Yves-C.

Gagnon
paramtres

Les problmes organisationnels

formul ation et rsolution

Les Presses de lUniversit de Montral

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les problmes organisationnels

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Yves-C. Gagnon

les problmes organisationnels

Formulation et rsolution

Les Presses de lUniversit de Mont ral

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Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives nationales du Qubec et Bibliothque et Archives Canada Gagnon, Yves-C. Les problmes organisationnels: formulation et rsolution (Paramtres) Comprend des rf. bibliogr. ISBN 978-2-7606-2225-8 1. Rsolution de problme. 2. Prise de dcision. 3. Gestion. I. Titre. II. Col lection: Paramtres. HD30.29.G332 2010 658.403 C2010-941269-9

ISBN (version imprime) 978-2-7606-2225-8 ISBN (version numrique pdf) 978-2-7606-2671-3 Dpt lgal: 3e trimestre 2010 Bibliothque et Archives nationales du Qubec Les Presses de lUniversit de Montral, 2010 Les Presses de lUniversit de Montral reconnaissent laide financire du gouvernement du Canada par lentremise du Fonds du livre du Canada pour leurs activits ddition. Les Presses de lUniversit de Montral remercient de leur soutien financier le Conseil des arts du Canada et la Socit de dveloppement des entreprises culturelles du Qubec (SODEC). Imprim au Canada en aot 2010

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 toutes les personnes qui ont pris part mes enseignements au cours de toutes ces annes comme professeur. En tmoignage de ce que jai toujours voulu leur apporter, une faon de penser. En apprciation de leur apport, qui ma permis de faire voluer la mienne.

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Remerciements

es travaux de recherche de mme que les tudes sur le terrain ayant inspir le contenu du prsent livre ont t raliss grce lapport financier de la Chaire Bell en technologies et organisation du travail. Par ailleurs, quelques personnes, des praticiens ou des universitaires, ont gnreu sement accept dvaluer la forme et le fond de louvrage. Il sagit de messieurs Laurent Audet, Stphane Couture, Claude Girard, Alain Naud, Gilles Ricard et Jacques Vzina.

 la question de savoir ce quil ferait sil lui restait seulement une heure pour sauver le monde, Albert Einstein rpondit: Je passerais 55 minutes dfinir le problme et, aprs, seulement 5 minutes le rsoudre. (Basadur et coll., 1994)

La qualit dune solution se juge a posteriori, elle est bonne parce quelle a march et non elle a march parce quelle tait bonne! (Amblard et coll., 2005)

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Introduction

rer, cest dcider, crit le clbre Herbert Simon (1992). Pas surprenant que lon constate que prendre des dcisions est le plus important travail de tout gestionnaire. Cela fait partie de sa routine de tous les jours. Et ce nest pas prs de changer quand il ressort que les travailleurs de demain, ceux de la gnration Y, ns entre 1977 et 1990, attachent peu dimportance la hirarchie, en ce sens que sils considrent que leur patron nest pas capable de prendre des dcisions, ils vont sans hsitation aller directement plus haut. Dcider, cest une activit la fois difficile et trs risque, car une mauvaise dcision peut causer des dommages, souvent irrparables, non seulement lorganisation, mais aussi la carrire. Il nest donc pas tonnant quelle soit source dune grande proccupation et danxit, mais aussi dune grande satisfaction potentielle pour le gestionnaire. Ce nest pas pour rien que lon investit toujours davantage pour sadjoindre des experts-conseils dans tous les domaines de la prise de dcision (Hammond et coll., 1998; Landry, 1988; Robitaille, 1992). Par consquent, de nombreuses recherches ont t consacres comprendre le processus de prise de dcision (Preston, 1991). Les rsultats sont exprims selon diffrents modles dont la majorit, pour ne pas dire tous, prennent assise sur la logique. Gnralement, on y trouve une srie dtapes que lon

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pourrait essentiellement synthtiser de la faon suivante (Bazerman, 1994; Landry, 1988; Korte, 2003): 1. Dfinir le problme. 2. Dterminer les critres ou les objectifs de la dcision. 3. Pondrer ou hirarchiser ces critres ou objectifs. 4. laborer les solutions possibles au problme. 5. valuer chaque solution par rapport chacun des critres ou des objectifs. 6. Slectionner la dcision optimale. Malheureusement, des vrifications sur le terrain montrent quil y a peu dadhsion ces modles de prise de dcision (Korte, 2003; Wagner, 1991). Simon(1992) explique cela par la rationalit limite du gestionnaire, qui ne peut possder toute la connaissance des lments dune situation, ni celle de toutes les consquences de ses actes. Il ne peut concevoir et encore moins mesurer toutes les possibilits de solutions un problme. Il va de soi que cest encore plus vrai en ce qui concerne les effets et consquences de ces solutions. Pourrait tre ajout cette premire explication que nous vivons dans un monde o personne nest le seul responsable. Cest encore plus rel pour les organisations o les intervenants sont essentiellement lis les uns aux autres (Bryson et Crosby, 1992; Newell et Simon, 1972). En consquence, les dcisions relatives des problmes complexes reposent la plupart du temps sur la configuration momentane dun ensemble de facteurs situationnels, prfrentiels et politiques plutt que sur un processus rationnel de diagnostic, dvaluation et de slection de la meilleure solution (Korte, 2003; Mintzberg et coll., 1976). Le terme complexe, un peu fourre-tout, est appliqu aux problmes dont les caractristiques les rendent difficiles aborder et rsoudre. Parmi ces caractristiques, il y a dabord la difficult, sinon limpossibilit, de trouver un ou des critres

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prcis pour valuer la qualit des solutions envisages pour les rsoudre. Aucune ne semble surpasser les autres de faon vidente. Deuxime critre de complexit, ltendue des problmes ne permet pas une personne seule de les comprendre dans leur globalit. Troisimement, leur rsolution efficace requiert la collaboration des parties prenantes (Gray, 1989; Huxham, 1993). Labsence de collaboration explique souvent le fait que la solution retenue ne produit pas tous les effets escompts ou encore en produit dautres non prvus et souvent non dsirs (Finn, 1996; Landry, 1988; Mintzberg et coll., 1976). On parle de fourre-tout, car on se rend compte que la plupart des problmes au centre de la prise de dcision des gestionnaires possdent ces caractristiques. Cest ce qui amne une constatation additionnelle de la part de Simon (1992), selon laquelle la premire tape dans lactivit de prise de dcision est la moins bien comprise, savoir, lorsquun problme est constat, comment le reprsenter dune faon adquate pour arriver le rsoudre. Il en va de mme pour les missions de consultation o le dfi est de trouver le vrai problme rsoudre (Basadur et coll., 1994; Landry et Banville, 2002). Pourtant, lengagement actif des parties prenantes en faveur de la solution retenue repose essentiellement sur une dfinition du problme motivant leur participation (Finn,1996). Dans ce sens, lobjectif du prsent ouvrage est doffrir un guide daccompagnement et une dmarche cratrice pour formuler les problmes organisationnels complexes. La dimen sion pragmatique tant au centre des proccupations, lensemble du contenu repose sur un cas concret soumis, dentre de jeu, dans le premier chapitre. Il sert dabord illustrer la rflexion conceptuelle sur la notion de problme qui suit au chapitre 2. Le chapitre 3, lui, examine lacteur organisationnel, qui est au coeur de tout processus de formulation/ rsolution de problmes. Ensuite, au chapitre 4, un cadre

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thorique est prsent pour accompagner la cueillette et, surtout, lanalyse des donnes ncessaires la formulation dun problme. Enfin, le chapitre 5 propose une mthode fonde sur ce cadre thorique, conue non seulement pour tablir la formulation la plus consensuelle possible parmi les parties prenantes dun problme, mais aussi pour crer entre elles le rseau toujours essentiel pour le rsoudre efficacement. En effet, il ne faut jamais loublier, la qualit dune solution doit se juger a posteriori: elle est bonne parce quelle a march, parce que les parties prenantes ont voulu quelle fonctionne.

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Chapitre 1

Un problme quric croyait facile rsoudre!

elon la maxime de John Dewey (1933), un problme bien pos est demi rsolu. Parlez-en ric qui vient dtre nomm directeur des services professionnels dans une grande organisation. Eh oui! Dj cadre suprieur 35 ans, aprs avoir t pendant deux ans coordonnateur dune quipe de professionnels dans une autre organisation. Il y a particip plusieurs activits de formation en gestion, dont quelquesunes sur la prise de dcision. Fier de son cheminement, il reste trs attach son ordre professionnel auquel les employs quil dirige appartiennent aussi. Donc il connat bien le travail de ces derniers et est particulirement empathique leur gard pour ce qui est de leurs proccupations professionnelles. Au cours de son premier jour de travail, il prend connaissance des statistiques de son service. Il est tonn den constater la qualit et la quantit de dtails quelles fournissent. Mais, en les analysant, il a la dsagrable surprise dobserver que, il y a cinq ans, 55 professionnels soccupaient denviron 18 250 dossiers par anne. Deux ans plus tard, 80 professionnels traitaient 19500 dossiers. Et, plus troublant encore, cette anne, le service compte 110 professionnels et 21000dossiers traits. Donc, en cinq ans, il y a eu une diminution de la productivit de 43%. Un peu dpit, il se dit quil va avoir du travail faire. Dautant plus que, lorsque Claire, sa patronne et directrice gnrale, la rencontr pour conclure son engagement, elle lui

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a clairement signifi quelle sattendait une diminution de 10% du budget de son service pour la prochaine anne, budget presque totalement consacr la rmunration des professionnels. Elle en a aussi profit pour lui exprimer sa fiert de lavoir recrut et lassurer de son complet soutien dans les dcisions quil prendra. ric reste donc confiant et se dit que le problme est clair et mme chiffr, cest un manque de productivit, sans doute d des pratiques professionnelles inefficaces. La solution lui parat vidente, il faut amliorer la faon dont les professionnels travaillent. Il pourra ainsi facilement en diminuer le nombre et atteindre son objectif de compression budgtaire. Mais, ne connaissant pas trop le milieu, il se dit quil vaut peut-tre mieux consulter pour se garantir lappui des autres directeurs, par mesure de prcaution. Cela tombe bien, car quelques jours plus tard il y a la runion de planification annuelle du comit de direction et il a obtenu laval de la directrice gnrale pour y communiquer ses constatations et amorcer une discussion dans le but de sassurer de la collaboration de ses collgues dans les actions quil doit entreprendre pour rsoudre le problme de productivit dans son service. Lors de cette rencontre, ric prsente sa problmatique et, dentre de jeu, hirarchie oblige, Claire, avocate, en poste depuis deux ans comme directrice gnrale et auparavant directrice du service juridique pendant cinq ans, prend la parole pour dire quil sagit dun problme de non-exercice du droit de grance. Le manque de productivit nen est que la consquence. Selon elle, les gestionnaires sont comme les parents daujourdhui, ils ont un peu capitul et ont peur dexercer les droits prvus par leur statut hirarchique. Plus spcifiquement, par rapport la situation des Services professionnels, elle ajoute que lancienne directrice ntait pas membre de lordre. Elle navait donc pas la lgitimit nces-

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un problme quric croyait facile rsoudre!

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saire pour valuer et rviser les pratiques de ses employs et craignait trop dtre conteste. Les professionnels profitaient de cette situation en invoquant les normes prescrites par leur ordre pour faire ce quils voulaient et, surtout, leur rythme. Sa solution est donc de reprendre lautorit, de changer les mthodes et daugmenter la cadence de travail. Comme le droit de grance permet de le faire, il est essentiel dtablir et dimposer des standards de pratiques et des quotas de dossiers traiter par chaque professionnel. Hubert, comptable agr et directeur des finances depuis plus de quinze ans, parle son tour pour faire lhistorique de lvolution budgtaire de ce service. Il souligne que Ccile, lancienne directrice gnrale, avait auparavant t directrice des services professionnels et agissait avec un prjug trs favorable lgard de ce service. son avis, comme elle voulait continuer grer distance les services professionnels, elle avait recrut une directrice qui ntait pas membre de lordre. Cela a conduit un laisser-aller sur le plan du leadership et de la direction des services professionnels. Son prjug favorable a aussi fait que, au fil des ans, elle na cess daugmenter le budget et le nombre demploys. Selon lui, le problme est que les professionnels se sont alors ajusts en diminuant leur production. Cest dailleurs ce qui explique que les compressions les plus importantes demandes pour la prochaine anne sont dans ce service. Sa solution est que si lon rduit ds maintenant le nombre de professionnels, ceux qui restent ajusteront leur productivit la hausse. Pour Sylvie, directrice des systmes dinformation, toute cette situation est due au fait que la clientle augmente sans cesse, ce qui a notamment comme consquence de multiplier le nombre de dossiers. Par ailleurs, il est de plus en plus complexe de les monter, de les tenir jour et, surtout, den assurer une circulation efficace. Cest pourquoi un service de gestion des dossiers a t cr au sein de la direction de

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ladministration. Mais, comme il sagit dune autre direction, cela complique normment le fonctionnement pour les professionnels qui doivent souvent attendre le dossier avant dintervenir, do perte de temps. Pire encore, ils compensent en faisant des copies de documents et en prenant des notes quils gardent dans leur bureau pour tre certains de toujours tre en mesure dagir, mme sans avoir le dossier en main. Pour tant, elle-mme a propos de rgler ce problme en achetant et en implantant un progiciel de traitement interactif des dossiers. Celui-ci a dj fait ses preuves dans dautres organisations et le fournisseur garantit des conomies importantes, notamment une diminution des effectifs de lordre de 20%. Depuis plusieurs annes elle essaie de convaincre la direction des services professionnels de lui donner laval et, surtout, daccepter de payer le cot de ce progiciel de plusieurs centaines de milliers de dollars. Donc, sur une simple approbation dric, elle assure quavec sa solution le problme sera rgl dici un an. La directrice de ladministration, Christiane, se sent alors interpele et intervient en mentionnant que sa priorit est que les professionnels puissent avoir en main les dossiers dont ils ont besoin dans les meilleurs dlais. Cela se reflte dans laffectation prpondrante des ressources de sa direction cette activit. Du mme souffle, elle souligne quelle est responsable de lintgrit et de la confidentialit du contenu de ces dossiers, ce qui nest pas une mince affaire et exige un contrle rigoureux. Ce quoi les professionnels ne collaborent pas toujours en ne retournant pas les dossiers, prtextant quils ont revoir le client. De plus, leurs demandes manquent souvent de prcision quant lidentification du dossier, ce qui occasionne plus de travail pour son personnel. En terminant, elle souligne la relation difficile quelle entretenait avec lancienne directrice des services professionnels qui contestait le fait que la gestion des dossiers relve de la direction de lad-

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ministration. Elle avoue candidement qu quelques reprises elle a us de son pouvoir pour imposer ses ncessaires faons de faire. Mais, elle dit sentir que cela va vraiment changer avec la venue dric avec qui elle entretient des liens damiti la suite des formations en gestion quils ont suivies ensemble, faisant toujours quipe pour la ralisation des travaux faire. Depuis, ils se rencontrent assez rgulirement pour des activits en dehors du travail. Pour sa part, Jean-Claude, le directeur des ressources humaines, qui tait auparavant directeur adjoint aux relations de travail, est plus structur et nuanc. Tout de suite, il souligne les normes qui doivent encadrer la rflexion sur cette problmatique. Dabord, la convention collective accorde aux professionnels la scurit demploi. Donc, le seul moyen den diminuer le nombre est lattrition. Ensuite, si lon veut augmenter la productivit, surtout dans le but de diminuer le nombre de professionnels, il faut sattendre une leve de boucliers du syndicat et des employs, ce qui risque de conduire des rsultats inverses, cest--dire daggraver la situation. Selon lui, il faudrait que les cadres intermdiaires du service contrlent plus lutilisation du temps des professionnels. Mais, encore l, la prudence simpose, car dans la convention collective des mcanismes sont dj prvus cet effet. Peut-tre faudrait-il intervenir sur la faon dont les professionnels traitent les dossiers. Sans doute, une formation plus pointue serait envisageable. La question qui se pose alors est de savoir comment lordre auquel les professionnels appartiennent va ragir. On pourrait aussi abolir des postes de chefs dquipe qui, son avis, passent le plus clair de leur temps des tches administratives (statistiques, circulation des dossiers de la clientle, etc.) et de supervision, donc non productives sur le plan du nombre de dossiers traits. Ces postes ont t crs avec laccroissement du nombre de professionnels pour amliorer le suivi des pratiques professionnelles.

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En invoquant lui aussi la dimension historique, il souligne que depuis cinq ans, on met beaucoup laccent sur les contrles de qualit. Cela oblige les professionnels rdiger plus de rapports et respecter toutes sortes de normes relatives aux rponses la clientle, de mme qu la mise jour et au traitement des dossiers. En terminant, il ajoute que, depuis quelques annes, il y a de plus en plus de plaintes et de contestations de la part des clients. Donc, les professionnels sont beaucoup plus prudents et mticuleux quant lanalyse et la documentation de chaque dossier. Finalement, Madeleine, la directrice des contrles de qualit, se jette dans la mle pour souligner quelle nest pas daccord avec son collgue Jean-Claude sur les effets des contrles de qualit dans cette problmatique. Au contraire, limplantation de ces normes et, surtout, la formation et le suivi qui ont t donns ont facilit la tche des professionnels. Ils savent maintenant ce que lon attend deux et ce quils doivent observer et valuer chez le client. Le fait davoir des dossiers plus complets leur permet dassurer un suivi plus rapide et, surtout, plus rigoureux quand ils ont intervenir auprs de clients sous la responsabilit de leurs collgues. Cela rend possible une plus grande polyvalence qui contribue augmenter, ou au moins maintenir, la productivit des professionnels. Selon elle, pour rgler ce problme de productivit, il faut intensifier les mesures qui portent sur le contrle de la qualit des actes professionnels. Est-il besoin de vous dire qu la suite de cette runion ric a t un peu abasourdi et confus quant la dtermination du problme, et surtout proccup par la mthode utiliser pour envisager la solution y apporter. Pire encore, il sest dit quil lui faudrait absolument avoir le point de vue des principaux intresss, les professionnels et leur syndicat, dont la collaboration est importante pour que la solution retenue fonctionne et donne les rsultats escompts.

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formul ation et rsolution

La prise de dcision est au cur du travail de gestionnaire. Or, la toute premire tape de ce processus semble tre la moins bien matrise: formuler clairement le problme rsoudre. Tout comme lon ne saurait prendre une dcision claire sur un problme mal circonscrit, on ne peut attendre la collaboration de toutes les parties concernes que si chacun saccorde reconnatre la situation rectier. Sans cette participation, la meilleure des solutions restera lettre morte. Comment, donc, exposer au mieux un problme lensemble disparate des acteurs impliqus? Voici un guide daccompagnement conu prcisment pour aider formuler les problmes organisationnels complexes. Fond sur les meilleurs travaux mens dans le domaine mais rsolument pragmatique, il soutiendra les gestionnaires et les consultants dans cette dmarche fondamentale de leur profession.
Yves-C. Gagnon est professeur titulaire de la Chaire Bell en technologies et organisation du travail lcole nationale dadmi nistration publique (ENAP). Il a men sa carrire dans les domaines de la gestion et de la consultation.

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