Amlie NOTAIS Gestion des Ressources Humaines 28/09/2012

Chapitre 2 : La motivation

1. Dfinition
La motivation est un processus par lequel lindividu confre son action une intensit, une
direction (objectif) et une persistance en vue datteindre un objectif donn (Robbins &
Judge, 2008).







Comment mesure la motivation ?
Indicateurs possibles pour valuer la motivation dans lentreprise ?? Absentisme et retard,
mais pas forcement car aujourdhui on parle aussi de prsentisme qui nest pas forcement
mieux.
Productivit
salaires
Retard

On est tous diffrents. On n'a pas la mme capacit, pas le mme objectif (entre celui qui
veut avoir une mention ou juste avoir la licence) donc la motivation est imminamment
personnel.

2. Comprendre la motivation : motivation intrinsque et extrinsque

Intrinsque ( a va venir dans la situation de travail/ contenu de L)
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- Moteur personnel de lindividu : personnalit, histoire,
- celui qui travaille dj, on peut trouver dj une motivation. a vient avec ce que
vous faites
- ex. Directeur et boueur ( qui ramasse des poubelles)

Extrinsque
- Incitations extrieurs : prime, promotion, marques de reconnaissance, pression du
groupe, rle du leader,
Deux approches possibles pour comprendre la motivation : individuelle et collective


Motivation : dynamiques individuelles et collectifs
Etudes de la motivation des ouvrires l'usine
Elton Mayo (1880- 1949)
- Etude du spleen industriel
- La dimensions sociale de la situation de travail influence la productivit autant que la
dimension matrielle
-Importance du groupe comme unit d'analyse pas seulement l'individu

3. Le groupe / lquipe
Groupe : runion dau moins deux individus qui, de faon interactive et interdpendante,
sunissent en vue de raliser des objectifs prcis (Robbins & Judge, 2006).
Une quipe de travail peut se dfinir comme un groupe aux comptences
complmentaires dont les performances dpassent la simple somme des apports
individuels ; groupe dont les membres collaborent activement latteinte dun objectif dont
ils se considrent collectivement responsables (Robbins & Judge, 2007).
Cest la version managriale du groupe : efficace et efficient, orient vers la tche,
responsabilis

Efficacit : Atteindre lobjectif (oui ou non)
Efficience : Temps que lon met latteindre
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Deux expriences de dpart :
Les cyclistes de Triplett (1897) : la facilitation sociale
A la fin du 19
me
, Norman Triplett sinterroge sur limpact du groupe sur les sportifs :
- Exprience sur les performances de plus de 2 000 cyclistes
- 40 km seul contre la montre : 39 km/h
- 40 km en groupe : 50 km/h
- 40 km en comptition : 52 km/h

Attention : On n'a pas vraiment de certitude que groupe=performant
Conclusion : le groupe (en comptition ou non) peut donc avoir un effet positif sur les
performances individuelles.

Leffet Ringelmann (1913) : la paresse sociale
Le phnomne de paresse sociale :
- Lobjectif : tirer de toutes ses for
- ces sur une corde
- Performance individuelle : 63kg
- Performance collective : 248kg 8 soit 31 kg par personne

Conclusion : il y a donc une ambigut sur lintrt du travail en groupe et la performance
collective.

Conclusion sur ces deux expriences
Relation groupe et performance :
- Les performances de lindividu sont influences par son environnement social
- Une meilleure comprhension des phnomnes de groupe devient essentielle.
Pour comprendre les phnomnes, il faut questionner les facteurs de motivation
individuels et collectifs.

Thorie de satisfaction
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I. Une approche par les besoins
1. Les thories de la satisfaction des besoins
a. La pyramide de Maslow (5 types de besoin)
La hirarchie des besoins











Besoins physiologique : une rmunration pour se loger et se nourrir. Une fois les chelons
du bas rempli, pour motiver, il faut agir sur les paliers suprieurs.
Scurit : se prmunir contre la perte de ce quon a dj. Il faut donc une scurit de
lemploi, pas dinjustice ou discrimination, pas de baisse de salaire (garanties demploi,
cotisation retraite).
Comment crer de scurit : CDD => CDI
Appartenance : appartenance un service de lentreprise
proposer une promotion, flicit en publique
Estime : promotion, titre, tmoignage public
Soi : sentiment personnel dtre un bon professionnel

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Cette hirarchie reste cependant peu raliste car elle nest pas universelle, or cest son
objectif de base principal. Il peut y avoir des besoins simultans, et pas forcement de
hirarchie. Dans le temps, on peut hirarchiser diffremment.



b. Herzberg


Facteurs extrinsques ou dhygine
Rsultat, + personnel, promotion, L, responsabilit,
reconnaissance
forte satisfaction
Facteurs intrinsque ou moteur (contenu de L)
w, relation avec des autres, politique gnrale, statut,
condition, scurit de l'emploi, vie personnel
Forte dissatisfaction
Le salaire peut tre source dinsatisfaction : un bon salaire
ne motive pas mais un mauvais dmotive. Il en est de mme pour ce que le salari considre
comme normal davoir (machine caf). Par contre les responsabilits, lvolution, la
polyvalence sont des facteurs motivant.
II. Les thories des processus de motivation
a. Adams
Thorie de lquit
- Equilibre contribution / rtribution
- Rfrent
- Actions probables

quit n'est pas synonyme de Justice

Justice => universelle, le mme pour tous
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2 niveau d'quit :
1. Calculer son ratio personnel entre sa contribution personnel et rtribution personnel.

Apporte = Reois

2. Rfrent personne la quelle ils peuvent se comparer. qui peut etre votre homologue

Chacun va calculer son ratio personnel : (oppos : ratio rfrent )

CP/RP > CR/RR => sous quit (injustice, on a apport + mais vous 2 recevez le mme w)
Comportement pour diminuer la justice :
1. Donner -
2. Se plaindre
3. Changer de rfrent

CP/RP < CR<RR => Surquit

Mais selon Adams, on calcule son ratio personnel en fonction dun ratio rfrent (une
personne comparable). Si le ratio personnel du salari est diffrent de celui du rfrent alors
il y a un sentiment diniquit. Si son ratio est infrieur, il va vouloir rtablir lquilibre
(changer de rfrent ou rduire sa contribution) et sil est en sur-quit il se sentira prfr
mais voudra quand mme rtablir lquilibre (plus de travail, baisse de rtribution,
changement de rfrent).

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Il se sent infrieur : changer de rfrent, diminuer sa rtribution ou aller voir son suprieur
hirarchique.

ex.
Kevin
(back
office
<=>
Trader)

b. L
a
thorie
des
attentes
Victor
Vroom
Le
modle
VIE de
Vroom
Victor
Vroom propose trois dimensions de la motivation
- La valence : attrait vis--vis dun objectif.
o Rcompense doit avoir de valeur .
- Lexpectation : perception personnelle de la capacit
atteindre un objectif.
- Linstrumentalit : probabilit dune rcompense en
fonction de la performance
o quoi a va servir

Si l'un de ces 3 est nulle, la motivation est nulle. Si un est ngative, il y aura de
dmotivation.

Importance de cet outil danalyse :
- Analyse dynamique de la motivation (varie dans le temps)
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- Motivation spcifique chaque individu (perception personnelle et valeurs)
- Approche plus spcifique : calcul de la valeur de chaque dimension (M = Valence *
Instrumentalit * Expectation)

Limites : quel impact des autres membres de lquipe sur mes propres perceptions ?

Exercice :
- Je peux russir une mission qui mest demande mais la promotion est de
mexpdier Belfort alors que je ne veux pas quitter la rgion.
o Expectation : oui, mission raliste
o Instrumentalit : oui, rcompense existante
o Valence : non, la rcompense nintresse pas
- On me demande de minvestir dans la rdaction dun rapport, mais je sais quil va
finir au tiroir.
o Problme : instrumentalit
- Je me sens incapable de suivre la formation qui me permettrait dobtenir la
promotion que je vise.
o Problme : expectation
III. Le rle de manager / leader

Leader <=> Charisme, agisse sur les comportement
1. Locke et Latham
La thorie des buts
Il faut fixer un but pour les motiver.
Ce sont les buts qui motivent. Du but lobjectif
- Difficiles, spcifiques et ralisables
o pour augmenter les efforts
- Un fort engagement dans le but fix augmente la performance
- Existence de feedbacks spcifiques et rguliers
o feedbacks retour d'un travail d'un individu. A mis parcours et non pas la fin
de temporalit qu'il a donn. (manire rgulier)
- Pas dobstacles la ralisation des buts.


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2. Syndrome du succs Hall et Nougain

valoriser le travail et pense la recompensation
=> promotion
=> primes
=> Fliciter un individu promouvoit
contre productivit dans la mesure o les autres seront jaloux, donc maintenant, c'est
suggr de fliciter tte tte. Sauf si on est dans une entreprise o on travail en quipe
avec de synergy important.

Etape 1 : dfis, buts
Etape 2 : efforts
Etapes 3 : atteinte des buts

Rsultat intermdiaire : succs psychique et accroissement de la confiance en soi
Rsultat final : accroissement de lattachement et de limplication au travail

Points cls
- La motivation est une caractristique individuelle
- Il ny a pas de recette pour crer la motivation (cest un moteur intrieur)
- Limplication fixe lnergie autour dun comportement attendu et socialement
reconnu
- Limplication au travail est un sous produit de la motivation. Cest une manire
dexprimer dans le milieu professionnel cette nergie qui provient de la motivation.

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Pour aller plus loin
- Sur-implication au travail
o vrai risque du burn-out (puisement professionnel) quand on travail de plus
en plus.
- Lien motivation et performance ?
La sur-implication peu tre dangereuse au niveau du stress (peu voir absence de vie
personnelle / familiale). Il faut trouver un quilibre entre les airs familial, personnel et
professionnel.

Trop de stress implique aussi de contreproductif

Dsimplication au travail.
Gnration Y => gnration de pourquoi.
Moins fidle aux entreprise on a plus tendance tre mobile.



Est-ce une cause ou consquence ?
Meme les grandes entreprises ne peuvent pas promettre une carrire professionnel toute au
vie.

Il n'y a pas un lien systmatique entre motivation et performance.
Pourquoi ils les motivent ?
=> pour viter le turnover
=> absentisme
empowerment racine pouvoir faire en sorte que les individus rapporprie le pouvoir,
de s'impliquer comme si on leur donne leur confiance.

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