Le centre dachat ou cascade de prescription Des situations similaires, toutes les entreprises les vivent en permanence.

Elles illustrent lexistence dun centre dachat galement appel en France cascade de prescription ensemble informel de personnes de fonction diffrentes concernes Role Utilisateurs Composition du centre dachat Le responsable du service aprs-vente Le directeur des ventes Le bureau dtudes Principales motivations Filtres Le contrleur de qualit Le directeur technique Le directeur des ventes Rduire les frais de garantie Satisfaire la clientle La qualit des produits Les rsultats de lanalyse des incidents en service Limiter les risques dus aux produits et au prix Maintenir ses relations privilgies avec les fournisseurs habituels Affirmer ses comptances techniques Tenir ces prix de revient la qualit du produit Limiter les risques dus aux produits Maintenir ses relations avec telle ou telle socit Tenir les prix de revient Limiter les risques associs aux prix Satisfaire la clientle Limiter les risques associs aux produits Rduire les frais de garantie

Prescripteurs

Acheteurs

Le chef du service des achats Lacheteur

Conseillers

Le chef de fabrication Le contrleur de qualit Lacheteur

Dcideurs

A un moment donn par une mme question ici la rectification des engrenages et jouant respectivement les rles dutilisateurs, de conseiller, de prescripteur, de filtre, de dcideur, dacheteur, (tableau), chacun avec ses motivations. Pour dautres questions, les mmes personnes ne seront plus concernes, ou bien joueront un rle diffrent ainsi, le chef de fabrication joue un rle de conseiller technique lorsquil sagit de produits destins tre vendus lextrieur (les engrenages et les variateurs), mais serait utilisateur sil sagissait dun bien dquipement pour lentreprise : les rles varient selon le type ou la destination des produits ainsi que selon les situations dachats

Cela nous donne une ide de la complexit de lachat industriel et de linteraction permanente des rles au sein de lentreprise.

I.

Un comportement dachat en apparence rationnel

Cette complexit coexiste avec le modle de rationalit conomique qui a longtemps prvalu concernant lentreprise et surtout ses achats, do toute affectivit semblait devoir tre exclue, ou les exigences techniques paraissaient devoir entrainer des choix logiques par opposition au comportement des particuliers. 1. On croit savoir en effet que : Les dcideurs dachat sont en principe guides par ltude des offres des fournisseurs potentiels, et tiennent compte du cout, de la rentabilit escompte, du rapport qualit prix, de la commodit demploi, des conditions de paiement, des services accompagnant le produit ; Des devis sont demands avant de ngocier des commandes importantes comme par exemple celles de biens dquipement lourd- qui portent sur le produit, le prix les dlais de livraison, etc ; Des cahiers des charges sont tablis par lacheteur et poss comme conditions impratives : il sagit de la liste exhaustive des obligations du vendeurs vis--vis des caractristiques du march conclure, qui concernent aussi bien les produits que les services annexes, les conditions et les dlais de livraison, ect. ; Les marchs importants exigent des ngociations souvent longues et donnant lieu des contrats trs dtaills ; les marchs de type rptitif sont ngocis sur les contrles et les tolrances de qualit, les ventuelles rvisions de prix, les dlais et la rgularit de lapprovisionnement, ect . cest le cas par exemple des matires premires, des produits semi-ouvrs ou intermdiaires, des composants Les acheteurs sont des professionnels informs de loffre des diffrents fournisseurs en prsence, qui peuvent exiger du sur-mesure partir des normes prtablies, et ne choisissent pas la lgre, leur responsabilit tant engage. Les diffrents participants au processus dachat industriel ont des proccupations et des motivations lies leur type dactivit : La fabrication, service fondamental en milieu industriel, cherche en permanence amliorer les conditions de production et de travail ; ce service est aussi trs attentif la scurit, du personnel et de la fabrication, et il a besoin dessayer le matriel dans les conditions courantes dutilisation : un fournisseur dsireux de sintroduire dans la place doit donc montrer du concret dmonstrations, visite de confrres possdant le matriel, ect. ; Le service des tudes cherche, dans sa dfinition du matriel dquipement, le meilleur rendement possible car il est souvent responsable des programmes et de la qualit ; il est trs sensible au progrs technique et le fournisseur potentiel a intrt lui procurer une documentation trs complte sur les spcifications techniques, les rendements et les prix de revient compars, ect. ;

Le service de lentretien redoute les arrts de fabrication et mme les difficults dutilisation des quipements, cest pourquoi il recherche une scurit maximale demploi travers un matriel fiable et un service aprsvente rapide et comptent 6 mais galement grce des produits solides et dentretien facile ; ce service le fournisseur potentiel doit prouver la robustesse de ses produits ainsi que lexistence dun stock de pices dtaches suffisant, la comptence et la rapidit de ses dpanneurs ; il doit pour cela disposer de rfrences nombreuses en clientle toujours la communication de bouche oreille et tre prt laisser du matriel lessai chez son prospect ; Le service des achats sait quil risque dtre le bouc missaire des autres dpartements ; il cherche donc minimiser les risques en maximisant linformation sur lensemble des produits et des fournisseurs existants, en tirant les prix, en exigeant les dlais les plus courts, en sadressant de prfrence au meilleur fournisseur : comme nous allons le voir plus bas, cest dans ce service que les nouveaux fournisseurs vont trouver le plus dobstacles franchir ; Le service financer est surtout intress par le montant de linvestissement et les conditions de paiement ; si le fournisseur ne peut rien faire en cas de ressources insuffisantes de son prospect, il a par contre la responsabilit de faciliter lensemble des conditions de paiement, en accordant des dlais, en aidant lacheteur obtenir des tablissements financiers un crdit ou un crditbail(leasing) ; Les autres prescripteurs internes ou externes sont consults en fonction de leur degr dexpertise sur le produit considr ou pour trouver une solution originale ; il nest pas toujours facile pour le fournisseur potentiel de les dcouvrir sil y parvient, il doit insister sur le cot novateur de son matriel, ltendue de ses possibilits, la rponse quil peut apporter aux problmes () tout en restant centr sur le besoin satisfaire, il lui faut largir le sujet et tre prospectif. 1 La direction gnrale doit voir moyen et long terme, tenir compte de lavis des diffrents dpartement, se soucier de production, de dveloppement , de march, de finances saines, ect. Le fournisseur potentiel peut ajouter ses arguments rationnels celui du prestige

II.

Un comportement dachat aux motivations complexes et en partie contradictoires

Lacheteur industriel est-il donc uniquement rationnel et autonome dans ses choix ? Certainement pas, puisquil est soumis un grand nombre dinfluences et de pressions qui le placent en fait entre le marteau et lenclume entre lentreprise, laquelle il appartient et dont il doit dfendre les intrts, et les fournisseurs, avec lesquels il cherche tre au mieux.
1

D. DAUMONT , le processus de dcision dachat en milieu industriel , Direction et gestion , n 5, septembre/octobre 1972 .

1. Dfendre les intrts de lentreprise, tous les dpartements doivent sy attacher .mais chacun le fait travers sa propre optique, qui nest pas celle des autresa insi, on sait que certains priodes sont plus favorables que dautres pour acheter ; on sait aussi que les services financiers sont, pour des raisons de circonstance aussi bien que par principe, hostiles au surstockage ou des achats quils pensent pouvoir tre faits plus tard de meilleures conditions : pourtant, lacheteur va tre sollicit par exemple par des services techniques de fabrication ou dentretien pour des commandes anticipes ou en quantit plus importante que dhabitude sils craignent de tomber en rupture de stock 2. Autre difficult pour lacheteur Non seulement il nest jamais sauf dans le cas des artisans ou de petits confectionneurs, par exemple lutilisateur des produits, mais il nest mme pas le plus souvent, en relation directe avec cet utilisateur : cest le service technique dont celui-ci dpond qui transmet les demandes. Ainsi, pour une nouvelle machine-outil, cest lingnieur qui parlera lacheteur, non louvrier utilisateur ; sil sagit dquiper un nouvel entrept, les interlocuteurs chargs dtablir avec lacheteur le cahier des charges seront un architecte et un ingnieur ; pour laugmentation ou le renouvellement du parc automobile, ce sera le responsable de service qui donnera les caractristiques lacheteur, sans que celui-ci ait pu sinformer de ce quen pensaient les chauffeurs de camion. Ce sont pourtant bien les utilisateurs qui assurent le succs dun produit, et leur opposition ou leur refus, mme inavou ou passif, dun choix opr sans leur avis peut conduire une mauvaise ou une sous-utilisassions du produit en question, et cela se traduira en termes de gaspillage et dinefficacit. 3. Lacheteur nest ni dcideur ni arbitre entre les diffrents services Ceux-ci qui jouent comme un groupe de pression tant vis--vis de la fonction achats que vis--vis des autres services ; et en mme temps les exigences exprimes sont en partie rationnelles et en partie affectives. Car on ne peut mconnaitre que les services peuvent avoir des rivalits dobjectifs, des politiques divergentes ou contradictoires, des conflits de prestige 2. Lacheteur sait tout cela et doit tenir compte de ces motivations ou attentes parfois inconciliables. A dfaut, ou sil privilgie celles de tel service au dtriment de celles des autres, il suscitera non seulement des insatisfactions mais de lhostilit, voir de lagressivit de leur part. Sa position est dautant plus dlicate que des aspects affectifs perturbent la perception dun des groupes de pression les plus importants, celui des utilisateurs. Cest en effet au stade de son emploi immdiat que lutilisateur envisage le produit, court terme, en vitant au maximum davoir changer ses habitudes. il nest pas rare de rencontrer des rsistances opinitres au changement dune machine cause dun attachement sentimental celle-ci ()

G. SERRAF, psychologie de lacheteur en milieu industriel , cahier de ladetem, n 20,3 trim. 1966,Dunod.

(ou la) mauvaise volont apporte changer un procd ou une mthode quon disait lgante parce quelle mettait en valeur celui qui laccomplissait 3 4. La position de lacheteur est parfois importante Dans la recherche du produit susceptible de rpondre au besoin qui sest fait jour et de son fournisseur : sa fonction fait quil dtient en principe le plus dinformation sur les fournisseurs potentiels, quil a le contrat avec lextrieur, avec le march, car il reoit la fois la documentation et la visite des vendeurs. Cest pour cela galement que les attentes de tous les services directement ou indirectement concerns par les commandes quil va passer convergent vers lui, car , bien quil ne soit pris que pour intermdiaire, on attend de lui quil procure le meilleur service au meilleur prix et bien sur dans le dlai le plus bref. Mais on est ignorant des problmes de reformulation ; on reste obnubil par ses propres objectifs ; et si on na pas tout ce quon demandait, lacheteur peut devenir le bouc missaire. Cest ainsi que des pressions internes qui parfois nosent pas saffronter directement peuvent se dtourner pour tre dcharges directement sur cet organe de contrat avec lextrieur, dont lattaque paraitra moins culpabilisante 4 5. En effet les autres dpartements de lentreprise peroivent souvent lacheteur de manire partielle et partiale Lapprovisionnement apparait comme une fonction moins noble que dautres, sans prestige ; Lacheteur est vu comme un excutent, au rle passif Mais en tant quhomme de relation, qui reoit et qui sort, qui est en contrat avec lextrieur, il souffre des prjugs attachs aux commerants ; et on pense de lui quil na pas la mmes urgences, quil ne subit pas les mmes pressions, quil ne vit pas au mme rythme que les autres services ; do la difficult quon a lui faire admettre certains corps de boutoir dans la production ou la politique commerciale . Lacheteur , peru comme un homme dinformation , est peru comme moins technicien que les autres techniciens concerns par ses achats. Peu de gens envisagent que la fonction dachat peut possder sa technique propre. 6. Face ces attitudes, quil connait bien, lacheteur est conduit chercher un certain nombre dlments valorisants Il doit faire reconnaitre la fonction dachat comme une de celles qui compte dans la vie de lentreprise ; Il doit monter que son travail nest pas passif, mais actif, que sa fonction participe de la stratgie de lentreprise et quelle joue un rle dans les dcisions gnrales ; Il tient sa rputation dintgrit, voire dincorruptibilit : les tentations sont en effet fortes, dans ce domaine, daccepter des faveurs de la part des fournisseurs ;

3 4

G.SERRAF,OP.cit G. Serraf.Op.cit

Il doit comprendre correctement la valeur des besoins exprims et apprcies leur hirarchie, pour chapper aux rclamations ultrieurs ; et conserver de bonnes relations avec tous pour pouvoir rester informer ; Il doit avoir une solide connaissance des techniques employes dans son entreprise pour mieux apprcier ce quon lui demande ; Il doit en mme temps connaitre ce qui se fait lextrieur chez les fournisseurs et mme si possible chez les concurrents pour prcder le cas chant les demandes : sil maitrise la dynamique du march, il pourra agir prventivement et prospectivement, identifier de futures besoins. Lacheteur a donc besoin de prestige : imposer le statut de sa fonction, au moins lgal des autres ; Il a besoin de scurit pour parer les critiques qui peuvent surgir sans cesse contre lui. Ce double besoin va entrainer une attitude et un comportement de mfiance face tout ce qui pourrait mettre en cause limage quil veut donner de lui-mme de sa fonction, ainsi quune exigence trs grande pour tout ce qui peut amliorer la qualit des services rendus par la fonctions achat, et en tout cas la perception quon en a . Le besoin de scurit va entrainer la recherche dune position assure, valorise, c'est--dire celle dun lment important dans la stratgie de la firme et dans sa russite. Lacheteur se voudrait conseiller, arbitre entre les autres dpartement de lentreprise et les fournisseurs : pour cela, il a besoin de comprendre le mieux possible les demandes de chacun, il a besoin de connaissances sur le march et ce quon y offre. 7. En raison de ce qui prcde, et pour renforcer son personnage et sa fonction donc son statut au sein de la socit ainsi quauprs des fournisseurs, lacheteur adopte souvent un certain nombre dattitudes et de comportements : Il est daccs difficile, il faut faire des efforts pour le voir ; Il se fait cran entre lentreprise, son entreprise, et les fournisseurs dsireux dy pntrer : sils insistent trop ou sils tentent de contourner, il les ressent comme des intrus mettant en pril sa position ; Sceptique a priori, il est critique vis--vis de la nouveaut ou des candidats fournisseurs ; Il veut mener les ngociations son rythme lui, et surtout ne pas se laisser presser mais se rserve dacclrer sil juge que cest ncessaire.

Bien entendu, le personnage doit montrer un caractre en accord avec ses attitudes et comportement : il se veut rationnel et donc inaccessible aux sentiments et difficile manuvrer, tres organiss et rigoureux sur le plan matriel comme sur le plan moral. Et tout naturellement, moins lacheteur est expriment et sur de lui et plus il se sent en position de faiblesse face au fournisseur. Il le regarde avec suspicion et naime pas quil

veuille lui vendre ce quil a ; son raisonnement est quil na pas ncessairement ce qui convient son problme qui est trs particulier. Il a eu suffisamment de peine bien hirarchiser les besoins et dfinir le problme pour ne pas suffisamment de peine bien hirarchiser les besoins et dfinir le problme pour ne pas supporter quun vendeur vienne prtendre avoir justement la solution cette situation si dlicate () A la limite, lacheteur aimerait quon reconnait avec lui quil a un problme dune complexit inextricable ; cela lui ferait du bien quon compatit avec lui sur cette difficile fonction de lachat face ces utilisateurs avides et sans nuances III. Quelques types de comportement dachat 1. Les tactiques daprs Strauss Un chercheur nord-amricain distingue deux types de comportement : alors que lacheteur peu ambitieux se contentera dexercer un rle administratif passif, lacheteur ambitieux cherchera obtenir plus dinfluence, donc de pouvoir, et un statut plus lev.il a dress une liste des tactiques quil peut mettre en uvre pour y arriver. -relations personnelles : Obtenir par amiti personnelle que lordonnancement modifi la demande ; Obtenir le mme rsultat par des faveurs passes ou futures ; Prparer des allis dans dautres dpartements.

-persuasion : Persuader lordonnancement que la demande nest pas raisonnable ; Employer la persuasion indirecte pour que lordonnancement envisage la question du point de vue des achats : lacheteur peut par exemple montrer lagent dordonnancement la difficult quil aura obtenir du vendeur le dlai demand.

-changement dorganisation : Changer le monde dinteraction de manire que lordonnancement consulte les achats sur la possibilit dobtenir une livraison urgente avant den faire la demande ; Chercher prendre le pouvoir sur dautre dpartement en intgrant par exemple les achats et lordonnancement dans un dpartement unique de gestion des matires .

-rappel au rglement : Faire appel lautorit suprieure pour obtenir la modification ou le retrait de la demande dapprovisionnement ; Se rfrer un ventuel article du rglement prvoyant de plus longs dlais dachat ; Rclamer que le demandeur supporte les frais supplmentaires entrains par la brivet des dlais (transport arien par exemple).

Strauss ajoute aux manuvres que peut tenter lacheteur deux autres qui nous semblent cependant pour le moins sujettes caution, et quil appelle loubli des rgle : entreprendre

de satisfaire la demande sans espoir dobtenir la livraison en temps voulu, et prendre la responsabilit dignorer la demande, ce qui nous parait constituer une faute professionnelle grave. 2. Les tactiques du risque A. Un certain nombre de recherches ont t menes Pour connaitre limportance des caractristiques individuelles de lacheteur face aux consquences incertaines quont les dcisions dachat, c'est--dire sa capacit assumer des risques. Nous savons que chacun de nous tend dformer linformation reue pour renforcer sa croyance et son exprience, et cette tendance la dformation dpend ici aussi bien des rles relatifs des membres du centre dachat que de leurs caractristiques culturelles, psychologiques, socio-conomiques Deux chercheurs distinguent deux groupes dindividus : Les clarificateurs qui prouvent un fort besoin de clart et cherchant linformation nouvelles ou les dforment pour viter quelles perturbent lordre ancien des informations reues. Quatre stratgies de rduction du risque par lacheteur industriel Stratgies 1. rduction de lincertitude externe Caractristiques Lacheteur examine les lments dincertitude en dehors de sa propre organisation. Lacheteur analyse les possibilits de rduction dincertitude dans sa propre organisation. Lacheteur cherche agir dans son organisation pour minimiser les consquences ngatives. Lacheteur ngoce avec les fournisseurs des conditions permettant de minimiser les risques dchec. Exemples Visite lusine des fournisseurs. Analyse des moyens de pression sur eux. Demande dintervention de leur direction gnrale. Recherche dinformation supplmentaire sur les fournisseurs potentiels. Recherche de conseils un haut niveau. Analyse des possibilits de modifications dordonnancement en cas de retard de livraison. Ngociation pour obtenir une rduction de prix. Partage des commandes entre plusieurs fournisseurs.

2. Rduction de lincertitude interne 3. Rduction de lincertitude sur les consquences internes

4. Rduction de lincertitude sur les consquences externes

2. Dautres chercheurs ont utilis ces concepts

Et les ont relis quatre stratgies de rduction du risque dans le comportement dachat industriel (tableau) quils ont identifies : ils ont constat que la personnalit de lacheteur est lie la capacit de prendre et dassumer des risques, et que les clarificateurs y sont plus aptes que les simplificateurs. 3. Un autre chercheur identifie trois styles de dcision dachat partir des consquences du risque peru : - Un style normatif, conduisant des dcisions proches de celles qui rsulteraient de loptimisation de lesprance mathmatique calcule pour chaque possibilit reprsente par la valeur montaire de ses consquences et chaque tat de nature reprsent par sa probabilit de survenir ; - Un style conservateur, caractris par trois formes : la tendance au refus de lincertitude portant sur limportance des consquences du choix ; la tendance au refus de lincertitude sur les tats possibles de lenvironnement ; le refus des consquences ngatives importantes ; - Un style mixte ou comportement variant du normatif au conservateur Le comportement dachat selon les caractristiques de lacheteur a t synthtis dans un tableau (le tableau)

Comportement dachat selon les caractristiques de lacheteur Caractristiques de lacheteur Clarificateur Simplificateur Normatif Conservateur Bonne exprience et bonne formation Faible exprience et peu de formation Propension assumer les risques Forte Faible Forte Faible Forte Faible Critres dominants de choix Multicritres Exprience pass Prix Rduction dincertitude Prix Minimisation du risque peru Comportement

Offensif Dfensif Innovateur Routinier Innovateur Routinier

IV.

Les tapes du processus dachat industriel

Tout cela tant dit de lacheteur industriel et de son comportement, reprenons le processus dachat, quon peut schmatiser de faon suivante (schma) Apparition, reconnaissance, identification dun besoin

Ds que quelquun dans lorganisation croit percevoir un besoin susceptible dtre satisfait par un fournisseur extrieur, la situation dachat existe virtuellement. Les utilisateurs directs

dun produit ou dun quipement5peuvent y particulier, tout comme nimporte qui dautre dans lentreprise et mme les fournisseurs potentiels : si, au fait des questions que se pose la firme, ils interviennent le plus en amont possible, ils pourront laider trouver une solution satisfaisante et par l mme augmenter leurs chances dobtenir le march. En effet, un mme problme peut souvent tre rsolu laide de solutions techniques trs diffrentes et il nest jamais trop tt pour montrer un client quon comprend ses proccupations et quon peut laider les analyser et les dominer. La comptence dune firme ce stade prparatoire est susceptible dengendrer un climat de confiance qui peut savrer ultrieurement dcisif () Dautre part, la dcouverte et ltude de besoins p otentiels insatisfaits ou mal satisfaits peuvent conduire lentreprise dterminer des axes spcifiques de recherche pour ses nouveau produits, modifier la gamme ou les caractristiques des matriels quelle propose et induire lexistence de marchs neufs parce que correspondant des besoins non encore exprims 6 Cela ncessite de la part des fournisseurs une connaissance certaine ainsi quun effort de recherche et un suivi attentif de leurs clients potentiels. Schma simplifi du processus dachat industriel

5 6

D ; Daumout, le processus de dcision dachat en milieu industriel op. cit. Dans le cas de besoins ncessitant des investissements long terme, ce sont les diffrentes directions qui sont charges de les dtecter.

Dfinition des caractristiques du produit

Formuler correctement le besoin va aider trouver comment le satisfaire. Nous venons de voir comment le fournisseur qui interviendrait ce stade se trouverait en position privilgie pour obtenir la commande, surtout si, alors quil a aid le bureau dtudes, par exemple, dterminer la solution apporter, la demande dachat est libelle de telle faon que le service des achats ne puisse sadresser qu lui. Mais un aspect trs important de la recherche dune formulation adquate dun besoin et de la manire de la satisfaire est la mise en question des mthodes employes jusqualors. Ainsi, bien quon reconnaisse gnralement les services que les systmes informatiques de gestion de production peuvent rendre pour rsoudre les difficiles problmes dordonnancement de productions discontinues en petites sries, moins de la moiti des entreprises susceptibles dutiliser de tels systmes (lont fait, entre autres raisons parce que ) lanalyse des spcifications du systme adapt lentreprise a conduit rorganiser lordonnancement sans faire appel une solution informatique juge trop complexe et manquant de flexibilit Recherche et comparaison critique de fournisseurs

Le service des achats est trs souvent prpondrant dans cette phase du processus, bien que dautre, dans lentreprise ou lextrieur prescripteurs internes et externes y participent galement. On a tendance gnralement sadresser aux sources habituelles dapprovisionnement, ainsi qu celles qui ont une bonne rputation. Et comme lacheteur souhaite toujours de linformation sur un fournisseur avant de sadresser lui, il est important pour tous les vendeurs de se faire connaitre de leurs clients potentiels, que ce soit par la visite des reprsentants, lenvoi de documentations, le publipostage, la participation aux expositions, ect. Examen des efforts

Avant de choisir un fournisseur, on examine les diffrentes offres et on mne le cas chant des entretiens prliminaires avec les fournisseurs dont les propositions paraissent intressantes dans un premier temps. Choix du fournisseur

Nous avons vu plus haut que lacheteur industriel na pas un comportement autonome, ni entirement rationnel ; nous avons vu galement (compagnie des engrenages), et nous allons voir plus en dtail, que ce choix nest en dfinitive que le rsultat dun compromis entre les diffrents intrts, influences en prsence au sein du centre dachat. Des chercheurs ont montr que ce nest lorsque les diffrents fournisseurs proposaient des produits parfaitement substituables que le prix minimal tait un critre de choix ; mais si des produits sensiblement quivalents peuvent entrainer des couts dutilisation diffrents le critre sera cette fois celui du cout total minimal. Mais dautres ont montr que, sagissant souvent de dcisions de routine sans appel daffres, la fidlit de lacheteur aux fournisseurs habituels est

gnrale, et que ces relations se perptuent la satisfaction mutuelle des parties mme si ce nest pas pour lacheteur loptimum conomique. Par contre sagissant de produits non substituables ont montr que la prfrence tait donne aux fournisseurs dabord selon leur capacit satisfaire les spcifications demandes, puis leur possibilit de fournir lentreprise au moment dsir, enfin le niveau de prix propos do limportance dj souligne plus haut, pour le vendeur, de connaitre les besoins de ses clients potentiels. Evaluation des performances

En dehors du cas dachats rptitifs, de routine, les acheteurs cherchent valuer tout de suite les performances de leur acquisition : le vendeur a donc tout intrt donner une satisfaction maximale mme sil na fourni quun produit mineur ou une seule fois car la manire dont il sera jug va dterminer la poursuite ou larrt dautre commande. Il ne faut pas ngliger limportance, au sein dune profession, des informations et des opinions transmises de bouche oreille, pas plus que la difficult qua un nouveau fournisseur sintroduire chez un nouveau client. Rtroaction en cas dinsatisfaction

Quelle soit totale ou partielle, une insatisfaction sur la qualit, le niveau de performance du produit ou du service, etc .. ; entrainera le retour la phase recherche de fournisseurs ou encore la dfinition des caractristique du produit voire mme plus en amont, un examen critique du besoin ressenti : quelle est sa ralit ? A-t-il t correctement formul ? Ne pourrait-on pas le satisfaire autrement ? Le processus dachat industriel dont nous avons schmatis les tapes est soumis dans son fonctionnement lexistence du centre dachat et aux interactions dans son sein, et dpend des situations dachat : nature des produits, degr de rptition de lacte dachat, etc.

V.

Le centre dachat

Nous avons dit plus haut que la composition du centre dachat ntait pas fixe, mais que, fonction chaque fois dune situation donne, elle variait c'est--dire des personnes diffrentes y entraient et en sortaient. Ce qui est permanent, cest lexistence des six rles types que nous avons vus apparaitre la compagnie des engrenages, lors de laffaire de la rectification indpendamment de la fonction laquelle chacun peut appartenir : le tableau Utilisateurs Dtection dun *** besoin Dtermination ** des caractristiques du produit/service Recherche conseillers * ** Prescripteurs Filtres Dcideurs Acheteurs

***

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critique des fournisseurs Examen des efforts et ngociations prliminaires Choix du ou des fournisseurs Evaluation des performances

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1. Les rles types permanents dun centre dachat Les utilisateurs, trs souvent la source de la dtection des besoins, peuvent valuer les performances des acquisitions sue le tas et subissent directement les inconvnients de leur inadaptation ventuelle ; dans le cas tudi, les utilisateurs taient le responsable du service aprs-vente, soucieux de rduire les frais de garantie, et le directeur des ventes, dsireux de satisfaire ses clients. Les conseilles suggrent le choix dun produit ou dun fournisseur, ou communiquent des informations susceptibles dinfluencer le choix. Les vendeurs ont beaucoup de mal sils y arrivent identifier ces rles et leur degr dinfluence, car cela dpend des structures informelles de lentreprise ; dans le cas tudi, les conseillers sont le chef de fabrication, qui doit affirmer sa comptence technique, le contrleur de rception dont le souci est la qualit du produit, et lacheteur, qui souhaite limiter au minimum le risque attach au produit. Les filtres peuvent constituer un cran, ou contrler la communication entre les membres du centre dachat et lextrieurs , les fournisseurs potentiels par exemple. Un acheteur sera un filtre lorsquil cherchera protger son statut en empchant la relation directe entre les prescripteurs ou les utilisateurs de sa firme et les fournisseurs ; dans le cas tudi, cest le contrleur de rception qui tient en partie le rle car il semble soucieux, outre la qualit du produit, de ses relations avec lentreprise de rectification. Les dcideurs ont le dernier mot dans le choix final ; on en trouve apparemment deux dans le cas tudi ; le directeur technique, soucieux de tenir les prix de revient tout en minimisant les risques qui peuvent en dcouler, et le directeur des ventes , dsireux de satisfaire ses clients tout en rduisant les frais de garantie mais en limitant en mme temps les risques associs aux produits . Les acheteurs : leur fonction explicite est dinformer les diffrents services sur les possibilits du march et sur son volution, de slectionner les fournisseurs, de ngocier les conditions de la commande ; dans le cas tudi, il sagit de lacheteur charg de lapprovisionnement en engrenages, dont le principal souci est le maintien de ses relations privilgies avec ses fournisseurs habituels.

Des chercheurs ont essay de mettre en vidence une relation entre les rles types et les fonctions selon la finalit de lachat, ainsi que limportance des fonctions selon certaines caractristiques des produits acqurir, sachant par ailleurs que les rles types dpendent en gnral de personnes appartenant aux fonctions dachat, engineering et production, commerciale, financire et de direction gnrale. 2. La relation entre rles types et fonctions Deux chercheurs considrent que cette relation varie selon que les biens et services sont intgrs aux produits fabriqus ou au processus de production lui-mme. Dans le premier cas (matires premires, demi-produits, composants, services lis lutilisation de ces produits), les fonctions prpondrantes sont le marketing et le bureau dtudes ; dans le second cas (matires consommables, outillage, services lis au fonctionnement de lentreprise), ce sont les directions technique et administrative qui sont prpondrantes (tableau). Fonctions de lentreprise associes aux diffrents rles dans le processus dachat

Biens et services industriels intgrs

Aux produits Utilisateurs Fonctions marketing, vente, aprs-vente Fonction qualit Fonction financire Prescripteurs Recherche et dveloppement Bureau dtudes Filtres Dcideurs Divers Direction des ventes Bureau dtudes acheteurs

au processus de production Fonction production Fonction administrative Fonction qualit Fonction financire Bureau des mthodes, vente, Engineering Divers Direction technique ou administrative Fonction de production, acheteurs

Conseillers

Acheteurs

Fonctions achat ou comit selon le risque et limportance de lachat

Fonction achat ou comit selon le risque et limportance de lachat

Limportance des fonctions selon les caractristiques du produit Un autre chercheur caractrise le produit par sa complexit technique (ou difficult quont les acheteurs valuer sa capacit satisfaire le besoin exprim) et son risque commercial ( ou disponibilit du produit au moment opportun pour lentreprise, ainsi que son prix), et propose un schma de limportance relative des fonctions dans les diffrents cas (le tableau ). Limportance des fonctions selon les types de produits Dautres chercheurs encore ont essay dapprcier le degr relatif de participation des diffrentes fonctions au processus dachat en fonction du type de produit. Ainsi Buckner (cit par j.bon et J.-CL. Tarondeau) a men une enqute sur les matires premires, les composants et les biens dquipement, dont les rsultats semblent bien aller dans le mme sens que ceux des travaux postrieurs.

Les diffrents rles selon le risque commercial et la complexit technique Produit risque commercial

Faible Le rle de lacheteur est important.

fort Le ou les responsables de politique gnrale ont un rle important.

Faible Produit complexit technique forte

Le technicien a un rle Les responsables prpondrant. techniques ainsi que les responsables de politique gnrale se concertent.

VI.

Prsentation de quelques modles de comportement dachat

1. Le modle de Levitt Nous avons vu que le processus dachat en milieu industriel est fonction du degr de rptition de lacte dachat, du type de produit, de la composition du centre dachat et du poids relatif de chacun de ses membres. Des chercheurs ont propos, la suite de leurs

enqutes, quelques modles descriptifs de comportement dachat et de la tactique adopter par les fournisseurs pour sadapter au mieux chaque situation dachat. Technique des fournisseurs habituels et potentiels selon les situations dachat Achat rpt sans modification Incitation au rapprovisionnement automatique lidentique. Recherche de laccroissement de sa part de march (en profondeur). Convaincre le client de modifier son approvisionnement Achat rpt avec modification Incitation au passage de lachat pisodique lachat habituel. Recherche de laccroissement de sa part de march (en largeur).

Tactique du fournisseur habituel

Conforter le client dans sa recherche de rapprovisionnement modifi. Essayer de sintgrer dans le nombre des fournisseurs habituels. Cet auteur envisage deux cas : celui de lachat rpt sans modification et celui de lachat rpt avec modification (tableau). Il dcrit les options stratgiques qui soffrent aux fournisseurs habituels et aux fournisseurs potentiels pour agir sur la firme acheteuse. 2. Le modle Buygrid Les auteurs ajoutent dans leur modle une situation supplmentaire aux deux prcdentes : le nouvel achat (figureIV.9). Dans lachat rpt sans modification, situation la plus simple et aussi la plus frquente, la phase prpondrante est celle dvaluation des performances ; le rle du service des achats est galement prpondrant, et on sadresse de prfrence aux fournisseurs habituels. Dans ces conditions, ceux-ci essaieront dobtenir des procdures de rapprovisionnement automatique pour court-circuiter en permanence dventuels nouveaux concurrents, alors que ces derniers devront essayer dinciter lentreprise acheteuse passer de lachat sans modification lachat avec une certaines modification, ce qui sera alors pour eux loccasion dtre consults. Dans lachat rpt avec modification, favorable aux nouveaux fournisseurs, les anciens sefforceront dobtenir de leur client quil maintienne lachat sans modification, pour viter que dautres soient consults ; ils peuvent ici aussi essayer dobtenir des rapprovisionnements automatiques facilits par des procdures simplifies de commande (par tlex ou par tlphone) ou des systmes automatiss de dclenchement automatique partir dun certain seuil.

Tactique du fournisseur potentiel

Dans la situation dachat nouveau, un grand nombre de fonctions de lentreprise interviennent et cest la situation la plus favorable pour les nouveaux fournisseurs ; cest en effet loccasion de parler chacune des fonctions, dans son rle au sien du centre dachat, le langage appropri ses attentes et ses motivations. Cest aussi dans cette situation que le fournisseur potentiel capable danticiper ou de reconnaitre un besoin et dy apporter sa solution sera dans une position privilgie au moins pour tre consult, c'est--dire pour franchir le barrage des fournisseurs habituels dj dans la place. Invention des diffrentes phases du processus dachat selon la situation dachat

Situation dachat Phases du processus dachat Nouvel achat Achat rpt modification avec Achat rpt sans modification

Dtection et formulation dun besoin. Dfinition des caractristiques du produit ou du service devant satisfaire ce besoin. Recherche critique des fournisseurs.

O Examen des offres et ngociations prliminaires. Choix du ou des fournisseurs. Evaluation des performances. O

3. Les travaux de Cardozo Cet auteur considre que le processus dachat nest pas toujours linaire, avec des phases indpendantes les unes des autres, et fait la distinction entre deux politiques dachat : par valuation simultane et par valuation squentielle. Dans la situation dvaluation simultane, cest un produit rpondant des caractristiques bien dfinies, dans des conditions acceptables de risque et de prix que cherche lentreprise, et les fournisseurs potentiels doivent se tenir prts lui

offrir tout moment et un prix comptitif des produits rpondant exactement aux caractristiques exiges. Dans la situation dvaluation squentielle, lentreprise limine successivement ses fournisseurs habituels consults un par un, jusqu trouver celui quelle juge capable de rpondre ses attentes dans les limites de risque acceptables. Il semble que cette manire de procder soit celle dentreprises qui dsirent sadapter le plus vite possible toute innovation technique. Pour avoir une chance dtre consult, le fournisseur potentiel doit figurer sur la liste des fournisseurs possibles, par exemple en offrant dans un premier temps un certain nombre de conditions spciales en veillant bien, cependant, rester dans les limites de crdibilit et du srieux. 4. Le modle de sheth Il sagit dun modle global de comportement des acheteurs industriels (schma) comprenant trois parties qui correspondent aux principaux lments du comportement dachat. 4.1 le centre dachat et ses membres Leurs attentes et leurs motivations dcoulent de leur formation, de leur exprience, de leur style de vie et du rle quils jouent dans lentreprise. Ils se comportent selon un processus dapprentissage, attachant beaucoup dimportance lexprience acquise et dformant linformation travers leur manire de percevoir. Pour lauteur, les attentes explicites portent sur la qualit des produits, les dlais de livraison, les services associs aux produits et les prix, dans un ordre dcroissant ; les attentes implicites porteraient sur la rputation, la taille, la localisation des fournisseurs potentiels et lexistence de relation de rciprocit avec les acheteurs. Si les attentes implicites sont satisfaites par un grand nombre de fournisseurs potentiels les attentes implicites auront une importance relative croissante marginalement : () la personnalit () du fournisseur () voire le style de vie de son reprsentant ne doivent pas tre ngligs ; () la tendance luniformisation du marketing-mix des fournisseurs en march oligopolistique confre une importance marginale accrue aux critres dcisionnels implicites . 4.2 linfluence de la situation dachat sur le processus dachat et sur le caractre individuel ou collectif de la dcision Lauteur pense que lurgence du besoin favoriserait plutt les dcisions individuelles, de mme que la petite dimension des entreprises et la centralisation des oprations dachat. A linverse, les dcisions collectives sont favorises par la grande taille de lorganisation, ainsi que par limportance des produits et leur nouveaut, et par lintensi t du risque peru. 4.3 la dcision collective

Caractristique principale du processus dachat industriel, elle-mme caractrise, entre autres choses, par les conflits invitables de personnes, de motivations apparentes ou latentes. Modle global de comportement des acheteurs industriels

Lauteur expose quatre de rsoudre ces conflits. Les deux premires, considres comme utiles et rationnelles, sont dune part la rsolution de problmes (on tablit un consensus aprs une recherche active de nouvelles information, un examen plus approfondi des informations disponibles et une tude des sources dapprovisionnement qui nont pas t assez tudies, dmarche tendant minimiser le conflit), dautre part la persuasion. Les deux autres sont dune tout autre nature, puisquil sagit de marchandage ou de ngociations ou lon admet implicitement les divergences fondamentales dapprciation de chacun est les conflits interpersonnels, ou lon ne cherche plus convaincre rationnellement mais obtenir par un jeu de donnant-donnant et de concessions rciproques, actuelles ou futures. 5. Dautres modles rcents A tous ces travaux des annes 70 se sont ajoutes les recherches dautres auteurs, dont voici les principales : 5.1 le supplier choice model et le matby model Ils ressortissent tous les deux un courant de recherche appel inductif , et tudient le comportement des diffrents individus en interaction dans le centre dachat , les critres et les rgles de slection des fournisseurs, ainsi que la relation dynamique de ces individus avec les diffrentes phases du processus dachat. 5.2 le modle dyadique et le modle dinteraction Ils ressortissent un contrat de recherche appel interactif qui inclut la relation fournisseur-client lintrieur dun rseau de relations inter-organisationnelles, considre le couple ou dyade vendeur acheteur comme rciproquement actif, et tudie la fois le processus de vente et le processus dachat.

VII.

Un mode dapprovisionnement nouveau : le e-procurement et les places de march virtuelles

Linternet a favoris lapparition dune nouvelle manire dacheter en ligne -eprocurement en anglais- qui en supprimant nombre de taches administratives permet aux acheteurs de privilgier la ngociation, voire le partenariat, avec les fournisseurs potentiels. Ils peuvent en effet les trouver simplement et rapidement, valuer les offres et choisir celles qui leur conviennent le mieux.7 Pour pratiquer ce mode dachat on a cre des places de march virtuelles (ou emarket places), lieu de rencontre des vendeurs et des acheteurs. Les premiers y gagnent en temps et en frais de prospection ; les secondes aussi et encore plus grand nombre de fournisseurs potentiels en un temps record. Quant aux prix, ils dcoulent dun systme denchres classique ( linitiative du vendeur) ou invers ( linitiative de lacheteur).

Loutil informatique comprend une base de donnes et un systme de gestion (erp).

Aux places de march gres par lacheteur (buyer side) ou le vendeur (seller side) sajoutent celles que grent des agents intermdiaires, et qui sont horizontales8ou verticales9. Ainsi de trs grands constructeurs (Renault et Nissan ,PSA,FORD, Daimler-Chrysler, General Motors) grent en commun une importance place buyer side ddie lauto. Mobile : covisint. Cela tant les places sont utilises pour lachat de biens ordinaires, sans intrt stratgique majeur, et lacheteur professionnel continue, par scurit, sadresse r aux fournisseurs rputs, ou quil connait, ou avec qui il travaille dj. Conclusion Pour conclure on pourrait rsumer ainsi, daprs les recherches des diffrents auteurs, les motivations de lacheteur industriel au sens large non pas le membre du bureau des achats mais nimporte quel membre du centre dachat, quelle que soit sa fonction. Cet acheteur est la fois un individu, un membre du centre dachat et un membre de lentreprise ou de lorganisation. Comme individu, lacheteur cherche le plus souvent minimiser le risque : il doit en effet maintenir et amliorer si possible son image et son statut alors quil se sent en situation dincertitude, voire dinscurit dans certains cas, parce quil ne peut pas connaitre toutes les sources dinformation ou dapprovisionnement, quil nest pas sur des consquences de ses choix et quil ignore la perception quen auront ses pairs et ses suprieurs. Pour se dfendre et se protger, c'est--dire pour rduire le risque, il sera fidle aux sources qui ont donn satisfaction ; il sinformera auprs dautres entreprises qui se sont pos les mmes questions pour savoir comment elles y ont rpondu ; il sadressera plusieurs fournisseurs la fois pour rpartir le risque ; il essaiera de faire partager la responsabilit de lachat aux autres membres du groupe ; il tachera aussi, pour mieux se couvrir, dimpliquer dans sa dcision un ou plusieurs suprieurs hirarchique. Faut-il alors stonner que les commandes soient si rptitives et la difficult de devenir nouveau fournisseur si grande ? Comme membre de lorganisation, lacheteur voit son comportement fortement influenc par son statut et sa position : il prendra dautant plus facilement le risque dintroduire de nouveaux fournisseurs que son pouvoir sera grand ; plus lorganisation des achats dcentralise et plus grande sera la satisfaction donne aux utilisateurs, tandis que si les services des achats sont centraliss, les acheteurs chercheront avant tout obtenir des prix bas, ce qui les valorisera.

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Comme par exemple equipp.com,B2Bstores.com,WIZnet. Pour des produits et services gnralistes. Comme par exemple right freight,bio med net,chip center,@agricultu reonline.

Comme membre du centre dachat, chacun est confront aux conflits qui sy font jour ainsi qua la ncessit de tenir compte des contraintes qui simposent tous les autres comme soi-mme. Le fournisseur dsireux dtre choisi peut essayer de suggrer une motivation particulire un ou plusieurs membres du centre dachat afin dintroduire une contrainte quil est seul en tat de lever. Ainsi de lexemple de la socit montabert, qui avait mis au point un marteaux-piqueur silencieux, lHydroville : les seuls tre conscients du bruit des marteaux habituels et les seuls dsireux de le supprimer taient les ouvriers utilisateurs c'est--dire ceux qui ntaient pas consults. Une analyse de marketing montra lentreprise quil fallait agir indirectement, c'est--dire convaincre les pouvoir publics et les collectivits locales de rduire les niveaux sonores, pour que les acheteurs de marteaux-pipeurs fussent obligs dintgrer cette nouvelle contrainte dans le choix de leur fournisseur.