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Fiche de lecture Stratgique

EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION 2012-2014

Stratgique

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#iti$%

De Gerry Johnson Richard Whittington Kevin Scholes Frdric Frry

Fiche de lecture Stratgique

S$""aire

A- Les informations de base...... 3

1. Introduction de louvrage..... 3 2. Rfrences bibliographiques de louvrage... 4


- Bibliographie de lauteur.... 4 - Caractristiques du livre.. .. 5

4. Rsum du livre......... 5 5. Conduite du raisonnement du livre ... 6 . Image de la couverture...... 7 !. "nonciation des principau# concepts des auteurs.. 7 $. Conclusion personnelle....
!

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A- les informations de base 1. Introduction de louvrage %


&uvrage de rfrence' (tratgique prsente les concepts fondamentau#' les mthodes et les outils de la stratgie dentreprise. Combinant approches thoriques' conseils pratiques et tude de cas. Ce livre e#tr)mement complet est destin * un public dtudiants' de consultants et de dirigeants dentreprise. Cest un vritable outil pdagogique qui fournit * ltudiant' * lenseignant
ou au manager un ensemble complet et cohrent. Chaque chapitre comprend des ob+ectifs' un rsum' une bibliographie dtaille' des lectures complmentaires' une srie de travau# pratiques et des illustrations. ,es commentaires en fin de chaque partie permettent de rinterprter les concepts stratgiques au travers de trois prismes complmentaires % le prisme de la mthode' le prisme de le#prience et le prisme de la comple#it' mais galement de souligner les liens entre les concepts prsents dans chaque partie. Il sagit donc dadopter une posture fondamentale en stratgie % clairer les probl-mes selon plusieurs points de vue tout en soulignant leurs interdpendances.

.our beaucoup de managers et de cadres' ce livre sera leurs bras droit pour les choi# stratgiques au quotidien. .our dautres' un registre originellement ordonn et e#pliqu de concepts et de pratiques actuels dans le domaine du management et de la stratgie. /es auteurs 0 regroupent les recherches et les pratiques de la stratgie' tant dans les entreprises publiques ou priv.

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2. Rfrences bibliographiques de louvrage %


- Bibliographie de lauteur "
( gauche) Gerry Johnson est professeur mrite de management stratgique la School of Management de l'universit de Lancaster (Royaume !ni) et mem"re de l'#nstitut suprieur "ritannique de la recherche en gestion$ #l est l'auteur de nom"reu% ouvrages& a pu"li dans de nom"reuses revues scientifiques de gestion$ #l est un confrencier rgulier lors de confrences universitaires travers le monde et mem"re des comits de rdaction de la Strategic Management 'ournal et le 'ournal of Management Studies$ (n tant que consultant& il s'applique "eaucoup de concepts dans l'e%ploration de la stratgie d'entreprise pour aider les quipes de gestion et dvelopper les stratgies de leurs organisations$ ()u centre) Kevan Scholes est consultant en stratgie$ #l est galement professeur invit de la gestion stratgique et ancien directeur de la *usiness School Sheffield& Royaume !ni$ Ses interventions l'ont conduit dans le monde entier et l'ont amen s'intresser la fois au secteur priv et au secteur pu"lic$ #l donne galement des cours de management stratgique la Sheffield +allam !niversity& au Royaume !ni$ () droite) Richard Whittington est professeur de gestion stratgique la Sa,d *usiness School et Millman -ello. au /e. 0ollege& !niversit d'1%ford$ Ses principau% intr2ts de recherche portent sur la pratique de la stratgie et de la gestion internationale comparative et il travaille avec de nom"reuses organisations dans des r3les de conseil et de formation e%cutif au Royaume !ni et ailleurs$ #l a pu"li sept livres et de nom"reu% articles dans des revues telles que l'1rganisation Science& le Strategic Management 'ournal et de l'organisation stratgique$ Frdric Frry est professeur au dpartement Stratgie +ommes et 1rganisation du campus 4aris d'(S04 (urope et 5irecteur Scientifique du (uropean (%ecutive M*)$ #l est dipl3m de l6(S04& titulaire d6un Mast7re Spcialis 89echnologie et Management8 de l6:cole 0entrale 4aris et d6un 5()& d6un 5octorat 7s Sciences de ;estion et d6une +a"ilitation 5iriger des Recherches de l6!niversit de 4aris # 4anthon Sor"onne$ Ses enseignements portent principalement sur la stratgie& sur l6organisation et sur le management de l6innovation$ 5irecteur Scientifique du programme 0orporate 8Management Stratgique de l6(ntreprise8& il a dirig le -ull 9ime M*) de <==> <==?$ #l est 5irecteur Scientifique de la 0haire (S04 (urope@A4M; 8Stratgie des Risques et 4erformance8$ #l a t nomm titre honorifique 4rofesseur l':cole 0entrale 4aris$ #l a t Bisiting Scholar la Stanford !niversity et Bisiting 4rofessor l6!niversit du 9e%as )ustin$

Fiche de lecture Stratgique #l a reCu le 4ri% de l6e%cellence pdagogique <==D de (S04 (urope$ Ses recherches portent sur la stratgie& sur l6innovation et sur les entreprises virtuelles$

- Caractristiques du livre " !itre L"a#te#r Genre $dite#r %ollection Date de &ar#tion Lang#e Format 'oids (ol#me )S*+ (tratgique 2-me dition 3err0 4ohnson' Richard 5hittington' 6evin (choles' 7rdric 7rr0 8anagement' gestion et conomie dentreprise .earson .earson "ducation 19 4uin 2911 fran:ais 249#129#19 mm 1299 g !9$ pages 2!$2!449!5292

1. Rsum du livre %
/ouvrage traite de limportance dune anal0se rigoureuse de la situation stratgique * laquelle lorganisation est confronte et dune valuation rationnelle des options envisageables. ,ans cette optique' le livre inclut des discussions sur la validit de lanal0se concurrentielle' sur la segmentation stratgique' sur la dtermination des groupes stratgiques' sur lanal0se de la cha;ne de valeur' sur les mod-les de c0cle de vie' sur lvaluation des choi# stratgiques et sur les travau# qui tentent de lier le positionnement stratgique et la performance financi-re. <ne prsentation en dtail de lapproche par les ressources et le r=le des comptences fondamentales. "n rsum' un des th-mes essentiels de Stratgique est limportance de lutilisation de mod-les rationnels danal0se et de choi#. Stratgique sappuie sur les recherches concernant les processus de prise de dcision dans le cadre dun conte#te politique et culturel' il montre comment ces influences peuvent )tre

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envisages et identifie les mcanismes qui permettent de grer le management stratgique dans diverses situations.

4. Conduite du raisonnement du livre %


> Co#positio$ de louvrage "

1 parties et 15 chapitres %

I%tr$#u&ti$% ' (a )tratgie

*artie I
+e #iag%$)ti& )tratgique

2 . 4 0

+,e%-ir$%%e"e%t +a &a/a&it )tratgique +,i%te%ti$% )tratgique Cu(ture et )tratgie

*artie II
+e) &1$i2 )tratgique)

3 4 6

+e) )tratgie) /ar #$"ai%e #,a&ti-it +a #i-er)i5i&ati$% et (a ge)ti$% #,u% /$rte5eui((e #,a&ti-it) +e) )tratgie) i%ter%ati$%a(e) +,i%%$-ati$% et (,e%tre/re%euriat

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Fu)i$%) et a&qui)iti$%)7 a((ia%&e) et /arte%ariat)

*artie III
+e #/($ie"e%t )tratgique

11 12

+,-a(uati$% #e) )tratgie) +e) /r$&e))u) )tratgique)

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1. 14 10

Stratgie et $rga%i)ati$% 8rer (e &1a%ge"e%t )tratgique +a /ratique #e (a )tratgie

5. Image de la couverture %

. "nonciation des principau# concepts des auteurs %


/a stratgie est lorientation * long terme dune organisation et ceci en dterminant ces buts et ob+ectifs tout en adaptant les actions et les ressources pour 0 parvenir. /a stratgie op-re sur trois niveau# dans une organisation % !

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o /a stratgie corporate qui touche le prim-tre de lorganisation dans sa globalit et apporte de la valeur au# diffrentes activits de lentreprise o /a stratgie concurrentielle consiste * dfinir les facteurs cls de succ-s sur un march particulier et par domaine dactivit stratgique o /e management stratgique est le dploiement des dcisions prises dans les niveau# prcdent par rapport au# diffrentes composantes de

lorganisation. ?fin de dfinir la stratgie adquate pour lentreprise il faut comprendre limpact stratgique de lenvironnement e#terne' la capacit stratgique @ressources et comptencesA' lintention stratgique @vision' mission et ob+ectifsA et la culture. "n rsum' il faut raliser un diagnostic stratgique de lentreprise.

/a stratgie tant dfinit il faudra la dplo0er et la mettre en pratique dans lorganisation' appel dploiement stratgique. Ceci passe par lvaluation' les processus de dveloppement stratgique' lorganisation' le changement et la pratique de la stratgie. .our avoir une vue globale sur la stratgie dune organisation il faut passer par les prismes stratgiques. Ces prismes permettent de souligner quil est indispensable de comprendre la stratgie selon plusieurs points de vue. B c=t du prisme de la mthode @les outils traditionnels de lanal0se stratgique % matrices' courbes' plans' mod-les' etc.A' le prisme de lexprience @fond sur la culture organisationnelle et sur linstitutionnalisationA' le prisme de la complexit @li * la notion dorganisation apprenante et au concept de stratgie mergenteA et le prisme du discours @langage' formulation des propositions et communications des dcisionsA. Ces quatre prismes C considrs comme complmentaires Cpermettent de mieu# comprendre ce quest rellement le management stratgique. Comme cit auparavant afin de bien dfinir la position stratgie de lorganisation' il faut raliser un diagnostic stratgique bas sur quatre lments %

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o L"environnement est compos de 1 strates. Il commence par le macroenvironnement' passe par la strate de lindustrie et se termine par les segments de march. /e macroenvironnement est anal0s par le mod-le ."(D"/ qui peut varier selon le prim-tre de lanal0se et les variables pivot. /a d0namique concurrentielle est anal0ser grEce au mod-le des 5@F1A de .orter. "n pla:ant les diffrentes forces de la concurrence @les entrants potentiels' la menace des substituts' le pouvoir de ngociation des fournisseurs' le r=le des pouvoirs publics et linteraction concurrentielleA sur des a#es hirarchiss on peut savoir lattractivit de lindustrie. Comme tout produit a0ant un c0cle de vie' lindustrie suit un c0cle de concurrence. Ces changements perptuels dans lenvironnement de lindustrie confirment que lenvironnement nest pas une donne' cest un construit. /a derni-re strate se base sur lidentification des groupes stratgiques @organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblablesA' lanal0se des segments de march afin de saisir les espaces stratgiques vierges source dopportunits de dveloppement @approche &can GleuA. ?insi lidentification des facteurs cls de succ-s @7C(A repose sur la comprhension des menaces et opportunits e#istant sur le march et sur lhirarchisation des 5@F1A forces de lenvironnement concurrentiel. o /environnement ne peut seul conditionn les carts de performance entre concurrents' les ressources et les comptences contribue eu# aussi * travers la ca&acit stratgi,#e des organisations * amliorer la performance des entreprises. Ces capacits stratgiques doivent accompagner au cours du temps les changements du march et des autres concurrents. &n peut distinguer deu# t0pes de capacits celles fondamentales et celles seuil. .our procurer une performance conomique suprieure' il faut que la capacit assure un avantage concurrentiel * travers sa valeur' sa raret' son inimitabilit et sa non substituabilit @HRIIA. Cette capacit tant dfinie' il faut la diagnostiquer par ltalonnage' lanal0se de la cha;ne de valeur et 2

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la cartographie des activits. /e mod-le (5&D rsume lanal0se de lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation o Doute stratgie dfinie doit )tre communiqu et prsent afin de conna;tre les intentions quelle suscite. Ces intentions peuvent )tre e#prims de plusieurs fa:ons * travers laffirmation des valeurs' mission' vision ou ob+ectifs et sont ports soit par la volont des actionnaires ou des managers de lentreprise qui on une influence sur ses intentions.

,ans cette optique' il faut dfinir les liens entre les bnficiaires ultimes de lactivit de lorganisation et les managers. ,eu# t0pes de gouvernement dentreprise se distinguent le mod-le centr sur lactionnaire et le mod-le tendu * plusieurs parties prenantes. Chacun des deu# t0pes donne des avantages et inconvnients selon la position oJ on se place soit investisseurs' managers ou parties prenantes. /entreprise est dite socialement responsable si elle contribue * lamlioration de la qualit de vie des ses salaris' de leurs familles et de la socit au sens large. "lle peut prendre plusieurs postures face * cette responsabilit sociale. Doute fois on peut constater certains conflit dintr)t sur le plan thique de la part des managers @intr)t du manager H( dveloppement * long terme de lentrepriseA. Ce qui nous am-ne * dfinir la cartographie des intr)ts des diverses parties prenantes afin dtablir les priorits politiques et mieu# conna;tre les intr)ts et pouvoir de chaque partie prenante. o L"histoire et la c#lt#re de lentreprise +oue un r=le fondamental dans la dfinition de la stratgie vu que lenvironnement et les capacits stratgique de lorganisation doivent )tre anal0s au fil du temps et comprendre ainsi la mission et les valeurs de lentreprise.

Cependant' cet attachement * lhistoire de lentreprise peut lamener * une drive stratgique qui emp)cherait la stratgie de suivre les volutions de son environnement. Kuoi quon dise' toute entreprise * sa propre culture qui na;t des comportements' cro0ances et valeurs collectifs. Cette culture influence sur la stratgie car elle un liant ou un moteur dinnovation. 19

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/a partie I a mis la lumi-re sur la fa:on avec laquelle un diagnostic stratgique peu )tre conduit. (ur cette base plusieurs choi# stratgique soffrent au# managers. o Les stratgies &ar Domaine d"Activit % pour pouvoir dfinir une stratgie par domaine dactivit' il faut tout dabord recenser les domaines dactivits de lentreprise. /a segmentation stratgique consiste * subdiviser lentreprise en triplets marchLconcurrentsLtechnologies

au#quels il est possible dattribuer ou de retirer des ressources de mani-re autonome. "n ralisant la segmentation par ,?(' on peut distinguer 1 stratgies concurrentielles envisageables % /a stratgie de pri# % se diffrencier par rapport au concurrent sur la base dun m)me produit avec un pri# infrieur /a stratgie de diffrenciation % proposer une offre diffrente des concurrents' quelle soit suprieure mais plus coMteuse ou infrieur mais moins ch-re. /a stratgie de focalisation % se limiter * un march tr-s spcifique qui ne peut attirer quune frange de la client-le principe

dautonomie et le gouvernement par la culture * travers le management participatif et les cercles de qualit. ?fin de garantir un avantage concurrentiel prenne il faut verrouiller le produit ou la technologie utilise et ainsi rendre les clients dpendants de loffre propose. ,ans toute stratgie concurrentielles plusieurs interactions se produisent' que cela soit au niveau du pri#' de la valeur ou des marchs. Il faut alors renoncer * la stratgie tablie et devenir imprvisible afin de tromper la concurrence. Comme on peut collaborer avec le concurrent au lieu de saffronter afin de faire front contre les autres concurrents.

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,ans ces multiples choi# stratgiques' la thorie des +eu# permet de mieu# anal0ser les interactions stratgiques et anticiper ainsi le futur pour mieu# dfinir le prsent @prvoir la raction du concurrent pour prendre la bonne dcisionA. o Les stratgies d# &rim-tre d"activit plusieurs ,?( communment toute entreprise rassemble dactivits. Ce

appel portefeuille

portefeuille doit )tre gr soit en le diversifiant encore plus ou en cdant certaines activits par le#ternalisation ou pour rduire les coMts. ,ans cette configuration il prendre les bonnes orientations stratgiques @.ntration de march' nouveau# produits et services' ,veloppement de marchs et diversificationA. Cette diversification permet danal0ser le prim-tre de lentreprise * travers la diversification conglomrale @accoler des cha;nes de valeur totalement indpendantesA ou la diversification lie @s0nergie entre diffrents ,?(A. /e choi# de la diversification est souvent li * la croissance tant bien que la croissance nimplique pas la rentabilit. ?fin que cette diversification contribue * la performance de lorganisation' il faut quelle gn-re des conomies de champ ou dchelle et quelle conf-re une position sur le march difficilement attaquable.

/es choi# pris par la direction gnrale peuvent impacter positivement ou ngativement @destructionA la performance des ,?(. ?insi on distingue en gnral trois logiques parentales % le gestionnaire de portefeuille @orient actionnaires ou marchs financiersA' le gestionnaire de s0nergies @accro;tre la performance des ,?( en utilisant les s0nergies entre ellesA et le dveloppeur @utiliser les comptences centrales pour amliorer la performance de ses ,?(A. .lusieurs outils ou matrice dallocation de ressources e#istent pour aider les managers * prendre les dcisions concernant les ,?( N conserver ou cder N et ceci en gardant lquilibre du portefeuille' lattrait des ,?( et le degr de compatibilit entre les ,?(. /es plus connus et utiliss sont la matrice GC3' la matrice attraitsLatouts @8c6inse0A et la matrice ?shridge.

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o Les stratgies internationales .lusieurs multinationales et rcemment de petites organisations sattaquent * des marchs * linternational. Cette orientation se#plique par lvolution de la demande' les avantages de coMt' les pressions et les incitations gouvernementales et la ncessit de contrer les concurrents globau#. /e mod-le de Oip rassemble ses diffrents facteurs. ?fin de tirer les avantages de la stratgie internationale' .orter p propos un mod-le' le diamant de .orter' bas sur quatre facteurs interdpendants % les facteurs spcifiques' la demande locale' la stimulation mutuelle et la structure de la concurrence. Cependant' lavantage concurrentiel peut aussi provenir des fili-res dapprovisionnement internationales. Il e#iste quatre grands t0pes de stratgies internationales en fonction de la dispersion des activits * linternationale et du niveau de coordination des activits % le#portation simple @concentration de certaines activits dans une seule Pone gographiqueA' lapproche multidomestique @coordination faible entre les activits et une forte dispersion

gographiqueA' le#portation comple#e @localisation des activits et coordination comple#eA et lapproche globale @maturit * linternationale avec des activits troitement coordonnes mais disperses

gographiquementA. /e choi# du march * linternational rpond * plusieurs crit-res % lattractivit de ce march' la distance qui le spare du pa0s dorigine de lentrant et la riposte des concurrents tablis. <ne fois le march choisi il faut dcider des modalits dentre qui peuvent )tre soit par le#portation directe' les arrangements contractuels @franchises' licences ou partenariats localesA' les coentreprises @cration dune entreprise possde con+ointementA et enfin les investissements directes * travers lacquisition dune organisation tabli sur place ou limplantation dune filiale. /es filiales +ouent des r=les stratgiques distincts dans le portefeuille international de lentreprise et ceci en fonction du niveau de ressources et comptences mises * sa disposition et de limportance stratgique du march ou elle est implante. /a filiale peut )tre ainsi soit leader stratgique' contributeur' e#cutant ou trou noir. 11

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o Il 0 a 29 ans' toute lattention de lentreprise se portait sur la diminution des coMts et la ma;trise des fili-res de production autour des produits standardiss. ,ans les annes 1229' le choc de la mondialisation a ruin les avantages acquis. Il est donc devenu indispensable pour les entreprises dinnover pour ne pas dispara;tre. L"innovation appara;t comme une condition indispensable de survie et de dveloppement pour de nombreuses entreprises. ?insi linnovation soul-ve quatre dilemmes dans le choi# de la stratgie' dvelopper des technologies ou rpondre au# attentes du march' innover sur le plan produit ou procd' et choisir entre linnovation technologique ou la mise au point dun nouveau mod-le conomique. Ceci impose au# managers de dcider dans quelles voi# aller afin de lui allouer les ressources. Doute innovation doit )tre rapidement et largement adopt par le march afin davoir limpact escompt. Cela passe par une courbe de diffusion qui rgule la vitesse de diffusion' cette courbe dbute lentement et est suivi dune croissance rapide lorsque le point de bascule est franchi' puis viens la phase de stagnation de la demande qui alerte les managers au risque de voir la demande seffondrer. Comme cit au dbut' la difficult pour les managers rside dans le choi# * entreprendre' )tre les premiers * franchir le pas dans des produits innovants ou bien se contenter de suivre. /es deu# choi# proposent des avantages pour les entreprises' mais la bonne dcision rside dans ladquation des ressources de lentreprise avec la voie choisie. Car il faut avoir certaines prrogatives pour )tre le premier entrant sur un march * savoir' disposer des actifs complmentaires et la capacit * capturer les profits. (inon la position de suiveur reste un choi# plus pertinent. /es entreprises tablies sont su+ettes * la riposte des concurrents * travers des innovations disruptives @innovations infrieures * celles e#istantesA. .our lviter' il faut constituer un portefeuille doptions relles @participation dans des socits de RQ,' prise de part dans des petites entreprises innovantesA ou dvelopper des isolats.

/e dveloppement entrepreneurial suit quatre phases @le dmarrage % capital R la croissance % les managers R la maturit % relais de croissance R 14

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et la sortie % la voie RA. /entreprenariat est s0non0me dindpendance' mais bien souvent il implique des collaborations troites avec dautres organisations. Cette collaboration se manifeste sous trois concepts % les fonds captifs' lessaimage et les cos0st-mes. o /e dveloppement stratgique dune organisation repose sur trois modalits % la croissance interne constitue la principale modalit de dveloppement stratgique' car elle permet daccro;tre lapprentissage et les connaissances de lorganisation' dtaler linvestissement' dviter la contrainte de disponibilit dune cible potentielle et permet de garder lindpendance stratgique. Cependant' m)me si ses entreprises cultivent un vritable entreprenariat interne' elles ne sont pas dispenses dautres modalits de dveloppement si leurs ressources ne sont pas suffisantes. La f#sion.ac,#isition reprsente un autre mod-le de dveloppement' essentiellement pouss par des motivations stratgiques @e#tension' consolidation' augmentation de capacitsA' des motivations financi-res @lefficience financi-re' loptimisation fiscale et la vente par appartements ou dpe:ageA et des motivations managriales @ambitions personnelles et effets de modeA. Chaque fusionLacquisition suit des tapes pour aboutir. Il faut tout dabord choisir la cible idale puis ngocier le bon pri# @lvaluerA et enfin intgrer les deu# entreprises pour tirer le ma#imum de lopration @soit par labsorption' la prservation' la s0mbiose ou la holdingA. L"alliance et &artenariat est le dernier mod-le de dveloppement' il est le fruit de la coopration entre deu# entits quelles soient concurrentes ou pas. &n peut distinguer deu# grands t0pes dalliance % les alliances complmentaires @combinaison des cha;nes de valeurA et les alliances supplmentaires @obtention de masse critiqueA. /alliance doit tou+ours recevoir laval des autorits de la concurrence pour ne pas crer des groupements dentente. .our le partenariat qui est la collaboration entre deu# organisations qui ne sont pas concurrentes' on distingue deu# cas de figure % les partenariats dimpartition @relation clientLfournisseursA et les partenariats s0mbiotiques @pas de relation clientLfournisseurs mais des 15

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marchs

ou

client-le

en

communA.

,e multiples formes de collaboration e#istent' comme la coentreprise ou N +oint>venture N les consortiums' la franchise' les licences et la sous>

traitance. Cette collaboration doit )tre contractuelle et englober les diffrents aspects de la relation' on parle de covolution @volution de la relation dans le tempsA et la confiance qui est un des facteurs ma+eurs de la russite de la collaboration.

/es diffrentes modalits de dveloppement ont leurs avantages et inconvnients selon le conte#te oJ elle interviennent. .lusieurs crit-res permettent de choisir la modalit la plus adapte selon les circonstances % lurgence' lincertitude' le t0pe et lautonomie des capacits. Doute stratgie dfinie doit )tre traduite en actions pour que toute lorganisation puisse la comprendre et la traduire dans leur travail du quotidien. o .lusieurs choi# stratgiques ont t dnombrs dans les chapitres prcdants' il faut maintenant valuer lequel va effectivement )tre dplo0. Cette tEche est la plus difficile vu quelle met le manager en otage devant les multiples choi# stratgiques envisageables. Il faut donc mettre en place des crit-res rationnelles qui permettent au manager de prendre la bonne voie. Ces crit-res sont au nombre de trois % /a pertinence concerne la cohrence dune stratgie dune part avec les opportunits et les menaces au#quelles lorganisation fait face et dautre part la capitalisation sur les forces de lorganisation et lcart avec ses faiblesses. /acceptabilit est la performance attendue dune stratgie. "lle peut )tre value selon trois crit-res % le gain' le risque et les ractions des parties prenantes. /a faisabilit consiste * dterminer si lorganisation poss-de les ressources et comptences ncessaires au dploiement de la stratgie. Ceci passe par la faisabilit financi-re' les ressources humaines et lintgration des autres ressources @technologique' informative et ph0siquesA

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o /e dveloppement des stratgies au sein de lentreprise suit des processus qui dterminent si la stratgie est dlibre rsultant dune intention planifie ou si elle est mergente rsultant de linteraction avec les concurrents. /a stratgie dlibre peut )tre associe * un dirigeant' comme elle peut )tre le fruit de s0st-mes de planification stratgique qui vise * laborer la stratgie grEce * des procdures s0stmatises et squentielles. /es s0st-mes de planification stratgique +ouent quatre r=les ma+eurs dans une organisation % la formulation de la stratgie' lapprentissage' la coordination et la communication. Ils permettent aussi de stimuler ps0chologiquement les individus et animer en eu# lesprit dappartenance en les impliquant dans le processus stratgique. Ces s0st-mes ont leurs inconvnients vu quils loignent les managers de la ralit du terrain et les confinent dans une paral0sie anal0tique.

Contrairement * la stratgie dlibre' la stratgie mergente rsulte dune srie de dcisions qui se dveloppe au fil du temps. &n peut ainsi distinguer plusieurs e#plications de cette stratgie selon que le processus dmergence soit plus ou moins dlibr. /incrmentalisme logique est la 1-re e#plication' elle rsulte de le#primentation et lapprentissage

organisationnel. /a 2-me e#plication rsulte des marchandages et des +eu# politiques qui opposent les parties prenantes internes et e#ternes. /a 1 -me e#plication repose sur linfluence des dcisions stratgiques antrieures @volont de continuit par rapport au# dcisions stratgiques d+* priseA' linfluence de la dpendance de sentier et linfluence de la culture organisationnelle. /a 4-me e#plication se base sur les s0st-mes organisationnels et plus particuli-rement les processus dallocation des ressources qui peuvent progressivement forger une stratgie et ainsi favoriser /a gestion une des stratgie processus au dtriment soul-ve certains dautres. dfis %

stratgiques

/a multiplicit des processus est la r-gle dans llaboration de la stratgie. "lle permet de concevoir une organisation innovante et adaptable au changement de lenvironnement. Cela permet aussi' de bnficier * la fois 1!

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de le#ploitation des capacits e#istantes et le#ploration de la nouvelle capacit communment appele lambide#trie organisationnelle.

/es processus stratgiques diff-rent selon le conte#te et les circonstances' a+out * cela les caractristiques organisationnelles' la nature de lenvironnement et le degr de maturit.

/a russite des stratgies mergentes passe par certaines conditions que les managers doivent prendre en compte % distinguer entre la stratgie voulue et la stratgie relle' coordonner les stratgies qui mergent de lentreprise par une planification stratgique' dfinir une vision claire de la stratgie future et veiller * viter la drive stratgique. o /a stratgie implique une organisation' des structures et des s0st-mes. (i lorganisation nest pas en phase avec la stratgie' elle est voue * lchec. ,eu# aspects de lorganisation alimentent la stratgie' * savoir les structures et les s0st-mes. /es structures organisationnelles donnent au# individus des r=les formellement dfinis' des responsabilits et des positions hirarchiques. .lusieurs t0pes structurels caractrise

lorganisation % la structure fonctionnelle @rpartition des responsabilits selon les fonctionsA' la structure divisionnelle @composition de divisions par Pones gographiques' clients ou produitsA' la structure matricielle @croisement dune structure fonctionnelle et dune structure divisionnelleA' la structure multinationale' la structure par pro+et @ddie * un pro+et bien dfini' elle comporte une quipe pro+et temporaireA. Chacune des structures cites auparavant prsente des avantages et inconvnients et rpond diffremment au# en+eu# de contr=le' de changement' de la connaissance et de linternationalisation. .lusieurs tests permettent dvaluer efficacement les structures' mais elles doivent )tre cohrente avec les s0st-mes de lorganisation. /es s0st-mes organisationnels assistent et contr=lent les individus dans leurs tEches et leurs responsabilits. ? linstar des structures' plusieurs s0st-mes contribuent au dploiement de la stratgie. Ils peuvent )tre rpartis de deu# mani-res' soit quils mettent laccent sur les mo0ens ou 1$

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sur les rsultats. Ils peuvent )tre direct ou indirect et combin avec les mo0ens ou les rsultats. Cela donne des s0st-mes soit acc-s sur la performance' la culture' la planification ou la concurrence interne. /es composantes de lorganisation regroupes dans le mod-le des !( de 8c6inse0 @(tratgie' (tructure' (0st-me' (t0le' (avoir>faire' le .ersonnel et les ob+ectifs fondamentau#A doivent former une configuration harmonieuse et cohrente qui est difficile * obtenir en pratique' ce qui cre des tensions et dilemmes @amlioration globale ou optimisation dune fonction' hirarchie ou rseau#' standardisation ou fle#ibilit'SA quil faut rsoudre et grer. /a rsolution de ces dilemmes par la subdivision de lorganisation' la combinaison des principes organisationnels et la rorganisation. <ne combinaison des trois solutions donne la rorganisation virtuelle qui consiste * e#ternaliser la cha;ne de valeur aupr-s de plusieurs organisations spcialises. o /e dploiement de la stratgie ncessite imprativement un changement de lorganisation afin que les managers 0 adh-rent et le mettent effectivement en Tuvre. Il faut dabord valuer lampleur @ralignement ou

transformationA et la nature @incrmentale ou radicaleA du changement. /e croisement des deu# t0pes donne diffrentes approches % ladaptation' la reconstruction' la rvolution et lvolution.

,autres crit-res touche le changement dans le cadre du conte#te organisationnel' rassembl dans le Ualidoscope du changement @capacit' disponibilit' diversit' volont' pouvoir' dlai et prservationA. <ne anal0se des forces qui bloquent le changement oJ inversement qui facilitent le changement peut )tre ralis * travers les outils suivants % la cartographie des activits' le tissu culturel et la matrice pouvoirL intr)t. ,iffrents st0le de conduite de changement ressortent et qui dpendent des mo0ens et conte#te de lentreprise' lurgence et lampleur' la capacit et la volont et le pouvoir. &n peut cit % lducation' la participation' la dlgation' la direction et la coercition. Certains leviers peuvent )tre actionn pour accompagner un changement stratgique. Ces leviers 12

Fiche de lecture Stratgique

incluent la construction dune argumentation convaincante' lidentification et la contestation des schmas de pense implicites' la ncessit de modifier les routines organisationnelles' les s0mboles et la ma;trise des processus politique et des tactiques de changement. o /a russite de la stratgie dans la ralit se base sur les techniques et thories cites auparavant' mais pour 0 arriver il ne faut pas oublier de se poser ces questions % K<I @qui est impliqu dans la fabrication de la stratgie RA' K<&I @quelles sont les activits vises RA et Comment @quelles sont les mthodes et outils utiliss RA. K<I % les strat-ge * savoir les directeurs gnrau#' les membres du comit de direction' les administrateurs' les consultants en stratgie et les managers sont impliqus dans llaboration de la stratgie. Chacun selon son degr dimplication et le degr et lurgence des probl-mes. K<&I % les activits concernes par la fabrication de la stratgie englobent lanal0se' la promotion de probl-mes' la prise de dcision et la communication. <ne grande partie de la fabrication de la stratgie est trait dune mani-re informelle. C&88"ID % .lusieurs mthodes sont appliques par les strat-ges pour organiser et guider la fabrication de la stratgie. /es sminaires de rfle#ion stratgique' les pro+ets stratgiques' les tests dh0poth-se et la rdaction de rapports et de plans stratgiques font partis de ces mthodes.

!. Conclusion personnelle
(tratgie' structure' dcision et identit ne doivent pas )tre considres comme indpendantes les unes des autres' mais au contraire comme un ensemble fortement structur. /e plus grands probl-mes pour les dirigeants dVentreprises est le dcalage dans le temps entre les diffrents lments constituant la politique de lentreprise' et leur plus grande vertu rside souvent dans leur capacit * rduire ces dcalages en faisant voluer tel ou tel lment vers une plus grande cohrence avec les 1 autres.

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/e lien tr-s fort entre la structure et les processus de dcision permet dVobserver une double influence % en reprenant lValternative diversificationLspcialisation' on constate que la spcialisation est plus aise avec un s0st-me de planification rationnel' voire un processus bureaucratique. Contrairement * la diversification qui va plut=t de pair avec un s0st-me de dcision plus personnalis' avec un pouvoir plus concentr au somm. ,e m)me' la stratgie de coMt se dveloppent mieu# avec des processus de dcision tr-s formaliss * loppos de la stratgie de diffrenciation qui prf-rent des s0st-mes plus souples. ?insi' pour mieu# comprendre la stratgie dune organisation il faut recourir * des perspectives distinctes et cela passe par linterprtation de la stratgie * travers les quatre prismes de la mthode' de le#prience' de la comple#it et du discours. /a politique dVentreprise est donc un s0st-me' en permanente volution' et la tEche du dirigeant est dVen assurer la cohrence interne' et en m)me temps la cohrence entre le dit s0st-me et son environnement.

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