaires

.................................................. .................................................. - nombre de clients actifs ou de clients entrants .................................................. ..................................................

Documents fournis en gnral par .............................................

Documents de suivi des ux de clientle Les rapports dtudes et denqutes menes auprs des clients ou des prospects (variante : valuation mystre)

Documents fournis par diffrents services : ....................................

..................................................

Les tudes sont en gnral ralises par ....................................

z valuation partir des changes lors des runions de lquipe commerciale

Les runions de vente sont plus ou moins frquentes selon les structures. La frquence est souvent dtermine en fonction de la dure du cycle des ventes.

Trouvez la frquence habituelle des runions en fonction du cycle des ventes. Frquence habituelle des runions Toutes les semaines Cycle des ventes
Cycle court : les ventes concernent des produits achats frquents Cycle moyen :

Exemples

Toutes les 2 semaines

Cycle long : Voitures

Moins souvent (tous les mois par exemple)

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Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

Dautres lments peuvent galement inuer sur la frquence des runions de vente. Par exemple : Ces runions permettent en gnral de : - faire le point sur la situation actuelle et les prvisions, - rsumer le bilan des actions mises en uvre depuis la dernire runion, - rsumer les aaires ralises, les dicults rencontres, lavancement des projets..., - prsenter le plan dactions pour la prochaine priode. Ces runions servent donc autant pour le bilan de lactivit que pour la mobilisation et la motivation des membres de lquipe commerciale.

z valuation eectue lors dun entretien dvaluation

Lentretien individuel dvaluation se fait en face face, huis clos, entre lquipier et son manageur. Il doit tre plani ; il faut choisir un moment opportun, tranquille, et avertir le salari assez longtemps lavance pour quil puisse se librer et se prparer. Il doit tre dune dure susante pour pouvoir tre complet et pertinent. On trouve parfois la rgle suivante : 10 minutes par mois coul entre 2 entretiens. La frquence la plus courante est de 1 par an. Lentretien doit permettre dvaluer des faits, des rsultats, des prestations... pas des personnes. Il doit porter sur les aspects quantitatifs et qualitatifs de lactivit du salari. Cest loccasion pour le manageur de consigner les rsultats, de fliciter et rcompenser et surtout de rencontrer et discuter avec le salari. La complexit et limportance de lentretien dvaluation ncessitent une vritable prparation aussi bien pour le manageur (qui doit avoir t form pour cela) que pour le salari (qui doit tre bien inform sur le droulement et les enjeux). Le plus souvent lentretien se droule en 4 tapes. Compltez le tableau. Les tapes de lentretien Contenu Formalisation Intrts

1 - Accueil

- prise de contact - rappel des objectifs et enjeux de - formalisation pralable par envoi lentretien de linvitation lentretien - rappel des rgles du jeu - installation convenable (espace, - prsentation du contexte et des silence...) axes de travail donns par la direction - rappel des objectifs et critres retenus - engagements pris lors de lentre- constats des ralisations et tien prcdent carts (feed-back) - tableaux, graphiques mettant - analyse des rsultats et des en vidence les rsultats carts - grille dvaluation - discussion - proposition de plan dactions : formation - laboration du contrat pour la prochaine priode : nouveaux objectifs et moyens accords, d- tablissement du contenu du lais, calendrier... critres dvaprochain contrat luation des rsultats - tablissement du plan dactions - propositions de modications, sil y a lieu, telles que changement de poste ou dhoraires, promotion... - discussion - reprise des objectifs de lentre- prvoir de donner le contrat dentien gagement crit le plus tt possi- rappel des dcisions prises ble - conclusion de lentretien

2 - Bilan

3 - Propositions

4 - Conclusion

Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

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z Chacune de ces situations dvaluation prsente des avantages et des inconvnients.

tablissez une comparaison des outils dvaluation prsents concluez. Avantages Analyse des documents existants valuation lors des runions de lquipe valuation lors dun entretien individuel Inconvnients

Quelles que soient la mthode utilise et les conditions de lvaluation, pour quelle soit rellement utile pour faire progresser le salari, il faut formaliser les rsultats et les attentes. Le plus souvent lanalyse et les engagements (du manageur et du salari) sont regroups dans un document, une sorte de contrat (contrat dengagement, contrat de progrs...). Ce document doit dnir prcisment : - les chances des objectifs, les tapes intermdiaires permettant de reprer la progression... - les actions attendues hirarchises selon leur importance et le degr durgence, - le calendrier de ralisation des direntes tapes. Ce document servira de point dappui pour lanalyse des rsultats de la priode suivante.

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Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

APPLICATION 1 valuer les dirents emplois

Pour valuer le travail fourni par les membres de lquipe de lunit commerciale, il faut dterminer les critres les plus pertinents. Mais toutes les activits ne peuvent tre values de la mme faon. Il est par exemple plus facile dvaluer les rsultats dun vendeur que ceux dun tlacteur ou dune assistante commerciale. Compltez ce tableau en proposant des critres adapts aux mtiers de la vente en face face, de la vente distance et de ladministration des ventes.

A P P L I C A T I O N S

Vente en face face

Vente distance

Administration des ventes

Exemple demplois Critres dvaluation des performances Critres dvaluation des comportements

APPLICATION 2 Dnir des objectifs

Il est important de dnir des objectifs : - pour savoir o on va, dnir le cap suivre, - pour savoir qui y va, avec quels pouvoirs, avec quelle quipe... - pour savoir comment on y va, avec quels outils, quelles contraintes... Pour tre rellement ecace, il faut : - xer en mme temps que lobjectif les critres qui serviront valuer le niveau de ralisation ; - impliquer les salaris : dans la mesure du possible chaque personne doit participer la xation de ses objectifs, des moyens ncessaires pour les raliser (on parle parfois de programme) ; - direncier les objectifs de lentreprise, les objectifs de lquipe et les objectifs individuels ; - que les objectifs attribus une personne soient peu nombreux, lis son rle dans lunit commerciale, et exprims de faon simple (concis, attrayants et faciles comprendre). Pour dnir correctement un objectif on peut utiliser la mthode SMART. Dnissez et illustrez ce quest un objectif SMART.

Explication Spcique Mesurable Accessible Rattach un projet Dni dans le temps

Exemple

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APPLICATION 3 Utiliser les conventions et les normes

Pour valuer les performances des membres de lquipe, le manageur peut comparer les rsultats obtenus aux conventions et normes de la profession et/ou de lunit commerciale. Les conventions sont les comportements informels communment admis sur le lieu de travail. Les normes sont des exigences formelles ; elles comprennent les rgles, les politiques, les procdures, les niveaux de performances exigs et autres lignes directrices tablies au sein de la socit oralement ou par crit.
daprs Le management pour les nuls Nelson et Economy ditions gnrales First 2003 - www.erst.com

Donnez des exemples pouvant servir de rfrence pour lvaluation.

Exemples de conventions

Exemples de normes

APPLICATION 4 - valuer les comportements

Pour valuer les comportements, le manageur peut noter les forces et les faiblesses du salari et les axes de progrs possibles. Il peut galement dresser la liste des actions positives et ngatives ralises tout au long de la priode, les incidents qui ont eu lieu... La dicult reste tout de mme celle de lapprciation de limportance relative de chacun de ces lments. Le manageur peut pour cela utiliser des chelles dtudes de comportement. Parmi les plus connues on peut citer : - les chelles BARS (Behaviourally anchored rating scales) : elles se prsentent de manire verticale, avec plusieurs degrs dapprciation (de trs satisfaisant franchement insusant). Lchelle reprsente la mesure dune performance, par exemple laccueil la rception dun htel ; chaque chelon correspond un des lments constitutif du comportement, par exemple : est lcoute du client , seorce avec amabilit de les satisfaire ... - les chelles BOS (Behaviour observation scales) : elles sattachent indiquer la frquence dun comportement (plutt que le niveau). Elles reposent sur une analyse du poste, des comportements dnis et utilisent les incidents critiques. La grille dapprciation suivante a t ralise par le manageur dun htel. Analysez-la et faites des prconisations.

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Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

ACTUALISATION DES DONNES PERSONNELLES

NOM :
Poste : Demi Chef de Rang Formation initiale : CAP

PRNOM :
Depuis le : 1er juin 1988 Formation continue :

GE :
Rmunration actuelle : Anciennet dans le groupe : 1 an

HTEL : NOVOTEL ORLEANS LA SOURCE. Service : GRILL Nom du chef de service : Jean-Paul X

Dirents postes occups dans le groupe :

- Commis de Restaurant - Demi Chef de Rang Date de lentretien :

VALUATION GLOBALE DES RSULTATS

EN COMPTENCE Connaissances techniques Organisation de son travail Capacit de travail Qualit du travail Bonne utilisation des produits non gaspillage Rapidit dexcution Esprit cratif Initiative - autonomie, dbrouillardise Volont de rechercher des solutions originales Connaissance, comprhension et adaptation aux mthodes et aux produits Ordre (A) - mthode (B) - rigueur (B) Entretien et propret du matriel Capacit suivre le rythme Suivi des consignes Disponibilit pour le service Connaissance du produit A B X X X X X X X X X X X X X X X X C D EN COMPORTEMENT Amabilit vis--vis du client Disponibilit vis--vis du client Esprit de vente Matrise de soi Sens des responsabilits Assiduit - prsence - ponctualit Tenue personnelle - propret Facilit dexpression Discrtion, silence dans le travail Ouverture desprit - curiosit Honntet - moralit Sociabilit - souplesse - adaptabilit Volont - persvrance Sang-froid - galit dhumeur Participation - esprit dquipe Facult ragir selon limportance des problmes Sensibilisation aux problmes de scurit, incendie et respect des normes de scurit Promptitude informer ses suprieurs Intrt au travail Relations avec ses collgues La hirarchie lment moteur dans lquipe Adhsion et engagement la marque A X X X X X X X X X X X X X X X X A VOIR X X X X X X B C D

Des htels et des hommes - P. PEUFAILLIT - ditions Jacques LANORE

APPLICATION 5 Utiliser le tracking

Le dico du net donne la dnition suivante du tracking : Reconstitution intgrale de la visite dun internaute, quelle que soit sa source darrive : outil de recherche, e-mail, bandeau publicitaire, liens sponsoriss, site ali Le tracking permet entre autres dobtenir des statistiques gnrales, mais surtout permet quun site ragisse par rapport ce que linternaute cherche. Le tracking est un outil particulirement pertinent dans les centres dappels. Expliquez lintrt du tracking pour un centre dappel. Quel usage le manageur peut-il en faire pour valuer ses collaborateurs ?

APPLICATION 6 Formuler des critres dvaluation

Proposez des critres dvaluation pour apprcier le niveau de ralisation de ces objectifs. Objectif laborer et diffuser un bulletin avant la n du 2e trimestre de lexercice Augmenter les ventes de VTT 5 units par semaine et par vendeur Augmenter les bnces de 20 % au cours de lanne 2006
Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

Critre dvaluation

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Pour tre plus ecace, le suivi des performances doit tre encourageant. Proposez une formulation positive des critres dvaluation Au lieu dvaluer Le nombre de jour de retard Le nombre de transactions manques Le nombre de dossiers incomplets valuez plutt

APPLICATION 7 - Lentretien dvaluation

Pour tre ecace, un entretien dvaluation doit avoir t prpar aussi bien par le manageur valuateur que par le salari. Mais en fait, quentend-on par prparer un entretien ? Pour vous, que peuvent faire le manageur et le salari pour se prparer ?

APPLICATION 8 - Petit test de synthse

Quelles sont les caractristiques dun objectif SMART ? - ils sont Spciaux, Maniables, Attrayants, Rguliers et Tangibles, - ils sont Surs, Mdiatiques, Agressifs, Ractifs et Totaux, - ils sont Superciels, Mditatifs, Altruistes, Rares et Tubulaires, - ils sont Spciques, Mesurables, Accessibles, Rattachs un projet et dnis dans le Temps ? Quest-ce que les conventions ? - des comportements informels communment admis sur le lieu de travail, - tout ce qui plat au manageur, - des instructions formelles qui guident les actes des employs, - la meilleure faon de faire. Quels sont les 3 lments de base dun systme de suivi des performances ? - tapes, activits, courrier, - engagement, actions systmatiques et calendrier, - chances, actions hirarchises et calendrier, - autres.

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Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

APPLICATION 9 - Fliciter
Lorsquon pense valuation on pense souvent rprimandes or rien nest plus ecace que lencouragement. Daprs le texte et votre propre exprience, est-il vraiment utile de fliciter un collaborateur ? Pourquoi ? Quand faut-il le faire ?

Japprends fliciter mes collaborateurs

Il est souvent plus facile de critiquer que de complimenter. Et pourtant, il ny a rien de tel que reconnatre les mrites dun collaborateur pour lui redonner du cur louvrage. condition de ne pas le fliciter entre deux portes CINQ RGLES DE FOND ET DE FORME
1 - Apprendre dire merci Les personnes qui savent dire merci ou bravo ne sont pas lgion. la dirence des Amricains, les Franais ont semblet-il, plus de facilit rprimander qu fliciter ! Pourtant, quelques mots susent parfois regoner le moral des troupes. Pour que votre collaborateur peroive vos compliments comme un signe de reconnaissance rel, il faut cependant donner un peu de votre personne. Par consquent, un entretien formalis et un tant soi peu rchi simpose. 2 - Saluer bon escient Ces entretiens ne doivent bien sr pas tre dispenss tout bout de champ. Ils sont pertinents lorsquun collaborateur a dpass ce que vous attendez normalement de lui. Inutile, par exemple, dorganiser une entrevue avec votre secrtaire pour la fliciter davoir rdig une lettre sans faute dorthographe, ni avec un commercial qui a rencontr les dix prospects inscrits son planning ! 3 - Formaliser lchange Il nest pas ncessaire de bouleverser votre agenda pour y intgrer ce type dentretien : il ne demande pas plus de dix minutes. Mais ce nest pas une raison pour le bcler. Lancer entre deux portes tu as t super ! aura peu dimpact : trop informel. Pour que votre collaborateur se sente valoris et apprci sa juste valeur, mettez-y les formes. Recevez-le dans votre bureau et faites-lui part de votre satisfaction, de faon spontane, car il ne sagit pas l dun entretien dvaluation. 4 - Illustrer son propos Lors de lchange, soyez concret et dmonstratif : Jai apprci ton intervention lors de la runion avec le service qualit . Puis dtaillez, en pointant du doigt ce que vous avez remarqu : Jai trouv particulirement pertinent ta remarque sur . Puis, faites un lien avec les qualits personnelles de votre collaborateur : Il ta fallu beaucoup de tact pour faire comprendre ou Je reconnais ton esprit de synthse . 5 - valuer limpact de la prestation Reste enn restituer la performance de votre interlocuteur dans un contexte prcis : celui du service, de lquipe. Nhsitez pas mettre en exergue les bnces sur le groupe. Grce ta prestation, je vais pouvoir obtenir une rallonge de budget ou je vais lgitimement proposer notre prsence la prochaine runion . Lentretien termin, nen rajoutez pas. Trop de louanges et votre collaborateur pourrait avoir la grosse tte !
Cline LACOURCELLE Usine nouvelle - 23/09/2004 Check-list ralise avec Romain Bureau, directeur gnral adjoint du cabinet HDRH, spcialise dans le management et les ressources humaines.

Thme 1 - Le management de lquipe commerciale

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Dossier

Les tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage de lunit commerciale qui vite au manageur de naviguer vue car il permet de disposer dindicateurs qui facilitent la bonne connaissance de lvolution de la situation an dy apporter rapidement des solutions correctives. Vous connaissez dj la plupart de ces indicateurs tudis lanne passe voir seuil de rentabilit et thme 4 : lanalyse de lexploitation de lunit commerciale pochette de 1re anne, et les outils indispensables ltablissement du tableau de bord tels que les budgets.

THME 3
valuation des performances de lunit commerciale

Savoir utiliser un tableau de bord pour interprter une situation et prendre des dcisions.

 laborer un tableau de bord,  Choisir les indicateurs importants  pour une unit commerciale,  Savoir interprter les indicateurs lis aux produits, la vente, la gestion de lunit commerciale.

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I - Utilit du tableau de bord dans lunit commerciale

1 - Principes gnraux Dans les petites units commerciales le tableau de bord est conu par le manageur, alors que dans les grandes enseignes denvergure nationale il est intgr au systme dinformation. Le tableau de bord est un document synthtique usage interne qui se prsente sous forme de tableaux et de graphiques et qui fait apparatre des donnes cls de lactivit de lunit commerciale. Le tableau de bord permet danalyser la situation un moment donn condition : 1) de disposer de donnes rcentes donnes actuelles, 2) de pouvoir comparer les rsultats raliss avec les rsultats raliss antrieurement donnes historiques, 3) de pouvoir comparer les rsultats raliss avec les prvisions et de calculer des carts do limportance des budgets tudis dans le thme prcdent. Le tableau de bord permet dtre ractif car partir de lanalyse et du contrle de la situation il favorise la prise de dcision et permet de dcider dactions correctives. Dans une unit commerciale, le tableau de bord doit tre facilement comprhensible par ceux qui sont amens lutiliser, savoir : le directeur ou grant, les responsables des rayons, les responsables des achats, le responsable nancier. et doit dont comprendre un nombre dindicateurs judicieusement slectionns et adapts lactivit de lunit commerciale. 2 - Quest ce quun bon indicateur ? Lobjectif tant de mettre en place un outil de suivi de lactivit performant, il ne faut donc pas construire une usine gaz avec des logiciels coteux mais plutt slectionner 10 20 indicateurs pertinents qui permettent de connatre lvolution de lactivit de lunit commerciale et qui vont servir de clignotant en cas dvolution anormale. Un bon indicateur doit imprativement respecter les 4 conditions suivantes sinon il faut le modier ou mme le supprimer. 4 conditions : - il doit tre able donc rsulter de donnes exactes, - il doit tre pertinent pour permettre de prendre de bonnes dcisions, - il doit tre clair ; sa bonne prsentation sous forme de tableau, graphique etc... doit favoriser sa lisibilit et son interprtation, - il doit tre actualis car il est impratif de disposer de donnes rcentes. 3 - Comment utiliser le tableau de bord ? Le tableau de bord est un outil de suivi de lactivit court terme. Il permet n destimer la performance ralise par lunit commerciale rgulirement tout au long de lanne (tous  les mois voire toutes les semaines). o de ragir rapidement en cas de dicult ; cest la fois un instrument de prise de dcision et danticipation pour le manageur. p de communiquer ; vis--vis des collaborateurs et du personnel de lunit commerciale cest un moyen de communication qui permet de motiver le personnel en lassociant la bonne marche de lunit commerciale.

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Thme 3 - valuation des performances de lunit commerciale

II - La conception du tableau de bord

PRINCIPE : la conception du tableau de bord ncessite de slectionner dix vingt indicateurs parmi 6 grandes familles selon des critres nanciers, dactivit, de cots, de rentabilit, de productivit mais aussi de spcicits pour tenir compte de la particularit de lactivit de lunit commerciale. 1 - Les indicateurs slectionner a) Indicateurs nanciers n La trsorerie : Le suivi de la trsorerie est incontournable. Niveau de trsorerie : contrle hebdomadaire rapprocher du budget de trsorerie. o Le besoin en fonds de roulement Lvolution du BFR doit tre bien matrise suivi mensuel an de prendre les mesures ncessaires au bon moment. p Niveau dendettement Ratio : endettement/capitaux propres ; surtout important si lunit commerciale a contract des emprunts. b) Indicateurs dactivit : suivi mensuel n Montant des ventes Il faut suivre chaque mois le chire daaires et son volution par rapport au mme mois de lanne passe et par rapport au budget des ventes. Le montant des ventes est rapprocher du seuil de rentabilit. Il faut pouvoir dceler tout drapage et mettre en uvre des actions correctives -> aner la politique commerciale et le marketing. o Cot dachat des marchandises vendues p Marge brute c) Indicateurs des cots Tout manageur doit suivre mensuellement lvolution des principaux postes de charges (5 ou 6 selon les secteurs dactivit) ; pour que ces indicateurs soient lisibles ils doivent tre exprims en pourcentage de chire daaires. Exemples de grands postes de charges suivre : n Les salaires, o Les frais de publicit, p Les cots dentretien, nettoyage, q Les consommations de fournitures, r Les frais de transport, s Les consommations dnergie, de tlphone etc... d) Les indicateurs de rentabilit : suivi mensuel voire trimestriel Ces indicateurs gurent dans le tableau des soldes intermdiaires de gestion. n Marge brute, o Valeur ajoute, p Rsultat dexploitation, q Rsultat net, r Capacit dautonancement. e) Indicateurs de productivit : suivi mensuel Il est capital pour un manageur de se doter de critres pour valuer la productivit de lunit commerciale an de mesurer si lorganisation mise en place est ecace et de pouvoir comparer ses performances celles des concurrents. n Masse salariale/chire daaires x 100, o Chire daaires/nombre de vendeurs, p Taux de visites qui aboutissent un devis, q Nombre de devis qui se concrtisent par une vente. Les indicateurs prsents ncessitent dtre complts par des indicateurs spciques qui vont enrichir le tableau de bord par rapport lactivit de lunit commerciale et aussi par rapport des objectifs prioritaires lunit commerciale. 275

Thme 3 - valuation des performances de lunit commerciale

2 - Les indicateurs spciques aux units commerciales Units commerciales de distribution - chires daaires et marge par rayon au m2, - rotation des stocks, - le ticket moyen, - la dmarque inconnue, - le nombre darticles en rupture de stock, - chires se rapportant au marchandisage et la gestion des linaires. Units commerciales prestataires de service - nombre de contacts clients, - nombre de rendez-vous, - nombre de demandes de devis, - valeur moyenne dun devis, - dlai de traitement dun devis, dune commande, - indice de satisfaction client si le client note sur une che la qualit du service. Le choix des indicateurs dun tableau de bord dpend du secteur dactivit de lunit commerciale, de son organisation mais aussi des priorits dnies par lenseigne et le manageur. 3 - Exemple de tableau de bord complter et interprter On vous communique le tableau de bord dune agence de location de voitures pour le 1er trimestre de lanne N. Ce tableau de bord comporte 12 indicateurs (voir tableau de bord page suivante). 1 - Reprer les indicateurs qui peuvent tre communs toute unit commerciale. 2 - Reprer les indicateurs spciques cette unit commerciale. 3 - Complter les donnes manquantes dans ce tableau de bord. 4 - Commenter partir de ce tableau de bord la situation de cette agence de location de voitures du 1er trimestre de lanne N. Proposer les actions correctives ventuelles qui simposent.

5 - An de mieux grer le parc de vhicules pour amliorer le taux de location dune part et pour mieux connatre le niveau de satisfaction des clients, quels indicateurs pourrait-on ajouter dans ce tableau de bord ?

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Thme 3 - valuation des performances de lunit commerciale

Tableau de bord - agence de location de voitures 1er trimestre - Anne N 1er trimestre anne n ralisations carts ralisations prvisions

Indicateurs ACTIVIT Chire daaires Nombre de contrats excuts Dure moyenne de location en jours INDICATEURS COTS (en pourcentage du chire daaires) Masse salariale Consommations pour lentretien courant des vhicules Cot entretien des vhicules sous-trait Cot grosses rparations de vhicules INDICATEURS RENTABILIT Rsultat dexploitation en pourcentage du chiffre daaires INDICATEURS DE PRODUCTIVIT Chire daaires Nombre de contrats excuts Taux de = location Nbre de vhicules lous par jour Nbre de vhicules disponibles par jour

1er trimestre anne n-1

Prvisions 1er trimestre n

210 000 1 500 4,25

232 000 1 610 4,10

222 500 1 580 4,15

6,15 % 5,80 % 4,50 % 2,50 %

6,35 % 5,75 % 3,80 % 2,80 %

6,20 % 5,60 % 4,00 % 2,40 %

7,25 %

7,15 %

7,40 %

140,00 0,86

0,87

0,85

+ 0,02

INDICATEURS FINANCIERS Trsorerie disponible n de trimestre Ratio dendettements* * endettement capitaux propres 22 000 0,70 15 000 0,8 20 000 0,75 - 5 000 + 0,05

Application 1 : Tableau de bord - Cas Hypermarch Croix du Sud Application 2 : Comparaison ralisations prvisions - Tableaux de bord espace de vente - Cas Hyper Attrac

Thme 3 - valuation des performances de lunit commerciale

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Thme 3 - valuation des performances de lunit commerciale

APPLICATION 1 - Tableau de bord - Cas Hypermarch Croix du Sud

Lhypermarch Croix du Sud est implant dans une zone commerciale la priphrie dune ville de plus de 200 000 habitants. La surface commerciale est de 8 000 m2, plus de 37 000 articles y sont rfrencs et 34 caisses sont la disposition des clients. Le directeur vous communique le dernier tableau de bord tabli n mai anne N. 1 - Aprs avoir pris connaissance des indicateurs de ce tableau de bord, commentez la situation de cet hypermarch et proposez des pistes daction an de corriger les points ngatifs que vous avez relevs.

A P P L I C A T I O N S

Tableau de bord dun hypermarch - Mois de mai n

cart par rapport aux prvisions -3% - 2,8 % - 3,7 % (norme
nationale)

ACTIVIT Chiffre daffaires - mensuel - cumul Chiffre daffaires au m2 Nombre de passages aux caisses mensuel Caddie moyen PERSONNEL :

Ralis

GESTION Taux de marque

Ralis 28,3 % 0,98 % 18 jours

Norme 28 % 0,8 % 20 jours Variations

5,6 M 28 M 8 000 annuel 166 956 33,54 nombre de collaborateurs : contrats CDI : contrats CDD : intrimaires : stagiaires :

Dmarque inconnue Dure de stockage Ruptures de stocks Nombre Dure moyenne

+ 1,5 % - 4,17 % 305 200 50 40 15

1 500 6 jours 580 000 - 1 120 000 2 400 000 25 000

+2% - 10 % Variations - 120 000 + 200 000 - 350 000 - 30 %

TRSORERIE BFR Rsultat dexploitation

Masse salariale Paye : 264 740 Prvue : 266 000 Absentisme Nbre de jours : 82 Variation : + 2 %

Charges nancires

Remarque : Les prvisions rsultent de budgets tablis et permettent de calculer des carts. Les sommes sont les normes tablies par lenseigne au niveau national. Les variations sont calcules par rapport la mme priode n-1.

2 - Dsirant amliorer le fonctionnement global de lhypermarch le directeur vous demande de concevoir un tableau de bord hebdomadaire avec cumul mensuel destin chaque gestionnaire de rayon. Pour chaque rayon, ce tableau de bord devra comporter au maximum dix indicateurs faciles interprter et devant permettre dtre plus ractif sur le plan commercial.

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APPLICATION 2 - Comparaison ralisations prvisions, tableaux de bord, espaces de vente Cas hypermarch Attrac
Suite un agrandissement lhyper ATTRAC ouvert il y a un an un univers permettant de proposer une ore culturelle aux clients. Cet univers fonctionne de faon autonome quant sa gestion par rapport aux autres rayons de lhypermarch et est divis en 3 espaces. - Lespace voyage sapparente une agence de voyage et slectionne des voyages et des sjours auprs de tours oprateurs quil propose ensuite ses clients. - Lespace billetterie spectacles propose du simple billet au pack tout compris billet + transport + hbergement. - Lespace culturel ore des ouvrages traditionnels et multimdia sur les cultures trangres et organise rgulirement des confrences et des ddicaces dauteurs. 1 - partir du document, compltez lannexe 1 partie prvisions puis dterminez les ralisations pour chaque espace, la marge brute, la marge sur cot variable, la marge spcique et globalement pour lunivers culturel le rsultat. 2 - Comparez les ralisations aux prvisions en compltant lannexe 2. 3 - Commentez les rsultats obtenus. 4 - En vue dlaborer un tableau de bord chaque manageur despace, prcisez les indicateurs quil faudrait retenir.

DOCUMENT
Informations concernant lactivit de lanne 1 Ralisations Rpartition du CA par espace Taux de marge brute en % du CA Taux de marge sur cot variable en % du CA Charges xes spciques Charges xes communes Chire daaires global de lunivers culture Espace Voyage 45 % 18 % 7,5 % 500 000 Espace Billetterie 30 % 15 % 7% 280 000 Espace Culture 25 % 40 % 25 % 1 350 000 Total univers culture 100 % 600 000 1 750 000

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Thme 3 - valuation des performances de lunit commerciale

ANNEXE

1
TABLEAU PRVISIONS RALISATIONS ANNE 1 PRVISION Espace voyages 7 600 000 - 6 080 000 1 520 000

Espace Billetterie 4 750 000 - 4 037 500 712 500

Espace culturel 6 650 000 - 3 657 500 2 992 500

Total univers culture 19 000 000 - 13 775 000 5 225 000

nCA prvu
- Cot dachats

o= Marge brute

Taux de marge brute en % du CA Charges variables

- 684 000

- 356 250

- 897 750

- 1 938 000 3 287 000 - 2 400 000 887 000 - 630 000 257 000

pMarges sur cot variable

- Charges xes spciques

- 600 000 236 000

- 300 000 56 250

- 1 500 000 594 750

qMarges sur cots spciques

Charges communes

rRsultat net global

RALISATIONS

nCA ralis
- Cot dachats

o= Marge brute

Taux marge brute en % du CA Charges variables

pMarges sur cot variable

- Charges xes spciques

qMarges sur cots spciques

Charges communes

rRsultat net global

ANNEXE

COMPARAISON

cart sur CA cart sur marge brute cart sur taux de marge brute cart sur marge spcique cart sur rsultat global

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