Apprentissage organisationnel et knowledge Management

Thorie des ressources et autres thories

Thorie noclassique :
La firme existe pour combiner des ressources de manire optimale dans sa recherche de maximisation du profit La firme dtient des droits de proprit sur les ressources Les firmes sont situation gale sur le march des ressources du fait de linformation parfaite et de la parfaite mobilit des ressources :
Les ressources peuvent tre achetes ou changes Les ressources sont divisibles La contribution marginale exacte des ressources la valeur finale du produit peut tre calcule sur la base dune fonction de production

Toutes les firmes sont capables de combiner les ressources avec la mme efficacit (quilibre 0)

Thorie des ressources et autres thories

Thorie des cots de transaction :

Firme et march sont des modes alternatifs de coordination de la production Les oprations sur le march ont un cot et former une organisation sous une autorit (entrepreneur) permet de minimiser ces cots lorsque :
cela minimise les risques dopportunisme cela permet de dpasser les problmes lis linformation imparfaite sur les marchs et la rationalit limite cela permet de garantir laccs des ressources spcifiques

Le choix entre hirarchie (firme) et march dpend donc du niveau potentiel de cots de transaction et du risque dopportunisme

Thorie des ressources et autres thories

La vision de Schumpeter :
Prise en compte de la notion dinnovation
Introduction du concept de destruction cratrice :
lobjectif de la firme est de rechercher des opportunits concurrentielles en adoptant des innovations qui rendent les positions des rivaux obsoltes Les positions monopolistiques temporaires sont donc ncessaires et bnfiques puisquelles permettent de gnrer des rentes et de compenser les risques des innovations radicales

Lide dhtrognit entre les firmes est donc place au cur de la thorie

Thorie des ressources et autres thories

Thorie des ressources :

Prolonger les apports de Schumpeter

Placer la firme au cur de la thorie

Plutt quune rponse la question Pourquoi les firmes existent-elles ? , rechercher une rponse la question Pourquoi la firme particulire X existe-telle ? Question de lhtrognit : la firme existe parce quelle a une base de ressources spcifiques avec lesquelles de nouvelles ressources seront en meilleure adquation que pour dautres firmes Les frontires de la firme sont donc dfinies par lefficacit de la combinaison de ressources spcifiques

Thorie des ressources

Les diffrences de performance sexpliquent par les diffrences en terme de ressources contrles et utilises pour mettre en uvre les stratgies Les conditions de la durabilit de lavantage concurrentiel sont lies la possibilit de protger les ressources contre limitation ou la substitution. Les ressources doivent remplir 4 conditions :
Valeur (possibilit de fonder des stratgies conduisant un avantage concurrentiel) Raret (peu de concurrents doivent les possder) Inimitabilit (par les concurrents) Non substituabilit

 Auteurs principaux
Rfrences fondamentales :
Penrose (1959), Rumelt (1987)

Dfinition des principaux concepts :

Wernerfelt (1984), Teece (1986), Barney (1986, 1991), Dierickx & Cool (1989), Reed & De Fillippi (1990), Grant (1991), Amit & Schoemaker (1993), Peteraf (1993), Miller & Shamsie (1996), Nanda (1996), Hall (2000)

Dveloppements thoriques :
Conner (1991), Mahoney & Pandian (1992), Barney (2001)

Approche par les comptences

Les processus de coordination et de

dveloppement des ressources sont placs au cur de lanalyse Les comptences, qui permettent de coordonner, dvelopper et acqurir les

ressources, sont les vritables sources de lavantage concurrentiel

Lanalyse porte sur les processus dexploitation (utilisation des comptences) et dexploration (dveloppement de nouvelles comptences)

Auteurs principaux
Rfrences fondamentales :
Hamel & Prahalad (1989, 1990), Sanchez et al (1996)

Dfinition des principaux concepts :

Hitt & Ireland (1986), Collis (1991, 1994), Amit & Schoemaker (1993), Hall (1993), Black & Boal (1994), Henderson & Cockburn (1994), Doz (1994), Grant (1996), Qulin (1997), Durand (2000), Mtais (2002)

Travaux de synthse :
Arrgle (1995, 1996), Nanda (1996), Sanchez et al (1996), Mtais (1997, 2005), Koenig (1999), Arrgle & Qulin (2000), Sanchez & Heene (2005)

Capacits dynamiques

Utilisation des thories volutionnistes

Sont places au cur de lanalyse des capacits spcifiques de la firme : celles dintgrer, construire et reconfigurer les comptences pour rpondre aux changements rapides de lenvironnement

Rfrences fondamentales :
Nelson, Winter (1982)

Dfinition des concepts

Teece, Pisano, Schuen (1997), Eisenhardt & Martin (2000)

Thorie de la connaissance

La ressource la plus prcieuse de la firme est la

connaissance La firme a pour vocation dinternaliser, de combiner et de dvelopper les connaissances Lapprentissage organisationnel, la mmoire organisationnelle et les capacits dabsorption sont des concepts cls

Auteurs principaux
Rfrences fondamentales :
Polanyi (1962), Itami (1987)

Dfinition des principaux concepts :

Winter (1987), Nonaka (1991, 1994), Kogut, Zander (1992, 1995), Hedlund (1994), Grant (1996), Conner & Prahalad (1996), Spender (1996), Tsoukas (1996), Hall (2000)

Dfinition de concepts lis :

Fiol, Lyles (1985), Levitt, March (1988), Cohen, Levinthal (1990), Huber (1991), March (1991), Walsh & Ungson (1991), Zahra & Gerorge (2002)

Connaissances

Individualisme (interactionnisme)

Holisme (structuralisme)

On part de lindividu Firme = somme des individus qui la composent Importance des interactions entre les individus Firme volutionniste

On part du tout Firme = 1 agent conomique

Importance des structures Firme no-classique Ex: lUniversit: Existe parce quil y a des btiments, salles de cours

Ex: lUniversit: Existe de part les interactions entre individus (tudiants, profs)
En sociologie Max Weber

En sociologie Emile Durkheim

Un autre regard la thorie volutionniste: Les fondements de la thorie volutionniste:

Nelson et Winter: objectif de construire une thorie gnrale du changement en conomie Analogie avec la biologie: ils identifient dans les comportements des agents conomiques:

Des lments de permanence ou dhrdit Gnes Routines Un principe de variations ou de mutations: Comportements de search des firmes Un mcanisme de slection: Lenvironnement (le march) agit comme un filtre qui ne retient que certaines firmes

 Les 2 hypothses cls de la thorie volutionniste: Ultra-individualisme Routines Ultra-individualisme: On procde partir dune vision de la firme constitue dindividus distincts et dots de caractristiques cognitives qui leur sont propres Opposition Individualisme vs Holisme

 Si la firme = somme des individus qui la composent, comment la considrer comme une entit cohrente dans ses comportements? Rponse des volutionnistes: Ce sont les routines acquises par les agents au cours de leurs interactions qui permettent la cohrence des dcisions

Routines: Une firme ne survit que si elle dispose en son sein des routines (gnes) ncessaires pour faire face aux changements de son environnement.
Que sont les routines? Lquivalent au niveau de lentreprise des savoir-faire des individus.

 La firme nest pas assimile son propritaire qui agit selon le principe de maximisation du profit, mais des individus qui agissent suivant des routines La firme est apprhende par les volutionnistes comme une entit dote de comptences / connaissances individuelles et collectives mmorises dans des routines, et qui saccroissent par le phnomne dapprentissage.

Importance du caractre tacite des connaissances / comptences / savoir-faire dans la firme

Une nouvelle vision de la firme

Complmentaire de la Thorie des Ressources :
Analyse des diffrences de performance entre les firmes La connaissance est la source privilgie davantage concurrentiel

Lexistence de la firme est lie ses fonctions dapprentissage et de recueil de connaissances productives spcifiques La firme existe parce quelle conduit la cration dune communaut sociale plus efficace que le march dans la combinaison de connaissances permettant lorganisation de tches productives La croissance de la firme est dtermine par sa base de connaissances Cette base de connaissances implique des diffrences entre les firmes en terme defficacit La connaissance explique donc la gnration de profits suprieurs

Quest-ce que la connaissance? La donne La donne, qualitative ou quantitative, rsulte de procdures dacquisition et sinscrit dans le thmatique systme dinformation systme informatique . Elle na quune signification et ne doit pas porter de sens en elle-mme. De nombreuses mthodes ont t dveloppes afin limiter limpact de lintentionnalit de lagent, lors de la dfinition ou de la collecte de la donne, sur sa signification ou son sens. Linformation Linformation peut tre dfinie comme un ensemble de donnes replaces dans un contexte et porteur dun sens particulier. Ce concept est la base de nombreux dveloppements tant sur le systme dinformation que sur sa performance avec trois notions associes : le systme dinformation, la quantit dinformation et lambigut de linformation. La connaissance La connaissance est plus prenne quune information et demeure activable suivant les situations, elle prsente la double caractristique de fonder la fois comprhension (dimension cognitive) et interprtation (dimension hermneutique) par dissociation de laction

Quest-ce que la connaissance? Linformation est la partie visible de la connaissance, et cest sous cette forme quelle est transmise

La connaissance est indissociable de lindividu: il transforme des informations en connaissances grce sa capacit cognitive (il va donner du sens une information, dans un contexte)

Savoir, savoir-faire, connaissance, comptence: Savoir = ensemble des connaissances dtenues par un individu (knowledge = savoir = connaissance, pas de distinction) Savoir-faire = mise en uvre des connaissances dun individu dans le cadre de son activit de travail

Comptence = ensemble des savoir-agir, vouloir-agir et pouvoir-agir que possd un individu

Connaissances explicites / Connaissances tacites (ou implicites)

Nonaka: liceberg de la connaissance

Connaissance explicite 20 %

Connaissance tacite
80 %

Connaissances individuelles / Connaissance collective (ou organisationnelle ) Tout le monde ne sait pas la mme chose (les individus dtiennent des connaissances individuelles)

Et il existe des connaissances partages par plusieurs individus lintrieur de la firme (connaissance collective)

Cest cet ensemble de connaissances individuelles, spcifiques ou partages que lon peut qualifier, sans anthropomorphisme aventureux ou rification hasardeuse, de connaissance organisationnelle (Reix 1995)
La connaissance organisationnelle, cest bien plus que la somme des connaissances individuelles

Interactions entre les individus

Mmoire organisationnelle, valeurs, normes, sens commun

Connaissances explicites / Connaissances tacites (ou implicites)

Le processus de cration de connaissances (Nonaka et Takeuchi 1995)

Internalisation

Socialisation

Connaissance tacite

Connaissance explicite

Combinaison

Externalisation

Connaissances explicites / Connaissances tacites (ou implicites) Le processus de cration de connaissances (Nonaka et Takeuchi 1995)

Socialisation (tacite vers tacite): interaction forte entre les individus, observation/imitation/pratique (ex: le matre et son apprenti)
Externalisation (tacite vers explicite): connaissances tacites des uns transforms en mtaphores, concepts, hypothses, modles, utilisables par dautres Internalisation (explicite vers tacite): les connaissances explicites senracinent dans des squences pouvant atteindre le stade du rflexe, de lautomatisme (apprentissage organisationnel gains defficience) Combinaison (explicite vers explicite): combinaison des connaissances explicites de plusieurs individus (ex: construction dun prototype)

La transformation et la gnralisation de la connaissance au sein des organisations

Lieux de stockage de linformation

Walsh et Ungson prsentent 5 endroits de rtention de connaissances :
Les individus, Les structures organisationnelles, Les pratiques et procdures standards de lorganisation, La culture de lorganisation, La structure physique du lieu de travail.

Gestion des connaissances Apprentissage organisationnel (Huber, 1991)

Acquisition des connaissances Distribution des connaissances Interprtation des connaissances Mmorisation des connaissances

Mmoire organisationnelle (Walsh, Ungson, 1991)

Informations stockes au cours de lhistoire dune organisation qui peuvent tre utilises dans le cadre de la prise de dcision au prsent

Capacit dabsorption (Cohen, Levinthal, 1990)

Capacit reconnatre la valeur dune connaissance externe nouvelle, lassimiler, et lappliquer des fins commerciales

LA GESTION DES CONNAISSANCES

une perspective reprsentationniste : des connaissances codifies (type systme dinformation) une perspective non representationniste : rle des agents de lorganisation (type ressources humaines).

C. Sargis-Roussel en tire deux stratgies, la stratgie de codification centre sur linformatique et la stratgie de socialisation des connaissances.

Les deux stratgies de gestion des connaissances Hansen, Nohria, Thierney (1999)
Stratgie de codification Stratgie de personnalisation (ou de lchange)

Place importante des NTIC, pour acqurir, stocker et diffuser les connaissances (bases de donnes)

Privilgie la gestion des connaissances explicites

Partage dexpriences si problme rencontr (recherche dexpertise :, vidoconfrences, Mthode des six chapeaux, communaut de pratiques) Privilgie la gestion des connaissances tacites

savoir-faire

crativit, capacit innover

Stratgie de codification: les NTIC ddies la gestion des connaissances

Les systmes de gestion des connaissances (SGC) sont des systmes informatiques dvelopps pour soutenir et amliorer les processus de cration, de mmorisation, de recherche, de transfert et dapplication des connaissances (Alavi et Leider 2001)

Ce sont les hommes qui sont au centre dun systme de gestion des connaissances, pas les technologies

Toutefois, la mise en place dune dmarche de KM serait difficile sans les technologies (distance gographique, travail asynchrone) Lobjectif des NTIC est de faciliter la transformation des informations en connaissances par les individus

Les NTIC ddies la gestion des connaissances

Plateformes collaboratives.
Outils de visualisation de linformation: logiciels de cartographie (Ex: mindmanager) E-learning. Outils de text mining: analyse textuelle ou smantique (Ex: Tropes) Outils de travail collaboratif (groupware): visioconfrence (synchrone), messagerie (asynchrone) / forums (tri par thmatiques)

Outils de publication collaborative: blogs, wikis

Rseaux sociaux: Facebook, Twitter, Linkedin, Viadeo

Lintelligence organisationnelle

Le raisonnement par cas : Il sagit de la connaissance sous forme de base de donnes contenant des cas anciens et leurs solutions.
Face un nouveau problme, on cherche dans la BD pour trouver un cas semblable et ses solutions. Par la suite, ce problme est ajout la BD de cas avec les solutions quon lui a appliques et les rsultats obtenus, bons et mauvais.

Le fonctionnement du raisonnement par cas

Possibilits, dfis et solutions en matire de gestion

Les possibilits
Les entreprises qui possdent des connaissances exclusives sur leurs clients et leurs oprations ont ce quon peut appeler un avantage concurrentiel invisible .

Cela vaut si leurs concurrents ne peuvent accder ces connaissances.

Ainsi, les systmes de gestion des connaissances peuvent tre une source de valeur inestimable.

Possibilits, dfis et solutions en matire de gestion

Les dfis
Les ressources manquent pour structurer et mettre jour le contenu des rfrentiels. La qualit du contenu varie grandement en raison dune insuffisance des mcanismes de validation.

Le contenu des rfrentiels manque de contexte, ce qui rend les documents difficiles comprendre. Les employs ne sont pas rcompenss quand ils contribuent au contenu, et nombre dentre eux nosent partager leurs connaissances au travail.
Le manque de structure des connaissances amne trop dinformations par les moteurs de recherche.

Possibilits, dfis et solutions en matire de gestion

Les solutions
Mise en application par tapes comme un projet de changement organisationnel.

Mise en place dincitations au partage.

Mesure du rendement du capital investi au cours de la mise en place initiale

LA SOCIALISATION DE LA CONNAISSANCE

Les Communauts de Pratique

Une communaut de pratique regroupe des membres qui ont une histoire commune, interagissent frquemment, partagent des connaissances et rencontrent des problmes proches, au sein dune mme organisation (Wenger 1998) Caractre informel
Exemple clbre: les rparateurs de photocopieurs chez Xerox 3 dimensions caractristiques des CoPs: Lengagement mutuel

Lentreprise commune
Le rpertoire commun

LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Gnralits sur lapprentissage organisationnel

Lapprentissage organisationnel va privilgier le niveau organisationnel (au regard doutputs codifiables et codifis) et celui du groupe (par la mise en uvre de routine codifies ou non) sur le niveau individuel o les comportements se trouvent infods aux activits accomplir. On distingue lapprentissage comme processus dessais erreurs, de lapprentissage cognitif qui conduit la production de nouveaux schmas mentaux. La question de lapprentissage organisationnel recoupe aussi celle du changement organisationnel. Lapprentissage organisationnel se rfre lexistence dune mmoire organisationnelle qui saffirme autour dun systme dinformation codifi complt par un systme dinterrogation adquat et un bouclage relevant de la classique relation qui stablit entre information et dcision.

Gnralits sur lapprentissage organisationnel

Sur la base des travaux dH. Simon, lapprentissage organisationnel peut tre dfini comme : un processus collectif dacquisition et dlaboration de connaissances et de pratiques participant au remodelage permanent de lorganisation .

Lapprentissage peut aussi bien tre vu comme la transformation dun corpus de connaissances organisationnelles que comme un ajustement du comportement organisationnel en rponse aux modifications dune organisation ou comme un ensemble dinteractions entre les agents dune organisation.

Lapprentissage

Argyris et Schn (1978): lapprentissage organisationnel Pour Argyris (1995) lapprentissage nat ds que nous dtectons un cart entre une intention et ses consquences effectives et que nous essayons de le corriger.

Lapprentissage Apprentissage en simple boucle (rptitions):

les acteurs de lentreprise, appliquant des solutions connues, rsolvent les difficults quotidiennes sans rellement innover. Lindividu, replac dans une situation identique, rptera les mmes actions, car, il cherche se protger derrire des routines dfensives. Mode dapprentissage fond sur la rptition et limitation, garantissant une certaine stabilit organisationnelle

Mode dapprentissage peu novateur qui ne remet pas en cause les cadres de rfrence de lorganisation Apprentissage en double boucle (rupture):
Interrogation sur les valeurs mmes qui structurent les cadres de rfrence de lentreprise. Il devient ncessaire si les normes acquises dapprentissage ne parviennent plus rpondre au nouveau contexte. Lindividu cherche alors liminer les erreurs en cascade et les routines dfensives. Lapprentissage organisationnel se met en place lors des apprentissages en double boucle. Mode dapprentissage qui favorise la crativit et la mise en place de projets innovants = Obstacles: culture organisationnelle (Ex: Wolkswaguen et culture organisationnelle faite des sommes de success sotories)

Lapprentissage de lapprentissage
se caractrise par le fait que lorganisation se penche sur ellemme pour diagnostiquer les obstacles lapprentissage (autocensure, conformisme, attitudes dfensives, sacralisation de la hirarchie, rtention dinformation, etc.), conduisant ainsi rexaminer ses valeurs fondamentales en tentant de dpasser les blocages habituels pour redfinir le sens donn laction (recadrage). .