Colloque Emplois flexibles, salaires rigides 14 novembre 2002 PARIS

Centre Pierre Naville INRA-LEA EPEE DARES Etat et Concurrence CEE

Innovations organisationnelles et nouvelles formes de rmunration : Quelle cohrence dans la relation salariale ?

L. BARALDI* IREPD F. BEL** INRA W. CAVESTRO* IREPD

*IREPD, UniversitPierre Mends France, Grenoble BP 47 38040 Grenoble cedex 9 E.mail :laurence. baraldi@upmf-grenoble.fr, william.cavestro@upmf-grenoble.fr ** INRA, Universit Pierre Mends France, Grenoble BP 47 38040 Grenoble cedex 9 E.mail : franois.bel@upmf-grenoble.fr

Depuis le dbut des annes quatre-vingts, deux groupes de faits attirent lattention des conomistes du travail, notamment en ce qui concerne le travail. Dune part, un grand nombre dentreprises ont cherch introduire de nouvelles pratiques salariales. Dautre part, ces mmes entreprises ont prtendu dvelopper de nouvelles formes dorganisation du travail. Sur ces deux questions de nombreuses tudes ont t ralises (Boyer, Durand, 1993 ; Coutrot, 2000). En ce qui concerne les nouvelles pratiques salariales, la plupart des tudes montrent que les modalits de rmunration ont pris des formes multiples, quelle que soit par ailleurs leur ampleur relle (Reynaud 1992c). Plusieurs conventions collectives ont t rnoves, et plusieurs dentre elles ont adopt, la suite de la mtallurgie, le principe des critres classants en lieu et place des anciennes descriptions de postes comme base des classifications et donc des taux de base du salaire. Un nombre croissant dentreprises a introduit le salaire au mrite, en adoptant le plus souvent, pour le personnel ouvrier des formules mixtes, la hausse annuelle de salaire tant partage entre une hausse gnrale et une hausse individuelle. Ces modifications ont pris place dans un contexte conomique et institutionnel marqu par la rduction de linflation et la suppression des clauses dindexation. Outre ce qui concerne le salaire proprement dit, il faut noter lintressement et la participation, pour parvenir la notion de rmunration globale. Lorganisation du travail a connu, dans la mme priode, des amnagements l aussi largement rpandus et bien connus quil sagisse du travail des ouvriers ou des cadres. Ils ont abouti en gnral enrichir le travail ouvrier et responsabiliser davantage la hirarchie et les cadres (Zarifian, 1990 ; Cavestro, Lamotte 1999). En effet, il est devenu en effet habituel que les ouvriers se voient attribuer des tches nouvelles, par rapport aux tches traditionnelles de fabrication : des tches de premire maintenance, des tches de contrle, quelquefois des tches de gestion de production... Cet enrichissement se manifeste dans un cadre de travail marqu par une amlioration de la qualit des relations avec la hirarchie et par la mise en place, mme modeste, de modalits de concertation. Situes dans un contexte de comptitivit et de rduction des effectifs, il nest pas tonnant que les tudes1 convergent pour constater un accroissement de lintensit du travail ouvrier. Ces deux transformations, lune portant sur les formes de rmunration, lautre sur le contenu du travail, sont lies au sein de la relation salariale, entendu par consquent comme un couple comprenant les modalits de rmunration et le contenu du travail (Lamotte, Troussier 1992 ; Cavestro, Troussier, 1994 ; Baraldi, Dumasy, Troussier, 1994). Il est ainsi possible de se poser le problme de la cohrence de la relation salariale et donc du sens de son volution. Plus exactement, la suite des travaux des ergonomes et des cogniticiens du travail, on peut se demander si ces volutions consacrent une reconnaissance progressive de lactivit, ou bien si elles restent prisonnires de la logique de poste, et donc de tche, qui prvaut dans le modle taylorien-fordien. La reconnaissance progressive de lactivit signifierait la reconnaissance de la dimension autonome et crative du travail, tant sur le plan de lorganisation du
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Les enqutes successives du Ministre du travail sur les conditions de travail, celles de la CFDT (Travail en question, etc).

travail que sur le plan des mcanismes de dtermination du salaire. Au contraire, la survivance de la logique de poste confirmerait une organisation fonde sur des dfinitions de tches (et donc de poste), et des classifications justifies par des dfinitions de poste. Cette question de la cohrence des formes de rmunration et de lorganisation et des modalits de travail apparat dans quelques tudes monographiques (Beffa, Boyer, Touffut, 1999 ; Baraldi, Dumasy, Troussier, 2001) mais reste gnralement peu dveloppe. Lenjeu est pourtant central. En effet, la stabilit de la relation salariale est au coeur de la comptitivit des entreprises. De faon gnrale, tous les systmes de rmunration ne sont pas compatibles avec toutes les formes dorganisation du travail. Par exemple, pour un type dorganisation, un systme de rmunration peut se montrer particulirement incitatif et tre lorigine de dynamiques positives en matire dapprentissage, dorganisation, etc. En revanche, un systme de rmunration qui ne reconnat pas les qualits du travail mises en oeuvre par les salaris peut gnrer une relation salariale instable, et apparat comme une source de conflits et de blocage pour le moins mal venus dans une priode de concurrence exacerbe. Cette contribution, issue dune recherche finance par la DARES, pose la question de la cohrence des formes de rmunration et des modes dorganisation partir de lexploitation des enqutes Relations professionnelles et Ngociations dEntreprise (REPONSE) par la DARES. Ces enqutes ont t ralises en 1993 et fin 1998-dbut 1999 auprs de 3000 tablissements de toutes tailles et de tous secteurs (hors fonction publique et Agriculture). Elles ont concern les employeurs, les reprsentants des personnels et les salaris (seulement en 1998). La premire enqute est appele par convention REPONSE 92 et la seconde REPONSE 98. Cette contribution est organise en deux parties. La premire partie expose les principaux rsultats observs dans lenqute REPONSE 98 dans les champs qui touchent lorganisation et aux formes de rmunration. Ces rsultats sont issus de lexploitation des donnes de panel (536 tablissements) du questionnaire Employeur. La seconde partie prsente la procdure de traitement et les rsultats de lanalyse de la cohrence des formes de rmunration et des modes dorganisation. Cette analyse est mene sur lensemble des donnes de lchantillon de 1998 partir de lexploitation du questionnaire Employeur.

1. Innovations organisationnelles et nouvelles rmunration : quelles tendances en 1998 ?

formes

de

Nous avons slectionn dans lenqute REPONSE 98 les variables portant sur les dispositifs organisationnels, lorganisation et le contrle du travail dune part et les formes de rmunration dautre part. 1.1. De multiples innovations organisationnelles Les changements organisationnels ont semble-t-il occup une place importante dans les tablissements au cours des trois dernires annes : en 1998, 35 % des employeurs interrogs ont en effet dclar avoir connu un changement organisationnel important. Et surtout, 30 % des employeurs interrogs ont dclar que le changement le plus important au cours des trois dernires annes a t le changement organisationnel. Lintroduction dun nouveau produit ou service arrive en seconde position (19 %) et le changement technologique en troisime position (14 %). Plusieurs innovations organisationnelles ont connu une progression sensible entre 1993 1998. Cest le cas des groupes ou cercles de qualit, des groupes de projet, des quipes autonomes de production, des mthodes de Juste temps (en 1998, le juste temps avec les fournisseurs concerne 28,6 % des tablissements, alors que le juste temps avec les clients concerne 35,6% des tablissements) et des dmarches qualit (72 % pour lenqute 1998, contre 61 % en 1993). Dune manire gnrale, la progression de la qualit sassocie une politique de normalisation de plus en plus importante. Sur cette question des normes, les rsultats montrent limportance croissante des normes ISO. En 1998, elles concernaient 60 % des tablissements, contre 15 % pour les autres normes et 47 % pour les normes spcifiques. En 1993, les normes ISO concernaient 40 % des tablissements, contre 19 % pour les autres normes et 40 % pour les normes spcifiques. La politique de qualit passe indiscutablement par une importance croissante de la normalisation du type ISO et par une diminution des normes spcifiques (probablement des normes particulires dentreprises). En revanche, le remodelage des frontires des entreprises semble moins intensment pratiqu la fin quau dbut des annes 90 : 28 % des tablissements dclarent en 1998 stre rcemment recentr sur leur mtier de base (contre 32 % en 1993). On peut associer cette tendance la recherche dune diversification des entreprises qui les conduit redfinir leurs frontires et leurs marchs pour obtenir un avantage concurrentiel plus important. Le retour la croissance ces dernires annes devrait renforcer cet largissement vers dautres mtiers ou comptences. De mme, le dveloppement de la sous-traitance concernait 32 % des entreprises en 1993 contre 24 % seulement en 1998. Ce recul de la sous-traitance constat galement dans les premires exploitations ralises par la DARES (Coutrot 2000) est sans doute imputable la recherche dune diminution des cots par une internalisation plus importante des activits sous-traites. Cette tendance est lie aussi au renforcement des contraintes

lies aux dlais de livraison et au juste temps. Cependant le rapatriement de la sous-traitance est plus faible en 1998 quen 1993. Cela signifierait que les entreprises jouent sur une diversification plus grande de leurs activits tout en recherchant des complmentarits par le recours la sous-traitance. Encore faudrait-il affiner ces premiers rsultats par une approche sectorielle et par taille dtablissement. De mme la rduction de la hirarchie semble un objectif moins sensible la fin quau dbut des annes 90 (34 % en 1998 contre 42 % en 1993). Ce rsultat peut sans doute sexpliquer par un effet dpuisement et par latteinte dun seuil minimal dencadrement en particulier au niveau de la hirarchie intermdiaire. 1.2. Organisation du travail et nouvelles formes de contrle du travail Au del des dispositifs organisationnels, les enqutes REPONSE permettent de rendre compte de lorganisation et du contrle du travail dans les tablissements. Plusieurs variables ont t retenues : la description prcise des tches excuter, la fixation dobjectifs globaux pour le travail accomplir, lencouragement des salaris rsoudre eux-mmes les problmes en cas dincident mineur, les cooprations directes entre salaris. Pour lanne 1998, les rsultats les plus significatifs sont les suivants : - 75 % des employeurs interrogs dclarent que le travail accomplir est dfini par une description de tches prcises excuter, ce qui tend montrer que malgr les discours, le taylorisme nest pas mort . Seulement 28,6 % dclarent que le travail accomplir est dfini par la fixation dobjectifs globaux. - 73 % des employeurs interrogs dclarent quen cas dincident mineur dans la production la marche du service, ils encouragent les salaris rgler dabord eux-mmes le problme. - 59 % des employeurs interrogs dclarent que dans leur tablissement les salaris passent dun poste un autre poste. Cependant ils sont 58 % dclarer que cela ne concerne pas la majorit des salaris. - enfin, plus de 89 % des employeurs dclarent que les cooprations directes entre salaris dun mme service sont encourages. En ce qui concerne plus spcifiquement le contrle du travail, plus de la moiti des employeurs interrogs (54 %) dclarent que ce dernier est permanent et 17 % quil est occasionnel. Enfin, daprs les rponses des employeurs, le contrle serait le plus souvent effectu par la hirarchie intermdiaire (67 % des rponses) et de faon secondaire par la hirarchie suprieure (15 % des rponses).

1.3. Les nouvelles formes de rmunration Les variables de rmunration retenues dans les enqutes sont les augmentations gnrales de salaire, les augmentations individuelles, les primes, et lintressement. Les rsultats obtenus partir des donnes de panel confirment les tendances observes dans dautres tudes. Ils rendent notamment compte du recul des augmentations gnrales de salaire et de la progression des nouvelles formes de rmunration comme les augmentations individuelles de salaire et lintressement. Un moindre recours aux augmentations gnrales de salaire En 1993, les augmentations gnrales de salaire taient plus rpandues pour les non cadres que pour les cadres : cette anne l, plus de 83 % des employeurs dclaraient en effet accorder des augmentations gnrales de salaire leurs salaris non cadres et 68 %, leurs salaris cadres. Les rsultats de 1998 montre que si les augmentations gnrales de salaires restent une pratique courante dans les tablissements notamment pour les salaris non cadres, elles sont nanmoins en recul par rapport 1993. En effet, 72 % des employeurs interrogs ont dclar avoir fait bnficier leur personnel non cadres daugmentations gnrales en 1998. Ils sont seulement 51 % faire la mme rponse pour le personnel cadres, ce qui montre une diffrence de pratique selon la catgorie de personnel. Cette pratique peut trs bien tre combine avec lattribution daugmentations individuelles.

et une progression des augmentations individuelles de salaire Le recul des augmentations gnrales de salaire entre 1993 et 1998 saccompagne dun renforcement des pratiques dindividualisation des salaires. En 1998, 74 % des employeurs interrogs ont en effet dclar avoir fait bnficier leur personnel non cadres daugmentations individualises (avec ou sans promotion hors primes), alors quils taient seulement 51 % en 1993. Plusieurs travaux ont indiqu quau dbut des annes 80, les augmentations individuelles de salaire taient essentiellement conues par les entreprises comme un dispositif permettant de comprimer les cots salariaux (Duthil, 1993). Plus le statut des salaris est individualis, moins en effet la revendication salariale collective peut sorganiser. En apportant, aux revendications salariales une rponse ponctuelle sous forme daugmentations individualises, la plupart des litiges salariaux ne donne pas lieu gnralisation au sein de lentreprise. Cependant, le discours prnant lindividualisation des salaires sest - au fil des annes 80 et 90 - progressivement modifi : lobjectif de compression du cot du travail a peu peu cd la place lide de sa rentabilit. Dans les annes 90, dans un contexte de concurrence de plus en plus vive, les entreprises ont semble-t-il fait des augmentations individuelles de salaire un vritable outil de la gestion des ressources humaines (Gazier, 1993) : ce type daugmentations permet de

rcompenser la contribution individuelle la performance de lentreprise. Il sagit de plus en plus de valoriser la performance individuelle par le biais du salaire. Lindividualisation des salaires sappuie, le plus souvent sur la mise en place de dispositifs de suivi et dvaluation des salaris. En 1993, 34,6 % des employeurs avaient dclar que tous les salaris non cadres taient reus priodiquement par leur suprieur hirarchique ; en 1998, le pourcentage a sensiblement progress : il tait dsormais de 45 %. Pour les cadres, le rsultat est rest stable : il est pour les deux annes de 64 %. A loccasion de cet entretien, 47 % des employeurs ont dclar en 1998 attribuer tous les salaris non cadres une apprciation refltant leurs performances ; le pourcentage passe 59 % pour les salaris cadres. Pour ces deux catgories (cadres et non cadres), on remarque que lapprciation des performances est plus beaucoup plus souvent ralise en 1998 quen 1993. Enfin, la moiti des employeurs interrogs ont dclar quil existe un lien direct entre lvaluation des salaris et les dcisions de promotions, et 41 % ont galement dclar quil existe un lien direct entre valuation, salaire et primes. Les critres utiliss pour attribuer les augmentations individuelles sont relativement divers. Ils sont dans les tablissements fonction du type de comportement que les employeurs souhaitent voir adopter par leurs salaris. En 1998, pour la catgorie de salaris la plus nombreuse de leur tablissement, un tiers des employeurs privilgient comme critre lintensit des efforts dans le travail. Ce critre vient en tte devant la contribution au fonctionnement dquipe (24 % des employeurs le considrent en effet comme le second critre le plus important) et rpondre des sollicitations imprvues (20 %) et contribution au fonctionnement dquipe (20 %). Lenqute 1998 ne permet pas de savoir si ces critres sont explicites ou implicites et surtout sils sont connus des salaris et des organisations syndicales. Lopinion des employeurs sur lindividualisation des salaires (quils la pratiquent ou pas) est plutt partage. Plus de 45 % des employeurs interrogs semblent en effet tout fait daccord pour dire que lindividualisation des salaires est un bon moyen pour motiver les salaris, alors que seulement 4,6 % ne sont pas du tout daccord. Ils sont aussi plus de 45 % considrer que cest une pratique plus juste que des hausses indiffrencies. Toutefois, plus dun tiers des employeurs estiment que cette pratique salariale peut crer des rivalits (32 % plutt daccord) alors que 30 % ne sont plutt pas daccord avec cette apprciation. Le versement de primes notamment individuelles est galement souvent ralis dans les tablissements en 1998 : plus de la moiti (52 %) des employeurs interrogs ont en effet dclar en 1998 avoir fait bnficier leur personnel non cadres de primes lies la performance individuelle (primes dobjectifs, dintressement) ; le pourcentage passe 60 % pour le personnel cadres. Quant aux primes collectives , elles sont davantage utilises pour rmunrer le personnel non cadres que cadres (39 % pour la premire catgorie contre 35 % pour la seconde).

 et des accords dintressement

La part des tablissements couverts par un accord dintressement a nettement progress en 6 ans : elle est passe de 41 % en 1993 52 % en 1998. Normalement laccord dintressement doit tre sign par la direction et les organisations syndicales. Cependant, en pratique lorsquun tablissement nest pas couvert par une prsence syndicale, la direction peut tre amene conclure un accord avec le CE ou la DU. Cest ainsi quen 1993, 51 % des employeurs ont dclar avoir conclu un accord avec le CE ou la DU et 40 % avec les syndicats. En 1998, on constate un changement dans la pratique de ngociation de ces accords. On remarque en effet une progression des accords ngocis et signs avec les syndicats : 42 % des rponses des employeurs, et a contrario une diminution sensible des accords signs avec le CE ou la DU (44 % des rponses des employeurs au lieu de 51 % en 1993). Plusieurs raisons peuvent tre avances pour expliquer le relatif succs de cette forme de rmunration. En particulier, elle est un moyen dimpliquer collectivement les salaris dans lamlioration des performances de lentreprise et de pallier les effets pervers de lindividualisation ; elle prsente pour lentreprise un certain nombre davantages sur le plan fiscal et parafiscal ; et enfin, elle offre une certaine souplesse pour les entreprises dans la mesure o la loi laisse aux entreprises le choix entre diffrents modes de calcul de lintressement et le versement de la prime nest pas systmatique mais dpend des rsultats raliss chaque anne par lentreprise . En 1998, nombreux sont les tablissements qui ont vers (57 %) ou qui ont prvu de verser (25 %) une prime leurs salaris. En ce qui concerne le calcul de la prime, plus de 80 % des employeurs ont rpondu quil est ralis au niveau de lentreprise. Et 55 % des employeurs interrogs ont rpondu quil y a dans laccord dintressement des critres propres ltablissement. Seulement 18,5 % ont dclar que la prime est calcule au niveau de lunit de travail et 26 % au niveau du groupe. En 1998, lapprciation des employeurs sur les effets de lintressement sur le comportement des salaris est peu prs identique celle porte en 1993. Un peu moins de 40 % des employeurs pensent que lintressement a une influence positive sur la productivit et 39 % sur lengagement dans le travail (identique 1993).

2. Cohrence entre mutations organisationnelles et nouvelles formes de rmunration

Lhypothse formule est que les entreprises cherchent mettre en cohrence leurs innovations organisationnelles et leurs pratiques de rmunration. Nous avons test cette hypothse en tant conscient de la complexit de lanalyse de cette cohrence tant au niveau du choix des variables retenues quau niveau de leur mise en relation (voir encadr 1). Pour simplifier la dmarche nous avons retenu les donnes du Questionnaire Employeur de lenqute REPONSE 1998. La procdure de traitement consiste effectuer successivement une rgression logistique (modle LOGIT) de chacune des dix variables indicatrices de la gestion des rmunrations par lensemble des variables relatives aux changements organisationnels et le cas chant sur des sous-groupes (pour les variables organisationnelles). Les variables dont linfluence est significative pour lensemble ou pour la plupart des variables dpendantes sont prsentes dans les tableaux 1 et 2. Pour les variables les plus influentes le signe et lintensit de leur influence sont prciss dans un ensemble de tableaux figurant dans les annexes 1 et 2. Sur la base de ce canevas de variables influentes et non ou peu influentes, nous avons labor une interprtation de leur relation. 2. 1. Le choix des variables Les variables organisationnelles Nous avons distingu deux groupes de variables : les variables relatives aux fonctions et les variables concernant les mutations organisationnelles. Les variables relatives aux fonctions signalent un changement dans les fonctions de lentreprise (voir encadr 1). Elles regroupent, par exemple, lmergence dune fonction qualit ou du juste--temps relatif aux clients ou aux fournisseurs, la prsence de normes ISO ou dune fonction Recherche et Dveloppement (R&D). Ces variables permettent de reprer les changements fonctionnels de ltablissement. Ils sont significatifs dune innovation en termes de dispositifs du type norme ISO ou de la mise en place dune dmarche vis vis des clients ou des fournisseurs (juste--temps et R&D). Ces dispositifs ou dmarches se traduisent galement en termes organisationnels par le dveloppement de services ou dpartements. Le questionnaire de lenqute fait rfrence explicitement des fonctions. Le deuxime type de variables concerne les mutations organisationnelles (voir encadr 1). Le choix et le regroupement de ces variables appellent quelques commentaires. La variable chorg (prsence dun changement organisationnel important) signale la prsence dun changement organisationnel majeur dans ltablissement, quelle que soit la nature de ce changement. Parmi ces changements figurent la prsence de groupe de travail (gtr), la prsence dquipe autonome de production (grpau) et lexistence de groupes qualit ou groupes de rsolution de problmes (grqual).

Encadr 1. Les variables concernant les mutations organisationnelles et les nouvelles formes de rmunration

1. Les variables organisationnelles

1.1. Les mutations fonctionnelles . iso : application dun norme ISO ; . foncom : dveloppement de fonctions commerciales ou marketing ; . R&D : dveloppement de fonctions recherche et dveloppement ; . fonqual : dveloppement dune fonction qualit ; . jatclien : application du juste--temps avec les clients ; . jatfourn : application du juste--temps avec les fournisseurs. 1. 2. Les mutations organisationnelles . chorg : prsence dun changement organisationnel important ; . gtr : prsence de groupes de travail pluridisciplinaires ou de groupes de projet ; . grpau : prsence dquipes autonomes de production ; . quicont : contrle non hirarchique ; . auton : encouragement des salaris rgler eux-mmes les problmes quils rencontrent ; . ordre : fixation dobjectifs globaux aux salaris ; . coopr : encouragement la coopration entre salaris ou entre services ; . mobil : encouragement la mobilit dun poste un autre ; . grqual : existence de groupes qualit, groupes de rsolution de problmes ; . qualt : existence dune dmarche de qualit totale ; . supni : raccourcissement de la ligne hirarchique ; . specif : recentrage sur les mtiers spcifiques. 2. Les variables reprsentant les nouvelles formes de rmunration . crit cad : existence de critres de notation des cadres ; . crit ncad : existence de critre de notation pour les non cadres ; . stock : existence de stock options ; . interesst : existence dun accord dintressement ; . aug cad : augmentations individualises hors primes pour les cadres ; . aug ncad : augmentations individualises hors primes pour les non cadres ; . prind cad : primes lies la performance individuelle pour les cadres ; . prind ncad : primes lies la performance individuelle pour les non cadres ; . pricol cad : primes lies la performance collective pour les cadres ; . pricol ncad : primes lies la performance collective pour les non cadres.

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Les mutations organisationnelles englobent dautres changements importants concernant le contrle non hirarchique exerc dans le travail (quicont), lautonomie (auton), la fixation dobjectifs globaux (ordre), lencouragement la mobilit dun poste un autre (mobil) et la coopration entre salaris ou entre services (coopr). La variable quicont renvoie la question qui contrle le travail ? . Nous avons oppos le contrle hirarchique classique aux autres formes de contrle prsentes dans le questionnaire (collgues, clients, service spcialis, autres). Nous avons admis lhypothse que linnovation en matire de contrle est le contrle non hirarchique. La manire dont sexerce le contrle nous a sembl moins significative. La fixation dobjectifs globaux (ordre) est oppose la description de taches prcises excuter. Cet indicateur est intressant pour mettre en vidence lautonomie ou non des salaris dans leur travail. Cette apprciation de lautonomie est prcise par lindicateur auton qui renvoie lencouragement des salaris rgler dabord les problmes. Lencouragement la mobilit (mobil) et lencouragement la coopration (coopr) sont des variables moins discriminantes pour identifier une mutation organisationnelle. Sur la question de la qualit nous avons slectionn deux indicateurs : grqual (existence de groupes qualit, de groupes de rsolution de problmes) et qualt (existence dune dmarche de qualit totale). Ces deux indicateurs signalent la fois une dmarche et un dispositif organisationnel et humain pour grer la qualit. Enfin, pour complter lidentification de ce groupe de variables nous avons retenu lindicateur specif qui renvoie au raccourcissement de la ligne hirarchique. Cet indicateur identifie un changement organisationnel important travers la recomposition de la matrise et plus indirectement la transformation de son rle. Les variables reprsentant les nouvelles formes de rmunration Les variables reprsentant les nouvelles formes de rmunration retenues sont au nombre de dix. Elles concernent les critres de notation des cadres et des non cadres, les stock options, lexistence dun accord dintressement, les augmentations individualises hors primes pour les cadres et les non cadres, les primes lies la performance individuelle des cadres et des non cadres, les primes lies la performance collective pour les cadres et les non cadres. Ces variables prsentes dans lencadr 1 sont significatives dune innovation en matire de rmunration. A ce titre, nous avons exclu les augmentations gnrales de salaires qui relvent de la politique courante de rmunration. Ainsi lexistence de critres de notation des cadres ou des non cadres signale-t-elle la mise en place dinstruments dvaluation explicite des salaris. De mme, la prsence dun accord dintressement souligne lencouragement leffort des salaris dvelopp par ce type daccord. Quant aux augmentations individualises hors primes elles relvent typiquement dune incitation salariale visant encourager et rcompenser leffort individuel des salaris. Elles sont lexpression dune individualisation par une transformation du mode de fixation des salaires qui permet de valoriser la contribution individuelle la performance de lentreprise par le biais du salaire.

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Les primes lies la performance collective constituent aussi une forme dinnovation salariale encourageant les comportements collectifs. Dans le questionnaire REPONSE 1998 cette variable intgre, entre autres, les primes dobjectif et les primes de rendement. Ces deux composantes nous semblent cependant moins innovantes que les primes lies la performance individuelle. Elles nencouragent pas leffort individuel. Elles sont davantage utilises pour accompagner et encourager la mise en place de formes dorganisation collective dans les entreprises. A ce titre elles peuvent apparatre comme innovantes. Dans le traitement de cette enqute la relation entre formes collectives dorganisation et primes lies la performance collective est partiellement vrifie. 2.2. Les changements fonctionnels de lentreprise : une influence ingale sur les innovations salariales Parmi les mutations fonctionnelles on peut distinguer deux ensembles de relations selon leur influence sur les nouvelles formes de rmunration. Tableau 1. Mutations fonctionnelles et nouvelles formes de rmunration * iso crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad foncom R&D x x x x x x x x 6 x x 8 x 5 fonqual x x x x x x jatclient jatfourn x

x x x x x x

*Il faut tout dabord mentionner que pour les dix modles mis en uvre, chacun est significatif dans son ensemble (le test du
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annonce une probabilit critique de lordre de 10-4). Ce tableau se lit en considrant que les variables en tte de ligne subissent une

influence significative des indicateurs en colonne lorsque la case nest pas coche (significative au sens de la thorie des tests). Ainsi la premire ligne indique que lexistence dune norme ISO exerce une influence sur la probabilit de constater la mise en uvre de critre de notation des cadres. En revanche, la cration dune fonction qualit dans les tablissements napparat pas influer sur la probabilit de rencontrer, dans le mme tablissement, la mise en uvre daugmentations individualises des non cadres ou de primes lies la performance collective des cadres et des non cadres. Pour les variables ayant une influence significative nous prsentons lintensit de ces influences et laccroissement de probabilit induit sur les dix variables des nouvelles formes de rmunration (voir en annexe 1).

Un premier ensemble regroupe les variables exerant une influence plus significative sur les nouvelles formes de rmunration : la fonction R&D et le juste-temps appliqu aux clients. La fonction R&D exerce une influence significative sur les critres de notation des cadres, sur lexistence de stock options, sur les augmentations individualises hors-primes pour les cadres et enfin sur les primes lies la performance individuelle pour les non cadres. Ces rsultats peuvent sexpliquer en partie par le fait que la fonction R&D gnre des profits dont la distribution peut tre effectue en partie sous formes de stock options ou bien sous la forme de primes individualises ou de progression de carrire. Elle

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influence aussi les critres de notation des cadres, principale population vise par cette activit. En revanche, la R&D na pas dinfluence directe sur les pratiques dintressement, ni sur lexistence de critre dvaluation des non cadres, ni enfin sur les primes lies la performance collective des cadres et des non cadres. La R&D semble donc plus influencer les pratiques de gestion individualise des cadres par la notation et par les augmentations individualises hors primes. Ces rsultats encore fragiles mriteraient sans doute dtre tays par dautres traitements. Un deuxime ensemble regroupe trois indicateurs dont linfluence est significative sur les nouvelles formes de rmunration : lapplication dune norme ISO , le dveloppement de fonctions commerciale ou marketing, le juste--temps avec les fournisseurs. Lapplication des normes ISO exerce une influence sur tous les indicateurs de la gestion des rmunrations sauf les primes lies la performance individuelle des non cadres. La mme observation sapplique la fonction de commercialisation qui nexerce cependant pas dinfluence significative sur lintressement. Le juste temps appliqu aux fournisseurs a une influence sur lintressement, les stock options, les augmentations individualises hors primes pour les cadres et les non cadres. Pour ces trois indicateurs nous avons prcis en annexe 1 linfluence des variables explicatives relatives aux fonctions sur les indicateurs des nouvelles formes de rmunration. Linterprtation des liens entre le juste--temps appliqu aux fournisseurs et les pratiques de rmunration nest pas vidente. On ne peut que formuler quelques hypothses explicatives. Le tableau prsent en annexe 1 fait apparatre un lien entre le dveloppement de cette fonction et lexistence de critres de notation des cadres et des non cadres et lattribution de primes lies la performance collective et daugmentations individualises hors primes pour ces deux catgories. Le juste temps est reli des pratiques dindividualisation ou au contraire des pratiques plus collectives de rtribution. Lorientation des politiques salariales nest pas clairement tablie pour ce type de fonction comme le montrent les variations de probabilit et les probabilits critiques pour chacun des indicateurs de la gestion des rmunrations. Lapplication de normes ISO exerce une influence trs significative sur les critres de notation des cadres ou des non cadres, sur les augmentations individualises hors primes et sur les primes lies la performance individuelle des cadres. En revanche, les normes ISO ont un impact ngligeable sur les primes lies la performance individuelle des non cadres et une influence relativement modre sur les primes lies la performance collective. Ces quelques rsultats montrent sans doute que la pratique de la normalisation a des effets sur la reconnaissance des comptences des cadres et des non cadres (dans une moindre mesure cependant), quil sagisse de leur notation ou bien de lattribution de primes. Cela signifie que la politique de normalisation serait plutt rcompense par des pratiques salariales individualise. Lattribution de primes collectives est moins sensible, ce qui peut apparatre comme contradictoire par rapport leffort collectif reprsent par la mise en place de ces normes en entreprise.

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Le dveloppement de la fonction commerciale ou marketing exerce des effets sur lensemble des variables de gestion des rmunrations sauf lintressement. Les effets les plus visibles concernent les augmentations individualises hors primes pour les cadres, lexistence de critres de notation et les primes lies la performance individuelle pour ces mmes cadres. Ce rsultat montre une grande cohrence entre le dveloppement de cette fonction et les pratiques dvaluation et de rmunration sous la forme de prime dobjectif pratique chez les cadres. Lindividualisation des rmunrations encourage latteinte des objectifs de vente. En revanche, lapplication de primes lies la performance collective est moins courante. La fonction marketing exerce une influence moins nette sur ces formes de rtribution.

2.3. Un impact modr des nouvelles formes dorganisation du travail Les mutations organisationnelles identifies par les indicateurs prsents auparavant sont htrognes. En effet, dans lenqute 1998, elles concernent la mise en place de nouvelles formes dorganisation (groupes de travail pluridisciplinaires, groupes de projet, quipes autonomes de production), le type de contrle sur le travail, lencouragement la mobilit, lencouragement la coopration, lautonomie, la fixation dobjectifs globaux. Certaines mutations favorisent lmergence de formes organisationnelles nouvelles comme les groupes de projet. Dautres mutations sapparentent plus la direction par objectifs ou au dveloppement de lautonomie des salaris. Comme le montre le tableau 2, deux ensembles de relation apparaissent entre ces innovations et les nouvelles formes de rmunration. Tableau 2. Transformations organisationnelles et nouvelles formes de rmunration

chorg

gtr

grpau

quicont

auton

coop

mobil

ordre

grqual

qualt

supni

specif

crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad

x x x x x x x x x 3 x x 5 x x x x 7

x x x x x

x x x x x x x x x 8 x x x x x x x

x x x x x x x x

x x

x x 7

x x x 7 2 0

x x x x 4

Un premier ensemble englobe les variables exerant peu dinfluence sur les formes nouvelles de rmunration. Un deuxime ensemble regroupe les variables exerant une influence significative sur ces nouvelles formes de rmunration. Ces variables sont discutes dans le point suivant.

Cinq variables sont concernes par le premier ensemble : la prsence de groupes autonomes, lencouragement lautonomie, lencouragement la coopration, la fixation dobjectifs globaux et le contrle non hirarchique. La 14

rgression logistique (modle LOGIT) donne des rsultats qui peuvent tre interprts dans des sens diffrents et complmentaires. Tout dabord, les observations concernant les groupes autonomes (gtr) convergent partiellement avec celles de la variable relative lencouragement lautonomie ( auton). De mme, les rsultats concernant la fixation des objectifs globaux (ordre) sont cohrents avec ceux du contrle non hirarchique (quicont). Notons que la variable auton ou encouragement lautonomie est lie seulement lexistence de critres dvaluation des cadres et lattribution de primes collectives pour les cadres. En revanche, elle nest pas associe au dveloppement de primes lies la performance individuelle pour ces deux catgories de salaris. Cela laisse penser que lencouragement lautonomie est faiblement associ une incitation salariale individuelle. Il est plus li une pratique de primes lies aux performances collectives. Concernant les groupes autonomes, nous observons quils ont peu dinfluence globale sur les nouvelles pratiques salariales, si ce nest sur lintressement et sur les augmentations individualises hors primes pour les non cadres. Les groupes autonomes ninfluencent pas de faon significative les pratiques dattribution de primes lies la performance collective. Dans ce cas, il existe bien une disjonction entre les pratiques organisationnelles et les modes de rmunration. Ces pratiques dorganisation collective du travail ninduiraient pas de nouvelles modalits de rmunration. Ce constat peut sexpliquer partiellement par le fait que le dveloppement des groupes autonomes concerne rarement une entreprise dans son ensemble. Il sagit plutt dexpriences localises, ce qui nimplique pas une transformation majeure des modalits de rmunration. Ce rsultat tout fait intressant montre quil ny a pas demble une cohrence entre la mise en place de ces nouvelles formes dorganisation et une incitation salariale. Notons aussi le faible impact salarial de lencouragement la coopration entre salaris et entre services. En effet, lencouragement la coopration (coopr) na de rpercussion que sur lattribution de primes lies la performance collective. Ce rsultat est trs cohrent. Sans doute lencouragement la coopration est-il davantage un objectif dentreprise qui implique lensemble des salaris. De ce fait, certains instruments de la politique salariale tels que lattribution de primes lies la performance collective sont-ils plus adquats pour atteindre cet objectif. Enfin remarquons que la fixation dobjectifs globaux aux salaris (ordre) ne semble pas influencer explicitement les pratiques salariales quil sagisse des critres de notation, de lintressement, des augmentations individualises hors primes pour les cadres et des primes lies la performance individuelle pour lensemble des salaris. La fixation dobjectifs globaux na dinfluence que sur les stock options et les augmentations individualises pour les non cadres. Ce rsultat souligne l aussi une certaine dconnexion entre les pratiques salariales et la DPO.

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2.4. Une forte influence des groupes de projet, de la mobilit et de la qualit Parmi les variables qui exercent le plus dinfluence sur les nouvelles formes de rmunration figurent des dispositifs organisationnels nouveaux tels que les groupes de projet (ou groupes pluridisciplinaires), les groupes de rsolution de problmes, lencouragement la mobilit, le raccourcissement de la ligne hirarchique et le recentrage sur les mtiers. Ces variables relativement htrognes ont un point commun. Elles signalent lmergence de dispositifs en rupture par rapport au modle hirarchique taylorien-fordien. Les groupes de projet sont sans doute une forme mergente dorganisation qui roriente davantage la politique de rmunration de lentreprise que les groupes autonomes pour les raisons invoques prcdemment. Lencouragement la mobilit exerce une influence significative sur la plupart des variables concernant les nouvelles formes de rmunration. La forte cohrence entre ces deux types de variables sexplique par la volont dencourager la mobilit des salaris par des incitations salariales trs actives. Ces deux phnomnes sont de plus en plus corrls dans les politiques de gestion des ressources humaines. La mobilit influe sur les critres de notation tout comme les critres de notation font partie de la gestion de la mobilit. Elle joue aussi un rle dans les pratiques daugmentations individualises hors primes. Elle encourage lindividualisation par une gestion plus rapide des carrires. Le lien entre la mobilit et les primes lies la performance collective est plus faible, ce qui nest gure surprenant. En effet, la mobilit sinscrit le plus souvent dans une dmarche individuelle avec une assez faible incitation salariale collective. Le raccourcissement de la ligne hirarchique mrite une attention particulire. Il nexerce pas dinfluence sur les primes lies la performance individuelle pour les non cadres. Cela signifie probablement que la diminution des chelons hirarchiques a peu dinfluence sur lattribution de primes. En revanche, cela parat plus logique, il exerce une influence beaucoup plus significative pour les cadres directement touchs par cette mutation et probablement sur lattribution de primes compensant lalourdissement de leur responsabilit au sein des entreprises. Cette pratique dindividualisation jouerait alors un rle de compensation salariale face laccroissement de la responsabilit des cadres. Le raccourcissement de la ligne hirarchique ( supniv) exerce aussi une influence significative sur lexistence de critres de notation des cadres et des non cadres (crit cad et crit ncad). Ce rsultat est plus difficile interprter. Nous pouvons cependant avancer lhypothse que lattribution de critres de notation pour lvaluation des cadres est relie une rationalisation visant paralllement raccourcir la hirarchie. Les entreprises connatraient la fois une diminution des niveaux hirarchiques et une valuation plus prcise en termes de taches et de responsabilit de leurs cadres par le biais des pratiques de notation individuelle. La qualit totale et lexistence de groupe de qualit sont les deux descripteurs qui ont le plus dinfluence sur les variables relatives aux nouvelles formes de rmunration. A premire vue ce rsultat peut paratre surprenant. Il signifie que les entreprises cherchent dvelopper la dmarche qualit en laccompagnant par des pratiques salariales novatrices quil sagisse des primes lies la performance individuelle ou la performance collective. Ces pratiques montrent quel point les

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formes de rmunration sont cohrentes avec le dveloppement des enjeux lis la qualit. Le dveloppement des nouvelles normes ISO est un exemple montrant la forte implication des cadres dans cette politique de normalisation. Il nest pas surprenant de voir merger dans les politiques salariales un encouragement lattribution de primes individuelles pour lensemble des salaris quil sagisse des cadres ou des non cadres (voir lannexe 2). De mme, dans les pratiques de notation la question de la qualit apparat clairement comme lun des critres influenant lapprciation des salaris par la hirarchie.

Conclusion
Lexploitation de lenqute REPONSE 98 montre quels sont les principaux dispositifs organisationnels et les nouvelles formes de rmunration mis en place dans les tablissements. Elle met galement en vidence la diversit de ces dispositifs et pour la plupart leur progression entre 1993 et 1998. Les mutations en cours participent la rnovation de la relation salariale. Dans lensemble, on observe une cohrence plus ou moins forte entre les transformations organisationnelles et les pratiques salariales nouvelles. Les nouvelles formes dorganisation du travail plus flexibles ne gnrent pas ncessairement de nouvelles pratiques en matire de rmunration. Par exemple, le dveloppement des groupes autonomes nentrane pas de modifications sensibles des pratiques de rmunration. En revanche, les groupes de projet sinscrivent davantage dans une reconfiguration des formes de rmunration. Les entreprises recherchent davantage une meilleure cohrence entre la mobilit et les incitations salariales travers lindividualisation des salaires et les pratiques de notation. Dans ce domaine, il existe une forte cohrence entre les pratiques. La mme logique de coordination entre les politiques salariales et les pratiques dorganisation fonctionne dans le domaine de la qualit. Les entreprises cherchent en particulier rcompenser individuellement leurs salaris en apprciant leurs performances et leur implication dans le travail. Une forte cohrence existe entre ces mutations et les modalits de rmunration. Le salaire a un caractre incitatif important pour engager ces changements et vice versa. Les formes dorganisation du travail les plus en rupture par rapport au taylorisme ou au fordisme induisent apparemment des effets plus diffus sur la rnovation des politiques de rmunration. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce rsultat. Dune part, il semble que les ruptures par rapport au modle taylorien et fordien du travail soient des processus qui sinscrivent dans la dure. Ces ruptures ne sont pas ncessairement inscrites dans une stratgie pleinement coordonne et cohrente. Dautre part, cette cohrence se construit au fil de lexprimentation dans deux espaces plus ou moins disjoints : celui de lorganisation du travail et celui des rmunrations. Cette cohrence apparat bien comme la conjonction de ces deux espaces. Actuellement elle nest que partielle et relativement ponctuelle.

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Ces observations montrent la ncessit dapprhender la cohrence entre les formes dorganisation et les modalits de rmunration comme des systmes de rgles en construction. Ces rgles partiellement cohrentes rsultent de micro-apprentissages localiss au sein de lentreprise. Elles dfinissent une nouvelle relation salariale en mergence qui se caractrise par sa progressivit, voire son instabilit. La question qui se pose alors est dexaminer la viabilit de ce nouveau systme de rgles dont la coexistence dpend de leur degr de cohrence interne.

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Annexe 1. Les variables fonctionnelles les plus influentes sur les nouvelles formes de rmunration dans lenqute REPONSE 1998 (questionnaire Employeur) Ces tableaux prsentent pour chacun des indicateurs conservs le signe et la valeur du coefficient, la probabilit critique ( comparer aux seuils conventionnels de rejet tort dans les tests dhypothses soit 5% et 10%) et une apprciation de lintensit de leffet de la prise en compte de la variable indpendante (toutes choses gales par ailleurs) sur la variable dpendante. En effet, moyennant une transformation nous obtenons la signification correspondant aux valeurs de la premire colonne en termes de laccroissement de la probabilit de rencontrer la valeur 1 (prsence) de la variable dpendante lors du passage de la variable indpendante de labsence (valeur 0) la prsence (valeur 1). Pour les variables ayant une influence significative nous prsentons lintensit de ces influences et laccroissement de probabilit induit sur les dix variables des nouvelles formes de rmunration. La dernire colonne des tableaux traduit ainsi lamplitude de laccroissement de la probabilit de rencontrer la variable dpendante avec une valeur 1 (prsence) lorsque la variable indpendante correspondante passe de la valeur 0 (absence) la valeur 1 (prsence). Soulignons la relative rgularit de ces effets et la stabilit de ces rsultats empiriques pour aborder la confrontation avec les lments danalyse de ces rsultats. Limpact de la prise en compte de ces variables explicatives tourne autour de 5 20 points sur chacune des dix variables dpendantes retenues. Cela signifie que les probabilits saccroissent de 0,05 0,20 sur linfluence de la variable tudie.

ISO crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad

signe et valeur -0.723 -0.496 -0.504 -0.544 -0.833 -0.784 -0.528 -0.284 -0.373

probabilit critique 0.0001 0.0001 0.0071 0.0001 0.0001 0.0001 0.0001 0.441 0.0007 0.0001

variation de probabilit 0.177 0.121 0.087 0.054 0.199 0.174 0.131 0.063 0.047

19

foncom crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad

signe et valeur -0.496 -0.453 -0.370 -0.574 -0.602 -0.655 -0.495 -0.370 -0.232

probabilit critique 0.0001 0.0001 0.0396 0.3032 0.0001 0.0001 0.0001 0.0001 0.0001 0.0037

variation de probabilit 0.123 0.111 0.066 0.141 0.138 0.162 0.122 0.080 0.031

jatfourn crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad

signe et valeur -0.2708 -0.3012 -0.5527 -0.3626 -0.3467 -0.3456

probabilit critique 0.0062 0.0019 0.0023 0.0001 0.0007 0.0016 0.2082 0.1137 0.0001 0.0001

variation de probabilit 0.058 0.071 0.007 0.077 0.082 0.086

-0.4662 -0.403

0.061 0.074

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Annexe 2. Les variables organisationnelles les plus influentes sur les nouvelles formes de rmunration dans lenqute REPONSE 1998 (questionnaire Employeur) On sest assur que les dix variables indpendantes retenues ne prsentent pas de liaisons linaires entre elles en effectuant une analyse en composantes principales. Il en ressort un rapport infrieur 4 entre la plus grande et la plus petite valeurs propres (de 2,5 0,645), le risque de multicolinarit est donc cart dans les modles tests.

chorg crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad

signe et valeur -0.1922 -0.2635 -0.4699 -0.3751 -0.3118 -0.1516

probabilit critique 0.0425 0.0046 0.008 0.4186 0.0001 0.0027 0.0797 0.4149 0.681 0.6143

variation de probabilit 0.043 0.063 0.007 0.091 0.078 0.036

gtr crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad

signe et valeur -5575 -0.4529 -0.8183 -0.3725 -0.2084 0.1651

probabilit critique 0.0001 0.0001 0.0016 0.4986 0.0001 0.0355 0.3401 0.0569 0.5832 0.8949

variation de probabilit 0.677 0.110 0.015 0.090 0.052 -0.039

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grqual crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad qualt crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad

signe et valeur -3153 -0.1729 -0.2242 -0.1555 -0.1874 -0.1783 -0,1184 signe et valeur -2972 -0.2436 -0.2359 -0.2762 -0.4239 -0.4633 -0.3314 -0.1955

probabilit critique 0.0007 0.0577 0.9145 0.0075 0.0992 0.3436 0.0317 0.0328 0.1643 0.0282 probabilit critique 0.0199 0.0536 0.4977 0.0433 0.1531 0.0384 0.0005 0.0001 0.0068 0.1033

variation de probabilit 0.677 0.041 0.048 0.037 0.045 0.044 0.036 variation de probabilit 0.677 0.059 0.050 0.069 0.103 0.115 0.061 0.037

supniv crit cad crit ncad stock interesst aug cad aug ncad prind cad prind ncad pricol cad pricol ncad

signe et valeur -0.5652 -0.4881 -0.1772 -0.2646 -0.246 -0,2399 -0,2341

probabilit critique 0.0001 0.0001 0.5772 0.0361 0.0078 0.1293 0.0057 0.8015 0.0059 0.0061

variation de probabilit 0.133 0.119 0.038 0.064 0.059 0.043 0.045

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