Economie d'entreprise

LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE

Ce thme traite de l'organisation des activits. Confrontes aux turbulences de l'environnement conomique et technologique, les entreprises sont amenes rflchir sur la structure la plus adquate pour rester comptitrices. Cette partie est traites en 2 volets: d'une part le passage en revue des principales structures d'entreprises, et d'autre part la mise en vidence des tendances d'volution.

Caractriser les principales structures en mettant en vidence les critres de structuration, les moyens de coordination, le degr de centralisation.

1. LES DIFFERENTES STRUCTURES D'ENTREPRISE

La structure reprsente l'architecture gnrale de l'entreprise, la rpartition des tches, des pouvoirs et des responsabilits. Un organigramme reprsente la structure telle qu'elle a t pens et voulu par les dirigeants. L'organigramme est une reprsentation graphique de la structure formelle car il permet de: Comprendre les fonctions exerces dans l'entreprise Les liens hirarchiques La place de chacun La structure est mise en place un moment pour dfinir la rpartition des tches, les modes de coordinations des fonctions et les liens hirarchique. Le modle reprsent par lorganigramme est statique. Or la structure volue avec lexprience de lentreprise, et les personnalits des salaris. On dit quune structure informelle se met en place. Comme une entreprise est un organisme, il se dveloppe une structure informelle au travers des relations inter personnelles, des amitis, de la culture de l'entreprise,Les relations informelles permettent une meilleure circulation des informations et permettent une meilleure efficacit de la structure en palliant naturellement aux lacunes. Il faut toutefois veiller ce que les deux structures ne soient pas incohrente, ce qui empcherait l'action des dirigeants. Les structures simples ont t dcrites et analyses par les auteurs en organisation comme Taylor ou Fayol. Aujourd'hui, les grandes organisations ont des structures plus complexes.

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a. Les structures simples

a.1. La structure fonctionnelle
L'entreprise est dcoupe en grandes fonctions: production, vente, finance A la tte de chaque fonction, il y a un spcialiste. Cette structure prconise par FW TAYLOR (1856-1917) sappuie sur les principe de lO.S.T. division du travail et parcellisation des tches). Elle repose sur le principe de la division de l'autorit par fonction: un spcialiste a pouvoir de dcision dans son domaine. Un problme de coordination apparat lorsque les fonctions (spcialises) privilgient leurs objectifs au dtriment de ceux (plus gnraux) de lentreprise. Exemple : lintrt du
service financier est de rduire le montant de lencours client ; mais un manque de diplomatie sur le paiement des crances peut entraner des pertes de clientle.

Un salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieurs; ce qui peut poser des problmes de coordination des activits voire constituer une source de conflits entre les fonctions. La coordination devrait tre assure par la D.G.. Direction Gnrale

Fonction Production

Fonction commerciale

Fonction Finance

Fonction Personnel

Planning

Suivi et contrle

Entretien

Ouvrier 1

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Economie d'entreprise Cette structure peut convenir une PME o la prise de dcision mane du dirigeant pour lessentiel ou dans le cas dune entreprise monoproductrice. AVANTAGES Lappel a des spcialistes permet de rsoudre les problmes ; fortes comptences Le DG suit toutes les oprations Dveloppement de comptences spcialises tous les niveaux du managt Economie dchelle possible dans chaque fonction INCONVENIENTS Centralisation forte de la DG qui se retrouve accapare par des pbs routiniers Peu de temps de rflexion pour les pbs stratgiques Difficiles de coordonner des activits entre plusieurs fonctions Faible capacit sadapter des changements Division extrme du travail dmotivante Pluralit de commandement = source de conflit

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a.2 La structure hirarchique

Cette structure a t propose par FAYOL, en raction au modle taylorien. Elle repose sur le principe de l'unit de commandement: chaque salari ne dpend que d'un seul chef, comme dans l'arme. Le pouvoir y est exerc de haut en bas. Direction Gnrale

Direction des ventes

Direction Financire

Direction rgionale SUD

Direction rgionale EST

Chef de secteur 1

Chef de secteur 2

Commercial

Commercial

Commercial

Cette structure est simple car les responsabilits sont bien dfinies; mais elle est extrmement rigide et dcourage les initiatives. La circulation de l'information est longue.

AVANTAGES Fonctionnement simple, en appliquant lunit de commandement Responsabilits claires et dfinies

INCONVENIENTS Structure trs cloisonne, information peu partage Coordination complexe entre les lignes hirarchiques Initiatives brides, risque de bureaucratie

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a.3 La structure hirarchico - fonctionnelle

Elle a t mise au point dans les annes 70 aux USA et s'appelle le plus souvent "staff and line". Elle combine les avantages des deux modles prcdents: Il y a d'une part des cadres oprationnels qui commandent la ligne hirarchique (unit de commandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spcialistes en position de conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hirarchiques ; ils nont pas le pouvoir dimposer leur solution. Structure Staff (rflexion) and line (action)

Dir. Gnrale

R&D Etudes Juristes etc

Dir Vente et Administration commerciales

Direction Production

Autres Directions

conseil
La cration de l'tat-major de spcialistes augmente les frais de fonctionnement de la structure; il peut y avoir galement des conflits entre les oprationnels et les fonctionnels.

AVANTAGES Des spcialistes et des chefs hirarchiques.

INCONVENIENTS Difficile de faire cooprer des oprationnels et des conseillers.( homme de terrain et homme de bureau)

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a.4 La structure divisionnelle

Algred Pritchard SLOAN (1875 1966) est le crateur de cette structure. (DG de Gnral Motors) L'entreprise dcoupe son activit soir par zones gographiques autonomes soit par activit de production. Les divisions sont indpendantes les unes des autres; la D.G. se charge de la coordination d'ensemble. Personnel Direction Gnrale Informatique

Division A

Division B

Prod.

Ccial

Fin.

Prod.

Ccial

Fin.

Pour adopter cette structure, il faut que l'activit de l'entreprise se prt au dcoupage par division. Comme chaque division est indpendante, l'ajout ou la suppression d'une division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble. AVANTAGES Structure dcentralise qui facilite la mesure des performances de chaque unit Structure facilement adaptable (en cas de cession, ou cration dune activit) Division taille humaine INCONVENIENTS Dispersion des ressources Coteuse en raison de la multiplication des services Concurrence possible entre les divisions, qui ne doit pas tre nuisible.

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b. Les structures complexes

b.1. La structure matricielle
Dbut 70, Jay GALBRAITH dcrit le principe de fonctionnement de la structure matricielle, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque salari dpend la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) et d'un responsable fonctionnel. Comme il n'y a plus d'unit de commandement, les conflits et tensions doivent tre vits par l'importance des communications et la motivation du personnel. C'est une fonction trs volutive; particulirement adapte aux entreprises qui peuvent fonctionner par projet. Pour le personnel, les difficults de coordination ou le flou autours des responsabilits peuvent tre gnantes. D. Gnrale

F. Prod. Chef projet A Chef projet B

F. CCe

F. GRH

Chef projet C

AVANTAGES Chaque salari profite des comptences de 2 responsables Favorise le dv de nouveaux projets Communication transversale forte, info partage

INCONVENIENTS Dualit de commandement, qui exige beaucoup de Risque dune certaine lenteur dans la prise de dcision

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b.2. L'approche de MINTZBERG

En 1990, H. MINTZBERG propose une reprsentation des structures d'entreprises partir de 5 lments: Le sommet stratgique: composs des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les stratgies et objectifs et de veiller au bon fonctionnement de l'entreprise. La ligne hirarchique: qui est compose des personnes qui assurent les liaisons et dtiennent une autorit. Le centre oprationnel: les personnes qui assurent le travail de production, qui fabriquent les biens ou les services. La techno- structure: Il sagit de spcialistes qui, dans leur domaine de comptences, ont lautorit et le pouvoir de dcision. Exemple : des analystes, prparateurs, bureau d'tudes dont la mission est de rflchir aux procdures en vue d'amliorer l'efficacit des autres membres de l'entreprise. Les fonctions de support logistique: ceux sont des services divers internes lorganisation comme le R&D, la finance, la GRH service juridique, qui ont des missions d'aide et de conseil.

Sommet Strat.

Ligne Hirar

Centre oprationnel

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2. L'EVOLUTION DES STRUCTURES

De nombreux auteurs ont analys l'volution des structures des entreprises pour essayer d'en identifier les raisons. Les facteurs sont nombreux, internes ou externes l'entreprise; on les appelle les facteurs de contingence.

Identifier les principaux facteurs dvolution

a. La stratgie
CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE LENTREPRISE 1972) a montr que chaque changement de stratgie s'est accompagn de changement de structure. Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un changement de stratgie. Ses travaux ont port sur des grandes entreprises amricaines.

b. La taille de l'entreprise
Des chercheurs anglais composant le "groupe d'ASTON" ont montr ds 1969 qu'il existe un lien entre la taille de l'entreprise en terme d'effectif et sa structure. Lorsquune entreprise est de petite taille, elle est trs souple. Plus le nombre de salaris est augmente, plus la structure devient complexe, formalise avec une composante administrative dveloppe. Parfois, on peut mme parler de bureaucratisation de la structure qui freine la ractivit de lentreprise.

c. L'ge
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la consquence des expriences quelle a vcu. De mme, lorsquune entreprise est dans un secteur dactivit ancien, il semble quelle se plie aux habitudes en vigueur.

d. La technologie
Joan WOODWARD, chercheur anglais, a dmontr un lien entre l'organisation d'une entreprise et le processus de production. Plus le processus technologique est lourd et complexe (production de masse) et plus la structure est complexe. Ainsi, dans les firmes de production l'unit, la hirarchie est courte:" le travail de production ne peut y tre standardis ou formalis; la structure est organique et la coordination se fait par ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de premier niveau".

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e. L'environnement
A partir de 1963, T. BURNS et GM STALKER mettent en vidence un lien entre structure et environnement. Leurs travaux ont t conforts par LAWRENCE et LORSCH en 1967 et 1973, aprs une tude sur dix entreprises amricaines. La structure de l'entreprise varie en fonction du degr d'incertitude et de d'instabilit de son environnement. Plus l'environnement est stable et plus la structure peut tre formalise; plus l'environnement est instable et plus la structure doit tre souple et ractive. En 1997, Philips saperoit quelle ne peut pas suivre lvolution stratgique du march lectronique parce que sa structure est trop lourde, avec trop de niveaux hirarchiques pour communiquer rapidement.

Environnement Stable Dynamique Complexe Hostile

Structure Formalise Organique Dcentralise Centralise

D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'volution de la structure.

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3. L'EMERGENCE DE NOUVELLES STRUCTURES D'ORGANISATION

Pour faire face l'instabilit de l'environnement et rester concurrentielle, les entreprises optent pour des structures souples, lgres quitte externaliser certains services. De nouveaux types de structure apparaissent.

a. La structure par projet

Mettre en vidence lmergence de structure par projet.
Une quipe de spcialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour mener bien une mission. L'quipe disparat lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti. On runi pour la circonstance des personnes choisie en fonction de leurs qualits professionnelles, indpendamment de leur place dans lorganigramme. C'est une structure trs flexible et volutive qui convient bien aux activits de recherche ou de conseil. Renault a test le travail par projet pour l'laboration de la CLIO. L'quipe avait vcu de faon totalement indpendante du reste de l'entreprise. La TWINGO galement.

b. Les structures horizontales

Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hirarchique et la multiplication des liaisons transversales. Les relations de coopration entre les individus l'emportent sur les relations verticales hirarchiques. ABB a rduit ses niveaux hirarchiques de 9 4. L'avantage espr est une prise de dcision plus rapide grce un systme de communication entre la base et le sommet court.

c. Le reengineering ou organisation selon le process

Le reengineering est une dmarche plus quune structure. En franais, on parle aussi de reconfiguration. L'entreprise se structure en fonction de son processus oprationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entirement repense pour que lentreprise fonctionne de manire satisfaisante pour le client. Au niveau des postes, une opration de reengineering se traduit terme par une polyvalence accrue des salaris et une dlgation renforce.

d. Les structures en rseau

Les firmes se recentrent toutes sur leur mtier de base et confient les fonctions et services priphriques des entreprises extrieures. La tendance semble tre de construire des relations durables avec ces partenaires et de travailler en rseau avec elles. Les rseaux peuvent tre structurs de diffrentes manires :

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Economie d'entreprise soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va concevoir la rponse en faisant appel aux expertises des membres du rseau. Ex. dans les BTP avec le ravail du matre douevre. Soit, le client entre en contact avec un seul membre du rseau qui diagnostique le besoin et oriente son client vers les experts du rseau. Analogie : le gnraliste qui vous oriente vers les mdecins spcialistes. Soit le client entre en contact avez nimporte lequel des membres du rseau qui proposera lensemble des prestations de ses partenaires.

Les changes sont facilits par les nouvelles technologies de communication comme Internet, l'EDI, la tlphonie mobile, la visioconfrence

e. vers une entreprise virtuelle

Une entreprise virtuelle rassemble tout au long dune chane de valeur plusieurs organisations spcialises qui sont coordonnes, non pas au moyen de liens formels ou du fait de la proximit physique des individus, mais grce au partage de ressources communes, la collaboration et aux techniques de linformation. Le terme dentreprise virtuelle ne fait pas rfrence la ralit virtuelle mais la mmoire virtuelle qui dsigne en informatique le procd qui permet un ordinateur dutiliser une partie de son disque dur pour accrotre sa capacit de calcul.
L'entreprise virtuelle est centre sur son mtier et sous traite toutes les fonctions priphriques. Elle emploie un nombre minimum de salaris et utilise au maximum les technologies de communication moderne. Elle se veut souple, ractive et rduit au minimum les frais gnraux.

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LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE .................................................................... 1 1. a. Les diffrentes structures d'entreprise ......................................................................................... 1 Les structures simples 2
a.1. La structure fonctionnelle ...................................................................................................... 2

a.2 La structure hirarchique ........................................................................................................ 4 a.3 La structure hirarchico - fonctionnelle .................................................................................. 5 a.4 La structure divisionnelle .................................................................................................................. 6

b.

Les structures complexes

b.1. La structure matricielle .......................................................................................................... 7 b.2. L'approche de MINTZBERG........................................................................................................... 8

2.

L'volution des structures ................................................................................................................. 9 a.La stratgie 9 b.La taille de l'entreprise 9 c. L'ge 9 d. La technologie 9 e. L'environnement 10 L'mergence de nouvelles structures d'organisation ............................................................ 11 a.La structure par projet 11 b. Les structures horizontales 11 c. Le reengineering ou organisation selon le process 11 d. Les structures en rseau 11 e. vers une entreprise virtuelle 12

3.

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