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Manuscrit auteur, publi dans "Crises et nouvelles problmatiques de la Valeur, Nice : France (2010)"

De l'acheteur "cost killer" l'acheteur "business partner


L'utilisation du contrle pour se crer une identit socialement valorise
Hicham SEBTI1 Ludivine REDSLOB Benoit GERARD Universit Paris Dauphine DRM sebtihicham@yahoo.fr 06 21 09 23 09

hal-00481088, version 1 - 5 May 2010

Rsum :

Abstract:

La pratique des partenariats a modifi non seulement les modes de coordination des relations externes des entreprises, mais aussi les relations internes entre acteurs. Dans la gestion des partenariats clientsfournisseurs, les acheteurs ont d repositionner leur rle et leur identit sociale au sein de cette relation, passant de cost killers business partner des acteurs organisationnels. En nous appuyant sur une tude qualitative auprs dacheteurs, nous montrons comment ces derniers sappuient sur le processus et les outils de contrle de la relation fournisseur, pour passer, dune identit sociale dvalorise dans un contexte de partenariat, une nouvelle identit sociale. Nous apportons ici une contribution la comprhension du rle du contrle au sein des organisations ainsi qu lutilisation de ce contrle par les fonctionnels. Mots cls : Relations clients-fournisseurs, identit sociale, processus de contrle, fonctionnels

Strategic relationships with supplier are one of the organizational practices that have increased in popularity over the past decade. This practice carried some consequences on organizations external

relationships as well as on internal relations between organizational actors. In the specific case of buyers, strategic partnership with suppliers raised the need for those actors to change their social identity. Going from cost killers to business partners. The aim of this article is to understand how actors move from an old fashioned social identity to a new one. Our qualitative study reveals how buyers rely on suppliers control process to make their business partners identity comes true. In that way, this article contributes to a better understanding of management control part in relation with support function actors.

Keywords : strategic suppliers relationships; social


identity, management control process, support functions actors

Auteur de correspondance

Introduction
La prise en compte des relations quentretiennent les organisations avec leurs parties prenantes externes constitue lune des volutions majeures du management. Parmi ces parties prenantes, les organisations dveloppant des relations daffaires, sous la forme de soustraitance, de joint-ventures, dalliances ou de partenariats clients fournisseurs ont donn naissance un nouveau champ des sciences de gestion, celui des relations interorganisationnelles. Le dveloppement des relations inter-organisationnelles sest accompagn dune multiplication des travaux de recherche sur ce sujet dans les diffrentes disciplines de sciences de gestion : marketing, stratgie, organisation et, plus rcemment, comptabilit et contrle de gestion (Nogatchewsky 2004). Ce nest en effet que durant la dernire dcennie que la recherche en comptabilit et contrle a dcouvert les relations inter organisationnelles comme objet de recherche, notamment aprs les appels de Otley (1994) et Hopwood (1996) une meilleure comprhension de la comptabilit et du contrle inter organisationnels. Le contrle des relations clients fournisseurs reprsentent une part importante de ce champ. Les travaux en contrle inter-organisationnel se sont attachs comprendre les modalits dinfluence mises en uvre entre les organisations ainsi que les outils qui les accompagnent. Peu de travaux ont en revanche cherch analyser les enjeux internes aux organisations en lien avec ces relations daffaires. Si Nogatchewsky (2004) explore limpact du contrle des acheteurs sur le contrle des fournisseurs, lvolution des relations quentretiennent les acheteurs, en tant quinterface entre le client et le fournisseur (Ring et Van de Ven, 1994), avec les membres de leurs propres organisations na reu quune faible attention. Cest cette problmatique que nous nous intressons dans cet article. Dans la version 2008 de son enqute sur la fonction Achats, l Observatoire des Achats signale que depuis quelques annes, une nette volution des services Achats sest opre, les passant dun rle de cost killer celui de value adder . Dans ce nouveau rle, les acheteurs adoptent un positionnement de partenaires internes des acteurs de lorganisation dans lamlioration de la performance de ces derniers, travers les achats et la gestion des fournisseurs. Le groupe des acheteurs est alors engag dans un processus de revalorisation de sa catgorie sociale. Passant dune image stigmatisante de ngociateur des prix auprs des fournisseurs, celle valorisante de business partner dans la gestion des fournisseurs. Comment les acheteurs passent ils alors dune catgorie sociale stigmatise une catgorie sociale valorise ? Nous verrons que pour cela ils sappuient sur le processus de contrle de la relation client fournisseur. Aprs une brve prsentation de la thorie sur laquelle nous nous appuyons, nous prsenterons la stratgie de reconstruction de lidentit sociale adopte par les acheteurs avant den discuter les enseignements.
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La catgorisation et lidentit sociale

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Dans lesprit de lindividu, son environnement se trouve fractionn en catgories sociales distinctes. Si une telle catgorisation est incontournable pour voluer dans le monde social, elle repose sur une simplification de la ralit. Cette simplification se traduit notamment par le fait que lindividu estime que chaque personne appartenant une catgorie sociale possde une srie dattributs strotypiques (Tajfel, 1972). Pour prendre un exemple parlant pour le gestionnaire, le contrleur de gestion nest-il pas caractris par dautres groupes sociaux comme un cost killer , un empcheur de tourner en rond ou un pinailleur (Simon, 2000). En mme temps que ces attributs permettent de reconnatre lappartenance dun individu une catgorie, ils permettent galement de lexclure clairement dautres catgories comparables et concurrentes. Le processus de catgorisation accentue donc les similitudes au sein dune mme catgorie, aussi bien quil accentue les divergences entre catgories diffrentes. Aprs tout, ainsi que le rappelait Tajfel, cest bien lobjectif dun tel systme : Un systme de catgories, pour tre clair et prcis, doit comprendre des catgories ayant une grande unit interne et tant simultanment bien distinctes les unes des autres (1972, p.286). La catgorisation sociale clarifie les discontinuits intergroupes. Dans labsolu, on pourrait penser que lindividu labore son systme de catgorisation groupale avec dtachement, de sorte que les similitudes et les diffrences qui en dcoulent ne lengagent pas personnellement. Il nen est rien. Un aspect rend dlicat tout dtachement dans le processus de catgorisation : le recours son systme de valeurs. Lorsquil catgorise, lindividu mobilise ses croyances subjectives et les valeurs auxquelles il croit. En dautres termes, au lieu dtre considrs comme neutres , les attributs strotypiques dun groupe social seront valoriss, soit positivement, soit ngativement. Lvaluation des groupes sera alors fonction du systme de valeurs des individus. Les valeurs permettent dattribuer une connotation valuative ( bon ou mauvais , aim ou dtest , joli ou laid , etc.) un objet physique ou social. En loccurrence, un individu sera en mesure dappliquer une valeur connotative un groupe social considr (Tajfel, 1972). Mais toute valeur connotative est lie son contraire comme sont lies les deux faces dune pice de monnaie. Il ny a de bon que parce quil y a de mauvais ! Cest la raison pour laquelle les valeurs sont frquemment dfinies comme une tendance prfrer un certain tat de chose un autre (Simon, 1945 ; Hofstede, 1994). En lespce, un individu pourra exprimer sa prfrence en appliquant une meilleure valeur connotative un groupe quaux autres. On dira par exemple que tel groupe est meilleur , plus apprci ou plus utile que les autres. Ce systme cognitif dvaluation catgorielle, ainsi dcrit, prend une toute autre dimension lorsquil est mis en perspective avec les appartenances groupales des individus. En effet, lindividu appartient simultanment une multitude de groupes ou catgories sociales auxquels il attribue des valuations plus ou moins positives. Il est vident que lappartenance certains groupes sera pour un individu plus importante et plus valorisante que celle
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dautres. La valorisation de l identit sociale (Tajfel et Turner, 1979 ; 1986) de lindividu en dcoule. Ainsi que lexprime Tajfel, l identit sociale dun individu est li la connaissance de son appartenance certains groupes sociaux et la signification motionnelle et valuative qui rsulte de cette appartenance (1972, p.292). Exprim autrement, les appartenances catgorielles sont susceptibles de sintgrer de manire plus ou moins importante dans la dfinition du concept de soi (Hogg, 1995). Or, ltre humain a besoin davoir une identit sociale valorise et cherche donc la mise en valeur de soi au travers de ses appartenances catgorielles (Tajfel et Turner, 1979, 1986). Cette qute didentit sociale valorise possde des consquences sur la relation que lindividu va entretenir avec ses groupes dappartenance (Tajfel, 1972). La situation la moins problmatique est celle o lindividu est satisfait de son appartenance catgorielle. Ainsi, lorsque lindividu aura le sentiment que celle-ci renforce les aspects positifs de son identit sociale, il essaiera naturellement de maintenir et de consolider cette appartenance. Mais lindividu peut galement se trouver dans des situations dappartenance qui ne le satisfassent pas. Insatisfait, il sera alors soucieux de modifier cette situation. Tajfel et Turner (1979, 1986) ont identifi plusieurs stratgies de changement social lorsquun groupe dappartenance ne parvient pas valoriser lidentit sociale dun (ou des) individu(s). Selon ces psychologues sociaux, le recours telle ou telle stratgie dpend du systme de croyances des individus propos de la possibilit de mobilit sociale et/ou de changement social . Le systme de croyances bas sur la mobilit sociale repose sur lide selon laquelle les frontires entre les catgories sociales sont flexibles et permables et quun individu insatisfait peut quitter son groupe afin dadhrer une catgorie dappartenance plus valorise. Le systme de croyances bas sur le changement social repose quant lui sur lide selon laquelle les individus insatisfaits pensent quune alternative la situation statutaire actuelle existe et quils peuvent au travers de laction lgitimer un nouveau statut social plus favorable lendogroupe. Il en dcoule trois stratgies. Il est possible que les individus insatisfaits ne croient ni la mobilit sociale (possibilit de changer de groupe), ni au changement social (possibilit de revalorisation sociale de son groupe). Dans ce cas de figure, les individus ont la possibilit de se dpartir de cette insatisfaction dappartenance en manipulant socio-cognitivement les lments de comparaison sociale. Cest ce que Tajfel et Turner (1979, 1986) appellent la crativit sociale . Les individus vont par exemple rechercher des lments de comparaison sur lesquels lendogroupe est plus favorablement valoris que lexogroupe ; modifier socio-cognitivement la valeur connotative associe certains attributs du groupe pour que la comparaison lexogroupe soit dsormais perue comme favorable ; slectionner les groupes sociaux auxquels comparer lendogroupe afin dviter les exogroupes ayant un statut lev. Dans la mesure o cette stratgie ne cherche pas rendre lgitime un nouveau statut aux yeux de lexogroupe, elle nimplique pas de changement rel de statut du groupe dappartenance.
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Un deuxime cas de figure est celui o lindividu croit en la mobilit sociale. Ici, lindividu aura la possibilit de quitter le groupe qui nuit son identit sociale et si possible den intgrer un autre qui possdera des caractristiques strotypiques plus valorisantes. Cest la mobilit individuelle (Tajfel et Turner, 1979, 1986). Si cette stratgie implique une dsidentification de lindividu au groupe dappartenance, elle ninduit aucun changement en ce qui concerne le statut du groupe. Cest une stratgie individuelle. Il nous reste donc voquer le cas o les individus croient au changement social. En lespce, les individus ne vont pas comme les crateurs sociaux dissimuler leur insatisfaction derrire des manipulations socio-cognitives du processus de catgorisation sociale. Ils vont plutt chercher sengager dans un processus de comptition sociale (Tajfel et Turner, 1979, 1986) avec lexogroupe afin de modifier le statut social de leur groupe dans un sens plus favorable. Les membres du groupe vont alors chercher ce que les caractristiques strotypiques de leur groupe se transforment afin quelles deviennent plus valorisantes pour la dfinition de leur concept de soi. Dans cette recherche de valorisation des attributs groupaux, les individus peuvent dsirer que leur catgorie devienne plus semblable dautres catgories comparables. Ainsi, lorsque le groupe dappartenance dun individu ne parvient pas remplir sa fonction (contribuer une identit sociale acceptable) sur un aspect particulier, lindividu va comparer cet aspect la manire dont il est trait au sein des groupes concurrents et, sil trouve mieux , il va chercher le modifier dans le sens dsir (Tajfel, 1972). En somme, les individus ayant recours la comptition sociale vont tenter de rendre lgitime aux yeux de lexogroupe le statut social quils dsirent afin que lidentit sociale associe cette appartenance catgorielle puisse constituer pour les membres de ce groupe un lment identificatoire du concept de soi. Notre analyse se focalisera sur la comptition sociale . Ainsi, nous serons en prsence dacteurs appartenant une catgorie sociale en manque de reconnaissance et nous verrons quils chercheront lgitimer un nouveau statut social en modifiant les strotypes groupaux qui leur sont traditionnellement associs. Tout lenjeu sera alors de mieux comprendre la manire dont ils vont procder et de mettre en exergue le support quils vont utiliser afin de se revaloriser socialement.

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Mthodologie

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Nous nous appuyons ici sur les lments recueillis loccasion de la phase exploratoire dune tude mene sur la gestion des partenariats clients-fournisseurs. Cette phase exploratoire tait consacre la comprhension des liens entre les acteurs de la relation partenariale clientfournisseur. Nous nous sommes particulirement intresss aux relations entre les acheteurs et les clients internes. Pour cela, nous avons interrog au cours dentretiens semi-directifs (enregistrs et retranscrits) quinze professionnels des achats (acheteurs, responsables achats et consultants achats) sur leur gestion des fournisseurs partenaires et leurs liens avec les autres acteurs de la relation partenariale. Le choix des acheteurs comme point dancrage dans la gestion des partenariats fournisseurs nous tait dicte par le rle dacteur cl (Nogatchewsky, 2004) que jouent les acheteurs, souvent considrs comme linterface (Ring et Van de Ven, 1994) entre le client et le fournisseur. Les acheteurs et responsables Achats interrogs sont membres dorganisations de taille importante, prsentes dans des industries diverses comme les industries pharmaceutique, automobile, nuclaire, les services environnementaux, le luxe, le btiment Ces entreprises ont pour point commun de mettre en avant leur engagement dans la construction de relations de partenariats avec leurs fournisseurs.

Du manque de reconnaissance la recherche dun nouveau statut

Dans la pratique de leur mtier, les acheteurs semblent souffrir dun manque de reconnaissance concernant leurs apports jugs marginaux et accessibles tous. Nous verrons que leur catgorie sociale est associe des attributs strotypiques ngatifs. 3.1 Manque de reconnaissance des clients internes

La question de la non reconnaissance semble tre une constante dans les rapports des acheteurs aux collaborateurs des autres fonctions de lorganisation pour lesquels ils achtent. Ceci se traduit par une vision appauvrissante des Achats dont les apports semblent constamment sous-considrs. Grard et Marine voient dans cette vision appauvrissante les restes de lhistorique des pratiques des acheteurs. Systmatiquement quand tu commences travailler avec une personne, quand tu es acheteur, la premire rticence est lie un facteur humain. Cest un facteur, un acheteur il vient fouiller, donc reprocher ce qui a t fait. Et puis on souffre aussi de ce quont fait nos prdcesseurs, en termes achats. Je ne sais pas si tu as vu la vrit si je mens 2 avec la scne de lacheteur dans la grande distrible type arrive dans la
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grande distribution, il rduit les cots et puis finalement on lui prend pas sa marchandise. Et les acheteurs ctait ca avant. Donc on souffre un peu de cet historique. (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment) Le strotype hrit dun mtier focalis uniquement sur la rduction des cots Achats et la ngociation agressive auprs des fournisseurs persiste. Ces attributs dvalorisants pour la catgorie sont tout autant rpandus dans la culture populaire quauprs des acteurs organisationnels quil faut chaque fois convaincre. Cest ce que les acheteurs nont pas su faire daprs Grard : Les acheteurs qui ont eu lopportunit dagir pour mener les stratgies de leurs entreprises ont oubli une chose : cest quon nopre jamais seul. Ils ont oubli une deuxime chose, cest quils ne possdent pas leurs portefeuilles et enfin quils sont quasiment incapables de lgitimer limpact de leur fonction. En dehors de ce quon appelle les savings - les conomies- ils ne savent pas faire. (Grard, ancien directeur Achats dans les services environnementaux) Pour Grard, les acheteurs nont pas su afficher leurs apports en dehors des conomies dAchats. Ils restent alors cantonns un strotype de rducteur de cots. Cette image nous mne la seconde explication du manque de reconnaissance quavancent les acheteurs. Si la premire concerne les pratiques des acheteurs, cette seconde explication est lie limage renvoye par les clients internes aux acheteurs, celle dune impression de facilit de lacte dachat. Tout le monde fait des achats, mais tout le monde nest pas qualifi pour le faire mais ca fait plaisir tout le monde. Cest toujours la cerise sur le gteau. Parce que vous entendrez dire par tout le monde quil est extrmement facile dacheter, beaucoup moins facile de produire, beaucoup moins facile de vendre. (Grard, ancien directeur Achats dans les services environnementaux) Et puis il faut changer les mentalits aussi. Parce que les gens ont eu lhabitude beaucoup de faire par eux-mmes. Ils pensent quils sont de bons acheteurs parce quils ont achet leurs voitures chez le garagiste du coin et quils ont obtenu 10% et donc ils pensent quils sont de bon acheteurs. (Pierre, Responsable Achats indirects France, industrie pharmaceutique) Lacte dachat est associ une impression de facilit puisque pratiqu par chacun, au quotidien, quand on ngocie 10% chez son garagiste . Il ne ncessiterait donc pas de comptence particulire, et chacun serait en mesure dacheter, sans avoir recourt lacheteur. Ce dernier perd ainsi la lgitimit que lui confre sa comptence particulire, celle dtre spcialiste du processus Achats (tout comme le contrleur de gestion est spcialiste du processus de contrle, sans en tre lunique dpositaire (Bouquin, 2008)). Une impression de facilit aussi parce que, comme lindique Grard, lacte dachat, et donc de dpense, est peru
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comme tant plus facile accomplir que dautres activits organisationnelles comme la production ou la vente. Finalement, si on est capable daccomplir des tches difficiles (produire ou vendre), on est tout aussi capable daccomplir des tches faciles (acheter). Cette impression de facilit conduit une dvalorisation du rle des acheteurs et affecte leur lgitimit. Enfin, la non reconnaissance des achats se cristallise dans le sentiment des acheteurs que leurs apports peinent tre valoriss par les clients internes. Honntement ? Je pense quils nattendent rien. A mon avis la seule chose quils veulent de moi cest que je ne pose pas de problme, que je reconduise le fournisseur. Mais par exemple financirement ils nattendent rien et ils ne veulent mme pas savoir. Ils ne savent mme pas ce quils dpensent lanne. Ils savent si ils sont dans leurs budgets ou pas, donc par dduction ils peuvent savoir cest combien. Mais ils ne vont jamais sur SAP pour savoir ce quils dpensent avec le fournisseur. Donc je pense quils nattendent rien de moi. C'est--dire que moi jai eu souvent des clients internes qui me disent mais ca vous prend souvent comme ca de vous rveiller un matin et de vouloir re challenger des fournisseurs avec qui on sentend bien ? pour eux il ny a que a qui compte. (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment). Face cette situation, les acheteurs cherchent revaloriser leur statut au sein de lorganisation notamment en gagnant de la lgitimit auprs des clients internes. Cette volution consiste dabord se dtacher du statut de cost killer caractris par les attributs de ngociateur , rducteur de cots , fouineur , qui reproche les choses , et dont on nattend plus rien . Elle consiste ensuite se crer un nouveau statut de business partner accompagnant les clients internes dans la gestion de la relation fournisseur. 3.2 Devenir business partner pour rester dans le jeu

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La dynamique dvolution que prne Grard, passe par une redfinition des liens des acheteurs avec les diffrents intervenants du processus achat aussi bien en interne, avec les clients internes, quen externe avec les fournisseurs. Cette redfinition devrait conduire les acheteurs occuper un statut de co-pilote des clients internes dans la gestion de la relation fournisseur. Il faut avoir lhonntet de repositionner la fonction dans lentreprise. De redfinir ses liens avec de redfinir ses processus et ses interfaces avec les autres. Il faut quon volue. Quand on parle des conomies dachat cest aujourdhui des conomies dacheteurs. Et l il faut absolument sortir de ce travers. Parce que ce travers l il nous enferme. Je pense quau contraire on doit souvrir. On doit repenser nos processus de rapport nous mme et surtout de relation lautre que sont la production, que sont la finance, que sont la communication aussi. On fait souvent la mtaphore du co-pilote
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pour le contrle de gestion. Soyez sr quavec les acheteurs, il y en a qui aimeraient tre co-pilotes. (Grard, ancien directeur Achats dans les services environnementaux) Pour atteindre ce statut de co-pilote ou de business partner, lacheteur doit largir le champ de comptences quil matrise, ou du moins qui lui sont reconnues. On est en train de changer de modle aussi, on va supprimer des postes de visiteurs mdicaux et on est en train de chercher dautres alternatives pour toucher les mdecins. Et leurs expliquer lintrt de tel ou tel produit, les rsultats dtudes cliniques prouvant lefficacit de tel produit par rapport tel autre. Donc tous a fait que les achats sont la aussi pour rduire les cots, accompagner le changement, rechercher linnovation. (Pierre, Responsable achat indirects France, industrie pharmaceutique) Selon Pierre, le statut de business partner dpasse le seul attribut de rducteur de cots pour intgrer les attributs d accompagnateur du changement ou dapporteur dinnovation . Dans cette logique, Antoine identifie dautres attributs susceptibles de revaloriser la catgorie acheteurs . Nous on se positionne en tant quapporteurs de solutions, apporteurs de valeur ajoute, sur un mtier que le client interne ne connait pas forcment et sur une objectivit que le fournisseur na pas lhabitude de rencontrer. Donc on est vraiment apporteurs de solutions aussi bien dun point de vue mtier, outil que dun point de vue process et dun point de vue vision march, parce quon essaie davoir de la visibilit sur les marchs quon gre (Antoine, responsable Achat France, groupe de luxe et de distribution). Derrire ce qualificatif d apporteur de valeur ajoute , Antoine associe ainsi le statut de business partner des attributs d achat meilleur et moins cher , d apporteur de solutions et d apporteur dobjectivit dans la relation . Cest lensemble de ces lments que les acheteurs veulent associer leur catgorie. Reste que ce repositionnement ne va pas de soi, et que lcart entre limage des acheteurs (ngociateurs et rducteurs de cots) et ce quils veulent devenir (co-pilotes du processus achats) doit tre combl. La rduction de ce gap ne peut se faire, pour Marine, sans un effort des acheteurs en direction de leurs interlocuteurs directs et du management Je pense que cest nous de faire le travail. Cest nous en tant quacheteurs. Eux leur niveau ils nont pas besoin de nous, enfin, ils pensent quils nont pas besoin de nous parce que les objectifs sont de CA et pas dconomie. Chacun son business. Mais cest vraiment nous jamais je te dirais que les clients internes doivent changer a ou a, cest vraiment nous de les former, de les sensibiliser, de les duquer, de les apprivoiser. Cest nous de nous adapter. Cest nous de leur expliquer quelle est notre fonction. Quest ce quon apporte lentreprise (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment).
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Donc je pense que ce qui pourrait faire changer les clients internes cest que le management comprenne bien ce quon fait, quon nest pas l juste pour faire des ngociations. Quon nest pas l juste pour presser le fournisseur. Quils comprennent notre mtier, notre valeur ajoute. Et quils soient intresss par le fait de faire des conomies. Pour linstant ce qui les intresse cest de faire du chiffre. (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment). On voit ici le rle direct des acheteurs dans la revalorisation de leur catgorie. Pour Marine, il revient aux acheteurs de sensibiliser leurs interlocuteurs sur leur capacit vhiculer un apport au-del de la rduction des cots afin de devenir de vritables business partners . Dans cette reconstruction, les acheteurs sappuient sur leur capacit intervenir dans le processus de contrle de la relation client-fournisseur afin de lgitimer le statut dsir de business partner auprs des clients internes.

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Processus de contrle et valeur ajoute des acheteurs

En tant que business partner, les acheteurs se positionnent en acteurs centraux de la relation client-fournisseur. A leurs yeux, leurs apports se manifestent chacune des phases du processus de contrle de la relation client-fournisseur. Ce processus se dcline en trois phases. En amont, dans la phase de finalisation (1), lacheteur participe lidentification des besoins des clients internes et la slection du fournisseur. Au quotidien, dans la phase de pilotage (2), il participe au management de la relation. Enfin, dans la phase de post-valuation (3), lacheteur participe lvaluation de la performance du fournisseur. 4.1 Finalisation

Ds cette phase de finalisation, qui prcde laction quotidienne avec le fournisseur, les acheteurs se positionnent dans un rle dassistance aux clients internes. Lenjeu pour les acheteurs est dimposer une prsence au sein de la relation, dans les phases amont celle-ci. Dautant plus quils ont des budgets qui se rduisent, quils veulent faire autant sinon plus avec des budgets rduits et lun des moyens de le faire cest dtre plus efficace dans ce que lon achte. On a plusieurs moyens de ngo on leur dit il faut que nous on soit impliqu ds la dfinition du besoin parce que cest ds ce moment l quon peut anticiper, quon peut rduire les cots (Pierre, Responsable achat indirects France, industrie pharmaceutique). Donc on ne se substitue surtout pas au local. Comme on est apporteur de valeur ajoute en plus, donc cest une valeur ajoute supplmentaire. Donc en gros lide cest de dire, plutt que toi le prescripteur, par exemple le directeur logistique de [une des filiales du
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groupe], plutt que de ngocier seul ta catgorie, moi je te propose quon ngocie ensemble, quon travaille ensemble sur le sujet, et voil ce que je vais tapporter. (Antoine, responsable Achat France, groupe de luxe et de distribution) Cette assistance se concrtise sous plusieurs formes. Elle se traduit dans un premier temps par une assistance la mise en uvre du processus achat et cela ds la phase didentification des besoins des clients internes. Les acheteurs jouent alors un rle de traducteur des attentes et des spcifications techniques pour les rendre lisibles et comprhensibles par les fournisseurs. Ils donnent une patte commerciale ces attentes, comme nous lexplique Thierry : Pour chaque projet on constitue une quipe projet qui nous permet d'aller chercher auprs du march fournisseur en fonction des rquisitions reues auprs de l'ingnierie (), on le transmet en les validant en y mettant notre patte commerciale achat, on le transmet au fournisseur qui rpond selon tel ou tel format prdtermin par nous, nous formatons techniquement et commercialement les offres et nous slectionnons les offres et nous les accompagnons auprs des projets et de l'ingnierie. (Thierry, directeur Achats dans le nuclaire) Les attentes ainsi traduites par les acheteurs constitueront la base des objectifs assigns aux fournisseurs. Dans la continuit de ce processus, les acheteurs jouent ensuite un rle majeur dans la recherche des fournisseurs. Leur valeur ajoute rside, ce niveau, dans leur connaissance du march fournisseurs et dans leur capacit identifier les fournisseurs les plus aptes rpondre aux attentes, et aux contraintes imposes. Elle rside aussi dans lapport dune mthodologie dans la slection du fournisseur qui prend notamment en compte les capacits du fournisseur et les risques potentiels qui lui sont associs : Le client interne, cest lui qui dtient le budget, le dcideur cest le payeur. Il a toujours le dernier choix. Aprs si un client interne veut crer un fournisseur, on regarde aussi sil a une certaine stabilit financire par exemple. Et si ce nest pas le cas on dira nous on ne valide pas cette cration de fournisseur. Aprs ils peuvent escalader, mais nous dun point de vu stabilit, prennit et capacit dassurer dans le temps le service quon lui demande, nous considrera quil y a un rel risque. (Pierre, Responsable achat indirects France, industrie pharmaceutique) La phase de finalisation est pour les acheteurs loccasion dapporter une premire contribution dans la rationalisation du processus achats et de la relation fournisseur. Une rationalisation par la clarification des objectifs et par la mise en uvre dune mthodologie. Une recherche de rationalisation sur laquelle les acheteurs construisent leur rle de business partner et qui se poursuit dans le pilotage de la relation client-fournisseur.

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Pilotage

Lapport de solutions des acheteurs se poursuit dans le droulement de la relation client fournisseur. Cet apport se traduit dans un soutien en termes de pilotage et dvaluation de la performance des fournisseurs comme dans linitiation de projets avec les clients internes et le fournisseur. Les acheteurs assurent ainsi leur prsence dans la relation en rendant visibles et en occupant des espaces de comptences laisss vacants ou ignors par les clients internes. Ils cherchent notamment objectiver la relation et apporter leur exprience dans la gestion du risque fournisseurs. 4.2.1 Etre prsent en affirmant un rle dinterface utile Dans la gestion quotidienne de la relation fournisseur, la frquence de lintervention des acheteurs est surtout lie la nature plus ou moins stratgique de la relation en question. Pour les relations les moins stratgiques, qui ne ncessiteraient que peu de pilotage, les acheteurs ont tendance minimiser leurs interventions pour ne simpliquer quen cas de problme ou de conflit entre les clients internes et les fournisseurs. Alors en gnral quand tout se passe bien on na pas besoin dtre l, mais quand a commence drailler on doit tre l. En gnral cest que on ne russit pas mobiliser le fournisseur, ou vraiment il y a une situation qui est trop ingrable pour lui quil ne sait plus rpondre positivement nos attentes (Benoit, manager achat chez un constructeur automobile). Sur le dveloppement ils ont aussi besoin de nous souvent pour appuyer parce que le fournisseur il passe plus la charge ou il na pas envie de faire un truc (Benoit, manager achat chez un constructeur automobile) Si lenjeu stratgique de ces premires relations est faible ce qui explique dailleurs la volont des acheteurs de sen dtacher car elles semblent moins valorisantes elles restent loccasion pour les acheteurs daffirmer un rle de tampon entre linterne et le fournisseur. Les acheteurs occuperaient ds lors un rle dinterface relationnelle en tant mme de grer les conflits et dviter les situations de rupture. Sur les types dachats dont les besoins de pilotage savrent plus important, lintervention des acheteurs se fait de faon plus rgulire. Ils viennent en appui des clients internes dans la gestion de la relation et les accompagnent face aux fournisseurs : Non, on est vraiment dans laction avec eux, on revoit le cahier. Sur certains projets on travaille en groupes projets avec eux. On initie mme certains projets. L on a eu un projet de rflexion de comment je peux optimiser toute la chane de production des dlivrables marketing, du brief lagence de communication jusqu' limpression et la livraison des documents au visiteur mdical. Donc la on a travaill en groupe projet
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avec le marketing, il y a un acheteur qui tait co-leader sur ce projet. (Pierre, Responsable achat indirects France, industrie pharmaceutique) Faire des gains conomiques, bien utiliser notre temps, productif 100%, cratif. Cest comme je te disais quon a dj tout couvert, il faut savoir tre cratif pour trouver des gains conomiques sur des projets jamais challengs. Par exemple tu prends le produit quon vend, tu essaies de rflchir comment sur le processus de production, la faon dont on le fabrique, tu peux toi intervenir pour proposer des lments de rduction des cots. Par exemple, je moccupe galement de la branche DVD, donc pour Dessins Anims Entertainment , sur les DVD tu as la charte graphique en couleur, ben en la mettant en deux couleurs, parce que la quadri chromi cest ce quil y a de plus cher, peut-tre quen rduisant les couleurs on peut faire des gains conomiques. On en fait dj, on sest dj occup de limpression des disques, mais pas de a. Cest a tre cratif cest de trouver des ides sur ce que tas dj gr o tu peux apporter de la valeur ajoute. Et cest aprs le client interne qui valide. (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment) Lintervention dans des relations de nature stratgique apparat plus valorisante pour les acheteurs. Ils ne se contentent pas dy jouer un rle dinterface, mais dsirent montrer leur capacit intervenir pleinement en tant que business partner. Ils se trouvent alors linitiative de projets utiles pour les clients internes. Totalement impliqus dans la relation fournisseur, ils se mettent au service des clients internes et se placent dans une logique damlioration de la performance achats et de la performance des clients internes. 4.2.2 Etre prsent en objectivant la relation Laccompagnement du processus achat savre donc tre le point dancrage des acheteurs au sein de la relation client fournisseur. Si cet ancrage se matrialise par un rle dinterface tampon en cas de conflit et dinitiation de projets visant lamlioration de la performance, il se manifeste aussi par la volont de rationnaliser la relation. Cette rationalisation sappuie sur un apport doutils et de mthodes permettant de factualiser la relation et dy apporter plus dobjectivit. Lapport des outils achats, tel quil est prsent par les acheteurs, rejoint cette volont de distinguer les achats non stratgiques, des achats stratgiques. Les acheteurs tendent abandonner les premiers, peu valorisants pour leur image, en en abandonnant la responsabilit aux clients internes. Pour ce faire, ils leur procurent les outils ncessaires la standardisation de lactivit. Donc on essaie de travailler en groupes projets, dapporter des outils. Comme nous, on a pas le temps de tout faire, on essaie de leur donner un tool kit. Comment je fais un bon brief, quest ce qui doit y a voir dans un cahier des charges, on met en place pour tous ce qui est impression, on a des tarifs pour des documents standards. Ce qui leur
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permet eux dacheter, et ils savent que quand ils demandent un document standard a doit tre factur tel prix et pas un autre. Comme a, a permet aussi de leur donner un peu dautonomie. (Pierre, Responsable achat indirects France, industrie pharmaceutique) Les Achats stratgiques se distinguent quant eux par la volont des acheteurs dintervenir plus directement dans la relation fournisseur en apportant des outils et une mthode de travail permettant aux clients internes de mieux comprendre le processus achats et les enjeux de la relation. Lobjectif est alors, comme le dit Antoine, de sortir la tte de leau pour traduire de faon factuelle la relation avec le fournisseur. Oui, on essaie de vous savez quand les gens sont trs mtiers, c'est--dire quand ils sont trs quotidien, bien souvent ils ont du mal sortir la tte de leau. Et donc nous on leur apporte des solutions, pour justement les aider formaliser. []. Donc lide cest que quand quelquun est au quotidien avec le fournisseur, ben on laide nous sortir, prendre un peu de hauteur, et se dire voil : quel est ton besoin, formalise le, explique nous comment tu veux travailler. Parce que la relation, lchange avec un acheteur permet de se poser et de se dire ah tiens je peux factualiser un peu tout a (Antoine, responsable Achat France, groupe de luxe et de distribution). Lacheteur devient alors totalement impliqu dans la relation. Il sextrait de cette position dinterface, certes utile en cas de problme ou de conflit, pour devenir acteur part entire de la relation. Un acteur dont la participation repose essentiellement sur cette capacit rendre factuelle une relation qui, par nature, est interpersonnelle et intgre une part de subjectivit. La factualisation de la relation devient une sorte de comptence distinctive des acheteurs, quils essaient dimposer comme une comptence incontournable dans la relation client fournisseur. En effet, dans la gestion de la relation avec le fournisseur, lun des risques mis en avant par les acheteurs est que la subjectivit des acteurs de la relation prenne le pas sur la ralit , notamment quand il sagit de juger du travail du fournisseur. Cette subjectivit fausserait le jugement de la performance et mettrait en pril la qualit de la relation. Il faut donc, pour Antoine, tre en mesure de dissocier ce qui relve de la ralisation de la prestation attendue par le fournisseur (telle quelle lui a t exprime notamment dans le cahier des charges et dans le contrat), de ce qui relve de la qualit de la relation humaine entre le fournisseur et les clients internes : Lide cest darriver cadrer suffisamment, et avoir suffisamment dlments factuels pour viter de tomber dans le subjectif. Donc cest un tout. Moi je pense quil faut essayer de factualiser un maximum la relation, parce quil faut essayer de construire du rationnel derrire tout a. Vous savez en plus quand vous travaillez en rseau, parce que nous on a derrire tout un rseau de prescripteurs, souvent vous tes face des gens qui nont pas toujours ce ct un peu rationnel. Vous tes face des
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gens qui travaillent beaucoup avec laffect, qui travaille historiquement avec un fournisseur depuis 20 ans, vous arrivez vous lui dites on va changer de fournisseur. Alors a va bien se passer, et puis souvent vous vous apercevez que ouais mais alors la semaine dernire il est venu, il navait pas de cravate, il est arriv en retard, vraiment ce fournisseur cest inadmissible, il se fout du monde . Non mais je caricature, mais souvent on est face des situations comme a. Donc lide lacheteur quand il est en coordination, factualise au maximum la relation commerciale et cadre au maximum la relation commerciale. Pour que justement se prmunir de certains a priori, dune relation humaine qui est pas forcment trs bonne entre un commercial et un prescripteur, pour remettre la balle au centre, et dire ok, peut tre que la relation elle nest pas terrible mais sachez que la prestation est au rendez vous, ce quon lui a demand dans le cahier des charges, cest au rendez vous . (Antoine, responsable Achat France, groupe de luxe et de distribution)

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Ca retire une part de subjectivit. Si plusieurs clients internes sur certains critres, et on essaie davoir les critres les plus factuels possibles, notent la mme chose, cela retire la part de subjectivit et quelque part il y a un vrai fondement derrire. Alors que si cest juste un client interne qui dit quil nest pas content sans vraiment avoir dlments concrets parce que machin . Derrire nous on nest pas crdible si on va juste lui dire quon nest pas content de son service. Oui ? so what ? Pourquoi ? Quest ce qui ne va pas ? Comment samliorer ? Et puis il peut y avoir des loups avec un client. Vaut mieux quils y ait plusieurs clients sur plusieurs critres factuels (Pierre, Responsable achat indirects France, industrie pharmaceutique) Lapport dlments factuels dans la relation commerciale permet alors pour Antoine de rduire le bruit li la perception subjective des acteurs dans le jugement de la performance du fournisseur. Cette capacit introduire des lments factuels est dautant plus importante en situation de conflit entre les clients internes et le fournisseur : Bon, nous on voit rgulirement les fournisseurs, selon les enjeux, mais on les voit rgulirement. De la mme manire, on voit rgulirement les prescripteurs. Quand il y a des difficults, puisque en gnral cest que dans ce genre de cas quon parle des fournisseurs. Nous on essaie de demander aux prescripteurs de factualiser au maximum la situation. De nous donner des exemples, dtayer le discours de choses factuelles. Et de la mme manire on remonte linformation du fournisseur et on essaie davoir le point de vue du fournisseur. Ce qui nous permet davoir les deux mesures. Et en plus en interne on a plusieurs contextes, donc ca nous permet aussi de relativiser tout a. Et souvent on saperoit que cest des problmatiques trs locales. (Antoine, responsable Achat France, groupe de luxe et de distribution) La factualisation serait ainsi la seule garantie dun jugement objectif donc quitable du travail du fournisseur. Or, en croire Antoine, les clients internes ne seraient
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pas en mesure de garantir cette factualisation sans le concours des acheteurs, tant ils sont la tte sous leau et quils travaillent avec laffect . Le besoin de sappuyer sur les lments factuels est dailleurs accentu par la tendance la globalisation des achats. Dans la mesure o le fournisseur est en relation commerciale avec plusieurs prescripteurs dans une mme entreprise (le tout tant centralis par les Achats), des perceptions subjectives potentiellement divergentes, ne peuvent conduire un jugement correct de la performance du fournisseur. L encore, pour Antoine lapport dlments factuels permet de relativiser les jugements et comprendre ce qui relve de problmatiques locales (avec un seul prescripteur). Il permet aussi de soulever les bonnes questions relatives au fonctionnement de la relation et sa performance : Il est galement hyper important de connatre les cost drivers. C'est--dire quest ce qui fait fluctuer le prix unitaire de ce que tu achtes. De quoi est compose prcisment la prestation. Quest ce qui est du rcurrent ? Quest ce qui est de lordre du sur mesure ? Comment sont calculs les cots par le fournisseur pour ce qui est du sur mesure ou du rcurrent ? Et cette information l cest du reporting. (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment) Ben disons que a lve le dbat, oui cest clair, a lve le dbat. Donc aprs est ce que a fait voluer la performance du fournisseur ? On peut le supposer. Mais de toute faon a lve le dbat. Plutt que de dire ahlala ce nest pas srieux votre prestation ! l vous dites attendez, telle date pendant un mois, le capteur tlphonique il tait en rade. Quest ce quon fait ? ou a fait 15 jours que le plateau tlphonique il est en rade a fait 15 jours que vous avez dans voter SLA un systme de rponse, vous tes sens rpondre en 30 secondes, l vous rpondez en 45 c'est--dire quil y a un problme. Quest ce qui se passe ? Et puis le fournisseur vous dit ah mais oui, jai chang de systme, je suis pass sur voie sur IP mais vais repasser en analogique ou je ne sais pas quoi, mais ca permet den revenir du factuel dans la mesure du possible. (Antoine, responsable Achat France, groupe de luxe et de distribution) Finalement, la vrit objective amene par les chiffres et les faits serait la garantie dune relation fournisseur performante et donc positive pour les clients internes. En se positionnant ou en se prsentant comme les garants de cette vrit , les acheteurs lient la russite de la relation fournisseur leur propre intervention en tant que business partners .

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En intervenant de faon rgulire dans le pilotage de la relation, travers les conflits, les projets ponctuels, les outils ou encore la gestion des risques, les acheteurs business partner sassurent une prsence permanente au ct des clients internes et soffrent par la mme le moyen de montrer et dmontrer leurs apports la relation.
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4.3

Post-valuation

Enfin, la post-valuation des fournisseurs constitue un dernier moment du contrle de la relation o les acheteurs peuvent avoir un apport, le montrer et se positionner en business partner. Ils le font travers deux enjeux, celui de lvaluation de la performance et celui de la remise en question des fournisseurs. Sur le premier enjeu, les acheteurs et leurs outils mettent en lumire la performance fournisseur pour mieux comprendre sa participation la performance des clients internes et de lorganisation. Lvaluation financire de la performance de la relation apparat l encore comme une comptence particulire des acheteurs. Si tu veux les informations les plus importantes quand tu fais une analyse ce sont les informations financires. Les dpenses. C'est--dire en une anne quest ce que et ce dont tu as besoin lorsque tu es acheteur, cest sur une priode de 12 mois quest ce que tu as achet, combien de fois, quel prix unitaire, quel montant total. (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment) Quand jai fait mon analyse grce au reporting, jai dcouvert que ce qui avait t factur est plus cher que ce qui avait t contract. Do lavantage de segmenter item par item comme dans le contrat. Ils dtaillaient les prestations mais ils augmentaient tous les prix unitaires. Sur chaque item, sur chaque segment de prestation, les prix ont t augments. Et quand jai fait mes calculs la premire fois jarrivais des augmentations de 28 % de 17% cest quand mme norme. (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment) Par ailleurs, les acheteurs aident remettre en question les fournisseurs. Et ce qui mintresse moi dans le reporting cest de connatre tous les facteurs de facturation. Tous les facteurs de cots je dois les connatre. Parce que mieux je connais ces facteurs de cots, mieux je connais le produit. Et mieux je connais le produit, mieux je peux le mettre en comptition. Je trouve les fournisseurs qui savent faire exactement a, pas peu prs. Cest la mme prestation que je cherche. Et surtout a me permet de les faire deviser exactement tout ce que jachte. a me permet davoir deux propositions comparables. Cest pour a que je te dis que linformation, le reporting, cest le pouvoir. (Marine, Acheteuse Europe, grand groupe dEntertainment) Les acheteurs bnficient donc dinformations sur les fournisseurs que ne possdent pas les autres clients internes. De ce fait, ils sont en mesure de remettre en cause un fournisseur qui napporterait que peu de valeur lentreprise par rapport ses concurrents. Cest ainsi quils justifient leur apport de valeur dans la phase de post-valuation. L encore, l objectivation par les donnes financires dplace le contrle de la relation clientfournisseur du domaine du subjectif, du relationnel et de la confiance qui nat entre les
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clients internes et le fournisseur vers le domaine de lobjectivit et de la gestion du processus achat dont lacheteur est un spcialiste. En cherchant revaloriser leur statut au sein de lorganisation, les acheteurs tendent donc se crer un nouveau statut de business partner aptes accompagner les clients internes dans la gestion de la relation fournisseur. Pour cela, ils cherchent octroyer leur catgorie de nouveaux attributs d accompagnateur du changement , de capteur dinnovation , de traducteur des attentes des clients internes , d valuateur objectif de la performance du fournisseur . En managrialisant la relation, nos acheteurs se positionnent ainsi en vritables supports des clients internes.

Discussion

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Notre analyse de lutilisation du systme de contrle des fournisseurs par les acheteurs traduit un double apport la comprhension de la dynamique relationnelle en uvre dans le cadre de relations inter organisationnelles dune part et au rle du contrle dautre part. Si comme le signalait Heide (1994) les relations clients-fournisseurs sont souvent dcrites comme des relations entre deux entreprises apprhendes comme des botes noires, la comprhension de la dynamique de ces relations ne peut se passer de lanalyse de la complexit des liens quentretiennent les acteurs du client et du fournisseur entre eux et au sein de chacune des organisations. Nous nous sommes ici en particulier intresss la relation entre les acheteurs et les clients internes en liens avec des fournisseurs partenaires. Ces derniers tant engags dans un processus microsocial dinfluence rciproque et mutuelle (Mourey, 2008, p 19), qui ne se limite pas linfluence entre client et fournisseur ou un niveau particulier de la hirarchie (Ploetner et Ehret, 2006, p7) mais traverse les organisations partenaires ; la recherche de la mise en uvre dun contrle sur les fournisseurs ne sera pas neutre et ses implications sur les relations entre acteurs nombreuses. Nogatchewsky (2004) avait montr limpact du systme de contrle des acheteurs par leurs directions sur leur contrle des fournisseurs. Les contraintes misent en place en internes trouvaient alors leur expression en externe dans le mode de contrle des fournisseurs. Nous montrons dans cette contribution quune contrainte exprime en lien avec lexterne celle de vouloir tablir des relations de partenariats avec les fournisseurs trouve une expression en interne dans la reconstruction des liens entre acheteurs et clients internes. Une reconstruction qui se matrialise ici par lvolution de lidentit sociale des acheteurs, dune identit sociale de rducteurs de cots Achats vers celle de partenaires internes . Cet article contribue donc rpondre lappel dHopwood (1996) qui signalait que la planification, la budgtisation et les processus de contrle passent dune organisation dautres, crant ainsi une conscience plus explicite de linterdpendance de laction et du rle que laction jointe peut jouer dans le succs organisationnel. A ce jour, la recherche en comptabilit [et contrle
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de gestion] a largement ignor ces changements et leurs implications en termes de prise de dcision financire et de contrle (p 589). Ici la forme particulire de coopration et les relations construites dans le cadre dun partenariat externe avec les fournisseurs, impliquent une rorganisation des liens entre les acteurs internes aux clients. En dautres termes, le partenariat externe amne au partenariat interne. Cette volution rvle alors la complexit de la dynamique relationnelle engage. Une dynamique relationnelle qui dans le cas prsent se cristallise autour dun enjeu identitaire pour les acheteurs. Et cest en quelque sorte larrive du partenariat, donnant de limportance lachat et pas forcment aux acheteurs, qui dclenche la migration de ces derniers dune identit sociale lautre.

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Lidentit se constitue dans une relation soi-autrui o le regard de lautre tient une place fondamentale. A chaque heure de chaque jour, lindividu sinterroge : quelle image les autres ont-ils de moi ? . A cette question, est corrle une volont de laisser transparatre une image valorise par autrui. Chaque personne tend, dans la rencontre et la communication avec autrui, donner et faire reconnatre une certaine image delle-mme ; elle souhaite se voir attribuer une certaine valeur (Marc, 2005, p147). Or, lidentit sociale dun individu rsulte de son appartenance une catgorie spcifique autour de laquelle gravitent certaines attentes normatives concernant les attributs personnels de ses membres et leurs comportements. En effet, tout individu attribue des images aux groupes sociaux auxquels il appartient et avec lesquels il interagit. Cest ce que les psychologues sociaux appellent des strotypes. Le contrleur de gestion par exemple peut tre vu par certains groupes sociaux comme un cost killer , un empcheur de tourner en rond , un pinailleur (Simon, 2000). Ici, nous avons vu que nos acheteurs souffraient dun manque de reconnaissance sociale. Leurs apports sont sous considrs et la vision que leurs clients internes portent sur leur fonction est appauvrissante. Un strotype se dessine sur la base des divers entretiens : lacheteur est un fouineur , qui nest l que pour reprocher ce qui a t fait . Il est un cost killer qui ne sait que ngocier de manire agressive. Mais surtout, lacte dachat est un acte simple qui ne ncessite pas de comptence particulire. De ce point de vue, les acheteurs napportent que peu de valeur lentreprise. Ils nont que peu dutilit sociale. Toute personne serait en mesure de les remplacer. Ce strotype ngatif remet ds lors en cause le rle des acheteurs et leur lgitimit. La valeur connotative de leur groupe est ngative .

Or, comme nous lavons vu prcdemment, lorsque la valeur connotative associe au groupe dappartenance principal dun individu est ngative, elle menace son identit sociale et place lindividu dans une situation dinscurit. Sa position devient inconfortable. Plusieurs stratgies identitaires se prsentent alors lui : quitter le groupe dont la valeur connotative
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ngative rejaillit trop pjorativement sur son identit sociale, sauto-persuader de la valeur connotative positive du groupe, ou encore faire voluer les caractristiques de son groupe. Ici, nos acheteurs ont fait le choix dadopter la troisime stratgie. Ils cherchent faire voluer les caractristiques lies leur groupe, dune valeur connotative ngative une valeur connotative positive. Idalement nos acheteurs aimeraient passer de limage de rducteur de cot limage de copilote des clients internes et vivent comme une menace pour leur identit sociale le strotype ngatif qui pse actuellement sur leur groupe. A leurs yeux, lacheteur apporte de linnovation, il accompagne le changement, il apporte des solutions, il apporte de lobjectivit et il permet dacheter mieux et moins cher. Ds lors, ils revendiquent une face (Goffman, 1974) c'est--dire quils tentent de produire une identit sociale positive dans leurs interactions avec leurs clients internes en y adoptant des attitudes ou des conduites socialement approuves. Ce sont ces conduites et ces attitudes socialement approuves qui nous ont particulirement intresses ici. Nous nous sommes en effet demands comment les acheteurs essayaient de faire voluer les attributs de leur catgorie sociale vers une image valorise et nous avons mis en valeur diffrentes actions. Notamment, il sest avr que cest par le processus de contrle de la relation client-fournisseur que les acheteurs tentaient dasseoir leur lgitimit et dadjoindre leur groupe dappartenance dune valeur connotative positive. Dans chacune des phases du processus de contrle, les acheteurs interviennent et tentent de prouver leur utilit. En amont dabord, dans la phase de finalisation, ils tentent daider les clients internes, munis de budgets rduits, faire plus avec moins . Mais aussi, les acheteurs tentent dapporter de la valeur aux clients internes en traduisant leurs attentes auprs des fournisseurs. Si ces derniers ne sont pas toujours en mesure de comprendre le vocabulaire technique du client interne, lacheteur est l pour traduire ses besoins en termes plus conventionnels de manire faciliter la relation. Enfin, ils interviennent dans la slection du fournisseur, prtendant tre les mieux mme de les choisir correctement compte tenu de leur connaissance de loffre. Ainsi, ds la phase de finalisation, les acheteurs tentent de rationnaliser la relation pour prouver leur utilit. Dabord, ils rendent la procdure dachat efficiente. Mais aussi, en traduisant les attentes des clients internes, ils clarifient les objectifs assigns aux fournisseurs et permettent ainsi dviter au maximum tout contentieux. Enfin, ils imposent une mthodologie dans le choix des fournisseurs qui permet dviter toute subjectivit. Dans la phase de pilotage, ensuite, ils se positionnent comme des solutionneurs de conflits, comme des individus cratifs , initiateurs de nouveaux projets permettant de rendre lentreprise plus performante. De plus, les acheteurs permettent aux clients internes de prendre de la hauteur par rapport la situation. Ils factualisent cette relation quils jugent parfois trop motionnelle . De ce fait, lentreprise est mme de choisir le meilleur
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fournisseur et non celui qui est historiquement lie lentreprise et auquel elle est affectivement attache. Mais aussi, dans cette phase de pilotage, les acheteurs tentent de laisser de ct la partie non stratgique des achats pour revaloriser leur catgorie. En effet, les achats dits non stratgiques les mnent exercer des tches trop routinires, qui ne les mettent pas assez sur le devant de la scne. Or, le souci de valorisation amne chacun mettre en avant les aspects de son identit qui lui semblent les plus propres susciter lapprobation, lestime ou ladmiration ; au contraire sera dissimul tout ce qui peut apparatre comme dfaut, manque, faiblesse ou stigmate (Marc, 2005, p 178) Enfin, dans la phase de post-valuation, lacheteur value la performance financire du fournisseur et le remet en cause si les rsultats ne correspondent pas aux attentes de lentreprise. Lacheteur met ici en valeur son rle de maximisateur de la valeur financire. Nous voyons donc dans cette contribution que certains attributs du contrle font partie des attitudes et comportements socialement et culturellement approuvs (Marc, 2005) qui permettent aux acheteurs de se crer une identit sociale valorisante. Pour eux, rationnaliser la relation, la rendre efficiente, lobjectiver, la factualiser, apporter de la valeur , initier de nouveaux projets plus performants, etc., contribue crer une valeur connotative positive pour leur catgorie dappartenance. Plutt que de laisser place aux sentiments et laffect, les acheteurs se sentent valoriss parce quils sont mme dinsrer de lobjectivit et de la raison dans la relation client-fournisseur. Mais en fait cest parce quils nont gure de place dans la relation affective quils se doivent dinsrer de lobjectivit. Cest donc en tentant de prendre une place centrale dans le contrle de la relation client-fournisseur que les acheteurs essaient de lgitimer leur existence. Ainsi, cette contribution met en valeur un rle, que lon pourrait qualifier annexe , du contrle. Si de nombreux auteurs ont mis en valeur son rle dans lorientation des comportements, il semblerait quil puisse aussi avoir un rle dans la cration didentits sociales positives. Burchell et al. (1980) disaient que la comptabilit dans son acception large - avait des rles implicites qui dcoulaient directement des pratiques mais aussi des enjeux lis cette dernire. Dans cette contribution ce sont les enjeux de matrise , dinfluence , de rationalit associs au contrle qui jouent un rle central. Ils permettent aux acheteurs de se crer une identit sociale valorisante. En effet, les acheteurs se targuent dtre en mesure dapporter une certaine matrise dans la relation client-fournisseur. Ils prtendent pouvoir influencer aussi bien le client interne que le fournisseur afin de rendre la relation plus performante, plus objective, plus rationnelle. Cest donc en ayant une main mise sur le processus de contrle de la relation client-fournisseur quils se mettent sur le devant de la scne . Cette contribution montre ainsi que le contrle joue un rle majeur dans la ralit organisationnelle et sociale (Burchell et al., 1980). Si les acheteurs paraissent au premier abord coincs dans une image qui ne leur convient gure, ils tentent de sen dfaire en prenant le contrle de la relation client-fournisseur. Le contrle est donc
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instrument dautres fins que ses fins premires. Nous voyons ici que le contrle cest certes la mesure, mais ce nest pas que la mesure. Au-del de justifier des dcisions, il peut aider justifier des positions. Ainsi, si certaines modalits de contrle, comme le contrle clanique, sattachent contrler les esprits, former les identits de ceux avec qui lon travaille, cette contribution montre que des contrles plus technocratiques (Alvesson et Krreman, 2004) peuvent aussi tre utiliss des fins identitaires. Ils permettent en effet certains groupes sociaux de se recrer une image valorisante. Mais aussi, selon les situations et les individus, la qute de reconnaissance et la dfense de lidentit vont entraner tantt des stratgies dassimilation et tantt de diffrenciation (Marc, 2005). Ici, dans le but de rduire le gap entre limage de leur catgorie et limage souhaite, les acheteurs empruntent ces deux stratgies. La premire consiste se diffrencier de limage passe de lacheteur rducteur de cot . Les interviews font en effet souvent rfrence aux comportements de leur prdcesseurs, qui sont lorigine selon eux de limage ngative de lacheteur aujourdhui. A force davoir toujours voulu diminuer les cots, ils ont positionn la fonction sur un crneau peu valorisant. Ils tentent ds lors de prouver quau cours de la relation client-fournisseur, ils sont certes enclins rduire les cots, mais quils sont aussi mme dapporter plus quune simple vision de cost killer . Cest ici quintervient leur seconde stratgie qui consiste en un processus dassimilation aux attributs du contrleur de gestion business partner . Les acheteurs instrumentalisent les aspects quils considrent valorisants dans le mtier de contrleur : la rationalit, lobjectivit, lefficience, la performance, etc. Dans de nombreux propos nous voyons des similitudes entre les discours des acheteurs et ceux des contrleurs de gestion voulant se positionner comme des business partner, tudis notamment par Lambert (2005). Les acheteurs se disent accompagnateurs du changement , cratifs . Ils disent quils permettent dacheter mieux et moins cher , tout comme le contrleur dit souvent quil permet de faire mieux avec moins . Ils ne sont pas simplement prsents pour dire ce qui ne va pas, ils sont aussi l pour aider trouver des solutions et grer les crises. Pourtant, lassimilation la catgorie des contrleurs de gestion pourrait paratre aux premiers abords contre intuitive . En effet les relations entre les oprationnels et les contrleurs de gestion ne sont pas toujours au beau fixe. Les contrleurs de gestion ne jouissent pas toujours dune image positive dans lentreprise. Les contrleurs de gestion ont tendance regarder les oprationnels comme des gens sans imagination, qui refusent de suivre de bons conseils. (Hofstede, 1977, p 165). Les oprationnels ont tendance quant eux considrer les contrleurs comme des pinailleurs , des empcheurs de tourner en rond , des procduriers (Simon, 2000). Notons cependant quici, les acheteurs tentent de sassimiler aux attributs positifs de cette catgorie et tendent laisser de ct tous les attributs ngatifs. Grard nous dit On fait souvent la mtaphore du co-pilote pour le contrle de gestion. Soyez sr quavec les acheteurs, il y en a qui aimerait tre co-pilotes . Les acheteurs ne veulent donc pas tre assimils au contrleur de gestion cost killer mais plutt au
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contrleur de gestion business partner et ses attributs daide, de rationalit, dobjectivit, etc. Finalement les acheteurs suivent la mme trajectoire que les contrleurs de gestion. Ils tentent de se dfaire de leur image passe de rducteur de cots pour se crer une image socialement positive de business partner . Cette contribution pourrait ainsi tmoigner dune tendance plus large dans lentreprise qui consisterait pour les fonctions supports tenter de se positionner comme des business partners. Comme le disait Hofstede (1977), le fonctionnel irrite loprationnel, et loprationnel frustre le fonctionnel (p165). Ainsi, souffrant dun manque de reconnaissance d leur absence de participation directe lactivit centrale, c'est-dire au processus de production, les fonctions supports chercheraient prouver leur utilit en saffirmant comme des aides aux managers oprationnels. Dans chaque culture, les catgories vhiculent avec elles des prototypes valoriss, des figures de rfrences, des exemples approuvs, offerts comme modles identificatoires lindividu (Marc, 2005). Ici, le fameux business partner , le consultant interne fait figure de rfrence pour les fonctionnels. Il parat aurol de prestige et correspond ce que les acheteurs voudraient tre.

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Bibliographie

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