Cahierdelagestion2011 - 2 - Enquête Emplois Dans La Gestion Pour Compte de Tiers

CAHI ERS DE LA GES TI ON - 2
Septembre 2011
La gestion pour compte de tiers

gnre 83 000 emplois qualifis
ENQUTE LES EMPLOIS DANS LA GESTION POUR COMPTE DE TIERS
AFG Service Economie/Recherche

C. Pardo / T. Valli
Sommaire
Principaux rsultats 1
1. n mtier part entire, un vecteur essentiel du financement
U
de lconomie 3
1.1. Dlgation de la fonction dinvestissement
1.2. Les SGP : entreprises cls de la gestion pour compte de tiers
1.3. Contribution substantielle au financement des entreprises et de ltat
1.4. Apport de liquidit sur les marchs et diversification des risques
3
3
4
5
2. Une activit riche en emplois qualifis 6

2.1. Un grand nombre dacteurs et une concentration de l'effectif
2.2. Un chantillon reprsentatif et une mthodologie en consolidation
2.3. Un poste de travail dans les SGP induit cinq emplois dans lcosystme
2.4. Environ 16 500 personnes travaillent dans les SGP
2.5. Une externalisation stricto sensu de lordre de 9 500 quivalent-emplois
6
8
9
12
18
3. Une population valeur ajoute 20

3.1. Une fminisation de lemploi variable selon les fonctions
3.2. Une structure par ge plutt jeune
3.3. Des niveaux de diplmes en ligne avec un mtier valeur ajout
3.4. Une anciennet corrle la jeunesse institutionnelle du mtier
3.5. Un front-office aux effectifs expriments
20
22
24
25
27
4. Une chane de valeur qui reflte la professionnalisation des acteurs 29

4.1. tiers et fonctions de la socit de gestion (internaliss ou externaliss)
M
4.2. La socit de gestion et les mtiers de son cosystme
4.3. La distribution des produits de gestion collective
29
32
34
Annexes
A1. Revenus et cots agrgs des socits de gestion
A2. Dtail des effectifs directs et des prestataires en interne dans les SGP
A3. Chane de valeur de la gestion financire
A4. La socit de gestion dans son cosystme
A5. Nomenclature des mtiers de la gestion
A6. omparatif dmographique entre diffrents mtiers de la finance
C
A7. Liste alphabtique des SGP ayant particip l'enqute
35
36
37
38
39
41
42
Principaux rsultats
En France, la gestion pour compte de tiers gnre au total 83 000 emplois.
Au-del des 15 000 emplois directs dans les socits de gestion, chaque poste
de travail dans celles-ci suscite prs de cinq postes supplmentaires dans son
cosystme.
Outre leurs effectifs directs, les SGP sont la source de prs de 11 000 emplois

supplmentaires auprs de prestataires, que le travail soit excut lintrieur
des SGP elles-mmes (1650 emplois) ou externalis (9500).
L
externalisation est due notamment la complexit croissante de la rglementation et des techniques de gestion (fonctions contrle et middle-office),
ainsi qu lindustrialisation de certaines activits permettant des conomies
dchelle (back-office et informatique).
A
vec 48 300 quivalents-emplois, la distribution/commercialisation de produits, notamment dOPCVM, reprsente de loin la principale source demplois
issue des revenus gnrs par les SGP.
Lactivit des SGP gnre au moins 9000 postes de travail auprs des

mtiers associs, qui ralisent des tches en dehors des comptences de
gestionnaires: dpositaires/teneurs de compte (3750 emplois) ; professions
comptables (1250) ; courtiers (4000).
L
emploi dans les SGP se caractrise par une prdominance des professionnels
ayant un diplme suprieur ou gal bac +5, par des effectifs du front-office
avec un niveau dexprience lev, et par un niveau de fminisation variant
selon les fonctions exerces.
C
omparativement aux mtiers de la banque et de lassurance, les effectifs en
poste dans les SGP ont une anciennet moindre et sont plus jeunes du fait
probablement de la jeunesse institutionnelle de la gestion.
Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers
La gestion pour compte de tiers en France

gnre 83 000 emplois
La gestion pour compte de tiers, avec des capitaux grs de lordre du
PIB mondial, soit environ 37 trillions de dollars, est au centre du financement des conomies modernes. De manire plus spcifique, en France, travers
quelque 600 socits de gestion de portefeuille (SGP) et plus de 11 000 fonds
dinvestissement, cette profession gre plus de 2650 milliards d'euros, dont
1500 milliards investis dans des fonds, franais et trangers, et 1150 milliards
sous forme de mandats en titres vifs (hors fonds).
Afin denrichir les connaissances sur lemploi dans la gestion en France,
l'AFG a dcid de prolonger et dapprofondir en 2011 son tude sur lemploi
dans la gestion, dont la premire dition date de septembre 2008.
La premire partie de cette tude dcrit les notions de base de la gestion pour
compte de tiers, ainsi que certaines de ses principales particularits. Elle met
en perspective et aide la comprhension dune activit en pleine volution.
Elle explicite galement le rle cl de la gestion en matire de mobilisation
et valorisation des patrimoines des agents conomiques et de financement de
lconomie.
laide des donnes recueillies en particulier par une enqute auprs des
adhrents de lAFG, ralise entre octobre 2010 et janvier 2011, la deuxime
partie fournit une estimation quantitative des effectifs globaux de la gestion
dans son ensemble.
lment nouveau de cette enqute, la troisime partie prsente et analyse
par grandes fonctions la dmographie du mtier : genre, structure par ge,
niveau de diplme, anciennet dans la socit de gestion et niveau dexprience des grants. La quatrime partie dfinit les diffrents mtiers et fonctions
composant la chane de valeur de la gestion. Enfin une annexe fournit des
donnes complmentaires susceptibles damliorer la connaissance de lemploi
dans la gestion pour compte de tiers.
1. Un mtier part entire, un vecteur essentiel

du financement de lconomie
1) Les premires SGP ont
t cres dbut 1990, et
elles taient majoritairement
entrepreneuriales.
La deuxime vague est
celle conscutive la loi
de modernisation des activits financires de 1996,
qui a suscit la filialisation massive des gestions
financires pour le compte
de tiers auprs des groupes
financiers.
2) Le mandat est un contrat

entre le gestionnaire et
le client. Celui-ci, quil
soit institutionnel ou pargnant priv, dlgue un
professionnel de la finance
l'initiative des oprations
sur le portefeuille de titres.
Le client est, quant lui,
libre de vendre ou d'acheter tout moment les parts
ou actions de l'OPC ou de
rompre le mandat. Dans
le cas de la gestion discrtionnaire individualise, le
mandat se concrtise par la
signature dun contrat synallagmatique (ou convention crite). Dans le cas de
la gestion collective, via les
OPCVM, la souscription
vaut adhsion au contrat
de gestion, matrialis par
la remise du DICI (Document dInformation Cl
pour lInvestisseur), dsormais harmonis au niveau
europen.
3) Les codes de dontologie et de bonnes pratiques

de lAFG sont disponibles sur www.afg.asso.
fr rubrique Dontologie et
conformit.
La gestion pour le compte de tiers est une activit relativement jeune dun
point de vue institutionnel1. Elle a aujourdhui une lgitimit et une fonction
sociale largement reconnues (1.1.). Ce chapitre met galement en vidence les
particularits de ce mtier (1.2.), sa contribution au financement de lconomie
(1.3.), ainsi que sa participation active en tant quapporteur de liquidits sur les
marchs et son rle dans la diversification des risques des investisseurs (1.4.).
1.1. Dlgation de la fonction dinvestissement
De manire gnrale, la gestion dactifs peut tre exerce soit pour compte
propre, soit pour compte de tiers. Lorsquelle est faite pour compte propre, cest
aux investisseurs dassumer directement la composition et la gestion courante
de leur portefeuille. Quant la gestion pour compte de tiers, elle se dfinit
par la dlgation des fonctions dinvestissement et de gestion des capitaux et
de lpargne par de nombreux agents, privs ou institutionnels, au bnfice
dune entit spcialise, la socit de gestion, en contrepartie dune rmunration (commissions de gestion et frais de souscription). La gestion offre aux
investisseurs une diversification des risques via lexpertise de professionnels, un
accs efficace aux marchs offrant des conomies dchelle et des techniques de
gestion souvent inaccessibles en direct pour la plupart dentre eux. Cette activit se caractrise en outre par un fondement juridique, le mandat de gestion2.
1.2. Les SGP : entreprises cls de la gestion pour compte de tiers
Les SGP sont les institutions charges de la gestion financire, administrative
et comptable des produits grs pour compte de tiers : OPCVM et mandats
discrtionnaires. Agres cet effet par le rgulateur (Autorit des Marchs
Financiers, AMF par la suite), elles sengagent grer de manire indpendante
et dans lintrt exclusif de linvestisseur les sommes qui leur sont confies.
Quelque soit la forme de la dlgation, la responsabilit repose, en droit, sur la
notion de mandat de gestion. Par le mandat, le gestionnaire reoit la mission,
dans le cadre de la politique dinvestissement dfinie dans le contrat, de prendre
les dcisions de gestion en acqurant ou en cdant les titres pour le compte de
linvestisseur ou mandant. Au del des obligations traditionnelles dagir avec
diligence et de rendre compte de la gestion au mandant, le mandat de gestion
de portefeuille gnre deux obligations principales:
ne obligation de loyaut envers le titulaire du portefeuille: le gestionu
naire (et ses grants), dont la mission est par essence fiduciaire, doit agir
dans lintrt exclusif du porteur. Il est soumis ce principe de loyaut
aux termes de la rglementation ainsi que des principes de dontologie
que la profession elle-mme a formalis dans divers textes3. De ce point
de vue, lindpendance juridique des acteurs de la gestion pour compte
de tiers et la sparation de cette fonction de celle du dpositaire et de
celles susceptibles de donner lieu conflits dintrts (investment banking,

activits de march, gestion pour compte propre) constituent des mcanismes ex-ante de protection des investisseurs;
ne obligation de moyens: le gestionnaire doit disposer de moyens finanu
ciers (capitaux propres), techniques (organisation comptable, moyens
danalyse daide la dcision, suivi des rsultats de la gestion) et humains (adquation entre les effectifs et la nature et le dveloppement
des activits) en adquation avec les services dinvestissement proposs.
Cette obligation fait lobjet dun agrment du rgulateur (AMF), qui assure
le contrle et un suivi rgulier de cette adquation.
4) L'organisation de la
SGP, ainsi que la dfinition des diffrents mtiers
et fonctions, est dtaille
dans la quatrime partie et
dans les annexes de cette
tude.
Afin de remplir sa mission de gestion financire, administrative et comptable,

la socit de gestion4 est essentiellement organise autour de quatre ples
d'activit que sont le front office, responsable de la gestion financire ;
le middle office, ddi notamment au traitement administratif des transactions ;
le back office, en charge de la valorisation et la comptabilit des portefeuilles;
et le contrle/conformit, assurant aussi bien la surveillance des risques que le
respect des obligations professionnels et les engagements contractuels. Lenqute
2010/2011 sest attache, en premier lieu, estimer l'ensemble des mtiers que
recouvrent ces ples, ainsi que dautres fonctions qui leur sont associes.
En effet, si les SGP sont au cur du mtier de la gestion financire, dautres
acteurs concourent galement au droulement efficace du processus de gestion
et la comptitivit de lactivit. Ainsi, lindustrie de la gestion vit en symbiose
avec tout un tissu de professions : dpositaires / conservateurs, valorisateurs,
commissaires aux comptes, quipes de mesure et attribution de performance...
pour nen citer que quelques unes. Les professeurs et chercheurs en conomie et
finance, ainsi que les rgulateurs et les mtiers juridiques font galement partie
de ce que lon appelle lcosystme de la gestion.
1.3. Contribution substantielle au financement des entreprises et de ltat
5) Cf. premier numro

des Cahiers de la gestion
(fvrier 2011), Contribution des OPCVM aux fonds
propres des entreprises,
document accessible dans
la rubrique tudes et Analyses du site de l'afg
(www.afg.asso.fr).
Tout en allouant des ressources financires aux entreprises identifies comme

les plus prometteuses, la gestion contribue de manire essentielle au financement de lconomie relle5, en fournissant des capitaux sur les marchs
primaires et secondaires aux diffrents acteurs de lconomie et segments des
marchs.
En effet, avec plus de 2 650 milliards deuros de capitaux sous gestion (soit
1,3 fois le PIB de la France) cette contribution trs diversifie au financement
de lconomie franaise se concrtise par :
apport en capitaux propres pour les entreprises: 20 % du flottant de la
l
capitalisation boursire en actions (SBF 120, CAC 40) ;
a souscription et la dtention de titres de dette des entreprises : 15% de
l
la capitalisation des obligations corporate;
a dtention de dette souveraine : 20% de la capitalisation des obligations
l
mises par ltat et les collectivits locales franais;
a contribution sans faille la liquidit des banques (via la dtention

l
denviron 40 % des titres mis sur le march montaire: certificats de
dpt, billets de trsorerie, BNMT) et dautres acteurs conomiques
(tat, entreprises);
amlioration du fonctionnement des marchs et des entreprises par le
l
dveloppement de l'exercice des droits de vote et de l'investissement
sociablement responsable ;
apport via le capital investissement de fonds propres pour les PME et,
l
de manire plus gnrale, pour les entreprises innovantes et de croissance
et la transmission dentreprises.
1.4. Apport de liquidit sur les marchs et diversification des risques
La gestion pour compte de tiers contribue activement la liquidit des marchs,
en favorisant la formation des prix, et la mobilisation dune partie croissante
de lpargne et des patrimoines des agents conomiques, personnes physiques,
entreprises et investisseurs institutionnels. En effet, environ un cinquime du
patrimoine financier des mnages est compos dOPCVM, dtenus directement
ou indirectement (notamment via lassurance-vie, lpargne salariale, les PEA).
Quant aux investisseurs institutionnels franais, la gestion de leurs rserves est
dlgue hauteur de 70% aux socits de gestion.
Les socits de gestion jouent ainsi un rle essentiel en offrant aux mnages et
aux investisseurs institutionnels (notamment les caisses de retraite, les fonds
de pension, les socits dassurance, les fonds souverains) diffrents profils
dinvestissement et diffrentes allocations, permettant ainsi une rduction et une
diversification des risques. La gestion dactifs est lun des moteurs majeurs de
la marchisation ordonne et rgule du financement sain de lconomie, mettant
en face directement lpargne et linvestissement. Cest dans ce contexte que
les professionnels de la gestion ralisent lallocation dactifs rpondant lhorizon de placement des investisseurs et leur aversion ou tolrance face aux
risques, et slectionnent les opportunits de placement. Soulignons, par ailleurs,
que la lgitimit et lutilit conomique des gestions, en tant quapporteurs
de capitaux, devraient tre terme renforces par laccroissement en cours
des contraintes prudentielles pesant sur les banques (ratios de solvabilit et
surtout de liquidit de Ble III) et sur les assureurs (Solvabilit II).
Enfin, et cest le thme de cette tude, la gestion contribue galement au
dveloppement conomique et la croissance dans la mesure o elle emploie
un nombre important de professionnels, disposant souvent dun haut degr
de qualification.
2. Une activit riche en emplois qualifis

6) Avec un actif net sous
gestion de lordre de
2650 milliards deuros
(OPCVM de droit franais
ou de droit tranger grs
de France et mandats), les
SGP reprsentent environ
97% du march de la gestion pour compte de tiers,
la diffrence revenant aux
prestataires de services
dinvestissement (PSI).
Les socits de gestion de portefeuille constituant la colonne vertbrale de

la gestion pour compte de tiers6, cette partie commence par une description
gnrale de leur population partir des donnes collectes par lAMF, qui permettent de dlimiter le primtre des effectifs directs de ces entreprises (2.1).
Elle est suivie par une caractrisation de lchantillon et des remarques mthodologiques sur lexploitation de lenqute ralise par lAFG (2.2). Une estimation de lensemble des emplois dans le domaine de la gestion pour compte de
tiers est ensuite fournie (2.3). Puis, une quantification des effectifs des SGP
par fonctions est prsente sur la base des donnes de lenqute AFG (2.4).
Enfin, une section sur le recours des socits de gestion des prestataires en
interne ou lexternalisation de certaines tches clture cette partie (2.5).
2.1. Un grand nombre dacteurs et une concentration de l'effectif
Les besoins des SGP en ressources humaines par type de fonctions et mtiers
dpendent pour chacune dentre elles, notamment, des caractristiques de leurs
activits : profil de gestion (type de gestion, complexit des instruments financiers utiliss), support de gestion (produits de gestion collective, mandats),
clientle et canaux de distribution(clientle institutionnelle, de gestion prive,
grand public, multi-gestion), type dactionnariat de la socit de gestion
(entrepreneuriale, filiale dun groupe), taille de la socit (actifs grs, effectifs, nombre de produits et de comptes).
7) Lenqute se fonde sur

les effectifs fin 2009,
le nombre de SGP cette
date tant de 567 units
(selon lAMF). Pour une
quarantaine de SGP, qui
navaient pas encore un
an dexercice, les informations ntaient donc
pas disponibles. Do le
nombre de 528 socits
dans les statistiques de
cette section.
Le tableau ci-dessous, tabli sur la base des donnes recenses par lAMF, met en
vidence la structure globale de lemploi direct (hors externalisation et effectifs
dtachs auprs des SGP) selon la taille des SGP. Il attire lattention sur au
moins deux faits. Dune part, la concentration des effectifs : sur une population de plus de 528 acteurs7, deux douzaines de SGP (employant plus de
100 personnes) concentrent prs de 50% de lemploi direct. Dautre part, le
grand nombre dacteurs: prs de 75% des SGP, ont un effectif infrieur
20personnes tout en reprsentant au total 22% des effectifs.
Tableau n1:
Rpartition des effectifs directs selon la taille des SGP
Effectifs
En %
des actifs
cumuls*
Socits de gestion
Effectifs
Grants/Analystes
en
nombre
en %
en
nombre
en %
en
nombre
en %
1%
3 608
24%
674
16%
Suprieurs ou gaux 500 personnes
48%
Entre 100 et 499 personnes
24%
19
4%
3 451
23%
770
19%
15%
33
6%
2 225
15%
485
12%
9%
73
14%
2 300
15%
729
18%
4%
311
59%
2 995
20%
1 314
32%
Infrieurs 5 personnes
0,2%
87
16%
273
2%
184
4%
Total
100%
14 852
100%
4 156
100%
Source : AMF et estimations AFG
528
100%
* sur un actif net total de 2 650 Mds
Cette concentration des effectifs directs des SGP est mettre en regard de celle
relative aux volumes dactifs sous gestion. Dun cot 27 socits grant chacune
plus de 15 Md concentrent 83% des actifs sous gestion, plus de 40% des
effectifs et 27% des grants. lautre extrmit, on observe que 46% des acteurs
(soit 241 SGP) grant moins de 150 Mo , qui ensemble totalisent 0,2% des actifs totaux, ont un nombre demploys et de grants relativement lev (respectivement 12% et 18%). Ceci peut probablement sexpliquer par le fait que les
grandes SGP ont une activit de type majoritairement industrielle, alors que
les plus petites socits, et de mme certains spcialistes, proposent des services
forte valeur ajoute et souvent personnaliss, demandant donc plus deffectifs.
Tableau n2:
Rpartition des effectifs directs des SGP selon les montants grs
Actifs grs
En %
des actifs
cumuls*
Socits de gestion
Effectifs
Grants/Analystes
en
nombre
en %
en
nombre
en %
en
nombre
en %
Suprieurs 15 Mde
83%
27
5%
6 134
41%
1 133
27%
Entre 1 et 15 Mde
15%
88
17%
4 424
30%
1 299
31%
Entre 500 Mo et 1 Mde
1%
52
10%
902
6%
337
8%
Entre 150 et 500 Moe
1%
120
23%
1 562
11%
627
15%
Infrieurs 150 Moe
0,2%
241
46%
1 830
12%
760
18%
Total
100%
14 852
100%
4 156
100%
528
100%
Source: AMF et estimations AFG
8) Une socit de gestion

entrepreneuriale
(SGE)
est une entit ddie la
gestion pour compte de
tiers dont plus de 50 % du
capital est dtenu par des
personnes physiques.
* sur un actif net total de 2650 Mds
Ces rpartitions refltent bien la varit du vaste tissu de SGP prsentes sur le
march franais de la gestion pour compte de tiers, que celles-ci soient filiales
dun groupe financier (tablissement bancaire, socit dassurance, mutuelle)
ou entrepreneuriales (SGE)8. Les SGE reprsentent environ 60% du nombre
de socits de gestion, prs du quart des effectifs, et un tiers des grants. Elles
constituent toutefois un groupe trs htrogne. Si la large majorit de ces
socits est plutt de petite taille (avec des effectifs entre 3 et 20 personnes et/
ou des actifs grs infrieurs 150 millions deuros), certaines dentres elles
emploient plus dune centaine de personnes et/ou grent des actifs atteignant
plusieurs milliards deuros.
Tableau n3:
Rpartition des effectifs directs des SGP selon l'actionnaire de rfrence
Socits de gestion
Filiales d'un groupe financier
Entrepreneuriales
Total
En %
des actifs
cumuls*
Socits de gestion
Effectifs
Grants/Analystes
en
nombre
en %
en
nombre
en %
en
nombre
en %
94%
225
43%
11 436
77%
2 785
67%
6%
303
57%
3 416
23%
1 371
33%
100%
14 852
100%
4 156
100%
100%
528
* sur un actif net total de 2650 Mds
Le dynamisme dmographique des SGP, notamment ces cinq dernires annes,

avec en moyenne plus de 35 nouvelles entits cres chaque anne, dont une
large majorit de socits de gestion entrepreneuriales et des filiales spcialises
(notamment dans la gestion prive, la gestion alternative et/ou structure, la
multigestion, le capital investissement), explique en grande partie le nombre
important des socits disposant dun effectif rduit.
2.2. Un chantillon reprsentatif et une mthodologie en consolidation
9) Comme leur nom lindique, les prestataires
en interne, ou dtachs, exercent leurs activits dans les murs de
la SGP, sans pour autant
faire partie de leffectif.
Ils peuvent appartenir
soit aux effectifs dune
entreprise du mme
groupe que la SGP, soit
une entreprise tierce.
10) La notion demploi

externalis stricto sensu
fait rfrence au personnel
concourant aux activits
propres de la SGP, mais
exerces en dehors des
murs de la socit. Le
comptage des postes externaliss nest pas ais,
car linformation disponible porte, selon les cas,
sur le nombre demplois
estims et/ou les cots
engags.
11) La catgorie entrepreneuriaux classiques

regroupe principalement
les socits actives dans la
gestion prive et patrimoniale, avec une expertise
notamment dans les services et produits actions,
orient-actions et diversifis, sous forme de mandat
ou dOPCVM. Sont exclues
de ce groupe, pour viter
les doubles comptages, les
socits entrepreneuriales
spcialises dans la gestion alternative/structure
et le capital investissement.
Le questionnaire de lenqute 2010/2011 comporte deux sections. La premire

permet de quantifier lemploi par fonctions, et ceci selon trois critres : effectifs
directs, prestataires en interne9 et fonctions externalises10. Cette enqute,
par rapport celle de 2007, a t enrichie par une section supplmentaire qui
recueille des donnes relatives la dmographie de leffectif direct des SGP :
genre, ge, diplme, anciennet dans la SGP et exprience globale dans le front
office.
Ce questionnaire a t envoy lensemble des SGP membres de lAFG.
La collecte des donnes a t ralise entre octobre 2010 et janvier 2011. Elle
portait sur les donnes fin 2009. Lchantillon qui en rsulte est trs reprsentatif. Il a les caractristiques suivantes :
lus de 130 groupes ou socits de gestion y ont particip, pour un total
p
de quelque 170 SGP, soit environ 41 % des adhrents de lAFG;
es actifs cumuls grs par ces socits sont de lordre de 2 350 milliards
l
deuros, soit un taux de reprsentativit de 90 %;
nsemble, elles emploient en direct prs de 10 700 personnes, soit 72 %
e
des effectifs des SGP.
Cette richesse statistique rend possible une segmentation de la population
en tenant compte de trois dimensions : la taille des effectifs, la nature de
lactionnaire de rfrence et le type de gestion. Ainsi, cinq groupes de SGP ont
t dfinis :
nralistes filiales dun groupe bancaire;
g
nralistes filiales dun groupe dassurance ou mutualiste;
g
ntrepreneuriaux classiques11;
e
pcialistes en gestion alternative et structure, que les SGP soient filiales
s
dun groupe financier ou entrepreneuriales;
nfin, spcialistes en capital investissement (filiales ou entrepreneuriales).
e
Afin de recenser le nombre total des emplois affrents la gestion pour compte
de tiers dans son ensemble, cest--dire au-del de leffectif direct des seules
SGP, nous avons adopt deux dmarches :
xploitation des donnes de lenqute 2010/2011 afin de quantifier le
e
nombre demplois relatifs aux fonctions effectues au sein des SGP ellesmmes (effectifs directs et prestataires internes ou dtachs), et estimation
des postes de travail externaliss ;
12) La notion dquivalentemplois permet destimer

le nombre de personnes
participant, directement ou
indirectement, lactivit
de la gestion pour compte
de tiers. La mthode
consiste tenir compte
dune partie de la masse
des revenus capte par les
socits ou institutions de
lcosystme et servant
financer, directement ou
indirectement, des emplois
lis la gestion.
13) Le rajustement de
certains des paramtres
utiliss a la vertu de mieux
reflter le nombre demplois
gnrs par la gestion,
mais limite la possibilit de
comparer les rsultats de
2010 avec ceux de 2008.
tilisation dautres informations disponibles: volumes de transactions

u
suscits par les gestions; revenus/cots issus des comptes dexploitation
des SGP, donnes de march, etc. Tout ceci afin destimer lquivalentemploi12 pour les fonctions de lcosystme, plus particulirement celles
ne pouvant pas tre ou ntant pas ralises par les SGP du fait de
la rglementation (dpositaire, commissaire aux comptes) ou pour des
motifs strictement conomiques (distribution).
Des amliorations mthodologiques ont t introduites dans lenqute 2010/2011.
i) es effectifs des prestataires internes ont t comptabiliss sparment (cf.
L
tableau n4, sous-groupe A2) alors que lenqute 2007 ne tenait pas compte
clairement de cette catgorie.
ii) fin de calculer le nombre global des emplois dans les mtiers associs la
A
gestion (cf. tableaun4), certains paramtres13 ont t modifis par rapport
ceux de lenqute de 2007 :
roportion des revenus retenus : passage de 30% 40% pour les foncp
tions dpositaire, professions comptables (CAC, audit) et courtiers; celle
relative la distribution de 40% 45%;
alaires bruts: diffrenciation des salaires moyens des dpositaires et des
s
professions comptables; pour le distributeur, augmentation du salaire
moyen estim qui passe de 70 K 75 K.
2.3. Un poste de travail dans les SGP induit cinq emplois dans lcosystme
La gestion pour compte de tiers comprenant un large ventail de mtiers,
fonctions et/ou activits, qui constituent lcosystme des socits de gestion,
et les emplois participant au bon droulement de cette activit financire
ntant pas tous logs" lintrieur des SGP, nous avons procd par paliers au
recensement de cette population en regroupant (Groupes A D) ses principaux mtiers et activits selon la dmarche explicite ci-aprs.
Groupe A - Mtiers et activits propres aux SGP, pouvant tre raliss

en interne ou externaliss
14) Les rponses la

rubrique externalisation
sont plutt parcellaires
pour certaines fonctions.
De plus, elles renseignent
majoritairement sur les
cots, et en moindre mesure sur le nombre de personnes par fonction (cf.
note 11).
Lenqute Les emplois dans la gestion a permis :

de quantifier les effectifs directement employs par les SGP, dnomms

effectifs directs(sous-groupe A1) ;
de recenser les effectifs dtachs auprs des SGP, par le groupe ou par une

socit tierce, par la suite prestataires internes (sous-groupe A2);
et, enfin, destimer le nombre demplois externaliss par les SGP14 (sous
groupe A3).
Groupe B - ctivits ne pouvant en aucun cas tre menes par les sociA
ts de gestion pour des raisons rglementaires : dpositaire/
tenue de compte et professions comptables (CAC, audit)
En utilisant les donnes comptables disponibles relatives aux cots annuels
quelles reprsentent pour les SGP (Annexe 1), un quivalent-emplois a t
estim, la contrepartie de ceux-ci reprsentant des revenus pour les prestataires
et servant en partie rmunrer leur personnel ddi aux tches en question.
Groupe C ourtage, mtier technique en dehors des comptences de
C
la SGP
Lquivalent-emplois dans le courtage a t estim sur la base dune fraction des
revenus annuels de ce mtier dgags au titre notamment du volume de transactions ralises pour le compte des socits de gestion. Il sagit en substance
des commissions perues par les courtiers en rmunration de lanalyse financire et des passations et excutions dordres sur valeurs mobilires.
Groupe D - ctivits majoritairement externalises pour des raisons
A
strictement conomiques : commercialisation-distribution
de produits
Lquivalent-emplois relatif la commercialisation/distribution de produits
(rseaux commerciaux, salaris et indpendants, de la banque et lassurance,
apporteurs daffaires, CIF, conseillers patrimoniaux) est fond sur: dune part
la prise en compte dune fraction des rtrocessions aux distributeurs de frais
de gestion, principal poste comptable parmi les charges dexploitation des
SGP (annexe 1) ; et, dautre part, lestimation des frais de souscription bruts
des fonds dinvestissement venant rmunrer les distributeurs (dont seule une
fraction est prise en compte par souci de prudence). Par souci de prudence
lgard des estimations, les frais de rachat, eux, nont pas t pris en compte.
10
Compte tenu de tous ces lments, le tableau n4 rcapitule et dtaille le nombre

demplois (ou quivalent-emplois) de la gestion pour compte de tiers.
Tableau n4:
Nombre total d'emplois dans la gestion pour compte de tiers :
83 300
Groupe A. Mtiers et activits propres aux socits de gestion :
26 000
14 850
Sous-groupe A1. Effectifs directs dans les socits de gestion

Source : enqute emploi de l'AFG
Sous-groupe A2. Prestataires en interne dans les socits de gestion
1 650
9 500
Sous-groupe A3. Emplois externaliss

Groupe B. Equivalent-emplois des mtiers rglements : dpositaires, professions comptables...

Hypothses
quivalents-emplois
Actif net considr
Dpositaire, tenue de compte (3 pb)
Professions comptables (1 pb)
2 500 000 000 000
Revenu
dgag
Revenu
retenu
750 000 000
40%
250 000 000
Salaire brut
Equivalentemplois
80 000
3 750
100 000
1 250
5 000
Source : calculs AFG
Groupe C. Equivalent-emplois auprs des courtiers, ngociateurs, analystes sell-side...

Hypothses
quivalents-emplois
Volume
de transactions
Courtiers (actions : 13 pb)
Courtiers (taux : 2 pb)
Revenu
dgag
700 000 000 000
Salaire brut
40%
130 000
910 000 000
1 900 000 000 000
Revenu
retenu
389 880 000
Equivalentemplois
2 800
1 200
4 000
Source : Banque de France, calculs AFG
Groupe D. Equivalent-emplois dans le secteur de la distribution / promotion

Hypothses
quivalents-emplois
Volume
de souscriptions
Revenu dgag
Distributeurs (frais d'entre sur SB*)
3 000 000 000 000
3 550 000 000
Promoteurs (rtrocessions)
2 500 000 000 000
4 500 000 000
Revenu
retenu
Salaire
brut
45%
75 000
Equivalentemplois
21 300
27 000
48 300
*Souscriptions Brutes
Source : Banque de France, calculs AFG
Leffectif direct des SGP tant de 14 850 personnes, sur un total de 83 300
pour la gestion dans son ensemble, il en dcoule donc que la cration dun
poste de travail dans les SGP suscite en moyenne environ 4,5 postes de travail
dans lcosystme. Confirmation dune tendance bien connue, outre ses effectifs
directs, les SGP sont la source de prs de 11 000 emplois supplmentaires
auprs de prestataires (Sous-groupes A2 et A3), que le travail soit excut
lintrieur (1650 effectifs) ou lextrieur de la socit (9500). Le phnomne
dexternalisation est trs variable dune SGP lautre. Il dpend du modle de
dveloppement adopt et de la nature des acteurs.
11
Graphique n1:
Rpartition des acteurs de la gestion pour compte de tiers
Prestataires en externe 11%
Prestataires en interne 2%
Effectifs directs 18%
83 300 emplois
Distributeurs 58%
Courtiers 5%
Dpositaire/CAC 6%
Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers
Parmi les mtiers associs, lactivit des SGP gnre 3750 postes de travail auprs des dpositaires / teneurs de compte, 1250 du ct des professions comptables et lquivalent de 4000 emplois chez les courtiers.
Enfin, avec 48 300 quivalent-emplois, la distribution/commercialisation de
produits, notamment des OPCVM, reprsente de loin la principale source
demplois (58%) issue des revenus gnrs par les SGP.
2.4. Environ 16 500 personnes travaillent dans les SGP
15) Dans beaucoup de

socits de gestion, notamment celles dont leffectif est infrieur 20
personnes, la rpartition
de celui-ci est dlicat
estimer, car souvent une
mme personne peut occuper plusieurs fonctions.
Ainsi, dans lenqute
AFG, il na t retenu que
la fonction principale de
chaque personne.
12
Cette section approfondit lanalyse des sous-groupes A1 et A2 du tableau n4

qui recense lemploi interne dans les SGP (effectif direct et prestataires en
interne). Elle sappuie sur les donnes de lenqute 2010, qui ont t gnralises
lensemble de la population. Cette section prsente une rpartition des effectifs par grandes catgories de mtiers ou fonctions15. Afin daffiner lanalyse, la
population des SGP a t segmente selon deux critres : la taille de leffectif et
la nature de lactionnariat et/ou le type de gestion.
Les donnes agrges contenues dans la dernire colonne du tableau n5,
qui dcrit la structure des effectifs directs totaux des SGP (hors prestataires en
interne), confirment sans surprise la prpondrance du front office (37% des
effectifs totaux), comportant en particulier la gestion financire et lallocation
dactifs (30%). Et il en est de mme quelque soit la taille et le type dactivit des
entreprises considres.
Une approche fonde sur la taille, mesure par le nombre deffectifs des SGP
(tableau n 5), fait ressortir les points suivants :
Tableau n5:
Ventilation des effectifs directs selon la taille des SGP
Fonctions
1. irection de l'entreprise
D
(1.1 + 1.2 + 1.3)
1.1 Direction et secrtariat gnral*
SGP < 20
personnes
SGP 20 - 99
personnes
SGP 100 - 499

personnes
SGP 500
personnes
Toutes SGP
12%
8%
5%
7%
8%
9%
5%
1.2 Comptabilit gnrale
3%
2%
1.3 Contrle de gestion
0%
1%
43%
39%
32%
2. Front office - Gestion

(2.1 + 2.2 + 2.3)
2%
1%
4%
2%
4%
2%
2%
2%
1%
31%
37%
2.1 Gestion financire / Allocation d'actifs
35%
34%
26%
25%
30%
2.2 nalyse de la valeur / Analyse

A
conomique
7%
4%
4%
5%
5%
2.3 Ngociation
1%
2%
2%
1%
2%
11%
15%
13%
10%
13%
3.1 Traitement administratif

des transactions / Tenue de positions
9%
11%
10%
8%
10%
3.2 eporting et analyse

R
de la performance
2%
4%
3%
3%
3%
3. Middle office - Reporting

(3.1 + 3.2)
4. Back office - Administration

de fonds (4.1 + 4.2 + 4.3)
3%
4%
8%
2%
4%
2%
1%
2%
2%
2%
4.2 Comptabilit des portefeuilles
1%
3%
4%
0%
2%
4.3 Traitement juridique des portefeuilles
0%
1%
2%
0%
1%
4.1 Valorisation des portefeuilles
5. Contrle (5.1 + 5.2 + 5.3)
8%
7%
5%
6%
6%
5.1 Contrle des risques
2%
3%
3%
4%
3%
5.2 Contrle interne / Conformit
6%
3%
2%
2%
3%
5.3 Audit
0%
0%
0%
1%
0%
11%
11%
17%
17%
14%
6.1 Commercial / Vente / Conseil
10%
9%
12%
10%
10%
6.2 estion de la gamme et de la marque

G
(marketing/promotion)
1%
2%
4%
5%
3%
6.3 Recherche et dveloppement
1%
0%
2%
2%
1%
12%
15%
19%
26%
18%
7.1 ystmes d'information /

S
Gestion des donnes / Organisation
3%
5%
9%
13%
7%
7.2 Communication
0%
1%
2%
2%
1%
6. Commercialisation - Marketing

(6.1 + 6.2 + 6.3)
7. Fonctions support

(7.1 + + 7.5)
7.3 Juridique / Fiscalit
1%
2%
3%
4%
3%
7.4 essources humaines /

R
Moyens gnraux
2%
1%
2%
4%
2%
7.5 Secrtariat / Assistance
6%
5%
3%
3%
5%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
Pour mmoire : effectifs totaux
3 268
4 525
3 451
3 608
14 852
13
* Fonction comptabilise en tant que telle si exerce seulement titre exclusif.
Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"
lus la SGP est petite plus la part des effectifs du front office est importante.
P
En effet, pour les socits de plus de 500 personnes, cette fonction
concentre 31% des effectifs, contre 43% pour celles de moins de
20 personnes. Soulignons que chez ces dernires, les dirigeants occupent
souvent galement les fonctions de grant/commercial ou de RCCI, ce
qui explique le poids (9%) de cette fonction dans ce groupe de SGP,
relativement celles de taille plus importante.
Le poids actuel du back- et du middle-office, principalement mais non

exclusivement, pour les acteurs employant moins de 500 personnes
(respectivement de 14% 21% pour les socits de ces groupes), pose
la question du bien fond de conserver ou non une partie de ces fonctions en
interne, car elles demandent des investissements trs lourds en technologies
de linformation, notamment du fait du besoin dindustrialisation des
reporting et de la normalisation des procdures. On peut donc aisment
tabler sur la poursuite de lexternalisation de ces fonctions.
Les effectifs lis aux fonctions de contrle/conformit psent dsormais

de 5% 8% des effectifs selon la taille des socits. Une partie de
ces tches sont galement sous-traites des socits spcialises, soustraitance favorise par la complexit croissante de la rglementation et
des techniques de gestion. Mais il ny pas de modle unique en la matire,
certaines socits ayant tendance aussi bien sous-traiter lextrieur,
qu garder en interne, voire mme rinternaliser en totalit ces fonctions.
Parmi les fonctions support, linformatique est la principale source

deffectifs directs, et tout particulirement dans les entreprises de plus
de 500 personnes. Cette situation sinverse rapidement avec la diminution
de la taille des socits, o lexternalisation semble la rgle. Le poids, et
le maintien en interne, de ces fonctions dans les SGP de grande taille
sexplique en partie par le fait que leur primtre dactivit couvre
souvent galement lensemble des socits du groupe, ce qui permet
la ralisation dconomies dchelle.
Dans un contexte de concurrence accrue, la fonction commercial/vente/

conseil apparat sans surprise comme lune des principales sources
demplois aprs la gestion financire, et ce quelque soit la taille des SGP.
La segmentation des socits de gestion selon la nature de leur actionnaire
de rfrence et le type de gestion est prsente par le tableau n6 qui appelle
quelques remarques.
14
Tableau n6:
Ventilation des effectifs directs selon le type de SGP
Fonctions
1. irection de l'entreprise
D
(1.1 + 1.2 + 1.3)
Gnralistes Gnralistes
banques
assurance
6%
7%
Entrepreneuriales
classiques
Gestion
alternative /
structure
Capital
investissement
Toutes SGP
9%
5%
12%
8%
1%
2%
6%
2%
5%
4%
3%
3%
2%
1%
5%
2%
2%
2%
1%
1%
2%
1%
33%
34%
38%
33%
39%
37%
2.1 Gestion financire / Allocation

d'actifs
26%
28%
32%
29%
35%
30%

A
conomique
5%
4%
5%
3%
2%
5%
2.3 Ngociation
2%
2%
2%
1%
1%
2%
10%
15%
11%
18%
14%
13%
3.1 Traitement administratif

des transactions / Tenue de positions
7%
12%
8%
14%
13%
10%
3.2 eporting et analyse

R
de la performance
3%
3%
3%
4%
2%
3%

(2.1 + 2.2 + 2.3)

(3.1 + 3.2)

de fonds (4.1 + 4.2 + 4.3)
5%
5%
2%
6%
4%
4%
2%
1%
1%
2%
1%
2%
2%
4%
1%
0%
3%
2%
1%
0%
0%
3%
0%
1%
5. Contrle (5.1 + 5.2 + 5.3)
7%
6%
5%
7%
3%
6%
4%
3%
1%
4%
1%
3%
2%
2%
4%
3%
2%
3%
5.3 Audit
0%
0%
0%
0%
0%
0%
18%
11%
19%
14%
7%
14%
11%
8%
16%
9%
2%
10%

G
5%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
0%
0%
1%
2%
1%
21%
23%
15%
18%
22%
18%

S
9%
12%
4%
11%
1%
7%
7.2 Communication
2%
2%
1%
1%
2%
1%
4%
4%
1%
1%
4%
3%

R
Moyens gnraux
3%
4%
2%
1%
3%
2%
4%
2%
7%
3%
11%
5%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
100%
6 203
2 417
2 333
1 891
2 008
14 852

(6.1 + 6.2 + 6.3)

(7.1 + + 7.5)
Source : Enqute AFG "Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"
15
u global, toutes SGP confondues, cette segmentation confirme une fois

A
de plus le rle central du front office, qui reprsente de 33 % 39 % des
effectifs des SGP.
oncernant le middle-office on observe un poids relatif plus important
C
dans les socits spcialises en gestion alternative et en capital investissement (respectivement 18% et 14%), probablement en lien avec la
complexit des sous-jacents utiliss et la technicit de ces diffrentes
stratgies de gestion. De mme, et titre comparatif, les socits gnralistes filiales de groupe dassurance semblent avoir moins externalis
cette fonction (15% des effectifs) que les socits gnralistes filiales dun
groupe bancaire (10%).
es effectifs relatifs aux fonctions commercialisation-marketing sont les
L
plus fortement reprsents parmi les socits de gestion entrepreneuriales
classiques (19%) et les gnralistes filiales dun groupe bancaire (18%).
Pour ces dernires, en raison de la diversit des rseaux de distribution,
y compris linternational, les fonctions lies la gestion de la gamme
et la recherche/dveloppement ont un rle significatif (8% des effectifs).
Le tableau ci-aprs permet dapprhender le nombre et la structure des effectifs
internes des SGP (emplois directs et prestataires en interne), ainsi que leur structure par fonctions selon quelles emploient plus ou moins de 100 personnes.
ne partie des effectifs des socits de gestion tant dtachs par une
U
socit du groupe ou un prestataire, les mtiers de linformatique accaparent plus de la moiti de celle-ci (55%). Les mtiers du contrle (11%),
plus spcifiquement le contrle interne-conformit et le middle-office,
figurent galement parmi les principaux concerns.
ans les SGP de moins de 100 personnes, le front office reprsente prs de
D
40% des effectifs internes, suivi par ceux du middle office (14 %), et de
la commercialisation (11 %). Pour ces socits, principalement entrepreneuriales et/ou spcialistes, les effectifs sont concentrs sur lactivit de
gestion et de la relation client.
agissant des SGP de plus de 100 personnes, le front-office (28 %) et
S
linformatique (19 %) reprsentent prs de la moiti des effectifs travaillant en interne. Limportance de la gestion des donnes et de la scurisation de linformation confirme le caractre industriel de ces socits
principalement filiales de grands groupes financiers.
16
Tableau n7:
Structure des effectifs "internes" des SGP
Fonctions
1. Direction de l'entreprise

(1.1 + 1.2 + 1.3)
Effectifs directs + prestataires en interne
Effectifs
directs
(1)
Prestataires en
interne
(2)
Effectifs dans
les SGP
(1) + (2)
8%
6%
8%
dont SGP < 99 dont SGP 100

personnes
personnes
10%
6%
4%
0%
4%
6%
1%
2%
5%
3%
3%
3%
1%
1%
1%
1%
2%
37%
4%
33%
39%
28%

(2.1 + 2.2 + 2.3)
2.1 Gestion financire / Allocation
d'actifs
30%
3%
27%
32%
22%

A
conomique
5%
1%
4%
5%
4%
2.3 Ngociation
2%
0%
1%
2%
1%
12%
14%
11%

(3.1 + 3.2)
13%
8%
3.1 raitement administratif des

T
transactions / Tenue de positions
10%
6%
9%
10%
8%
3.2 eporting et analyse de la perforR

mance
3%
1%
3%
3%
3%

de fonds (4.1 + 4.2 + 4.3)
4%
5%
4%
4%
4%
2%
3%
2%
2%
2%
2%
1%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
6%
11%
7%
8%
6%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
6%
3%
5%
2%
5.3 Audit
0%
2%
0%
0%
0%
14%
2%
13%
11%
15%
10%
2%
9%
9%
10%

G
3%
1%
3%
1%
4%
1%
0%
1%
1%
2%
18%
64%
23%
15%
30%

S
7%
55%
12%
5%
19%
7.2 Communication
1%
1%
1%
1%
2%
3%
3%
3%
2%
3%

R
Moyens gnraux
2%
3%
2%
2%
3%
5%
1%
4%
6%
3%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
14 852
1 661
16 513
8 249
8 264
5. Contrle (5.1 + 5.2 + 5.3)

(6.1 + 6.2 + 6.3)

(7.1 + + 7.5)
17
2.5. ne externalisation stricto sensu

U
de lordre de 9 500 quivalent-emplois
Depuis quelques annes on observe une tendance lexternalisation de certaines
fonctions, en raison notamment de lopportunit de bnficier dconomies
dchelles sur des tches notamment faible valeur ajoute, davoir accs
une expertise, de rduire ses cots fixes, etc. On la vu, le nombre des effectifs
internes des SGP ne reprsente quune partie de la population concourant aux
activits propres aux SGP, qui externalisent un quivalent de 9 500 emplois.
Ce nombre est comparer un total de 16 500 personnes dans les SGP, dont
un peu moins de 15000 dans des emplois directs et 1661 au titre de prestataires
en interne.
Tableau n8:
Rpartion des effectifs dans les SGP (dont prestataires en interne) et emploi externalis
Emploi
direct
(1)
Prestataires
en interne
(2)
D
irection de l'entreprise
8%
6%
8%
7%
7%
F
ront office - Gestion
37%
4%
33%
9%
24%
M
iddle office - Reporting
13%
8%
12%
9%
11%
B
ack office - Administration de fonds
4%
5%
4%
16%
8%
Contrle
6%
11%
7%
13%
9%
C
ommercialisation - Marketing
14%
2%
13%
14%
13%
Fonctions support
18%
64%
23%
32%
26%
14 852
1 661
16 513
9 555
26 069
Fonctions
TOTAL
Effectifs dans
les SGP
(3)=(1)+(2)
Emploi
externalis
(4)
Total
(3)+(4)
Comparativement aux effectifs directement employs par les SGP, la structure

de lemploi externalis est largement domine par les fonctions support avec
32% (dont linformatique, 21%), et le back office 16 %.
Sous une autre dimension, si lon agrge lensemble des prestataires, quils soient
logs dans la SGP ou lextrieur, au global, le graphique n2 montre que 43%
des mtiers propres et ncessaires au fonctionnement des socits de gestion
(hors distribution, courtage, dpositaire/conservation) sont actuellement
raliss par du personnel nappartenant pas strictement parler celles-ci.
18
Graphique n2:
Rpartition par fonctions/mtiers entre emploi direct et l'emploi externalis
39%
14%
35%
71%
60%
39%
61%
43%
61%
86%
65%
29%
40%
61%
39%
57%
Middle office
Back office
Contrle
Marketing
-vente
Fonctions
support
TOTAL
Direction*
Front office
Emploi direct dans les SGP
Prestataires externes et internes
* Y compris personnel de la comptabilit gnrale et du contrle de gestion
Conjugue la recherche dconomies dchelle par les SGP, loffre trs

dveloppe et concurrentielle de prestations par des socits de services internationalises, la pointe des technologies de linformation, a pour consquence
un haut degr dexternalisation du back office ( hauteur de 71%). De leur ct,
en raison notamment dune pression rglementaire accrue ces dernires annes,
les fonctions lies au contrle sont galement majoritairement sous-traites.
En revanche, les mtiers du front office restent majoritairement en interne
(86%). lintrieur de ce groupe de fonctions, celles affrentes la gestion
financire et lallocation dactifs connaissent un niveau dexternalisation
infrieur 10%, alors que lanalyse financire et la ngociation ont tendance tre de plus en plus dlgues surtout chez les petites et moyennes
structures.
19
3. Une population valeur ajoute

16) Sur certaines de ces
dimensions, lannexe 6
prsente quelques donnes
agrges des SGP permettant des comparaisons
avec les activits bancaires
et dassurance.
Cette partie (section 3.1 3.5), nouvelle par rapport lenqute de 2007,
sattache caractriser de manire spcifique leffectif direct des socits de
gestion16 (hors prestataires en interne). Pour cela, elle tient compte des critres
dmographiques suivants : genre, ge, niveau de diplme, anciennet dans
la socit et exprience des gestionnaires dans le mtier.
3.1. Une fminisation de lemploi variable selon les fonctions
Au global, si la rpartition des effectifs directs ressort 57% dhommes et 43%
de femmes, on constate de fortes diffrences selon les fonctions (graphique n3).
Graphique n3:
Rpartition selon le genre des effectifs directs des SGP
56%
68%
50%
46%
59%
53%
67%
Hommes
57%
44%
32%
50%
54%
41%
47%
33%
Femmes
43%
Middle
office
Back
office
Contrle Conformit
Vente Marketing
Fonctions
support**
Direction* Front office
TOTAL
* Y compris personnel de la comptabilit gnrale et du contrle de gestion

** Hors secrtariat, ressources humaines et moyens gnraux
Les fonctions du front office (gestion, analyse et ngociation) apparaissent

comme les moins fminises, la part des femmes tant lgrement infrieure un
tiers des effectifs. Soulignons, par ailleurs, que le niveau relativement lev des
femmes dans la rubrique direction (44%) sexplique par lassimilation cette
fonction des mtiers lis la comptabilit gnrale et au contrle de gestion.
En excluant des calculs le personnel non dirigeant de ces deux groupes de fonctions, la proportion des femmes la tte des SGP, plus prcisment parmi les
cadres de direction, est bien plus faible, de lordre de 10%, et encore infrieur
si lon considre les seules fonctions de directeur gnral et/ou de prsident.
Hors secrtariat, ressources humaines et moyens gnraux, les hommes reprsentent les deux tiers des effectifs des fonctions support, dont linformatique
(infrastructure et gestion des donnes) occupe la place centrale.
20
linverse, la rpartition hommes-femmes est bien quilibre dans le middle et

le back office. Les femmes sont de mme bien reprsentes dans les mtiers inhrents la commercialisation des produits et le marketing. Les fonctions lies
au contrle, plus particulirement celles lies la conformit, ont des effectifs
fminins de l'ordre de 41%.
Si lon considre la segmentation des socits par la taille des effectifs,
infrieures ou suprieures 100 personnes, on constate au global un taux de
fminisation moindre dans les socits de taille plus petite du fait dune concentration de leurs effectifs sur les activits cur du mtier (qui sont plus masculinises) et un recours plus intensif lexternalisation des fonctions en moyenne
plus fminises.
Tableau n9:
Rpartition des effectifs directs par genre selon le nombre d'effectifs
Front office
Middle office
Back office
Contrle Conformit
Vente Marketing
Total
SGP avec moins de 100 effectifs

Femmes
22%
50%
62%
33%
36%
36%
Hommes
78%
50%
38%
67%
64%
64%
SGP avec plus de 100 effectifs

Femmes
36%
50%
51%
45%
50%
45%
Hommes
64%
50%
49%
55%
50%
55%
La segmentation des effectifs selon la nature de lactionnaire de rfrence et

lactivit principale des SGP, permet de constater une fminisation plus forte
dans la plupart des fonctions chez les gnralistes filiales de groupes financiers.
A part le contrle-conformit, on observe une rpartition hommes-femmes
assez similaire entre socits entrepreneuriales classiques et spcialistes en
gestion alternative et/ou structure et capital investissement.
Tableau n10:
Rpartition des effectifs directs par genre selon le type SGP
Front office
Middle office
Back office
Contrle Conformit
Vente Marketing
Total
SGP gnralistes filiales de groupes financiers

Femmes
35%
49%
54%
42%
48%
44%
Hommes
65%
51%
46%
58%
52%
56%
Femmes
23%
56%
51%
41%
47%
40%
Hommes
77%
44%
49%
59%
53%
60%
Femmes
19%
52%
50%
32%
45%
39%
Hommes
81%
48%
50%
68%
55%
61%
SG entrepreneuriales classiques
SGP spcialises (gestion alternative et capital investissement)*
* Ce groupe est compos aussi bien de filiales de groupes financiers que des SG entrepreneuriales non classiques.
21
3.2. Une structure par ge plutt jeune

Si le mtier de la gestion est ancien, sa forme institutionnelle est plutt jeune :
prs des deux tiers des SGP ont moins de 10 ans dexistence, et un tiers ont t
cres depuis moins de 5 ans.
Tableau n11:
Rpartition des SGP en activit selon leur anciennet
Anciennet
Socits de gestion
en nombre
en %
Suprieure ou gale 15 ans
64
12%
Comprise entre 10 et 14 ans
137
26%
Comprise entre 5 et 9 ans
158
30%
Infrieur 5 ans
169
32%
Total
528
100%
Cette jeunesse institutionnelle des SGP se reflte dune certaine manire dans la
structure par ge de lemploi : environ un cinquime de la population a un ge
infrieur 30 ans et 60% moins de 40.
Graphique n4:
Rpartition des effectifs directs par tranches d'ge
2%
Suprieur ou gal 60 ans
12% Entre 50 ans et 59 ans

20% Infrieur 30 ans
Lenqute met en vidence des diffrences relativement importantes dans la

rpartition par ge selon que les SGP sont gnralistes ou spcialistes. Celles-ci,
du fait des techniques de gestion innovantes utilises, recrutent de prfrence
du personnel jeune et frachement diplm. A titre dexemple, les trois quarts
du staff employ auprs des spcialistes en gestion alternative et en capital
investissement ont moins de 40 ans, contre 60% chez les gnralistes.
22
Graphique n5:
Rpartition des effectifs directs selon l'ge et le le type de SGP
2%
1%
4%
1%
6%
7%
10%
14%
13%
20%
20%
25%
28%
27%
39%
43%
49%
42%
37%
17%
21%
Gnralistes
banque
Gnralistes
assurance
2%
Entre 50 ans et 59 ans
29%
25%
19%
Infrieur 30 ans
Entrepreneuriales Gestion alternative

Capital
classiques
et/ou structure investissement
Soulignons de mme la part relativement significative des plus de 50 et 60 ans

chez les entrepreneuriaux classiques (17%). Ceci devrait sexpliquer pour au
moins deux raisons : lanciennet institutionnelle plus grande dune partie de
ces entreprises, dont beaucoup existaient bien avant la vague de filialisations
du milieu des annes 1990 dun ct ; le statut entrepreneurial dun grand
nombre des dirigeants de ces socits leur permettant de travailler bien au-del
de lge lgale de la retraite de lautre ct Last but not least, lexistence
dun grand nombre de SGE ddies la gestion prive de patrimoines explique
probablement cette structure dge plus leve.
Selon le tableau ci-dessous, la taille de leffectif naurait pas ou peu dimpact sur
la structure par ge des socits de gestion, sauf pour celles employant moins de
20 personnes, o lon observe un surpoids des plus de 50 ans. Une explication
ce phnomne est que, ct du groupe de structures entrepreneuriales anciennes,
celles plus rcemment cres (moins de cinq ans) disposent galement de dirigeants
expriments et en rgle gnrale plus gs que la moyenne de leurs employs.
Graphique n6:
Rpartition des effectifs directs par classes d'ge selon la taille des effectifs des SGP
6%
2%
1%
2%
11%
11%
12%
16%
25%
27%
26%
28%
33%
17%
1 - 19
42%
41%
42%
19%
20%
21%
20 - 99
100 - 499
>= 500

Infrieur 30 ans
23
3.3. Des niveaux de diplmes en ligne avec un mtier valeur ajoute

En moyenne, 60% des effectifs des SGP ont un niveau de diplme suprieur ou
gal bac+5, alors que moins dune personne sur cinq a un diplme infrieur
bac+2. Ce niveau lev de diplme dans les SGP sexplique, outre la technicit
de ce mtier, par le fait notamment quelles externalisent une partie croissante
des tches industrielles et demandeuses de main duvre moins qualifi.
Graphique n7:
Rpartition selon le niveau de diplme des effectifs directs des SGP
60% Suprieur ou gal bac+5
26% Entre bac+2 et bac+4
15% Infrieur ou gal bac+2
On relve des diffrences significatives selon le type de SGP : plus les socits
sont spcialises, plus le niveau moyen des diplmes est lev. Ceci semble
logique compte tenu, entre autres, du fait que, la diffrence des gnralistes,
les spcialistes se concentrent en particulier sur leur cur de mtier, la gestion
et lingnierie financires. De mme, outre le fait dexternaliser largement
les tches faible valeur ajoute, pour ces socits, les fonctions et mtiers
lis au middle-office et au contrle demandent un niveau de technicit leve,
ce qui se traduit par une politique dembauche de professionnels ayant un
diplme suprieur ou gal bac+5, et plutt jeunes.
Concernant les entrepreneurs classiques, leffet gnrationnel devrait expliquer
en partie la forte diffrenciation de la proportion des bac+5 et plus, selon que la
structure ait plus ou moins de 10 ans (respectivement 45% et 72%).
Graphique n8:
Rpartition des effectifs directs selon le diplme et le type de SGP
56%
59%
60%
74%
Suprieur ou gal
bac+5
82%
Entre bac+2
et bac+4
27%
22%
17%
19%
Gnralistes
banque
Gnralistes
assurance
Infrieur ou gal
bac+2
29%
23%
11%
14%
3%

classiques
et/ou structure
4%
Capital
investissement
24
Selon la taille des SGP, les socits employant entre 20 et 500 personnes ont
un effectif relativement plus diplm. Lanciennet des structures filiales de
groupes financiers, ainsi quune externalisation des tches plus accrue chez les
spcialistes, en gnral de taille moyenne ou petite, expliquent certaines de ces
diffrences de diplme.
Tableau n12:
Rpartition des effectifs directs selon le niveau de diplme et la taille des SGP
Niveau de diplme
Nombre d'effectifs
1 - 19
20 - 99
100 - 499
500
Suprieur ou gal bac+5
62%
66%
64%
54%
Entre bac+2 et bac+4
26%
26%
22%
28%
Infrieur ou gal bac+2
13%
8%
14%
19%
Total
100%
100%
100%
100%
3.4. Une anciennet corrle la jeunesse institutionnelle du mtier

Les statistiques sur lanciennet ne refltent que les annes passes par les effectifs dans la socit o ils sont recenss lors de la ralisation de cette enqute.
Elles ne prjugent en rien du niveau dexprience globale du personnel des
SGP. Le critre danciennet appliqu rsulte de ce fait, en partie, du turnover
existant entre socits de gestion, et aussi entre celles-ci et leur cosystme.
Les niveaux danciennet, qui peuvent paratre faibles, sexpliquent galement
par le caractre relativement jeune, dun point de vue institutionnel, du mtier
de la gestion dactifs pour le compte de tiers en France.
Le graphique ci-dessous montre quenviron la moiti des effectifs sont dans
la mme SGP depuis moins de 5 ans. Ceux avec une anciennet suprieure
10 ans reprsentent, eux, un quart de la population concerne. Moins dune
personne sur 10 travaille depuis plus de 20 ans dans la mme entreprise.
Graphique n9:
Rpartition des effectifs directs selon l'anciennet dans la socit
7% Suprieure ou gale 20 ans
21% Infrieure 2 ans
25
On remarque des diffrences notables en termes danciennet moyenne selon

le type de SGP. En effet, loppos des gnralistes filiales de groupes financiers, les spcialistes de la gestion alternative et du capital investissement
tmoignent deffectifs ayant une anciennet moyenne plus faible. Ceci peut
probablement sexpliquer par le fait que dans ces deux mtiers on retrouve des
socits relativement plus jeunes avec des programmes dactivit rcents et qui
proposent des styles de gestion nouveaux.
Graphique n10:
Rpartition des effectifs directs selon l'anciennet et le type de SGP
5%
11%
18%
21%
11%
2%
16%
18%
36%
26%
25%
35%
1%
9%
29%
21%
17%
23%
Gnralistes
banque
Gnralistes
assurance
26%
30%

30%
28%
0%
46%
17%

Infrieure 2 ans

Capital
classiques
Si, en moyenne, lanciennet dans les SGE classiques apparat galement

relativement faible, ceci est d en substance au biais naturel, dj signal,
li la coexistence de deux sous-groupes bien distincts, lanciennet et aux
styles de gestion diffrents : celles spcialises dans la gestion de patrimoine,
qui existaient bien avant le mouvement de filialisation des annes 1990 ; et
celles plutt cres ces cinq-dix dernires annes. Dans le premier sous-groupe,
environ un tiers des effectifs est dans la SGP depuis plus de 10 ans, alors
que dans le second, une telle anciennet est logiquement introuvable car la date
de naissance de ces entreprises est plus rcente.
Dans le cas des filiales de banque et dassurance, lanciennet plus leve peut
tre impute probablement ce quune partie des effectifs tait dj dans le
mtier de la mme entreprise (dans les services dinvestissement ou ailleurs)
parfois avant mme la filialisation des activits mise en uvre dans le milieu
des annes 1990.
Eu gard la taille des SGP, en moyenne, il existe un lien fort entre celle-ci et
lanciennet des effectifs. De manire gnrale, plus les effectifs de la socit
sont nombreux plus lanciennet de ceux-ci apparat importante, et inversement.
26
Tableau n13:
Rpartition des effectifs directs selon leur anciennet et la taille des SGP
Anciennet
Nombre d'effectifs des SGP

1 - 19
20 - 99
100 - 499
500
3%
4%
5%
10%
11%
12%
19%
19%
22%
28%
24%
28%
37%
34%
30%
23%
Infrieure 2 ans
26%
21%
21%
20%
Total
100%
100%
100%
100%
3.5. Un front-office aux professionnels expriments

Au sein des socits de gestion, 43% des personnes du front office-gestion, dont
majoritairement des grants et des analystes, cumulent plus de 10 ans d'exprience, tout au long de leur carrire, dans les mtiers affrents cette fonction.
Cette structure reflte par ailleurs la diversit des parcours et de niveau dexprience lintrieur des quipes du front office, o souvent plusieurs gnrations
cohabitent, allant des grants junior des grants/analystes senior, ou en passe
de le devenir.
Graphique n11 :
Rpartition des grants/analystes selon leur niveau d'exprience
29% Infrieure 5 ans
Il existe de grandes diffrences suivant la nature des socits, le nombre

dannes dexprience le plus fort se manifestant chez les SGE classiques, o
30% des grants ont plus de 20 ans dans le mtier de grant. Ceci peut tre
attribu la stabilit actionnariale de ces institutions, dont un nombre important sont trs anciennes, et o dirigeants et grants/analystes sont souvent les
mmes personnes. Quant aux gnralistes, les donnes indiquent une certaine
proportionnalit pour les niveaux dexprience infrieurs 20 ans. La gestion
alternative et structure, elle, semble se caractriser par la relative jeunesse de
ses grants.
27
Graphique n12 :
Rpartition par types de socit des grants/analystes selon leur niveau d'exprience
12%
6%
12%
30%
28%
10%
25%
31%
36%
34%
32%
32%
25%
30%
23%
28%
32%
Gnralistes
banque
Gnralistes
assurance
13%
Infrieure 5 ans
37%
23%

Capital
classiques
En lien avec les analyses prcdentes, le tableau n14 fait apparatre une
relation inverse entre le nombre dannes dexprience des grants et la taille
de leffectif des SGP : plus lentreprise est petite, plus la fraction des grants
disposant dune exprience dpassant vingt ans est importante.
Tableau n14:
Distribution des grants/analystes selon leur exprience et la taille des SGP
Exprience
Nombre d'effectifs
1 - 19
20 - 99
100 - 499
500
29%
14%
10%
10%
30%
32%
32%
27%
24%
30%
28%
28%
Infrieure 5 ans
18%
24%
29%
35%
Total
100%
100%
100%
100%
28
4. Une chane de valeur qui reflte

la professionnalisation des acteurs
La gestion pour compte de tiers s'appuie sur un vaste ensemble de mtiers,
fonctions et comptences qui concourent son dynamisme. linstar de ltude
de 2007/2008 sur lemploi, il a sembl opportun, paralllement lenqute
2010/2011 ayant permis de dcompter les effectifs, de reproduire lexercice
consistant dfinir les principales fonctions afin de mieux cerner les mtiers
propres la gestion (section 4.1) ; de mme que ceux dans lcosystme le plus
proche (section 4.2) et dans la distribution (section 4.3).
4.1. Mtiers et fonctions de la socit de gestion

(internaliss ou externaliss)
17) En thorie, chacune des
activits de la socit de
gestion peut tre dlgue.
Cependant, l'intgralit des
activits de la SGP ne
saurait tre sous-traite,
plus particulirement les
fonctions de direction et,
en principe, celles lies la
gestion financire..
18) Voir schma en annexe

4.
Cette section dcrit lorganisation des socits de gestion en sinspirant

largement de celle propre la gestion des OPCVM, sachant que la gestion
sous mandat de titres vifs, quelle sadresse une clientle institutionnelle ou
individuelle, est organise suivant un schma similaire. Il existe par ailleurs
une grande varit de schmas organisationnels ou de business model17, que
les socits de gestion adoptent en fonction de leur taille, de la structure de
leur actionnariat, de leur stratgie en matire de dveloppement commercial et
de leurs partenariats, de leur spcialisation, de leurs modes de distribution,
ainsi que des convictions de leurs dirigeants... Toutefois, deux grands axes
peuvent tre distingus dans l'activit de la socit de gestion : la gestion de
l'actif et la gestion du passif18. Pour des raisons mthodologiques et pratiques,
l'organisation de la SGP retenue dans l'enqute sinspire de cette logique.
La gestion de l'actif est compose de l'ensemble dactivits de march lies
lallocation, la slection de titres et aux investissements raliss par la socit
de gestion (achat/vente de titres dtenus en portefeuille, passation d'ordres,
ngociation, confirmation et contrle de ces ordres...). Cet ensemble d'activits
est ax sur la gestion financire qui constitue le cur du mtier de la socit
de gestion.
La gestion du passif regroupe essentiellement, quant elle, les activits lies
la centralisation des ordres de souscriptions/rachats des porteurs, ou opration de rglement/livraison, ainsi qu tenir le compte metteurs de l'OPCVM,
c'est--dire mettre jour en permanence le nombre de parts en circulation de
l'OPCVM qui, pour les fonds ouverts, varie au quotidien.
19) Voir le schma de la

chaine de valeur en annexe
3.
Ainsi, il est possible de prsenter, de faon schmatique, les multiples mtiers

de la socit de gestion en grandes familles de fonctions organises autour de
ses activits19.
29
20) Un exemple de nomenclature dtaillant lensemble de ces diverses

fonctions est prsent en
annexe 5.
Correspondant aux oprations de march (c'est--dire la gestion de l'actif),

trois groupes de fonctions peuvent tre identifies : le front, le middle et
le back office. Ce dernier, via l'administration de fonds est galement un
des acteurs de la gestion du passif qui repose galement sur les fonctions
de marketing-commercialisation. L'ensemble de ces quatre units est appuy
par des fonctions support cur de mtier telles que la conformit, le juridique,
la gestion des donnes, la communication... Enfin, l'instar de toute entreprise, la socit de gestion repose sur une direction, au sens large du terme, et
des services gnraux.20
i) Direction de lentreprise
Rglementairement, la direction de la socit de gestion doit tre assure
par au moins deux personnes qualifies. Dans les socits de gestion entrepreneuriales de petite taille cette fonction est souvent cumule avec celle de
grant et/ou avec celle du RCCI. Pour lenqute sous-jacente cette tude
ont t inclues dans cette rubrique, du fait quelles se rattachent souvent la
direction gnrale, les fonctions suivantes : secrtariat gnral, comptabilit
gnrale et contrle de gestion de la SGP.
ii) Front office Gestion
Cur du mtier, le front office est en charge de l'ensemble des actes de
gestion financire des portefeuilles, c'est--dire des dcisions d'investissement
ou de dsinvestissement. Responsable de ces dcisions, seul ou dans le cadre
dun comit dinvestissement, le grant met en uvre l'allocation d'actifs et
dcide du style de gestion en fonction des engagements contractuels, tout
en tenant compte bien entendu des contraintes rglementaires. Pour cela,
il s'appuie sur le travail des analystes financiers (analyse de la valeur,
analyse conomique...) qui vont l'informer des ventuelles opportunits
de march. Pour excuter les ordres d'achat ou de vente de titres chez les
courtiers ou sur les marchs, le grant fait appel au service charg de la
ngociation. Les ngociateurs, souvent regroups en tables de ngociation
suivant les actifs traits (actions, obligations...), transmettent aux courtiers
ou leurs contreparties les ordres mis par les grants et ont pour mission
de rechercher les meilleurs conditions d'excution possibles, en accord avec
les prconisations de la directive sur les instruments financiers (MIF).
iii) Middle office Reporting
En charge du traitement administratif des transactions transmises et
ngocies par le front office, cette fonction vrifie et contrle les ordres
passs par celui-ci en les rapprochant des confirmations envoyes par les
courtiers ou les contreparties. Le middle office complte galement ces ordres
des conditions et instructions de rglement/livraison. Ainsi, il rvle les
tenues de position du front office, veille aux diverses oprations sur titres.
Cette fonction est aussi en charge, dans certains modles dorganisation, du
contrle des risques de march pris par le front office, ainsi que du reporting
et du calcul de la performance des portefeuilles. Le contenu de lactivit de
middle office peut sensiblement varier dune socit lautre.
30
iv) Back-office Administration de fonds

Les ordres valids par le middle-office sont ensuite transmis pour excution
la fois au back-office de la socit de gestion et au back-office du dpositaire.
Ce dernier assure le suivi des oprations dappariement et de dbouclement
du rglement/livraison. Le back-office de la SGP est en charge, quant lui, de
ladministration des fonds, cest--dire la comptabilit et la valorisation des
portefeuilles et donc le calcul priodique de la valeur liquidative des portefeuilles. Le traitement juridique des portefeuilles (enregistrement et modification des fonds auprs de lAMF...) fait galement partie de son activit.
v) Contrle interne/conformit contrle des risques
En raison des exigences rglementaires croissantes, les fonctions lies au
contrle connaissent un fort dveloppement. On assiste ainsi au renforcement
des activits du contrle interne et de la conformit, dsormais fusionnes
au sein de la fonction connu sous le nom de RCCI (pour Responsable de la
Conformit et du Contrle Interne). Pour exercer cette fonction, le RCCI doit
tre titulaire dune carte professionnelle dlivre par l'AMF. troitement lie
dun point de vue oprationnel la gestion financire, le contrle des risques
exerce, quant lui, une surveillance des risques des actifs en portefeuille
(mesures de volatilit, liquidit des portefeuilles sous gestion), ainsi que du
respect des ratios techniques.
vi) Marketing Commercialisation
Sont rattachs cette rubrique les mtiers et fonctions en charge de la gestion
de la gamme et de la marque (marketing, promotion...) et de la recherche
et dveloppement, en liaison avec les grants, le juridique et la communication. Les fonctions commerciales (vente, conseil...) de la socit de gestion
s'adressent plus frquemment d'autres intermdiaires financiers ou distributeurs qu' l'investisseur final directement (exception faite de la gestion
institutionnelle), la distribution des produits de la gestion pour compte de
tiers tant essentiellement dlgue d'autres intermdiaires (grands rseaux
bancaires ou d'assurance, conseillers indpendants en finance, conseillers en
gestion de patrimoine).
vii) Fonctions support
Groupe diversifi de mtiers et de fonctions souvent transversales concourant
au bon droulement et la scurisation des processus lis la gestion d'actifs.
Ainsi, s'intgrent ce ple les fonctions juridiques et fiscales qui s'assurent,
avec l'appui d'avocats et de conseils, parfois extrieurs, de la rgularit
juridique des contrats et conventions et, en lien dans certaines SGP avec
le contrle interne, de la conformit lgale des documents et procdures.
Dans le schma retenu, linformatique (dveloppement, gestion des
donnes...) et la communication sont galement intgrs ces fonctions.
Ces fonctions regroupent galement les ressources humaines (moyens
gnraux, formation...) et le secrtariat administratif.
31
4.2. La socit de gestion et les mtiers de son cosystme

Lenqute sur lemploi de lAFG, ralise fin 2010 - dbut 2011, cherche dcrire
et estimer, sans souci dexhaustivit, le nombre demplois induits par la
gestion d'actifs dans une partie de son cosystme le plus proche: dpositaires,
conservateurs, teneurs de compte, commissaires aux comptes et auditeurs,
et courtiers. Parce que cette fonction est essentielle dans la gestion du passif,
nous avons galement dtaill les attributions du centralisateur, pourtant la
plupart du temps log chez le teneur de compte ou le dpositaire de l'OPCVM.
i) Le dpositaire/conservateur
21) Le bilan des SGP nest
pas soumis des risques
systmiques du fait que
les socits de gestion ne
portent pas dans leurs
bilans les actifs de leurs
clients en raison de la
sgrgation stricte entre
actifs propres et ceux des
clients, les comptes de ces
derniers tant tenus par le
conservateur.
22) Ainsi, selon l'article
L214-24 du Code montaire et financier "le fonds
commun de placement
est constitu l'initiative
conjointe d'une socit de
gestion de portefeuille,
charge de sa gestion, et
d'une personne morale,
dpositaire des actifs du
fonds. Cette socit et cette
personne tablissent le
rglement du fonds."
Selon le principe de la sgrgation des actifs (ou muraille de Chine), les

SGP ne peuvent dtenir ni titres ni espces en provenance de leurs clients21.
Les instruments financiers constituant le portefeuille de leurs vhicules
dinvestissement (OPCVM et mandats en titres vifs) sont alors, de par la
rglementation, confis une entit distincte, le dpositaire22, intermdiaire
dont les deux fonctions principales sont :
la conservation des actifs du fonds : il tient jour ses comptes titres et

espces, conserve les titres de proprit de ceux-ci, reoit ses ordres de
rglement/livraison et les excute en relation avec le dpositaire central
ou des dpositaires locaux ou trangers. Enfin, il informe le fonds et traite
les oprations sur titres (OST) intervenant sur les portefeuilles ;
le contrle de la rgularit des dcisions de gestion prises pour le compte

du vhicule dinvestissement : le dpositaire vrifie la rgularit des
dcisions d'investissement effectues par l'OPCVM (conformit de ces
dcisions aux rgles de composition de l'actif et de rpartition des risques,
ainsi qu'aux objectifs de gestion tels que dcrits dans le prospectus ou
la notice d'information de l'OPCVM) et du calcul priodique de la valeur
liquidative. Il vrifie galement les documents produits par la socit
de gestion (rapports annuels, comptes, tats priodiques...) et doit tre en
mesure d'apprcier les procdures et les systmes informatiques utiliss
par la SGP.
Dun point de vue fonctionnel, le dpositaire peut assurer les deux fonctions
prcdentes. Dans certains cas le conservateur peut tre une entit distincte
de celle exerant le contrle dpositaire.
ii) Le teneur de compte-conservateur
La tenue de compte-conservation consiste assurer le suivi et l'excution de
toutes les oprations dont les parts de l'OPCVM font l'objet et les inscrire
en compte au nom de leur titulaire, puis assurer la conservation des avoirs
correspondants (c'est--dire la dtention des parts de l'OPCVM). Le teneur
de compte-conservateur procde galement aux oprations de rglement/
livraison sur les parts de l'OPCVM.
32
iii) Le centralisateur
Le centralisateur rceptionne l'ensemble des ordres de souscription/rachat
sur les parts de l'OPCVM venant des distributeurs. Il contrle la conformit
de ces ordres aux conditions figurant dans le prospectus ou la convention
de commercialisation. Une fois connue la valeur liquidative, le centralisateur
convertit en montant les ordres libells en parts (et inversement). Il communique les diverses informations collectes notamment au back-office de la
socit de gestion, au teneur de compte-conservateur et au dpositaire de
l'OPCVM.
iv) Les courtiers
23) Le dealer (ou ngociateur pour compte propre)

est, quant lui, habilit
ngocier sur un march rglement pour son
propre compte.
Intervenant sur des marchs organiss, les courtiers (dnomms galement

ngociateurs pour compte de tiers ou courtiers) sont des intermdiaires
habilits ngocier les actifs financiers sur un march rglement pour le
compte de tiers23. Directement ou via des tables de ngociation indpendantes,
c'est aux courtiers que les ngociateurs de la socit de gestion s'adressent
afin de bnficier des meilleures conditions d'excution possibles de leurs
ordres rsultant des dcisions d'investissement des grants.
Dans le cadre de la gestion alternative, intervient le prime broker. Il propose
des services spcifiques permettant la gestion alternative de mieux exercer
ses activits : outre les oprations classiques d'intermdiation sur les marchs
financiers (achat et vente pour le compte du client), celui-ci offre notamment des services de financement, surtout sous forme dapport de liquidits,
en appui des stratgies d'investissement des gestions alternatives (prts et
emprunts de titres...).
v) Le commissaire aux comptes
La principale mission du commissaire aux comptes est de certifier que
les comptes annuels de l'OPCVM sont exacts et rguliers. Il est galement
charg de vrifier le respect des dispositions lgislatives et rglementaires
concernant la gestion comptable de l'OPCVM, de la socit de gestion ou de
ses dlgataires. Le commissaire aux comptes est tenu de rvler l'autorit
de tutelle de l'OPCVM et de la SGP (l'AMF), les irrgularits ou inexactitudes ventuellement rencontres.
33
4.3. La distribution des produits de gestion collective

Enfin, riches de leurs particularits et, dans la grande majorit des cas, externaliss pour des raisons essentiellement conomiques, ou tout simplement historiques, on retrouve les rseaux de distribution qui constituent une puissante force
de vente. En effet, comme dans la majorit des pays d'Europe continentale, en
France la gestion s'insre largement, mais non exclusivement, dans un schma
global de banque universelle ou, plus prcisment, de banque-assurance.
Dans un mme groupe, cohabitent en effet diverses activits financires,
telles que la banque de dpts, la banque prive, les activits de march, d'assurance, la gestion d'actifs Bien que, la faveur de la loi de modernisation des
activits financire de 1996, les activits de gestion soient largement filialises,
la distribution des produits de la gestion collective se fait majoritairement
via le rseau du groupe auquel appartient la SGP. Les grands rseaux de la banque
et de l'assurance constituent actuellement en France les canaux privilgis
de distribution des produits et services de la gestion collective. Ce schma
correspond l'intgration verticale du secteur, mme si, dans un contexte
de concurrence accrue, il tend voluer actuellement progressivement vers un
modle d'architecture ouverte privilgiant la multigestion et la multidistribution.
En effet, de plus en plus de socits de gestion spcialises, entrepreneuriales ou
filiales de groupes bancaires ou dassurance, distribuent en totalit ou en partie
leurs produits via des conseillers indpendants (Conseiller en Investissement
Financier CIF, ou conseillers patrimoniaux-CGPI), qui mettent en concurrence
les produits disponibles sur le march. Producteurs et distributeurs sont alors
dans une relation contractuelle de type client-fournisseur, matrialise par
une convention de distribution.
34
Annexe 1
Revenus et cots agrgs des SGP
(Montants en millions d'euros fin 2009)
1. Produits d'exploitation
11 109
1.1. Total des commissions de gestion de portefeuille

1.1.1 Commissions de gestion sous mandat
9 668
666
1.1.2 Commissions de gestion d'OPC (dont commissions de conseil gestion OPCVM)
9 002
1.2 Total des produits accessoires lis l'activit de gestion de portefeuille
826
1.2.1 Quote-part commissions (de mouvement, de souscription-rachat d'OPC, sur encours OPC)
696
1.2.2 Autres produits accessoires lis l'activit de gestion de portefeuille
130
1.3 Total des autres produits, reprises sur provisions
615
2. Cots d'exploitation
8 899
2.1 Autres achats et charges externes
6 348
- dont frais de mise disposition ou dtachement de moyens humains et techniques

- dont rtrocessions de produits
401
3 464
- dont charges : comptabilit, administration, valorisation, CAC et dpositaire des OPCVM

- dont autres
732
1 751
2.2 Charges salariales (salaires, traitements et charges sociales)

2.3 Dotations aux amortissements et aux provisions ; impts et autres charges
2 014
537
Source : AMF "La gestion d'actifs pour le compte de tiers en 2009"
35
Annexe 2
Dtail des effectifs directs
et des prestataires en interne dans les SGP
Fonctions
1. Direction de l'entreprise

(1.1 + 1.2 + 1.3)
Effectifs
directs
(1)
1 178
Prestataires
en interne
(2)
Effectifs directs + prestataires en interne

Effectifs
dans les SGP
(1) + (2)
dont SGP
< 99
personnes
dont SGP
100
personnes
463
104
1 282
819
596
603
521
82
367
82
449
210
239
212
15
227
85
142
5 426
67
5 493
3 214
2 279
4 485
51
4 536
2 677
1 859

A
conomique
701
10
711
414
297
2.3 Ngociation
242
247
125
123
1 899
129
2 028
1 130
898
1 426
105
1 531
854
678
473
24
497
276
221
630
81
711
341
370
244
49
293
132
161
290
21
311
167
144
96
11
107
41
66

(2.1 + 2.2 + 2.3)
2.1 Gestion financire / Allocation d'actifs

(3.1 + 3.2)
3.1 raitement administratif des
T
transactions / Tenue de positions
3.2 eporting et analyse de la performance
R

de fonds (4.1 + 4.2 + 4.3)
5. Contrle (5.1 + 5.2 + 5.3)
958
180
1 138
634
504
447
47
494
228
266
472
105
577
372
204
39
29
68
34
34
2 100
41
2 141
887
1 254
5.3 Audit

(6.1 + 6.2 + 6.3)
1 501
26
1 528
739
788

G
422
12
434
106
328
177
180
41
138
2 661
1 059
3 720
1 225
2 495
1 071
910
1 981
378
1 603
7.2 Communication
199
22
221
87
134
379
47
426
160
266

R
Moyens gnraux
334
57
391
135
256
678
23
701
466
235
14 852
1 661
16 513
8 249
8 264

(7.1 + + 7.5)
S
TOTAL
* Fonction comptabilise en tant que telle si exerce seulement titre exclusif
36
Annexe 3
Chane de valeur de la gestion financire
Direction de lentreprise:
- Direction gnrale
- Comptabilit gnrale
- Contrle de gestion
Front office Gestion
Middle office Reporting
Back office
Admin. de fonds
Contrle
Gestion financire /
Allocation dactifs
Traitement administratif
des transactions /
Tenues de positions
Valorisation
des portefeuilles
Contrle des risques
Analyse de la valeur /
Analyse conomique
Reporting
Comptabilit des fonds
Contrle interne /
conformit
Traitement juridique
des portefeuilles
Audit
Ngociation
Analyse et attribution
de la performance
Commercialisation :
- Commercial / Vente / Conseil
- Gestion de la gamme et de la marque
- Recherche et dveloppement
Fonctions support (cur de mtier):

- ystmes dinformation / Gestion
S
des donnes / Organisation
- Communication
- Juridique / Fiscalit
- Vie sociale / Ressources humaines
- Secrtariat / Assistance
37
Annexe 4
La socit de gestion dans son cosystme
Gestion du passif
Socit de gestion
Gestion de lactif
Investisseur
Direction
Courtiers
Contreparties
Transmission
des ordres de S/R*
es
ord
res
go
Commercialisation marketing
Politique
marketing
ati
on
d
Distributeur /
commercialisateur
cia
tio
n
Ordres de S/R*
Co
nfi
rm
Front office
Ordres
ngocis
Centralisateur
an
Tr
on
si
is
sm
Middle office
Ordres confirms
et complts
VL
de
Appariement
/dbouclement du
rglement/livraison
VM
PC
lO
Dpouillement
des ordres de S/R*
Chambre de
compensation
Rglement/
livraison
des parts
dOPCVM
Back office
Contrle
Dpositaire
de lOPCVM
Conservateur
Tenue du
compte gnral
dmission ou
des registres
Contrle
Fonctions support
Tenue du compte gnral dmission ou des registres

Dpouillement des ordres de S/R*
*Souscription/Rachat
38
Dpositaire
central
Annexe 5
Nomenclature des mtiers de la gestion
Front office Gestion
Gestion financire /
Allocation dactifs
Lallocataire dactifs slectionne les instruments financiers appels composer un portefeuille en

fonction du processus dinvestissement retenu. Il participe llaboration de la stratgie dallocation dactifs et la dfinition de la gestion financire la plus adapte aux objectifs et contraintes
fixes par le mandat.
Slectionneur
de fonds/grants
Le slectionneur de fonds intervient dans le cadre de la multigestion. Il slectionne les fonds et/
ou grants susceptibles de convenir au portefeuille gr dans une logique de diversification des
styles de gestion et donc des risques.
Analyste financier
Lanalyste financier fournit des informations, partir de donnes financires (comptes annuels,
rapports de gestion...), relatives notamment dentreprises ou secteurs conomiques, aux tats.
A partir de ces informations, il formule une opinion sur lvolution de leur situation conomique
destine aider les grants de portefeuille dans leurs choix dinvestissement.
Analyste ISR
Lanalyste ISR intgre des critres extra-financiers ESG (environnement, social, gouvernance)
ltude des metteurs en vue danticiper limpact de ces critres sur leur rvolution.
conomiste
Lconomiste fournit une analyse macro- ou micro-conomique des marchs et labore des
scnarios servant de base au processus dinvestissement.
Stratgiste
Ngociation
Le grant de portefeuille est mandat par un investisseur pour valoriser, dans les conditions prcises par le mandat (objectif de gestion...) et dans le respect de la rglementation et du cadre
dontologique, les capitaux qui lui sont confis. Aprs analyse du march et collecte dinformation,
et ceci selon un style que lui est propre, le grant fait des choix dinvestissement visant valoriser
au mieux les actifs en portefeuille. Il participe galement la cration de nouveaux produits et
au lancement de nouvelles techniques de gestion.
Allocataire dactifs
Analyse de la valeur /
Analyse conomique
Grant
de portefeuille
(gestion
individualise ou
gestion dOPCVM)
Le stratgiste a pour fonction principale didentifier lvolution la plus probable des marchs
financiers divers horizons. Il participe llaboration de stratgies dinvestissement en liaison
avec les grants de portefeuilles et souvent les investisseurs institutionnels.
Ngociateur
Les ngociateurs, souvent regroups en tables de ngociation en fonction des types de marchs
traits (actions, obligations...), centralisent les ordres passs par les grants et ngocient auprs
des courtiers les conditions dexcution les plus intressantes possibles de ces ordres.
Middle office - Reporting

Traitement administratif
des transactions /
Tenue de positions
Responsable
middle office
Reporting et analyse/
attribution
de la performance
Responsable
Le responsable reporting clientle prend en charge, en troite liaison avec les quipes comreporting clientle merciales et les grants, ltablissement des comptes-rendus de gestion (reporting) destins la
clientle partir de donnes dorigines diverses, internes et externes. Il participe la cration et
lvolution du maquettage des documents.
Analyste
performances
Le responsable middle office assure le traitement administratif des oprations de march inities par le front office, suit les statuts dappariement et de dnouement de ces oprations et en
vrifie le bon droulement entre les ngociateurs, le dpositaire et la comptabilit. Il transmet
galement les informations aux valorisateurs.
Lanalyste performances est en charge de lanalyse et de lattribution de la performance des

fonds. Il produit aussi le reporting de performance des portefeuilles. Il peut galement produire
des tudes quantitatives ponctuelles, des mesures et analyses qualitatives et quantitatives de
performance destination des grants, commerciaux, ou du service Appel doffres.
Back office - Administration de fonds

Comptabilit
des portefeuilles
Responsable
back office
Le responsable back office assure les traitements administratifs, comptables et fiscaux qui permettent la mise en place et lenregistrement comptable des oprations conclues sur les marchs
par le front office dans le respect de la rglementation.
Comptable OPCVM
Le comptable OPCVM comptabilise et valorise les titres dtenus dans le portefeuille de lOPCVM.
Il enregistre quotidiennement toutes les oprations de gestion effectues par les grants. Il tablit
les documents comptables de synthse.
39
Valorisation
Valorisateur
Le valorisateur assure la valorisation ligne ligne des portefeuilles, calcule les frais de gestion et
tablit selon une priodicit prdtermine la valeur liquidative des parts de lOPCVM.
Traitement juridique
des portefeuilles
Juriste
Ces juristes ont la charge des relations avec les autorits de tutelle pour les produits offerts par
la SGP et, dune manire gnrale, assurent le suivi des relations avec tout tiers (dpositaire, CAC,
etc.) dans ce cadre. Ils laborent et/ou ngocient les diffrents types de contrats se rattachant
lactivit produits (contrat de gestion, de conseil, de mandat, de dlgation de gestion financire
et comptable, convention dpositaire, contrats de liquidit...). Ils participent de mme la veille
rglementaire affrente aux produits.
Contrle
Contrle des risques
de march
Responsable du
Le contrleur des risques assure la surveillance prudentielle des risques de march, de taux et de
contrle des risques liquidit des portefeuilles sous gestion. Il contribue leur mesure et leur matrise, en vrifiant
de march
le respect des limites (des ratios) et notifie, si besoin, les ventuels dpassements de celles-ci.
Il vrifie que la socit de gestion respecte la politique de gestion affiche. Il effectue pour cela
un contrle de deuxime niveau sur le respect des procdures oprationnelles des grants.
Contrle interne/
Conformit Dontologie
Responsable
du contrle interne
et de la conformit
(RCCI)
Le RCCI sassure du respect des obligations professionnelles (rgles lgales, rglementations ou

codes professionnels) propres lexercice des services dinvestissement fournis par la SGP, des
engagements contractuels lis lexercice de ces services et des dcisions prises par lorgane
de direction. Il met en place, surveille et contrle les rgles de bonne conduite. Sa mission peut
galement inclure celle de dontologue et celle en charge de la lutte anti-blanchiment.
Audit
Responsable
de laudit interne
Lauditeur interne certifie la rgularit de la gestion de lentreprise relativement au suivi des

procdures, en lien avec ses objectifs. Pour cela, il value par une approche systmatique et mthodique, les processus de management des risques, de contrle, et de gouvernance dentreprise.
Commercialisation - marketing
Commercial / Vente /
Conseil
Charg des relations Le charg des relations avec les distributeurs organise et prend en charge le dveloppement de
rseaux /
la vente dOPCVM auprs des diffrents rseaux (internes et externes, de type CGPI, CIF, platedistributeurs
formes...). Il dveloppe la promotion de la gamme des produits auprs des diffrents canaux de
distribution.
Responsable
appel doffres
Le responsable appel doffres rpond aux questionnaires envoys par les investisseurs institutionnels dans le but dobtenir la gestion de capitaux.
Responsable
clientle
Le responsable clientle est ddi un segment particulier de clientle (institutionnels, entreprises...) et leur apporte lensemble des informations et, le cas chant, conseils ncessaires
leur dcision dinvestissement.
Gestion de la gamme
et de la marque
Responsable
En charge de la promotion de la gamme de produits, il labore la stratgie de vente des produits,
Marketing produits de mme quil pilote la ralisation dargumentaires commerciaux destination des distributeurs.
Il rdige les messages qui alimentent la base dinformations, de conseils et daide la vente de
ces derniers, ainsi que des supports internes transversaux (guide de produits et techniques de
vente).
Recherche et
dveloppement
Ingnieur financier/
Concepteur
de produits
Lingnieur financier met en place des instruments et des produits financiers destins optimiser
le couple rentabilit-risque des investissements des clients de la socit de gestion. Il a pour
mission principale le dveloppement des outils quantitatifs daide la dcision, au suivi et la
construction de portefeuilles grs, en troite collaboration avec lquipe de gestion.
Les fonctions supports cur de mtier

Support informatique /
Gestion des donnes
Responsable
Il met en langage informatique les techniques de gestion choisies dans le cadre du processus
informatique /
dinvestissement. galement en charge de la gestion des bases de donnes, il documente le front
Administrateur base office dans ses dcisions dinvestissement.
de donnes
Responsable
systmes dinformation
Le responsable des systmes dinformation a le choix des technologies de linformation et labore

la stratgie informatique de lentreprise.
Communication
Responsable
communication
Outre ses fonctions en interne, il est en charge de la communication externe de la SGP, il travaille en troite collaboration avec les quipes commercialisation et marketing, et est galement
responsable des relations avec la presse et autres instances extrieures.
Juridique / Fiscalit
Juriste / Fiscaliste
Le juriste apporte son expertise juridique et/ou fiscale aux directions oprationnelles (commerciale, gestion, finance, middle office) et aux quipes de contrle interne/conformit et risques
de gestion, ainsi qu la direction de la socit.
40
Annexe 6
Comparaison des donnes dmographiques pour
les effectifs des mtiers de la finance23: banques,
socits dassurance, socits de gestion
Genre: rapport femmes/hommes symtrique entre les mtiers de la banque
ou de lassurance et ceux de la gestion.
Rpartition des effectifs de chaque mtier par genre
41%
44%
59%
56%
Socits d'assurance
Banques
57%
Hommes
43%
Femmes
Socits de gestion
ge: une population moins ge pour la gestion en lien avec la jeunesse

institutionnelle de cette activit.
Rpartition des effectifs de chaque mtier par classe d'ge
1%
2%
30%
27%
28%
23%
26%
28%
20%
16%
Socits d'assurance
2%
12%
26%
Banques
41%

20%
Infrieure 30 ans
Socits de gestion
Anciennet : une anciennet globale moindre dans la gestion en raison

notamment du rythme soutenu de crations de SGP, et probablement dune
rotation des effectifs plus forte dans ce mtier.
Rpartition des effectifs de chaque mtier selon l'anciennet dans les socits
7%
32%
40%
0
02
04
22%
13%
06
18%
19%
28%
28%
Socits d'assurance
Banques
26%

49%
Infrieure 5 ans
Socits de gestion
23) Source utilises: pour lassurance, rapport 2010 de lObservatoire sur les mtiers des salaris de lassurance
(donnes fin 2009); pour la banque, Lemploi dans les banques de lObservatoire des mtiers, des qualifications et de lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque (donnes fin 2009);
pour la gestion, enqute 2010 Les emplois dans la gestionpour le compte de tiers (donnes fin 2009).
41
08
001
021
Annexe 7
Liste alphabtique des SGP ayant particip ltude
1818 GESTION
A2 GESTION
ABERDEEN ASSET MANAGEMENT FRANCE SA
ABERDEEN ASSET MANAGEMENT GESTION
ACER FINANCE
ACOFI GESTION
ACROPOLE AM
AESOPE GESTION DE PORTEFEUILLES
AGICAM
AGILIS GESTION S.A
ALCYONE FINANCE
ALEXANDRE FINANCE
ALIS CAPITAL MANAGEMENT
ALLIANZ GLOBAL INVESTORS FRANCE
ALTERNATIVE LEADERS France SA
ALTO INVEST
AMPLEGEST
AMUNDI
AMUNDI ALTERNATIVE INVESTMENTS SAS
AMUNDI IMMOBILIER
AMUNDI INVESTMENT SOLUTIONS
AMUNDI PRIVATE EQUITY FUNDS
ASSETFI MANAGEMENT SERVICES
AURIS GESTION PRIVEE
AVENIR FINANCE INVESTMENT MANAGERS
AVIVA INVESTORS FRANCE
AXA INVESTMENT MANAGERS PARIS
AXA INVESTMENT MANAGERS PRIVATE EQUITY
EUROPE
BARCLAYS WEALTH MANAGERS FRANCE
BDF-GESTION
BFT GESTION
BMG ASSET MANAGEMENT
BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT
CAPITAL FUND MANAGEMENT
CARMIGNAC GESTION
CCR ASSET MANAGEMENT
CHAMPEIL ASSET MANAGEMENT
CM - CIC ASSET MANAGEMENT
CM - CIC GESTION
COMGEST SA
COMMODITIES ASSET MANAGEMENT
42
COVEA FINANCE
CPR ASSET MANAGEMENT
CREDIT AGRICOLE PRIVATE EQUITY
DELTA ALTERNATIVE MANAGEMENT
DEXIA ASSET MANAGEMENT
DIAMANT BLEU GESTION
DNCA FINANCE
DUBLY DOUILHET GESTION
ECOFI INVESTISSEMENTS
EDMOND DE ROTHSCHILD ASSET MANAGEMENT
EGAMO
ENTHECA FINANCE
ERES
ETHIEA GESTION
ETOILE GESTION SA
EULER HERMES SFAC ASSET MANAGEMENT
EUROPANEL RESEARCH AND ALTERNATIVE ASSET
MANAGEMENT
EXANE ASSET MANAGEMENT
FEDERAL FINANCE GESTION
FEDERIS GESTION D'ACTIFS
FIL GESTION
FINALTIS
FINANCIERE DE LA CITE
FINANCIERE DE L'ECHIQUIER
FINANCIERE DE L'OXER
FINANCIERE GALILEE
FIVAL SA
GENERALI GESTION
GENERALI INVESTMENTS FRANCE
GEORGE V ASSET MANAGEMENT
GESTION FINANCIERE PRIVEE
GESTION VALOR
GESTYS
GROUPAMA ASSET MANAGEMENT
GROUPAMA FUND PICKERS - GFP
GROUPAMA PRIVATE EQUITY SA
GUTENBERG FINANCE
HALBIS CAPITAL MANAGEMENT (France)
HDF FINANCE
HERITAGE ASSET MANAGEMENT
HMG FINANCE SA
HSBC GLOBAL ASSET MANAGEMENT (France)

IDEAM
IDINVEST PARTNERS
INNOVEN PARTENAIRES SA
INTER EXPANSION
INTERNATIONAL CAPITAL GESTION
INVESCO ASSET MANAGEMENT
IRIS FINANCE
IT ASSET MANAGEMENT
J. de DEMANDOLX GESTION SA
JEAN-PHILIPPE HOTTINGUER - GESTION PRIVEE
KBL RICHELIEU GESTION
LA BANQUE POSTALE ASSET MANAGEMENT
LA BANQUE POSTALE GESTION PRIVEE
LA BANQUE POSTALE STRUCTURED ASSET
MANAGEMENT
LA FINANCIERE DESSELLIGNY SA
LA FINANCIERE TIEPOLO
LA MONDIALE GESTION D'ACTIFS
LAFFITTE CAPITAL MANAGEMENT
LATITUDE CAPITAL MANAGEMENT
LEGAL AND GENERAL ASSET MANAGEMENT France
LFP
LFP - SARASIN AM
LOMBARD ODIER DARIER HENTSCH GESTION
LYXOR ASSET MANAGEMENT
LYXOR INTERNATIONAL ASSET MANAGEMENT
MACIF GESTION
MANDARINE GESTION
MARTIN MAUREL GESTION
MARTIN MAUREL GESTION INSTITUTIONNELLE
MCA FINANCE
METROPOLE GESTION
MONETA ASSET MANAGEMENT
MONTBLEU FINANCE
MONTSEGUR FINANCE
MW GESTION
NATIXIS ASSET MANAGEMENT
NATIXIS MULTIMANAGER
NEUFLIZE OBC INVESTISSEMENTS
NEUFLIZE PRIVATE ASSETS
NEWSCAPE CAPITAL GROUPE France
OCEANIENNE DE PARTICIPATION
ET D'INVESTISSEMENT
ODDO ASSET MANAGEMENT
OFI ASSET MANAGEMENT

OFI INFRAVIA
OFI MANDATS
OFI MGA
OFI PATRIMOINE
OFI PRIVATE EQUITY
PALATINE ASSET MANAGEMENT
PATRIVAL
PIM GESTION FRANCE
POINCARE GESTION
PRIGEST
RAYMOND JAMES ASSET MANAGEMENT
INTERNATIONAL
REPUBLIC ASSET MANAGEMENT
REYL et COMPAGNIE (France) SAS
ROTHSCHILD & Cie GESTION
ROUVIER ASSOCIES
SCHELCHER PRINCE GESTION
SCHELCHER PRINCE PATRIMOINE
ET INVESTISSEMENTS
SCOR GLOBAL INVESTMENTS
SEVENTURE PARTNERS
SINOPIA ASSET MANAGEMENT
SINOPIA SOCIETE DE GESTION
SMA GESTION
SOCIETE DE GESTION PREVOIR
SOCIETE PARISIENNE DE GESTION
SOCIETE PRIVEE DE GESTION DE PATRIMOINE
SOMANGEST
STATE STREET GLOBAL ADVISORS France
STRATEGE FINANCE SA
SULLY ASSET MANAGEMENT
SWISS LIFE ASSET MANAGEMENT (France)
SYCOMORE ASSET MANAGEMENT
SYQUANT CAPITAL
TOBAM
TOCQUEVILLE FINANCE
UFG LFP GESTION PRIVEE
UFG REAL ESTATE MANAGERS (UFG REM)
ULYSSE PATRIMOINE
UNIGESTION ASSET MANAGEMENT (France) SA
UNION BANCAIRE GESTION INSTITUTIONNELLE
(France)
VATEL CAPITAL
VP FINANCE GESTION
43
LEcole de lAsset Management

La formation: une priorit pleinement reconnue par lAFG
Lessor de la gestion pour compte de tiers a suscit une trs forte demande en matire de formation au
cours de ces dernires annes. Pour y rpondre lAFG a mis en place il y a huit ans une entit spcialise
AFG-asffi Formation. Ses interventions vont de la formation initiale, avec notamment un appui donn
des enseignements universitaires, la formation continue avec le PRAM (Programme Asset Management). Sont galement proposes des formations courtes, des journes spcialises, des programmes
intra-entreprises et de plus en plus, afin dexporter notre savoir-faire, des formations internationales.
Le PRAM - Programme Asset Management,

la formation de rfrence de lAsset Management
Un cursus complet qui permet dacqurir les fondamentaux de la gestion dactifs
Depuis 10 ans le PRAM, Programme Asset Management, est la formation certifiante de la gestion pour
compte de tiers. Depuis 2010, les candidats qui suivent intgralement cette formation accdent non seulement au diplme PRAM mais en plus la certification AMF (examen de certification professionnelle
des acteurs de march).
Le diplme du PRAM inclut lexamen de certification externe AMF

Cette formation gnrale de lAsset Management sadresse aux responsables de socits de gestion,
grants, assistants de gestion, RCCI, personnels middle office, gestion comptable, administrative et
juridique, reporting client, commerciaux,
Ses objectifs
largir ses connaissances en vue daccder de nouvelles fonctions
Bnficier, grce la certification, dun atout supplmentaire en termes de mobilit et demployabilit
Se perfectionner dans le mtier par un approfondissement et une actualisation des connaissances
Leprogramme du PRAM comporte

n tronc commun, constitu la fois des fondamentaux sur la gestion dactifs et des connaissances
U
ncessaires la certification AMF
n module de spcialisation mtier choisi par le candidat
U
Organisation
Le PRAM est une formation prsentielle qui peut tre suivie de deux faons:
1. Le PRAM version diplme
Pour obtenir le Diplme PRAM, les candidats doivent suivre :
> le tronc commun + un module de spcialisation.
et passer:
> lexamen de certification professionnelle AMF
> un oral de spcialisation sur lAsset Management.
2. Le PRAM la carte
Tous les modules peuvent tre suivis sparmentpour complter ou actualiser ses connaissances sur
un sujet spcifique.
La plaquette du PRAM est tlchargeable sur www.afg.asso.fr
Pour toute information vous pouvez contacter lquipe de lcole de lAsset Management
Dominique Pignot : 01 44 94 94 17 / d.pignot@afg.asso.fr
Vronique Morsaline : 01 44 94 96 65 / v.morsaline@afg.asso.fr
Francesca Poddine : 01 44 94 94 27 / f.poddine@afg.asso.fr
Nathalie Rolland : 01 44 94 94 26 / n.rolland@afg.asso.fr
Former les acteurs de la gestion dactifs, un mtier phare de la finance franaise
LAFG et
la certication AMF
Une vocation
Former les acteurs de la gestion,
un mtier phare de la nance franaise
AFG-ASFFI FORMATION sest associe au CFPB (Centre de Formation de la

Profession Bancaire) an de proposer lexamen certi par lAMF*.
NOS ATOUTS
10 ans dexprience avec le PRAM, Programme Asset Management, un cursus complet sur la gestion pour compte de tiers
Une expertise unique dans les domaines
rglementaire, dontologique et nancier
Une veille systmatique de lactualit

lgislative et rglementaire
Une logistique et un savoir-faire prouvs dans lorganisation des examens.
NOTRE OFFRE
Des offres destines des prols de candidats trs varis - parcours professionnels, niveaux
dtudes, expriences - et qui rpondent aux besoins de chacun.
Le prsentiel
Lexamen (sessions organises en France
mtropolitaine et Outremer)
Les offres packages
(prparation + examen)
Le livre : Abrg Marchs nanciers
Lentranement en ligne
* Le CFPB et AFG-ASFFI FORMATION sont les tablissements coorganisateurs dun examen certi par lAMF en
application de larticle 313-7-3 de son rglement gnral (Certication AMF nC7 dlivre en date du 25/06/2010)
Contactez nous :
certication@afg.asso.fr
01 44 94 94 00 / 26
31 rue de Miromesnil
75008 Paris
Consultez notre site :

www.afg.asso.fr
LAssociation Franaise de la Gestion financire (AFG) reprsente les professionnels de la gestion dactifs pour compte de
tiers en France. Ils grent prs de 2 650 milliards deuros dactifs
(4e rang mondial) dont prs de 1350 milliards deuros sous forme
de gestion collective (1er rang europen et 2e rang mondial), et
le solde sous forme de gestion individualise sous mandat,
notamment via lassurance-vie.
Les socits de gestion de portefeuille (SGP), au nombre
de quelque 600, permettent aux investisseurs particuliers et
institutionnels daccder aux comptences des professionnels
de la gestion. Elles rpondent des rgles strictes, notamment
en matire dagrment et de contrle, et sont places sous le bloc
de comptence de lAutorit des marchs financiers (AMF).
Deux groupes franais figurent parmi les 10 premiers groupes
de gestion au niveau mondial, et quatre parmi les vingt premiers.
Tl : +33 (0)1 44 94 94 25
c.pardo@afg.asso.fr
Thomas Valli
conomiste-statisticien
Tl : +33 (0)1 44 94 94 03
t.valli@afg.asso.fr
Lindustrie de la gestion est la pointe du dveloppement de

nouveaux types de techniques ou de produits spcialement
adapts lvolution de la demande et aux nouvelles conditions
de march : capital investissement, gestions actives, gestion
alternative et fonds contractuels, multigestion, fonds immobiliers,
fonds garantis ou promesse
Association Franaise de la Gestion financire

31 rue de Miromesnil - 75008 Paris
Tl.: +33 (0)1 44 94 94 00
www.afg.asso.fr
w ww. ste p h a n i e d a rge n t . f r
Carlos Pardo
Directeur des tudes conomiques
Au cours des dernires annes se sont cres de nombreuses SGP

(prs dune centaine depuis 2007), spcialises pour la plupart
dans des secteurs innovants. Parmi cette vague de crations, il est
souligner larrive de nouvelles socits de gestion entrepreneuriales, vritables ppinires de talents individuels.

Cahierdelagestion2011 - 2 - Enquête Emplois Dans La Gestion Pour Compte de Tiers

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CAHI ERS DE LA GES TI ON - 2

La gestion pour compte de tiers

ENQUTE LES EMPLOIS DANS LA GESTION POUR COMPTE DE TIERS

AFG Service Economie/Recherche

2. Une activit riche en emplois qualifis 6

3. Une population valeur ajoute 20

4. Une chane de valeur qui reflte la professionnalisation des acteurs 29

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

La gestion pour compte de tiers en France

1. Un mtier part entire, un vecteur essentiel

2) Le mandat est un contrat

3) Les codes de dontologie et de bonnes pratiques

celles susceptibles de donner lieu conflits dintrts (investment banking,

Afin de remplir sa mission de gestion financire, administrative et comptable,

5) Cf. premier numro

Tout en allouant des ressources financires aux entreprises identifies comme

a contribution sans faille la liquidit des banques (via la dtention

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

2. Une activit riche en emplois qualifis

Les socits de gestion de portefeuille constituant la colonne vertbrale de

7) Lenqute se fonde sur

Suprieurs ou gaux 500 personnes

Entre 100 et 499 personnes

Source : AMF et estimations AFG

* sur un actif net total de 2 650 Mds

Entre 500 Mo et 1 Mde

Entre 150 et 500 Moe

Infrieurs 150 Moe

Source: AMF et estimations AFG

8) Une socit de gestion

* sur un actif net total de 2650 Mds

* sur un actif net total de 2650 Mds

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

Le dynamisme dmographique des SGP, notamment ces cinq dernires annes,

10) La notion demploi

11) La catgorie entrepreneuriaux classiques

Le questionnaire de lenqute 2010/2011 comporte deux sections. La premire

12) La notion dquivalentemplois permet destimer

 tilisation dautres informations disponibles: volumes de transactions

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

Groupe A - Mtiers et activits propres aux SGP, pouvant tre raliss

14) Les rponses la

Lenqute Les emplois dans la gestion a permis :

Compte tenu de tous ces lments, le tableau n4 rcapitule et dtaille le nombre

Nombre total d'emplois dans la gestion pour compte de tiers :

Groupe A. Mtiers et activits propres aux socits de gestion :

Sous-groupe A1. Effectifs directs dans les socits de gestion

Sous-groupe A2. Prestataires en interne dans les socits de gestion

Source : enqute emploi de l'AFG

Sous-groupe A3. Emplois externaliss

Groupe B. Equivalent-emplois des mtiers rglements : dpositaires, professions comptables...

2 500 000 000 000

750 000 000

250 000 000

Source : calculs AFG

Groupe C. Equivalent-emplois auprs des courtiers, ngociateurs, analystes sell-side...

700 000 000 000

910 000 000

1 900 000 000 000

389 880 000

Source : Banque de France, calculs AFG

Groupe D. Equivalent-emplois dans le secteur de la distribution / promotion

Distributeurs (frais d'entre sur SB*)

4. Une chane de valeur qui reflte la professionnalisation des acteurs 29

a contribution sans faille la liquidit des banques (via la dtention

tilisation dautres informations disponibles: volumes de transactions

2.2 nalyse de la valeur / Analyse

3.1 Traitement administratif

3.2 eporting et analyse

6.2 estion de la gamme et de la marque

7.1 ystmes d'information /

7.4 essources humaines /

2.2 nalyse de la valeur / Analyse

3.1 Traitement administratif

3.2 eporting et analyse

6.2 estion de la gamme et de la marque

7.1 ystmes d'information /

7.4 essources humaines /

u global, toutes SGP confondues, cette segmentation confirme une fois

2.2 nalyse de la valeur / Analyse

3.1 raitement administratif des