Chapitre I - L'cole classique de l'organisation(1900)

Ce sont des thories qui reposent sur l'analyse des organisations (planifier, organiser, contrler) et sur la formulation des principes d'un management considr comme universel. Exemple : principe dorganisation de typologie, qui repose sur un agencement souvent organisationnel se caractrisant par une division de travail bien tablie et une hirarchie qui assure la coordination des tches. I. Le taylorisme : Frederic Winslow Taylor (1856-1915) : cest un Ingnieur amricain. Il a propos la mthode OST (Organisation Scientifique du Travail) qui repose sur une analyse de temps pour la dcomposition des tches et un mode opratoire considr comme le meilleur "One Best Way", qui sera traduit en squences d'oprations raliser successivement en un temps minut pour chacune, de manire rendre le cycle opratoire parfaitement prvisible. Ainsi, Taylor a hirarchis l'entreprise en : trise qui surveillent la bonne excution des rgles.

L'OST met l'accent sur une division du travail en fonction des comptences, o les uns excutent pendant que les autres pensent. Il faut donc que chacun soit plac la place qui convient ses aptitudes "The right man in the right place". L'administration du personnel gravite autour des axes suivants : - Recrutement : ouvrier de premier ordre. - Formation : acquisition des prescriptions sans explications. - Salaire : lie au rendement individuel. - Contrle : consiste vrifier l'application stricte de la meilleure mthode choisie. Les trois consquences majeures de la gestion taylorienne : ouvrier perd le savoir technique au profit des experts.

Le taylorisme repose sur trois principes fondamentaux : 1. La division sociale du travail (verticale : distinguant les concepteurs et les excuteurs) : Mettre la bonne personne la bonne place, en sparant le travail intellectuel entre les ingnieurs qui organisent la production, et les ouvriers qui doivent appliquer les consignes spcifies. 2. La division technique des tches (horizontale : Plus les tches est simple, plus l'apprentissage est rapide) : C'est la parcellisation des tches qui sont spcialises, par la dcomposition de travail en tches lmentaires en gestes lmentaires et par le chronomtrage (tude de temps et de mouvement) pour attribuer la dure d'excution "aboutir un "One Best Way" au niveau de processus du travail".

3. Le salaire au rendement (les gains montaires sont la seule motivateur) : F.W. Taylor est prconiser le systme de salaire diffrentiel qui bas sur la rmunration par rapport au temps de rfrence, pour motiver le salaire et garantie une productivit de dbit. 4. Le control du travail (chronomtrage de temps) : Le travail est chronomtr par le contrematre. Les ouvriers doivent respecter les normes de gestes et de temps. - l'absentisme - le coulage.

II. Le Fordisme (Henry Ford) :

Henry Ford poursuit Taylor. Les principes innovations apports par Ford : - Le travail la chane : repose sur l'ide que ce n'est plus l'ouvrier qui circule autour des produits qu'il fabrique mais c'est le produit qui circule sur la ligne de montage, ce qui permet de rduire les temps morts. Par ailleurs la chane permet d'accrotre la cadence, car c'est elle qui impose aux ouvriers le rythme tu travail. - La standardisation des biens de production : la standardisation des pices et des tches permet une augmentation de la productivit et permet de rduire les cots de travail. - Le principe de Five Dollars a Day : permet aux travailleurs de consommer d'avantage, par consquent, d'encourager la production de bien conomique et des investissements. L'ide essentielle de Ford est d'avoir cherch associer la production de masse une consommation de masse. Ce type d'organisation reste encore actuel parce que le nombre de dirigeants estiment encore que le couple bton/carotte reste la pierre angulaire de toute politique de personnel. Malgr les critiques adresss cette forme d'organisation du travail, elle a fascin plusieurs auteurs. En rsum et d'un point de vue organisationnel, on entend par Taylorisme un ensemble de techniques de prparation, de mesure et de contrle du travail dans les ateliers et de dcomposition de tches uniformises que les ingnieurs dveloppent partir de bureaux spcialises. Par Fordisme, on entend la rorganisation des usines selon un flux continu de matire et de produits et l'obtention par les ouvriers de salaires suprieurs leur donnant accs une consommation de masse.

III. Le Fayolisme (Henri Fayol : la gestion administrative du travail) :

A- Classification des fonctions essentielles de l'entreprise : Fayol dveloppe quelques annes aprs Taylor, une thorie de l'organisation qui prend en compte toute la complexit de ce qu'il appelle la fonction administratif. Il a propos six fonctions de l'entreprise :

pitaux, ...)

Contrler. B- Les fonctions administratives : Par ailleurs, Fayol labore 14 principes d'administration pour aider les dirigeants obtenir les meilleures performances de leurs personnels : 1. La division du travail : Il faut rpartir le travail entre les employs et les services ; 2. Autorit : doit toujours saccompagner dune responsabilit gale ; 3. Discipline : il faut utiliser les sanctions pour encourager un effort collectif. 4. Unit de commandement : chaque employ ne doit se rapporter qu un seul. 5. Unit de direction : toutes les activits de lentreprise doiven t viser un mme but. 6. Subordination des intrts personnels lintrt gnrale. 7. Rmunration : les travailleurs doivent recevoir un salaire quitable. 8. Centralisation : le pouvoir dcisionnel doit tre concentr aux plus haut chelons hirarchique. 9. Hirarchie : il doit exister une voie hirarchique bien dfinie du PDG o lopration. 10. Unit de personnel : il faut crer un climat social favorable au sein de lorganisation pour que le personnel soit solidaire. 11. Ordre : cette rgle doit sapplique la fois aux ressources humaines et matrielles. 12. quit : il faut tre geste avec le personnel. 13. Initiative : les cadres et les responsables doivent encourager leurs subalternes faire preuve dinitiative dimagination et de crativit. 14. Stabilit du personnel : les chefs dentreprise doivent rduire le turn-over.

IV. Max Weber :

Au mme moment que Taylor, Max Weber s'interroge sur le fait du dveloppement des administrations. Selon Max Weber, la bureaucratie a permis le dveloppement de la socit industrielle. La bureaucratie est une forme d'organisation base sur des rgles, appliques de faon impersonnelle par des agents spcialiss. Les principes de cette forme d'organisation rationnelle sont : - La division du travail ; - La structure hirarchique (elle clarifie les rles et les rseaux de communication) ; - La communication verticale ; - Les normes crites (elles rduisent les incertitudes et les diffrences d'interprtation) ; - Lgitimit des rgles organisationnelle ; - quit ; - Structure d'autorit. Les avantages sont : - Systme de fonctionnement scurisant ; - Le systme comporte une certaine rationalit. Les inconvnients : - La hyperspcialisation entrane des conflits d'intrts ; - La forte hirarchisation entrane l'inflexibilit ; - L'impersonnalit entrane la diminution de la motivation. - La bureaucratie requiert un environnement stable ; - Rigidit du systme par rapport l'environnement ; - Pauvret de relations interpersonnelles : dshumanisation. - Rejet de la nouveaut et de l'innovation.

La bureaucratie est un fonctionnement standardis de la gestion non pjoratif. Elle est fonde sur : bres et nobissent quaux devoirs objectifs de leur fonction.

qualification professionnelle. responsabilits assumes. spars des moyens de production

Chapitre II - cole des relations humaines (environ 1930)

Cette approche est dveloppe autour d'Elton Mayo. Elle proposait des rponds aux limitations du Taylorisme, et ses thories taient en consquence porte par la vague dite "d'accroissement de la productivit". Le contexte : - La crise conomique de 1929 et le dveloppement des ides socialistes ont conduit contester les principes de l'cole classique. - Les progrs de la psychologie applique (Freud) : ils ont montr l'importance des facteurs physiologiques lis l'environnement physique du travail et l'importance des conditions de travail. A- Elton Mayo (1880-1950) (La prise en compte des conditions de travail) : 1- Les Expriences de la Western Electric : partir d'expriences ralises la Western Electric (1927-1932), E. Mayo a dmontr l'importance de l'homognit d'un groupe de travail (Dynamique du groupe : objectifs propres, solidarit) et de la participation (besoins sociales d'intgration : discussion, coopration) dans l'efficacit du travail. La grande dcouverte d'Elton Mayo et son quipe rside dans l'ide que le seul fait de montrer concrtement aux ouvriers que l'on s'intresse eux et leur sort, a provoqu un regain d'intrt au travail, de satisfaction et de motivation. D'aprs Elton Mayo, l'entreprise constitue un systme, c..d. un tout dont chacune des parties qui le composent est en relation d'interdpendance avec les autres. La fonction de l'entreprise est double : une fonction conomique (fournir des biens et services) et une fonction de satisfaction de ses membres. B- Abraham Maslow : Alors que Elton Mayo insiste sur l'ide que tout travailleur prouve des besoins sociaux, Maslow approfondie et affine cette ide. Pour mieux comprendre ce qu'un individu recherche dans son travail, il met l'accent sur l'analyse de ses besoins. Abraham Maslow nonc ainsi sa pyramide de besoins : 1. Besoins physiologiques : sont lis la survie, besoins de se nourrir, de repos, de logements, ... 2. Besoins de scurit : de protection contre le danger, la menace, l'arbitraire. 3. Besoins d'appartenance : de faire partir de divers groupe (quipe de travail, de ne pas tre isol, oubli ou rejet ...) 4. Besoins de reconnaissance (de prestige) : avoir une bonne estime de soi et des autres. L'individu recherche le respect, la reconnaissance, le statut social, 5. Besoins d'actualisation : de perfectionnement, utilisation maximale de ses aptitudes. Selon Maslow, cette hirarchisation des besoins explique la motivation au travail, ce qui motive l'homme c'est la satisfaction d'un besoin. Mais, un besoin de niveau suprieur ne peut tre peru que lorsque les besoins de niveau infrieur sont satisfaits.

C- Kurt Lewin et la dynamique de groupe : Son tude avait pour but danalyser le style du leader et son comportement lorsquil sagit de : - prendre des dcisions - rpartir les tches - structurer son groupe en sous-groupe - valuer le travail ralis - participer aux activits du groupe Lewin distingue 3 formes de leadership : Autoritaire (autocratique) : il utilise des ordres pour diriger son groupe tout en restant loin de celui-ci. Laisser-faire : il est peu impliqu et ne participe pas beaucoup dans les activits, mais il reste la disposition de son groupe. Dmocratique : il participe dynamiquement aux activits du groupe afin de crer une sorte de motivation et dencourager les membres de ce groupe poser des suggestions. D- Frederic Herzberg et la thorie bifactorielle des besoins : Cet auteur affirme les travaux de Maslow, il pose deux questions ses employs : 1-quest-ce que vous aimez dans votre travail ? 2-quest-ce que vous naimez pas dans votre travail ? En se basant sur les rponses obtenus : il a identifi deux catgories soient les facteurs dh ygine et les facteurs de motivation qui provoquent des effets positifs sur la satisfaction quil retire de son travail. Les tudes de Herzberg ont port sur la motivation des hommes en se basant sur la thorie de MASLOW. Il distingue deux de besoins : Extrinsques (court terme) : les avantages que lE/se offre ses collaborateurs (salaireetc.) Intrinsques (motivation) : ils rpondent aux besoins internes permettant au personnel de travailler de faon plus optimale. Selon Herzberg, Les facteurs de motivation ou les facteurs dhygine : - laccomplissement de soi ; - la reconnaissance ; - le contenu du travail ; - les responsabilits ; - lavancement politique de lentreprise efficace ; - les relations interpersonnelles ; - La rmunration ; - les conditions de travail ; - La supervision. E- Douglas Mac Gregor et les thories X et Y : Les thories X et Y sont des thories dveloppes dans les annes 1960 par Douglas McGregor : - La thorie X suppose que l'homme n'aime pas travailler, - La thorie Y affirme le point de vue inverse. Ces deux thories sont issues d'observations empiriques et sont formules de manire rendre compte des comportements observs dans les organisations, selon les postulats des dirigeants. La thorie X :

travail et l'vitera s'il le peut.

menacs, afin qu'ils travaillent suffisamment dur. rcompense (le salaire).

scurit par-dessus tout.

La thorie X induit un cercle vicieux dans lequel : L'organisation est construite sur des rgles strictes et des contrles svres Les employs s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilits puisque le systme est rpressif, et donc non scurisant pour les prises de risque Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite renforcer les rgles et les contrles Elle offre un climat scurisant, paternaliste. La thorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal support par les salaris. Elle augmente l'aversion du travail. La thorie Y :

sera capable de se raliser si on l'associe aux buts de l'organisation.

responsabilits.

-organiser
Au contraire, la thorie Y introduit un systme vertueux dans lequel : L'organisation est construite autour de principes de confiance, de dlgation et d'autocontrle Les employs utilisent cette libert supplmentaire pour mieux s'impliquer dans le travail Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilits et vont mme jusqu' les rechercher. Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite maintenir la confiance, la dlgation et l'autocontrle. Elle offre un climat moins scurisant, plus dynamique, pouvant tre stressant pour les employs peu autonomes. La thorie Y est un type de management participatif. Critiques : Ce n'est pas vrai toujours qu'on passe par une hirarchie dans les classifications des besoins. Il reste que l'approche Maslowienne porte une critique la conception conomiste de la motivation. Son apport a galement fraye la voie au courant li au comportement organisationnel.

Chapitre III cole no-classique (cole empirique) :

C'est une synthse entre l'cole classique et l'cole de relations humaines. Elle adopte double approche : - normative : proposition de "recettes" simplistes applicable toutes les entreprises. - pragmatique : elle est oriente vers la pratique et sans thorisation.

A- F. Peter Ducker et les tches principales du management :

Il est considr comme le pape du management , il a fix les trois tches majeures du management : Fixation dobjectifs clairs : oprationnels ; motivants ; permettant la rpartition du travail tablissement dun travail productif : une satisfaction au travail de toutes les personnes de lE/se Gestion des impacts et des responsabilits sociales : Il a mis en cause les principes tayloriens en prconisant des mthodes motivationnelles comme la direction par objectifs. On reproche Drucker le fait de ne pas intgrer des approches physiologiques et ceux de la thorie des systmes. Il explique la russite de l'entreprise dpend d'une bonne organisation de la responsabilit de ses membres et la garantie de la scurit d'emploi et du revenu. Il prconise la DPO (Direction par Objectifs) : fixer des objectifs aux employs attendre. Il dfinit les tches accomplir par le manager et qui sont : La fixation des objectifs ; L'organisation du travail ; La motivation du personnel ; Le contrle par les normes ; La formation du personnel ; L'instauration des systmes d'information et de communication.

B- O. Glinier et la DPPO (Direction Participative par Objectifs) :

Pour lui, l'efficacit de l'entreprise repose sur trois rgles : l'innovation, la concurrence et la finalit humaine pour assurer cette efficacit, il prcise les tches de la direction gnrale. Cette dernire doit dfinir : La politique gnrale : c'est choisie les buts l'aide de politiques et d'objectifs. La structure des responsabilits : elle doit tre lgre, compose des organes ayant des objectifs mesurables et motivants. Lauteur a soulign quil faut fixer des objectifs propres chaque niveau hirarchique avec une certaine complmentarit et en dtaillant chaque objectif, en plus de linstauration dun dialogue entre les membres du groupe et leur chef.

Chapitre IV - cole de la contingence (ou systmique) :

Notion de la contingence : C'est un mode idal de l'environnement et des caractristiques (stratgie, culture, tche, technologie) de l'organisation. Il soppose au principe universel de la thorie classique. Les thoriciens vont identifier qui ont un impact important sur la structuration des organisations. Exemples de variables : *La taille de lentreprise, *La technologie, *Les caractristiques de lenvironnement. Lorganisation comme un tout insr dans un environnement avec lequel elle entretient des relations rciproques. Cet ensemble est compos de sous-systmes mais ce sont les relations entre ces sous-systmes qui sont importantes pour comprendre le fonctionnement de lorganisation. Structure : - Mcanique : environnement stable, dcisions centralises. - Organique : dcisions dcentralis. cole de la contingence (ou systmique) formule, en 1958, partir des travaux de Thomas Burns et Joan Woodward, elle abandonne dfinitivement le pralable, longtemps dominant, du "The One Best Way" des coles classiques et des relations humaines. I- Les interactions structure-environnement : l'approche contingente : I.1 - Lawrence et Lorsh : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle : - "La structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite, assurer la coordination ncessaire entre ses tches". - Elle dpend de l'environnement. Une entreprise n'est pas homogne. Elle est compose d'entits diffrentes, soumises des environnements varis. Chaque composante doit tre capable de s'adapter son milieu naturel. - L'organisation n'apparat plus comme un systme global et homogne. En fonction de degr de turbulence de ses environnements, tout ou partie des modes structurels de l'organisation s'adapte et value (dynamique organisationnelle).

II - Les interactions technologie-structure : Joan WOODWARD.

- "La technologie est le facteur de la contingence". - L'organisation dpend du systme de production. - Pour ce professeur de sociologie industrielle, il n'existe pas de structure meilleure qu'une autre. Le facteur de contingence est la technologie (l'organisation dpend la technologie). - Le systme de production apparat pour Joan Woodward comme la contingence premire de l'organisation.