Savoirs communs n 2

Humanitaires et dveloppeurs :
comment agir ensemble
en sortie de crise et de conflit
Agence Franaise
de Dveloppement
& Groupe URD
Savoirs communs
Dans le cadre de son deuxime Projet dorientation
stratgique, lAgence Franaise de Dveloppement
sengage dans un programme de coopration
renforce avec la socit civile.
La srie Savoirs communs a pour objectif de faire
vivre une dynamique dchanges et de capitalisation
autour des pratiques respectives de lAFD et des
acteurs de la socit civile dans une perspective
dapprentissage et denrichissement commun.
Conception et coordination : Joseph Zimet, Quiterie Pincent, Florence Guesnon
Ralisation graphique : Agence le troisime ple
www.letroisiemepole.com
Janvier 2008
1
Actes du sminaire
Humanitaires et dveloppeurs :
comment agir ensemble
en sortie de crise et de conflit
Ce sminaire a t organis les 25 et 26 juin 2007
au Centre dtudes financires, conomiques et bancaires (CEFEB) Marseille
par lAgence Franaise de Dveloppement (AFD)
et le Groupe Urgence - Rhabilitation - Dveloppement (URD).
Le CEFEB, qui a servi de cadre ce sminaire, est un dpartement de lAFD. Il propose
une formation diplmante (Master professionnel de matrise douvrage publique
et prive), des appuis aux oprations (sminaires, ateliers, visioconfrences etc.),
une capitalisation et du transfert de comptences (outils pdagogiques, animation
de rseau, etc.). www.cefeb.org
2
Liste des sigles
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4
Propos liminaire
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5
Ouverture du sminaire
_______________________________________________________________________________________________________________________________
6
Introduction de Jean-Bernard Vron,
Conseiller la Direction de la Stratgie de lAFD
______________________________________________________________________________________________
6
1. LE DVELOPPEMENT FACE AUX CRISES HUMANITAIRES
_________________________________________________________
8
1. Mettre la gestion des crises au cur des agendas de dveloppement :
intervention de Franois Grnewald, prsident du Groupe URD
_________________________________________________
10
Les conflits gels dans des situations de quasi-Etats
______________________________________________________________________
12
Les conflits durables et les situations de paix incertaine
___________________________________________________________________
12
Les conflits pour les ressources
___________________________________________________________________________________________________________________
13
Le potentiel conflictuel des changements climatiques
______________________________________________________________________
13
2. Acteurs du dveloppement, acteurs humanitaires : quelles diffrences ?
_______________________________
14
3. Quelle approche adopter face aux crises ?
_____________________________________________________________________________________________
16
4. Le systme international daide lpreuve des crises
_____________________________________________________________________
18
Conclusion
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20
2. LAFD DANS UN MONDE EN TURBULENCE
________________________________________________________________________________
22
1. Prsentation de la stratgie Sortie de crise et Etats fragiles de lAFD
___________________________________
24
Etat des lieux de la rflexion
________________________________________________________________________________________________________________________
24
Un positionnement volontariste
_______________________________________________________________________________________________________________
25
Quelques guides pour laction
___________________________________________________________________________________________________________________
25
Les implications en termes de mthode
_________________________________________________________________________________________________
26
Table des matires
3
2. Les modes opratoires de lAFD lpreuve des nouveaux contextes
_______________________________________
28
Les enjeux des approches intgres
__________________________________________________________________________________________________________
28
Les dmarches prventives
__________________________________________________________________________________________________________________________
28
La dimension politique de laide
________________________________________________________________________________________________________________
29
3. LE SYSTME FRANAIS DE GESTION DES CRISES : UN DISPOSITIF PERFECTIBLE
_________
30
1. Prsentation du dispositif franais de gestion des crises
________________________________________________________________
32
Le rle de la DAH - Intervention de Mme Louise Avon,
Dlgue laction humanitaire au MAEE
____________________________________________________________________________________________
32
Le rle de la DGCID - Intervention de M. Jean-Christophe Deberre,
Directeur des politiques de dveloppement, DGCID, MAEE
_________________________________________________________
35
Le rle de lAFD - Intervention de M. Jean-Michel Severino,
Directeur gnral de lAFD
__________________________________________________________________________________________________________________________
37
2. Rendre le dispositif franais plus performant
______________________________________________________________________________________
40
Amliorer la capitalisation
__________________________________________________________________________________________________________________________
40
Renforcer la connaissance mutuelle des acteurs et de leurs mandats
_________________________________________
40
Face linsuffisance des ressources financires, explorer la piste europenne
_________________________
41
Conclusion
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
42
4. COMMENT ET VERS O REBONDIR ?
______________________________________________________________________________________________
44
1. Un constat : linsuffisance des dispositifs de gestion des crises
___________________________________________________
46
Une complexit lie au nombre croissant dacteurs
__________________________________________________________________________
46
La difficile gestion financire
______________________________________________________________________________________________________________________
47
2. Recommandations
___________________________________________________________________________________________________________________________________________
48
Approfondir lanalyse et la rflexion stratgique
________________________________________________________________________________
48
Dvelopper des outils financiers mieux adapts
_________________________________________________________________________________
49
Conclusion : la ncessit dun dispositif fond sur trois piliers
_________________________________________________________
50
Participants
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
51
4
Liste des sigles
AFD Agence Franaise de Dveloppement
APD Aide publique au dveloppement
CEFEB Centre dtudes financires, conomiques et bancaires
DAH Dlgation laction humanitaire
DDR Dsarmement-Dmobilisation-Rinsertion
DFID Department for international development (Royaume-Uni)
DGCID Direction gnrale de la coopration internationale et du dveloppe-
ment
DIPT Dlgation interministrielle post-Tsunami
FMI Fonds montaire international
GROUPE URD Groupe Urgence-Rhabilitation-Dveloppement
MAAIONG Mission dappui laction internationale des ONG
MAEE Ministre des Affaires trangres et europennes
OCDE Organisation de coopration et de dveloppement conomiques
ONG Organisation non gouvernementale
ONU Organisation des Nations-Unies
OTAN Organisation du trait de lAtlantique Nord
SGDN Secrtariat gnral de la Dfense nationale
ZSP Zone de solidarit prioritaire
Propos liminaire
Dans un monde trop souvent caractris par des conflits arms, des crises
environnementales et des fragilits potentiellement dstabilisantes,
il est indispensable de mieux conjuguer gestion de ces situations, assistance
humanitaire et oprations de dveloppement. Face ce dfi, ni les agences
de dveloppement, ni les acteurs humanitaires ni les dcideurs politiques
ne peuvent en effet intervenir indpendamment les uns des autres, sauf
amoindrir lefficacit de chacun et ne pas construire les indispensables
synergies.
Dveloppeurs, urgentistes et politiques ont chacun des missions
et des champs daction spcifiques, des devoirs et des limites.
Sans nier les diffrences de mandats et de cultures, la pluralit des agendas
et dventuelles divergences de vue, il est indispensable de mieux articuler
les interventions des uns et des autres et de promouvoir leurs complmen-
tarits, ce qui suppose, en tout premier lieu, de mieux se connatre.
Le prsent sminaire, co-organis par lAgence Franaise de Dveloppement
et le Groupe URD, les 25 et 26 juin 2007 au CEFEB Marseille, vise amorcer
un dbat collectif et identifier des pistes de faon renforcer la cohrence
des interventions des diffrentes catgories dacteurs, quils soient publics
ou non, face ces situations.
Jean-Bernard Vron Franois Grnewald
Agence Franaise de Dveloppement Groupe URD
6
Ouverture du sminaire
Introduction de Jean-Bernard Vron
1
, Conseiller la Direction
de la Stratgie de lAgence Franaise de Dveloppement
Ce sminaire a pour thme la coopration entre acteurs humanitaires
et de dveloppement dans les situations de crise et de sortie de conflit.
Il est n dune rflexion sur la turbulence croissante dun monde de plus
en plus complexe et du besoin de rapprochement des diffrents acteurs de
la solidarit internationale. En effet, face ces situations, les professionnels
de lurgence et du dveloppement ne peuvent plus se cantonner leurs
champs dintervention traditionnels.
Ce sminaire runit un panel dacteurs concerns par cette problmatique :
lAFD, les ONG durgence et de dveloppement et les administrations
franaises impliques, au premier plan desquelles le ministre des Affaires
trangres et europennes et, en son sein, la Dlgation laction
humanitaire (DAH), la Direction gnrale de la coopration internationale
et du dveloppement (DGCID) et la Mission dappui laction internationale
des ONG (MAAIONG), ainsi que le ministre de la Dfense.
7
Ce sminaire vise un triple objectif :
- amliorer la connaissance que ces acteurs ont les uns des autres dans
le double but damorcer une rflexion partage sur ces situations de crise
et de sortie de conflit et de mieux coordonner les interventions de chacun ;
- prsenter la stratgie sortie de crise et Etats fragiles dont lAFD vient de
se doter ;
- dbattre du dispositif franais de gestion des crises.
1 Jean-Bernard Vron est galement animateur du rseau post-conflit au sein de cette institution ddi aux crises et situations
de fragilit et y a t maintes fois confront dans des contextes varis (Hati, Afghanistan, Rpublique centrafricaine, Guine, Somalie,
Rwanda, Cambodge, Tchad, Rpublique dmocratique du Congo).
8
Le dveloppement
face aux crises humanitaires
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Le Groupe URD a t cr en 1993 autour
des enjeux mmes qui ont suscit lorganisa-
tion de ce sminaire : le lien entre lurgence et
le dveloppement. Fond avec lobjectif dtre
un espace de dialogue, il est aujourdhui un
institut associatif indpendant de recherche,
dvaluation, de production mthodologi-
que et de formation sur laction humanitaire
et la gestion des crises.
La problmatique URD nest donc pas
nouvelle, mais elle a pris une actualit parti-
culire, tant les contextes dinstabilit se
multiplient.
Pourquoi et comment lier lurgence, la rha-
bilitation et le dveloppement, la fois en
tant quenjeu stratgique et articulation
oprationnelle entre diffrentes catgories
dacteurs ?
On a longtemps privilgi la thorie linaire
du continuum, en distinguant un avant
crise, un pendant la crise, une sortie de
crise, puis une phase de dveloppement.
Ce concept, issu des catastrophes naturelles,
fut transpos aux situations de conflit qui se
multiplirent dans les annes qui suivirent la
fin de la Guerre Froide.
Ce schma ne se retrouve en fait que dans
de rares situations. La ligne du continuum
est souvent fictive. A linverse, dans de nom-
breux contextes, zones de crise et rgions
calmes coexistent. Cet enchanement de laide
durgence et de laide au dveloppement,
cette dichotomie spatiale et temporelle, est
donc plus thorique que relle. Nous sommes
plutt confronts des situations de crises
durables o coexistent des temporalits
diffrentes.
Le risque dentretenir,
par laide humanitaire,
la perptuation de
foyers de guerre ou
lapparition de phno-
mnes de dpendance
constitue un des
enjeux majeurs autour
du lien urgence-
dveloppement.
2 Franois Grnewald est agronome de formation. Il a commenc par travailler en Afrique avant de passer une dizaine dannes
en Asie, principalement au Cambodge et au Laos, en tant quassistant du reprsentant spcial des Nations Unies pour les affaires
cambodgiennes, avant de contribuer la mise en place de lunit de scurit alimentaire du Comit international de la Croix-Rouge
puis de ce qui est devenu son unit dvaluation. Il est ensuite devenu le prsident du Groupe URD en 1997.
Il ralise de nombreuses valuations sur les terrains de crise et post crise en Asie, Caucase, Moyen Orient, Afrique et Amrique
Latine. Pour de plus amples informations, voir www.urd.org
Mettre la gestion des crises au cur des agendas de
dveloppement : intervention de Franois Grnewald
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,
prsident du Groupe URD
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Des interrogations demeurent quant lvo-
lution dun certain nombre de crises carac-
trises par des alternances de situations
de paix et de reprise des affrontements.
Par consquent, il est aujourdhui indispen-
sable de prendre en compte ces scnarios
instables, certes moins optimistes que le
continuum mais, malheureusement, plus
frquents, afin de sy adapter au mieux. Enfin,
il faut analyser la manire dont le dispositif
franais, compos de nombreux acteurs
publics, privs et non gouvernementaux,
prsentant chacun leurs spcificits, gre ces
situations complexes.
La Somalie pourrait tre un cas dcole du
concept qui prime aujourdhui, celui du conti-
guum, vritable casse-tte pour les bailleurs.
Ce concept sapplique aux pays dans lesquels
sont runies la fois des situations de paix,
de conflit et de grande instabilit, sans pers-
pective claire de solution. La crise somalienne
est malheureusement un exemple caractris-
tique des situations auxquelles nous sommes
de plus en plus souvent confronts.
Le risque dentretenir, par laide humanitaire,
la perptuation de foyers de guerre ou lappa-
rition de phnomnes de dpendance consti-
tue un des enjeux majeurs autour du lien
urgence-dveloppement. Ainsi, sur le terrain,
de nombreux projets humanitaires que lon
qualifiera de classiques rendent difficile
leur propre clture. Certains programmes
nutritionnels ou daide alimentaire peuvent
rendre les populations dpendantes. Parfois,
dans les camps de rfugis, les quantits deau
distribues sont telles que cela dissuade les
populations bnficiaires de retourner dans
leurs villages o leau est rare. En outre, la
crise suscite des arrives dargent qui peu-
vent tre sans commune mesure avec les

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Camp de dplacs
au Darfour
moyens de lEtat. De l, il rsulte quaprs le
dpart des urgentistes trangers, les acteurs
locaux, publics ou non, ne disposent pas tou-
jours des capacits suffisantes pour prendre
le relais de programmes coteux fortes
contraintes logistiques.
Les programmes dits de post-crise compor-
tent des composantes classiques qui se
mettent en place, non sans difficults. Parmi
elles, on peut citer laccompagnement de
mouvements de populations dans le cadre
du retour de rfugis et/ou de dplacs, les
oprations de Dsarmement-Dmobilisation-
Rinsertion (DDR) ainsi que lappui la recons-
truction de lEtat. Si, dans la dlivrance de
services aux populations, les ONG disposent
de rels avantages comparatifs, pour dautres
types dintervention, qui relvent de la cons-
truction de lEtat, elles ne sont pas des acteurs
majeurs : il sagit du domaine des coopra-
tions publiques.
Quatre cas peuvent illustrer la problmatique
de ce sminaire sur les liens entre urgence et
dveloppement dans les Etats fragiles et les
situations de sortie de crise :
LES CONFLITS GELS DANS DES
SITUATIONS DE QUASI-ETATS
Le concept de quasi-Etat sapplique aux
entits gographiques qui prsentent tou-
tes les caractristiques dun Etat mais nont
pas de reconnaissance internationale. Parfois
ns de besoins gostratgiques spcifiques,
comme par exemple le trac des oloducs au
sud Caucase (Abkhazie, Karabach), ces quasi-
Etats souffrent dune prsence internatio-
nale limite, dun manque dinvestissements
voire de dynamiques de dcroissance et de
dcapitalisation. Six espaces peuvent tre
aujourdhui considrs comme des quasi-
Etats : le Kosovo, les Territoires palestiniens,
lAbkhazie, le Nagorno-Karabach, la Transnistrie
et le Somaliland. Dans de telles situations,
les modalits dintervention des bailleurs
publics savrent inadaptes. Seules quelques
rares ONG y sont prsentes, ainsi quun nom-
bre trs rduit dagences des Nations Unies
et dinstitutions de la Croix Rouge, mais elles
nont accs qu des budgets durgence alors
quelles doivent faire face des besoins de
dveloppement.
LES CONFLITS DURABLES ET LES
SITUATIONS DE PAIX INCERTAINE
LAfghanistan pays en crise et en conflit
arm actif, malgr la relative stabilit de
certaines rgions o sont mens des pro-
grammes de dveloppement illustre par-
faitement le concept de conflit durable, mais
aussi celui du contiguum. Aujourdhui,
lEtat afghan, qui a perdu le contrle de prs
du tiers du territoire, est trs largement
dpendant de lextrieur pour le finance-
12
ment de ses services. Les ONG et laide inter-
nationale sont critiques, mais ces acteurs
font leur maximum dans des conditions que
linscurit rend souvent difficiles.
Laide est dans ce cas un lment positif, dans
la mesure o elle vise amliorer les condi-
tions de vie des populations et rendre lEtat
plus fonctionnel. Paralllement, les cons-
quences de laide peuvent savrer ngatives :
les attentes des populations augmentent et un
ressentiment envers laide internationale se
dveloppe lorsque les populations constatent
que la situation volue lentement et de faon
trs ingale entre les villes et les campagnes,
entre Kaboul et le reste du pays. Dans ces
conflits durables complexes, les acteurs gouver-
nementaux et non gouvernementaux, huma-
nitaires et dveloppeurs, doivent rflchir
ensemble aux voies et moyens permettant
damliorer leur impact sur les populations.
LES CONFLITS POUR LES RESSOURCES
Les cas de conflits pour les ressources se mul-
tiplient en Asie, en Afrique et en Amrique
Latine, dans des pays o les phnomnes de
dsertification et de dgradation de laccs
aux ressources en eau accentuent les tensions.
Tel est le cas de pays comme la Mauritanie,
le Niger, le Tchad ou le Darfour o la com-
ptition pour les ressources naturelles a un
net impact conflictuel. Ces tensions crois-
santes, qui auparavant se graient par des
mcanismes traditionnels, interpellent direc-
tement les acteurs du dveloppement au
mme titre que les acteurs de lhumanitaire.
LE POTENTIEL CONFLICTUEL
DES CHANGEMENTS CLIMATIQUES
Limpact de ces phnomnes concerne sou-
vent des rgions fortes densits de popula-
tion, situes entre des deltas surpeupls et
terme en partie condamns, et des massifs
montagneux qui perdent progressivement
leurs couvertures glaciaires. Il sagit de zones
potentiellement explosives, dans lesquelles
les populations courent le risque de se retrou-
ver prises au pige entre leau qui descend
des montagnes et celle qui monte des ocans,
comme dans le delta du Gange par exemple.
A ct de ces conflictualits lies aux enjeux
conomiques, de gestion des ressources ou
doccupation du territoire, existent des ten-
sions entre cultures, idologies ou religions
qui se trouvent exacerbes par les concepts
de guerre totale contre le terrorisme et
de choc des civilisations.
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Afghanistan :
Le difficile accs leau
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Les domaines de lhumanitaire et du dve-
loppement prsentent par essence des dif-
frences qui peuvent tre autant dobstacles
un travail conjoint. Les diffrences sont de
plusieurs ordres :
La finalit de laction, les mandats et les
objectifs sont distincts. Lenjeu principal des
actions humanitaires est la survie des popu-
lations, tandis que les politiques de dvelop-
pement visent traiter les causes profondes
des ingalits de dveloppement qui sont
elles-mmes source de conflits.
Ces acteurs travaillent selon des rythmes
diffrents, le court terme pour les humani-
taires et le long terme pour les acteurs de
dveloppement.
Une autre distinction relve des modalits
dintervention, qui schelonnent sur un large
spectre allant dune quasi-substitution des
processus daccompagnement. Le lien avec
les partenaires au sens large, quil sagisse des
socits civiles, Etats, Croix Rouge locales,
etc. nest pas comparable. Dans le cadre des
programmes de dveloppement, les acteurs
prennent le temps didentifier et de construire
des partenariats, lobjet final tant le renforce-
ment des comptences et capacits locales,
une appropriation par le biais dapproches
participatives et, terme, lautonomisation.
Ds lors quune crise clate, une rupture de
ce partenariat sous sa forme organise sur-
vient, mme si certains contextes permet-
tent quils perdurent autrement.
Le rapport lEtat est galement diffrent,
quil sagisse de lEtat du Nord qui finance
une action ou lEtat du Sud dans lequel cette
action se droule.
Les moyens, quils soient financiers ou
humains, sont eux aussi bien distincts, ainsi
que les procdures et les modes dinterven-
tion.
De fait, ces facteurs induisent des diff-
rences de culture et didologie qui ne sont
pas toujours conscientes.
Acteurs du dveloppement, acteurs humanitaires :
quelles diffrences ?
1.2
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Centre de soins Batagram (Pakistan)
aprs le tremblement de terre de 2005
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Laide humanitaire a connu trois priodes
phares : la Guerre Froide, durant laquelle les
humanitaires taient seuls sur les terrains de
conflit ; la phase ouverte par la chute du mur
de Berlin, caractrise notamment par le lan-
cement des grandes oprations de maintien
de la paix sous gide des Nations Unies ;
enfin, la priode postrieure au 11 septem-
bre 2001 qui, avec lavnement de la guerre
totale contre le terrorisme, a profondment
modifi la donne sur certains terrains.
Aujourdhui, la nature des crises oblige
adopter une approche globale. Ceci a conduit
dans les annes 1990 au dveloppement du
concept de mission intgre, incluant non
seulement humanitaires et politiques mais
galement militaires et acteurs du dvelop-
pement. Les missions intgres sont un
concept labor par le gouvernement am-
ricain, concept que celui-ci souhaite tendre
lOTAN et lUnion europenne.
Or, les missions intgres rpondent une
logique de rationalit globale de linterven-
tion et de coordination des acteurs qui pose
la question de limpartialit, de la neutralit
et de lindpendance des humanitaires.
La confusion des rles peut en effet porter
prjudice aux acteurs sur le terrain, qui ris-
quent dtre victimes de lchec du proces-
sus politique. Cette confusion peut gale-
ment mettre en danger lespace humanitaire
au sens o lentendent les ONG franaises.
Si les humanitaires sont vus comme partie
prenante dun processus politique qui
pitine, se pose alors le problme de leur
libre accs aux populations et, plus large-
ment, de la prsence des ONG dans les pays
en guerre. De ce point de vue, les cas du
Darfour et de lAfghanistan sont significatifs,
et inquitants.
Il est important de clarifier le positionne-
ment du ministre de la Dfense franais
face aux missions intgres lamricaine.
Pour les armes franaises, le concept de
guerre totale contre le terrorisme nexiste
pas. On parle de lutte contre le terrorisme et
de gestion globale des crises. On entend par
global le fait dessayer dagir sur toutes les
dimensions de la crise, quelles relvent de
la scurit, de lassistance aux populations
ou du dveloppement.
Quelle approche adopter face aux crises ?
Un nombre
croissant dONG
franaises a
aujourdhui
tendance
sorienter vers
des rponses de
type multiple en
menant la fois
des programmes
durgence et
des programmes
de dveloppement.
1.3
Alors que la plupart des interventions se
droulaient, autrefois, dans des zones o
les questions de scurit ntaient pas pro-
blmatiques, il nen est plus systmatique-
ment de mme aujourdhui et la gestion de
la scurit du personnel dans les contextes
de crise et de sortie de crise est devenue
un enjeu majeur. Ce dont il rsulte quune
ONG durgence humanitaire est capable
de mettre en uvre des programmes de
reconstruction dans des zones de forte ins-
curit o les ONG de dveloppement
ne vont pas, ne sont jamais alles ou ne
vont plus.
Beaucoup de pays connaissent des situations
dinstabilit plus ou moins prennes. Les
acteurs intervenant dans ces contextes sont
ds lors confronts la ncessit dadapter
leurs pratiques, sauf ne pas y tre prsents.
En consquence, un nombre croissant
dONG franaises a aujourdhui tendance
sorienter vers des rponses de type multi-
ple en menant la fois des programmes dur-
gence et des programmes de dveloppe-
ment. Dans la mesure o les conflits sont de
plus en plus complexes, les ONG doivent
en effet pouvoir rpondre diffrents types
de besoins un moment donn sur une
mme zone de faon sadapter en perma-
nence aux attentes des populations. Certaines
ONG, qui taient initialement des associa-
tions de dveloppement, se sont construit
une culture de lurgence en acqurant les
savoir-faire associs. Paralllement, nous
assistons des rapprochements, notamment
autour du concept dapproche participative,
pratiqu depuis plusieurs annes dans le
dveloppement et repris depuis peu dans
lurgence.
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Pakistan,
au lendemain
du tremblement
de terre de 2005
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Lensemble du systme international est
confront la non-linarit de certaines cri-
ses et de nombreuses difficults en dcou-
lent. Celles-ci rsultent principalement des
diffrences de cultures ainsi que de la nces-
sit dapprhender la complexit des situa-
tions rencontres et la volatilit de leurs dyna-
miques dvolution. De plus, ce systme peut
tre lui-mme lorigine de dysfonctionne-
ments gnrateurs de dsquilibres et de
fragilits. Les exemples abondent, notam-
ment dans le domaine de lajustement struc-
turel des dcennies 1980 et 1990. Il est donc
indispensable de se poser des questions
sur les politiques que lon soutient, finance
ou suscite.
La capacit de chaque acteur comprendre
de faon fine les contextes et pouvoir
dmontrer une relle intelligence des situa-
tions apparat comme un lment essentiel
de la qualit des interventions. Ceci est dau-
tant plus important que, dans certains contex-
tes comme le Niger ou Hati, il est difficile
dtablir une sparation claire entre une situa-
tion durgence et une problmatique de
dveloppement. Tel est galement le cas de
crises complexes comme celle du Darfour,
qui illustrent bien la diversit des analyses
sur les caractristiques du conflit, analyses
dont dcouleront les rponses et leurs moda-
lits oprationnelles. Si demain une solution
politique est mise en place au Darfour,
personne nest aujourdhui vraiment en
mesure de savoir ce quil conviendra dy faire
ni comment.
Sagissant du dispositif franais de gestion
de crises, il est trs atomis et soulve de
nombreuses interrogations. Cette dispersion
est un problme majeur. Les modalits
dintervention sont trs segmentes. Or, les
situations auxquelles nous sommes confron-
ts rendent ncessaires une vision globale et
un pilotage stratgique. Les ressources finan-
cires, notamment de la Dlgation laction
humanitaire (DAH), sont modiques. Une des
spcificits de la coopration franaise est
un certain parpillement dans lallocation
des moyens. En termes de volume de laide,
la France a le mme poids que la Grande-
Bretagne. Mais contrairement cette dernire,
Le systme international daide
lpreuve des crises
1.4
qui se concentre sur un nombre restreint de
pays, la France a choisi dtre prsente dans
de nombreuses gographies. Les moyens
financiers disponibles par pays sont donc,
mcaniquement, moins levs. Par cons-
quent, les ONG franaises sont rgulirement
amenes sadresser des bailleurs trangers
avec qui il est en outre souvent plus simple
de travailler.
Laide publique au dveloppement (APD)
franaise est importante, compare celle
dautres pays du Nord, mais les ONG nen
mettent en uvre que 1% environ, contre
5% en moyenne dans lUnion europenne.
Les ONG ont fait part de leur espoir que
lengagement prsidentiel de doubler dici
2009 la part des crdits de lAPD transitant
par les ONG soit respect.
Le dispositif franais de gestion des crises
prsente de vraies faiblesses relatives la
coordination interministrielle. Cependant,
lexprience de la Mission Fauroux pour les
Balkans ou de la Dlgation interminist-
rielle post-Tsunami (DIPT) montre que les
gains de synergie et de qualit dans les op-
rations sont nombreux lorsquun dispositif
adquat est mis en place.
La Dlgation interministrielle post-Tsunami
a bien fonctionn. Ce dispositif ad hoc mis
en place linitiative du Premier Ministre pour
viter que chaque administration prenne des
initiatives de faon isole fut sans doute lun
des meilleurs mcanismes possibles dans ce
type de situation. Il est regrettable quun tel
outil de coordination interministrielle nait
pas t prennis.
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Indonsie,
aprs le Tsunami :
reconstruire les outils
de production
Intervention de Jean-Bernard Vron
Humanitaires et dveloppeurs se distinguent
par des diffrences de rythmes, de cultures
et dobjectifs. Sil est primordial de rappro-
cher les diffrents acteurs, cela nimplique
nullement quils doivent devenir similaires
ou se substituer les uns aux autres.
Il faut tre vigilant face au consumrisme
vis--vis de laide. Plus laide est importante
dans un pays, que ce soit sous une forme
humanitaire ou de dveloppement, plus lat-
tente des populations est leve. La relation
entre laide et les populations peut donc tre
perverse, en ce sens quil peut y avoir mani-
pulation de laide, situation frquemment
constate aussi bien de la part des dvelop-
peurs que des humanitaires.
La zone grise, tat mouvant difficile
dfinir, o coexistent besoins de court terme
et de long terme, accompagnement de
partenaires et substitution, est un champ
particulirement adapt aux actions coor-
donnes des uns et des autres.
Intervention de Franois Grnewald
La relation lEtat est un facteur central. Elle
prsente des aspects positifs sur le long terme,
dans le cadre de la construction de capacits
locales et de renforcement de la gouvernance.
Elle comporte galement des risques, notam-
ment lorsque lEtat est lui-mme une des
parties au conflit ou un facteur de risque
(atteintes aux droits de lhomme, etc.).
Le lien avec les partenaires locaux, qui est
essentiel si lon veut que les populations sap-
proprient les projets, est rarement prsent
dans la culture des acteurs de lurgence, qui
privilgient le faire plutt que le faire
faire (sauf dans les contextes dextrme
danger o des systmes de dlgation et de
contrle distance se mettent en place).
Les mcanismes de financement existants
en France sont peu adapts au soutien des
actions dans la zone grise, contrairement
dautres instruments tels que le dispositif
LRRD (Linking Relief, Rehabilitation and
Development) de lUnion europenne ou
certains outils de la Banque Mondiale
(Post Conflict Fund, LICUS Fund).
20
Conclusion
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Laide durgence correspond ce quil
faut faire rapidement pour sauver des vies ;
cest un concept li au temps.
Laction humanitaire comprend toutes
les formes dinterventions dassistance et
de protection au bnfice des popula-
tions, et est intrinsquement lie lexis-
tence dun conflit ou dune crise. Cest un
concept contextuel.
Les secours reprsentent la composante
physique de lassistance : aide alimen-
taire, mdicale, sous forme dabris, etc.
Cest un concept qui a trait au contenu
matriel des interventions.
Le concept de zone grise est tout la
fois gopolitique (priode intermdiaire
entre la signature dun accord de paix et
la paix effective), gographique (on parle
ainsi de portions de territoire contrles
le jour par certains et par dautres la nuit)
et administratif et financier (priode entre
la fin des financements durgence, rapi-
des et cibls, et le dbut des financements
pour le dveloppement, avec leurs ana-
lyses approfondies, leurs tudes de fai-
sabilit, leurs procdures et montages
complexes, etc.). Les interventions en zone
grise sont ds lors souvent financirement
mal couvertes.

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Indonsie : formation
de kinsithrapeutes
Indonsie aprs le Tsunami : soins
QUELQUES DFINITIONS
22
Oprateur pivot de lAPD franaise,
lAFD cherche amliorer sa capacit de
prise en compte des situations de fragilit,
de crise et de sortie de crise avec un objectif
fort de prvention. Dans le cadre de la mise
en uvre de sa stratgie transversale
sortie de crise et Etats fragiles, lAgence
souhaite amliorer son dialogue opration-
nel avec lensemble des acteurs impliqus
dans la gestion des crises ou dans leur
prvention afin de conforter les synergies.
LAFD
dans un monde en turbulence
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Camp de rfugis libriens
en Sierra Leone
24
Intervention de Jean-Bernard Vron
ETAT DES LIEUX DE LA RFLEXION
LAFD a labor une stratgie transversale sur
la problmatique des Etats fragiles et des sor-
ties de crises. Cette stratgie, tout rcemment
approuve par son conseil dadministration,
a vocation sintgrer ce qui existe dj et
ce qui pourrait tre entrepris, tant par les autres
outils publics franais dintervention que par
les acteurs privs (ONG et entreprises).
Aide et conflit sont intrinsquement lis.
Une composante de laide, en loccurrence
lassistance humanitaire durgence, est par
dfinition lie aux conflits ou aux catastro-
phes naturelles, tandis que les autres compo-
santes relvent de laide au dveloppement,
par le biais de la reconstruction en sortie
de conflits.
Laide et le conflit peuvent galement avoir
un lien pervers ds lors que laide aggrave la
situation par inadvertance, mconnaissance
du contexte ou du fait dune analyse prala-
ble dficiente. Conflit et dveloppement sont
antinomiques dans la mesure o le conflit
freine le dveloppement, bloque la crois-
sance conomique et dtruit ce que laide a
mis en place.
Laide peut tre utilise dans une optique de
prvention, pour agir sur les causes de fragilit.
Cet objectif doit tre privilgi dans la mesure
o les interventions en sortie de crises sont
extrmement coteuses et complexes et
noffrent pas de garantie de russite.
Lapproche des bailleurs a peu peu volu.
Ces dernires annes, une nouvelle finalit
de laide est apparue, qui sajoute aux fina-
lits classiques de lappui au dveloppe-
ment conomique : contribuer la scurit
internationale en favorisant le dveloppe-
ment conomique. Ce nouveau paradigme
est particulirement dfendu par le DFID,
qui intgre dsormais dans ses interventions
le fait que le sous-dveloppement est poten-
tiellement porteur de conflit, dans la mesure
o il gnre des tensions, des ingalits et
des fractures dans les socits. A rebours, le
dveloppement permettrait donc de traiter
ces facteurs porteurs de conflit.
Prsentation de la stratgie
Sortie de crise et Etats fragiles de lAFD
2.1
Sur la soixantaine
de pays dans
lesquels intervient
lAFD, prs de
la moiti est
concerne par ces
situations de forte
fragilit/instabilit,
de conflit ou de
sortie de conflit.
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UN POSITIONNEMENT
VOLONTARISTE
Le positionnement de lAFD est rcent et se
veut aussi volontariste que possible. Plusieurs
raisons lont amene sintresser aux ques-
tions de fragilits et de conflit. La premire
est dordre factuel. Sur la soixantaine de pays
dans lesquels intervient lAFD, prs de la moi-
ti est concerne par ces situations de forte
fragilit/instabilit, de conflit ou de sortie de
conflit. Dans ces gographies, les modalits
dintervention doivent tre diffrentes de
celles dployes dans des gographies plus
pacifiques ou plus stables. Paralllement, il
existe galement une raison dordre normatif
qui est ladhsion de la France aux Objectifs
du Millnaire pour le Dveloppement.
QUELQUES GUIDES POUR LACTION
LAFD cherche sadapter ces contextes
difficiles. Pour cela, il lui est ncessaire davoir
une comprhension prcise des situations
afin de mener des actions cohrentes ou,
tout au moins, de ne pas nuire.
Chaque pays fragile ou en sortie de conflit est
un cas particulier qui appelle des rponses
spcifiques, fondes sur la comprhension
en profondeur du contexte. Cela implique
donc son analyse pralable, ainsi que celle
des forces et groupes sociaux en prsence.
Eu gard au cot trs lev des interventions
en sortie de conflit et la relative modestie
des moyens financiers disponibles, il faut
temprer nos ambitions pour nintervenir que
si lon dispose dune expertise forte sur le
secteur, le type de projet et le pays concern
et/ou si celui-ci est un pays de concentration
de laide franaise.
De ce fait, lAFD met laccent sur une appro-
che prventive et le traitement des fragilits
en amont.

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Kinshasa : consultations
par Mdecins du Monde
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Un deuxime guide pour laction concerne
ce que lon pourrait appeler des oprations
duales, qui dlivrent un bien de dveloppe-
ment et visent traiter simultanment une
cause de fragilit, de tension, donc, poten-
tiellement, de futur conflit. Cette dualit sera
au cur de la stratgie dintervention de lAFD.
Ce concept ncessite dimportantes analyses
politiques, sociales et anthropologiques per-
mettant de contextualiser les interventions.
Enfin, si lon revient aux zones grises, il
existe incontestablement des besoins diff-
rents certains relevant de lhumanitaire et
dautres du dveloppement, qui sont parfois
interdpendants et doivent tre couverts
simultanment mais aussi des contradic-
tions entre les stratgies dappui court
terme et celles daccompagnement sur le
long terme visant aider les partenaires natio-
naux prendre en charge un projet de dve-
loppement et en assurer la prennit. Il est
donc important de dpasser la dichotomie
classique entre ces deux pas de temps et de
traiter simultanment ces besoins complexes
et ces temporalits diffrentes. Dun point
de vue oprationnel, cela implique pour lAFD
le renforcement de ses liens avec les acteurs
de lurgence.
Ces diverses rflexions, appuyes sur lexp-
rience de terrain de lAFD, montrent quil
convient de porter une grande attention
certains champs daction particulirement
pertinents en termes dapproche prventive :
encourager la cration de revenus et dem-
plois, notamment pour les combattants
dmobiliss, afin de rduire la frange de
population marginalise et, ainsi, de contri-
buer la production de dividendes de la
paix voire de participer la re-lgitimation
dun Etat ;
simpliquer dans le traitement des cono-
mies de guerre, qui vont bien au-del des
conomies de prdation finanant la guerre ;
scuriser laccs aux ressources naturelles,
en particulier celles ncessaires aux activits
rurales ;
couvrir les besoins de base, notamment
la sant et lducation ;
accompagner le dveloppement du sec-
teur priv ;
consolider le tissu social.
LES IMPLICATIONS EN TERMES
DE MTHODE
LAFD a ralis en 2006, avec le Groupe URD,
un travail dvaluation rtrospective de ses
interventions dans ce type de contextes.
Lobjectif tait de tirer des enseignements
et des recommandations pour amliorer les
pratiques de lAgence.
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Paralllement, il est souhaitable de lancer
une srie dtudes vocation oprationnelle
afin de mieux intgrer ces problmatiques
dans les stratgies dintervention.
Trois thmes pourraient tre retenus :
les conomies de guerre et les conomies
informelles (Afghanistan) ;
les zones grises (transition entre tape
humanitaire et reprise de laide au dvelop-
pement au sud Soudan, rtablissement du
systme de sant en Hati, entre reconstruc-
tion dun systme de sant publique et
contractualisation) ;
le rle du secteur priv (exploitation des
ressources minires dans le nord-est de la
Rpublique Dmocratique du Congo).
En outre, divers ajustements des procdures
simposent, comme par exemple lassouplis-
sement des rgles dattribution des marchs
et des procdures de raffectation des fonds.
En complment de ces ajustements, lAgence
souhaite se doter doutils souples du type
Post Conflict Fund de la Banque mondiale.
Ce type doutils lui permettrait de financer la
mise en place dassistance technique en appui
aux partenaires pour les aider dfinir leurs
besoins. Elle souhaite galement renforcer
ses comptences dans les domaines de lhis-
toire, de la gographie, de la sociologie et de
lconomie politique. Enfin, elle a identifi la
ncessit de systmatiser lvaluation rtros-
pective, qui pourrait saccompagner de la mise
en place doutils dvaluation en continu ou
semi-continu permettant de sadapter plus
rapidement aux volutions des situations.
Intervention de Franois Grnewald
Lvaluation des interventions en sortie de
crise ou Etats fragiles de lAFD, pilote par
la Direction de la Stratgie de lAFD, ralise
en partenariat avec le Groupe URD
3
et pla-
ce sous le contrle dun comit de pilotage
interministriel, a mis en lumire deux points
importants.
Dune part, les mcanismes de planification
et de programmation de la reconstruction
se font trs en amont dans le cadre de pro-
cessus o les banques rgionales de dve-
loppement, la Banque mondiale et le FMI,
jouent un rle important. Il est donc fonda-
mental que lAFD soit prsente le plus en
amont possible dans ces processus.
Dautre part, la cohrence entre de multi-
ples acteurs est primordiale, sur le modle de
la DIPT qui a bien fonctionn pour laide
post Tsunami.
3 En 1998, lAFD avait
dj demand au Groupe
URD de raliser pour ses
cadres une journe de
sensibilisation sur cette
problmatique. Ces enjeux
ne donc sont pas nouveaux
puisque lpoque, dj,
une partie non ngligeable
des pays dintervention de
lAFD se trouvait dans des
situations de fragilits.
LES ENJEUX DES APPROCHES
INTGRES
Un point de dbat particulirement impor-
tant, voire brlant, en France touche laccep-
tation ou non des ONG de participer des
missions intgres pilotes par des acteurs
politiques et/ou militaires. Les Etats-Unis,
ainsi que les Nations Unies, privilgient
lapproche intgre. Mais, pour les ONG,
ceci nest pas sans risque, notamment du fait
quelles reprsentent un maillon faible pour
des acteurs de la violence. Or, pour les mili-
taires, la phase de stabilisation laquelle
contribuent les ONG est bien entendu essen-
tielle, car un succs militaire ne peut pas tre
considr comme une victoire sil ny a pas
de consolidation par la suite. Mais les risques
courus par les humanitaires du fait de cette
collaboration ne sont pas ngligeables,
quil sagisse de menaces scuritaires ou de
risques de manipulation par lun ou lautre
camp.
Par ailleurs, lapproche franaise peut-elle
inflchir le dispositif international de gestion
des crises dans la mesure o les moyens mis
en uvre ne sont gure significatifs ?
LES DMARCHES PRVENTIVES
Limportance des approches prventives a
t souligne. De ce point de vue, les op-
rations duales semblent pertinentes et
recoupent les proccupations des ONG.
Dans les Etats fragiles, un important travail
doit tre men en termes de veille. Les limi-
tes des stratgies de prvention des crises
ont cependant t rappeles, lenjeu central
tant de tout mettre en uvre pour dvelop-
per laptitude des populations rpondre
une crise elles-mmes. Le volet prparation
de la rponse une crise est donc trs
important.
La prvention des catastrophes naturelles
et/ou le traitement de leurs consquences
sont galement des thmes relevant de la
gestion des crises. Il est aujourdhui urgent
de mettre en place de nouveaux outils finan-
ciers pour ce faire. Les ONG sadressent de
prfrence DIPECHO
4
(programme euro-
28
Les modes opratoires de lAFD
lpreuve des nouveaux contextes
4 Cr en 1996, DIPECHO
est un programme de la
Commission Europenne
de prparation aux catas-
trophes auquel ECHO a
allou 120 millions deuros
depuis son lancement. Au
fil des annes, le programme
a t tendu et couvre main-
tenant 6 rgions exposes
aux catastrophes naturelles :
les Carabes, l'Amrique
centrale, l'Amrique du
Sud, l'Asie centrale, l'Asie
du Sud et l'Asie du Sud-est.
Les projets financs par le
programme incluent des
mesures de prparation
simples et peu coteuses
souvent mises en place
par les communauts
elles-mmes. Ils mettent
l'accent sur la formation,
le renforcement des capa-
cits, la sensibilisation, les
systmes locaux dalerte
prcoce et des outils de pla-
nification et de prvision.
Comme toute l'aide huma-
nitaire finance par ECHO,
les projets DIPECHO sont
mis en uvre par des orga-
nisations d'aide humanitaire
europennes et des agences
des Nations unies, travail-
lant en troite collaboration
avec des ONG locales
et les autorits.
Source :
http://ec.europa.eu/echo/
field/dipecho/index_fr.htm
2.2
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pen de prparation aux catastrophes natu-
relles), mais ce systme ne couvre pas toutes
les zones et dispose de moyens limits.
LAFD sintresse depuis peu aux problma-
tiques des catastrophes naturelles et du
changement climatique. A ce titre, elle par-
ticipe au financement dun systme dassu-
rance pour les pays de la zone Carabes qui
permettra lEtat du pays sinistr de dispo-
ser sans dlais de moyens pour continuer
fonctionner. Ce mcanisme est en grande
partie orient vers le risque sismique et cyclo-
nique et repose sur une cotisation verse par
les pays et complte par les bailleurs de
fonds. Si une catastrophe survient, il offre
un droit de tirage automatique sur un Fonds
compos dun compartiment urgence et
dun compartiment reconstruction, qui
maille ensemble lun et lautre.
LA DIMENSION POLITIQUE DE LAIDE
Dans le systme franais de dcision et
dallocation de laide, les choix sont en par-
tie politiques
5
. Il faut lassumer et intgrer
cette donne. Les acteurs non gouvernemen-
taux sont dans un rapport diffrent mais ne
peuvent chapper la dimension politique.
Ainsi, mme pour une ONG, la prsence
en Afghanistan et en Irak a une dimension
politique.
Il est essentiel daborder cette question de la
dimension politique de laide avec ralisme.
Lensemble des acteurs doivent tre conscients
des impacts politiques de leurs interventions.
Faire de la gouvernance, donner des moyens
et former les autorits locales, rgionales,
ou nationales quivaut faire de la politique.
Tout cela doit tre intgr dans les rflexions
et les analyses des acteurs de laide, quils
soient humanitaires ou non.

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Kaboul,
ville marque par
les conflits successifs
5 Cela par opposition
au DFID britannique,
pour qui il y a un intrt
dconnecter les questions
lies des enjeux politiques
qui sont grs par le
Foreign Office, et celles
lies aux questions de
solidarit et de lutte contre
la pauvret, qui sont de
la responsabilit du DFID.
Rappelons que ce dernier a
rang de ministre et sige
de plein droit au Cabinet,
o sont faits les arbitrages.
30
Le systme franais de gestion
des crises : un dispositif perfectible
Aujourdhui, les initiatives visant amliorer
les dispositifs de gestion des crises et celles visant
mieux lier action humanitaire et interventions
de dveloppement se multiplient (Principes de Paris
de lOCDE, Good Humanitarian Donorship Initiative,
rformes diverses des Nations Unies, mise en place
de nouveaux dispositifs europens, etc.).
Dans ce contexte, les acteurs publics franais tentent
damliorer les performances dun systme qui a fait
preuve de ses capacits, mais aussi de ses faiblesses
et de son retard par rapport ceux dautres pays
du Nord ou dinstitutions multilatrales.
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Le dispositif franais de gestion des crises,
clat et fragment entre de nombreux
acteurs publics, prsente quelques lacunes
et imperfections. La coordination gouverne-
mentale pourrait tre amliore et surtout
prennise. Enfin, cest un dispositif qui,
jusqu maintenant, na pas t dot dune
capacit financire autonome suffisante
permettant aux acteurs de ragir rapide-
ment et significativement lors dune crise
ou en sortie de crise.
LE RLE DE LA DAH
Intervention de Mme Louise Avon,
Dlgue laction humanitaire
au MAEE
Les services franais impliqus dans la gestion
des crises sont multiples et leur mise en place
plus ou moins alatoire selon la nature des
crises, les contextes ou encore les instruc-
tions politiques. A ce jour, chacun de ces dis-
positifs fonctionne de faon assez autonome,
sans quil existe ncessairement une grande
cohrence globale.
Diffrents types de crises existent et peu-
vent tre distingus par la manire dont ils
sont traits par lEtat.
Les crises politico-diplomatiques sont gres
par le MAEE, qui coordonne la raction fran-
aise, ainsi que lanalyse de la crise, en troite
concertation avec les acteurs europens et
internationaux.
Le ministre de la Dfense entre en jeu pour
la gestion des crises politico-militaires ou poli-
tico-scuritaires, en lien avec ses propres
connexions internationales, particulirement
lOTAN, lONU (Dpartement des opra-
tions militaires) et, le cas chant, le minis-
tre de lIntrieur, ainsi que les Finances et le
Secrtariat gnral de la Dfense Nationale.
Les crises consulaires, dont lobjectif premier
est de sintresser la situation des Franais
ltranger, sont, dun point de vue opra-
tionnel, pilotes par la Direction des franais
de ltranger au sein du MAEE, tandis que
le volet politique est directement contrl par
le Cabinet. Ces crises sont souvent gres
Prsentation du dispositif franais
de gestion des crises
3.1
via une concertation interministrielle, avec
la Scurit civile, le service diplomatique du
pays concern et parfois les DOM-TOM,
selon la localisation de la crise.
Enfin, les crises humanitaires sont pilotes par
la DAH. Sa mission, interministrielle, est de
coordonner lensemble des moyens de lEtat
pour intervenir. Contrairement aux crises
consulaires, lintervention vise exclusivement
les populations du pays concern et ne peut
avoir lieu qu la demande du gouvernement
du pays touch par la crise. Dans le cadre de
cette coordination interministrielle, les princi-
paux partenaires de la DAH sont le ministre
de lIntrieur, via la Scurit Civile, et le minis-
tre de la Dfense, ds lors que les moyens
logistiques de type militaire se rvlent plus
appropris, plus rapides et modulables que
ceux du secteur priv. Il nest donc fait appel
aux moyens militaires quen complment de
ce que lon peut mobiliser au niveau civil.
La DAH facilite la coordination des acteurs
associatifs et privs qui apportent leur
concours aux populations affectes. Elle inter-
vient directement ou apporte son soutien
en fournissant des informations ncessaires
sur la situation humanitaire du pays touch.
Grce ses actions dans certains de ces pays,
la DGCID dispose galement dinformations
utiles lors de la phase danalyse. Elle apporte
ainsi son concours, en parallle la Direction
de la Coopration Europenne, au service
qui coordonne la Politique Extrieure et de
Scurit Commune de lUnion Europenne
mais aussi la Direction de la Communication,
qui a un rle trs important dans la gestion
des crises et qui sexprime travers le porte-
parole du Quai dOrsay.
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Rpublique
dmocratique
du Congo
Ce dispositif franais opre bien videmment
en lien avec la Direction des Nations Unies
et Organisations Internationales (NUOI),
ainsi quavec les diffrentes agences et orga-
nisations internationales impliques.
Il ny a donc pas en France une structure
publique unique charge de la gestion des
crises ltranger et cet tat de dispersion est
loin de samliorer lorsquil sagit de grer
les sorties de crise. Malgr tout, dans les faits,
les rsultats ne sont pas si mauvais compte
tenu de cette dsorganisation, mais ils pour-
raient tre bien meilleurs sil existait un dis-
positif plus harmonis, qui optimiserait une
rponse rapide et coordonne.
Labsence de centralisation des informations
et des connaissances ncessaires pour appr-
hender la situation du pays touch ainsi que
les diffrents aspects de la crise participent
galement cette dsorganisation et engen-
dre une perte de temps considrable. Sur le
terrain, lambassade, si elle sadresse aux bons
interlocuteurs (acteurs et structures locales
chargs de grer crises et catastrophes natu-
relles), peut disposer dinformations se rv-
lant trs pertinentes. Les ambassades sont
souvent trs ractives et font remonter au
mieux leurs analyses, mais elles nont pas
toujours les moyens humains suffisants pour
participer toutes les coordinations qui se
mettent en place. Afin de mieux grer les
flux dinformations, une centralisation des
donnes et une prparation en amont des
crises, actuellement inexistantes, sont donc
mettre en place.
Il faut ajouter le rle des mdias et de len-
semble des moyens de communication, qui,
comme on a pu le constater lors du Tsunami
de 2004, jouent aujourdhui un rle trs
important ds lors quune crise clate. La sur-
mdiatisation rapide, avec tous les risques
dinformation biaise que cela implique, a
tendance perturber les perceptions du rel,
et ce au dtriment dune valuation sereine
des besoins rels auxquels notre rponse
devrait pouvoir sajuster.
Il importe donc de prendre en compte ces
facteurs et approximations. Que ce soit dans
la rponse durgence ou dans la phase de
sortie/post-crise, les performances de lEtat
franais pourraient tre amliores, non pas
de faon exclusive, mais en concertation avec
les acteurs internationaux, les acteurs non
gouvernementaux et ceux du secteur priv.
Un dispositif efficace de veille sur les Etats et
socits fragiles potentiellement risque,
permettant davoir au pralable des informa-
tions et des valuations fiables, fait aujourdhui
cruellement dfaut.
34
Il ny a pas en France
une structure
publique unique
charge de la
gestion des crises
ltranger
et cet tat de
dispersion est loin
de samliorer
lorsquil sagit de
grer les sorties
de crise.
LE RLE DE LA DGCID
Intervention de M. Jean-Christophe
Deberre, Directeur des politiques
de dveloppement, DGCID, MAEE
Le dispositif franais, avec ses capacits
mais aussi ses fragilits, dues son histoire,
montre une ractivit forte mais reste mar-
qu par une faible intgration de la gestion
des crises la sphre du dveloppement
(capacit dalerte, de veille, de rseau etc.).
Pour la DGCID, implique dans le dvelop-
pement, cette rencontre inter-acteurs sur
la gestion des crises et des situations post-
crise savre ncessaire. Il est fondamental
davoir des sessions de ce type sur des sujets
aussi compl exes que l es contextes de
fragilit. Etudier la typologie des situations,
le besoin de ractivit et la difficile arti-
culation entre les diffrentes priodes de
traitement dune crise jusqu ltape de
dveloppement est un pralable indispen-
sable pour tendre vers une action coh-
rente. Il semble que dans la priode actuelle,
une quipe France avec des acteurs tant
publics que privs rflchissant ensemble
sur ces questions est en train de prendre
forme. Cette voie permettrait denvisager
llaboration dun positionnement franais
en la matire.
La volont gouvernementale dintgrer pro-
gressivement lensemble des rflexions sur la
fragilit des Etats est une avance importante,
relativement nouvelle. Il y a dsormais en France
un cadre de rflexion, qui rassemble la fois
les sphres tatique et non-gouvernementale,
sur la question de la gouvernance et des
contextes de fragilit. La comprhension
complexe de la relation entre lEtat et les
socits, la faon danalyser et de compren-
dre la fragilit qui prsente toujours un carac-
tre spcifique sont essentiels pour adapter
le dispositif franais, la fois en raction aux
crises mais surtout, et de plus en plus, en
prvention de celles-ci. Ceci nous a conduit
rflchir sur une typologie des fragilits,
notamment celles de lEtat lEtat de droit
avec ses faiblesses de gouvernance et/ou
lEtat rgulateur des grandes fonctions socia-
les mais aussi de la socit, caractrises
par un cruel manque de dveloppement
permettant un accs aux besoins essentiels
(eau, alimentation, sant, ducation).
La comprhension des fragilits et de la situa-
tion en amont des crises souffre dun man-
que : celui dun dispositif danalyse, voire
dun cadre de recherche et de production, via
une structure approprie, qui puisse am-
liorer la ractivit franaise et ce, grce une
synthse pertinente rapidement fournie aux
autorits responsables. De mme, une struc-
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Il y a dsormais en
France un cadre
de rflexion,
qui rassemble la
fois les sphres
tatique et non-
gouvernementale,
sur la question
de la gouvernance
et des contextes
de fragilit.
36
ture de coordination pour apprhender et
concilier les temporalits diffrentes de rac-
tion des diffrents acteurs, notamment
publics, concerns, permettrait de construire
des modes dentente qui correspondent aux
ralits du terrain. Cela dit, la France ne man-
que pas doutils : en matire daide projet,
dassistance technique, etc., il existe une pano-
plie dinstruments varis qui peuvent tre
mis disposition dans ces situations de fragi-
lits. Mais un lien reste tablir entre la struc-
ture de coordination prcite et le choix des
outils mobiliser. Nous sommes confronts
un rel besoin didentifier les voies et moyens
pour ragir des situations extrmement
consommatrices de ressources humaines et
financires et pour lesquelles les ressources
alloues demeurent souvent trs en de du
ncessaire.
La question de la ractivit des outils est
encore une forte interrogation : les outils
nont pas induire une rponse une situa-
tion mais au contraire tre adapts des
situations elles-mmes extrmement varies
et mouvantes.
En outre, si la rflexion renvoie souvent un
objectif de prvention des crises, elle ne tient
pas suffisamment compte des difficults. Ceci
nous confronte des enjeux dordre politique,
tant au niveau national quinternational,
compte tenu de la ncessaire coordination
multinationale des mcanismes de gestion
des crises. Si la coordination dordre politique
nest pas chose aise, elle est indispensable
pour pouvoir avancer sur ce sujet capital de
la prvention.
Enfin, dans les contextes dEtats fragiles,
ct des situations de crise permanente,
comme celle que lon observe dans la Corne
de lAfrique, objet de nos proccupations,
existent aussi des situations de conflits latents,
non moins proccupants. Il sagit souvent de
pays orphelins de laide o peu de cooprations
agissent et o la communaut internationale
na pas trouv les conditions suffisantes pour
tre ractive et enrayer les risques daggrava-
tion ou de contamination.
Bref, sous tous les angles que lon envisage
la question, le problme demeure celui du
temps, de lanticipation des crises, de la rapi-
dit les traiter, de lenchanement ou de la
concomitance des actions entreprendre,
du dcalage des calendriers de laide avec
celui de la crise, en somme, le problme de
larticulation entre le court et le long terme.
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LE RLE DE LAFD
Intervention de M. Jean-Michel
Severino, Directeur gnral de lAFD
LAFD a t amene intervenir dans les volets
reconstruction doprations daide durgence
ou de post-urgence en Hati, Afghanistan,
Rpublique dmocratique du Congo, Burundi,
Cte dIvoire, ou encore suite au Tsunami.
Quel diagnostic peut-on tablir ?
Il est parfois difficile didentifier le pilote de
la gestion dune crise ou du moins lacteur
principal, car il nest pas toujours ais de
savoir dans quelle catgorie sinsre une crise.
Il y a souvent passage dun dispositif ad hoc
un autre, sans que les leons en soient tires
par un processus de capitalisation dexp-
rience. LEtat a dj tent de mettre en place
un dispositif prenne, notamment la fin de
la mission Fauroux dans les Balkans, mais cela
na pas eu de suites oprationnelles. La DIPT
a montr une vritable oprationnalit, mais
les recommandations tires de cette exp-
rience nont pas t analyses et dbattues
ce jour. Or ce fonctionnement est extrme-
ment handicapant. Il ne permet pas denvi-
sager des processus de prvention et de pr-
paration adapts, ni de travailler rapidement
car les oprateurs sont chaque fois assu-
jettis de nouvelles procdures.
La France possde de nombreux outils, notam-
ment lorsquil sagit dintervenir au sein de
pays appartenant la Zone de Solidarit
Prioritaire (ZSP). Ds que lon se situe hors
ZSP, nous sommes contraints dadopter des
rponses partiellement adaptes, ou bien de
faire entrer le pays dans la ZSP, comme ce fut
le cas pour permettre la mise en place des
interventions de lAFD en Afghanistan. Mais
faire entrer un pays dans la ZSP nest pas aussi
simple que lon pourrait limaginer. En outre,
tre prioritaire nimplique pas ncessaire-
ment de disposer de moyens plus importants,
car en ralit un certain nombre de pays non
prioritaires sont mieux dots. Nous sommes
donc confronts une confusion instrumen-
tale difficile dmler ds lors quil sagit de
situations qui exigent adaptation, ractivit
et flexibilit.
De mme il faut prendre en considration
les limites financires de ce que peut faire la
France. Durant la dernire dcennie, la France
a choisi de constituer un systme dans lequel
lactivit bilatrale est dans un rapport d
peu prs 1 3,5/4 par rapport lactivit
multilatrale. Cette dernire pse, pour la
France, environ trois milliards deuros. Elle
comprend notamment les contributions fran-
aises au Fond Europen de Dveloppement
et ECHO, qui reprsentent des sommes
considrables. La France contribue gale-
ment aux activits humanitaires du systme
des Nations Unies. En comparaison, la capa-
cit daction bilatrale effective de la France
est de 600 700 millions deuros, somme
sur laquelle psent tous les engagements
politiques, sectoriels et gographiques
(la ZSP comprend 60 pays) dacteurs divers
(ONG, coopration dcentralise, etc.).
Lengagement politique et diplomatique
impose souvent que largent disponible
soit rparti selon des priorits politiques
incontournables, qui ne correspondent pas
ncessairement aux besoins les plus urgents.
Ce systme limite grandement la marge de
manuvre ncessaire au financement
dinterventions en sortie de crise et au res-
pect des engagements sur le moyen terme.
Or, dans le contexte budgtaire actuel,
ces contraintes financires sont le point le
plus dlicat.
Des voies damlioration peuvent nanmoins
tre envisages. La dimension organisation-
nelle semble tre un des premiers lments
repenser, non pas uniquement lintrieur
de lappareil dEtat mais entre lEtat et les
autres acteurs concerns (collectivits loca-
les, ONG, entreprises, etc.). Avec un nouveau
Ministre des Affaires trangres sensibilis
ces questions souvre une phase propice
des changements, phase qui offre sans doute
un espace pour repenser le systme et envi-
sager les amliorations ncessaires, par le
biais dun processus concert entre le Quai
dOrsay, le ministre de la Dfense, lAFD, le
SGDN et les acteurs non-tatiques.
Il semble quil y ait aujourdhui une vrita-
ble volont politique de faire profondment
voluer ce dispositif et ses contraintes. Lenjeu
est maintenant de sy atteler au plus vite.
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Renutrition thrapeutique
AMLIORER LA CAPITALISATION
Linsuffisance de capitalisation des exprien-
ces passes est regrettable. Malgr la rp-
tition derreurs similaires dans la gestion de
certaines crises, aucun travail dvaluation a
posteriori na permis de tirer les enseigne-
ments ncessaires une amlioration des
rponses futures. Si lon prend lexemple de
la crise ivoirienne, la France disposait des
moyens de connatre et de comprendre la
situation, mais elle na pas agi pour autant
et il serait dommage que cette dfaillance
se rpte lavenir.
RENFORCER LA CONNAISSANCE
MUTUELLE DES ACTEURS
ET DE LEURS MANDATS
La coordination tant au niveau franais quin-
ternational est souvent faible. En France,
ce manque de coordination est prsent
comme une des principales faiblesses du dis-
positif de gestion des crises. Certains acteurs
soulignent quen outre, une mconnaissance
mutuelle peut tre lorigine dune coordi-
nation insuffisante.
Les ONG partagent le sentiment que les
acteurs publics connaissent peu, ou du moins
pas assez, le monde associatif et ses diff-
rentes composantes, avec leurs mandats,
leurs particularits, les valeurs ajoutes de
chacun. Dans la mesure o les ONG sont un
des lments auxquels lEtat peut faire appel
pour la gestion des crises, il serait ncessaire
de mieux connatre le paysage associatif et
les expertises de chacun. Il faut nanmoins
reconnatre que ce milieu associatif est en
volution permanente. Instable et fluide,
cest une nbuleuse complexe quil nest pas
ais de dcrypter. Cependant, mme sil est
vrai que le monde des ONG est mouvant, il
est important de construire des dmarches
collectives avec les acteurs publics. Si cette
dynamique semble assez bien fonctionner
dans le domaine du dveloppement, elle
parat moins aboutie dans le domaine de
lhumanitaire. Pour favoriser ces synergies, il
faut galement quun effort dorganisation
soit fait par les ONG.
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Rendre le dispositif franais plus performant
Mme sil est vrai
que le monde des
ONG est mouvant,
il est important
de construire
des dmarches
collectives avec
les acteurs publics.
3.2
FACE LINSUFFISANCE
DES RESSOURCES FINANCIRES,
EXPLORER LA PISTE EUROPENNE
Les financements accords laide durgence
sont insuffisants. Les ONG franaises ont pu
se dvelopper grce aux fonds privs et inter-
nationaux mme sil ne faut pas oublier
quune part non ngligeable du financement
dECHO provient de la France.
Lappel propositions complmentaire la
Facilit Eau de lUnion europenne, lanc
en 2006 par lAFD, sest avr tre un mca-
nisme rapide, clair et efficace. Il est peut-tre
le prototype dun mode de relation nouveau.
Aujourdhui, la France, seule, ne dispose pas
des moyens financiers lui permettant dtre
un acteur de poids dans le domaine des sor-
ties de crises et de conflit. Cest donc vers
lEurope quelle doit se tourner en militant
pour renforcer la capacit daction, et donc
les moyens, de cette dernire.
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Rfugis au Darfour
Ces diffrents lments permettent de
dresser un constat raliste sur le dispositif
franais ddi la gestion des crises, mettant
en lumire ses faiblesses :
insuffisance de la capacit danalyse, de
rflexion et de capitalisation ;
difficults de coordination des diffrents
acteurs impliqus ;
insuffisance des outils financiers.
Les deux derniers points sont sans doute les
plus difficiles rsoudre, en raison de rapports
de force institutionnels et de contraintes
budgtaires. En revanche, des progrs sont
envisageables court terme pour remdier
au dficit de rflexion, danalyse et de capi-
talisation. Ce sminaire, dans les limites de ses
ambitions, est un moyen de se positionner
sur cet enjeu.
42
Conclusion
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Jeune rfugi en Sierra Leone
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Comment et vers o rebondir ?
La rponse aux situations de crise est actuellement
imparfaite. La clarification smantique,
et donc plus globalement le besoin dintelligibilit
et de comprhension, est sans doute le principal
dfi. Les notions durgence, dhumanitaire, de
crise, de post-crise, dusage commun, considres
comme acquises, ne le sont pas forcment.
Linsuffisance des moyens financiers et le manque
de coordination entre les diffrents acteurs
affaiblissent considrablement les performances
du dispositif franais de gestion des crises.
Face ces dysfonctionnements, des initiatives
peuvent nanmoins tre dveloppes afin de
favoriser la rflexion stratgique et damliorer
les rponses oprationnelles.
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UNE COMPLEXIT LIE
AU NOMBRE CROISSANT DACTEURS
Confronte aux nombreux enjeux des prio-
des de sortie de crise et de conflit, la France
est manifestement sous-quipe en termes
de dispositif de gestion de ces situations et
ce, malgr des efforts rcents caractriss
par la mise en place de mcanismes ad hoc
tels que la DIPT.
Face la diversit des acteurs en prsence,
aux mandats diffrents et aux rles spcifi-
ques, les enjeux sont multiples et les inter-
faces complexes. Il est nanmoins ncessaire
de construire des relations qui respectent
ces diffrences et sappuient sur les lgitimi-
ts, les savoir-faire et les moyens spcifiques
des uns et des autres. Ceci implique de ne pas
travailler sur des mcaniques trop lourdes et
ambitieuses qui deviendraient vite inefficaces.
Il faut au contraire privilgier une intelli-
gence de situation qui permette dallier au
mieux les avantages comparatifs de chacun,
mais aussi de reconnatre, quand cela est
ncessaire, quil est parfois plus pertinent de
ne pas travailler ensemble : un bon positionne-
ment stratgique des ressources, tant humai-
nes que financires, permettra de jouer sur des
effets de niches, en respectant les mandats,
les diffrences et les sensibilits de chaque
catgorie dacteurs.
Le paysage de laide est en pleine mutation,
et les diffrents processus luvre doivent
tre pris en compte, comme les volutions
des institutions europennes et de leurs rles
dans la gestion des crises, la rforme globale
des Nations Unies et celle de leur appareil
humanitaire, ainsi que lmergence de nou-
veaux acteurs (pays mergents tels que la Chine
et lInde, pays du Golfe, ONG et institutions
charitables islamiques, compagnies prives
de scurit, cooprations dcentralises).
Face ce nombre croissant dacteurs, diff-
rentes approches voient le jour, cherchant
apporter une rponse globale aux crises.
Cependant, il est important de dissocier les
interventions diplomatiques et militaires des
interventions humanitaires. Le modle franais
des Actions Civilo-Militaires permet dviter
certains des inconvnients des missions int-
gres, parfois lorigine de confusions sur la
nature et les mandats des acteurs impliqus.
Les missions intgres peuvent, de ce fait, avoir
46
Un constat : linsuffisance des dispositifs
de gestion des crises
La qualit
du diagnostic
initial et de la
comprhension
des besoins
et des situations,
qui voluent de
manire trs rapide,
est au cur de la
bonne utilisation
des ressources.
4.1
un impact ngatif et la France pourrait donc
participer la recherche dalternatives.
LA DIFFICILE GESTION FINANCIRE
La gestion des financements en priode de
crise est une question difficile, et lallocation
des ressources ne se fait pas toujours de faon
optimale.
Aprs le Tsunami, des organismes comme la
Croix Rouge qui a exceptionnellement jou
un rle de bailleur dans ce cas ont collect
des sommes importantes. En parallle, les fonds
publics allous ont t considrables. Les fonds
publics mobiliss ont peut tre t trop levs
au vu des sommes collectes par ailleurs. Il ne
sagit pas de dire que les moyens disponibles
ont t trop importants, mais de souligner que
la rpartition des ressources entre les diffren-
tes crises nest pas toujours cohrente. Il peut
y avoir une surabondance de moyens disponi-
bles pour une crise, comme dans le cas du
Tsunami et, paralllement, une insuffisance de
ressources alloues dautres situations.
Il importe dtre vigilant vis--vis de gaspil-
lages toujours possibles. Pour reprendre
lexemple du Tsunami, il y a eu un dcalage
consquent entre limage des besoins, notam-
ment mdicaux, et la ralit. De nombreu-
ses valuations post-Tsunami ont dmontr
que labondance financire ne favorisait pas
la rflexion. La qualit du diagnostic initial
et de la comprhension des besoins et des
situations, qui voluent de manire trs
rapide, est au cur de la bonne utilisation
de ces ressources.
LAFD attache une attention particulire la
gestion de ses enveloppes financires. Mais
cette vigilance a une contrepartie ngative,
qui peut tre contraignante dans des contex-
tes durgence et de rhabilitation requrant
une certaine flexibilit : elle induit une cer-
taine lenteur dans les interventions. Dans
la mesure o les moyens octroys sont
modestes, lAFD les utilise le mieux possible,
ce qui implique des procdures dinstruc-
tion, de prparation, de suivi et dvaluation
extrmement longues.
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Indonsie : aprs le Tsunami

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Face ces dfis, il est ncessaire de concen-
trer les efforts sur lapprofondissement de
la rflexion stratgique et la mise en uvre
de solutions oprationnelles. A la mesure
des moyens et du pouvoir de persuasion
de chacun, il importe de plaider pour que
le dispositif franais de gestion des crises
devienne plus performant. Au-del de la mise
en place dune coordination institutionnelle,
aspect absolument essentiel, il faut pouvoir
disposer de capacits intellectuelles et finan-
cires immdiatement mobilisables. Cela
suppose de mener en permanence des ana-
lyses des contextes dans lesquels une inter-
vention est envisageable et de produire des
stratgies dintervention rgulirement
remises jour, comme cest le cas dans le
systme britannique. A ct de cela, il est
indispensable de scuriser une provision
financire trs rapidement disponible.
APPROFONDIR LANALYSE
ET LA RFLEXION STRATGIQUE
1. Alimenter la rflexion de Coordination
SUD et systmatiser le dbat avec les ONG
Il pourrait tre fructueux de rapporter les dbats
et propositions de ce sminaire dans le groupe
de travail Crises, urgence et articulation cri-
ses et reconstruction de Coordination Sud,
afin de pousser plus avant la rflexion.
De par leur prsence sur le terrain, les ONG
disposent dune relle aptitude compren-
dre les socits et les dynamiques qui sont
luvre et possdent une capacit danalyse
des situations sans doute plus fine que celle
des bailleurs de fonds et des administrations.
Ainsi, lorsque lAFD conduit des missions
pour dfinir ses stratgies dintervention,
identifier des projets et approcher les par-
tenaires locaux les plus adquats, elle devrait
systmatiquement inclure les ONG, tant du
Nord que du Sud, dans ses contacts.
2. Amliorer le dispositif de veille
La qualit du dispositif de veille, danalyse
des situations et dalerte prcoce est cruciale
pour produire des rponses pertinentes.
Le ministre des Affaires trangres et euro-
pennes rappelle linitiative du Groupe
Informel Afrique qui se runissait une fois
par mois. Y taient convis des membres
de ladministration, de lEtat, des ONG ainsi
que des universitaires. Ce type de rencontre
pourrait tre un premier pas pour changer
de linformation, mme si cela ne remplace
pas une structure permanente de veille.
48
Recommandations 4.2
Un rseau pourrait ainsi runir des ONG, des
agences de dveloppement, des ambassades,
les diffrents services du MAEE, mais aussi des
experts et intellectuels de diffrents hori-
zons, qui partageraient leurs analyses.
DVELOPPER DES OUTILS FINANCIERS
MIEUX ADAPTS
Le manque doutils financiers adapts la
zone grise pose une question de fond sur
les capacits de grer le passage de lurgence
la reconstruction. Face cela, deux rpon-
ses peuvent tre envisages : ladaptation
doutils existants et le dveloppement de
nouveaux instruments.
1. Adapter les instruments existants
La MAAIONG voque la possibilit de souvrir
des projets de reconstruction en mettant
en place des rgles adaptes aux contextes
de sortie de crise. Selon elle, il devrait tre
possible de faire voluer des outils comme
lappel initiatives, en troite concertation
avec lAFD, dans des logiques de complmen-
tarit. De son ct, lAFD, qui a lanc plusieurs
appels propositions mettant en uvre des
financements rservs aux ONG, a gale-
ment fait part de sa volont de dvelopper
ces instruments.
Dautre part, il existe aujourdhui lAFD deux
mcanismes de financement dtudes :
lun rgional et sectoriel, le Fonds dappui et
dintervention, lautre cibl sur les tudes de
faisabilit. LAFD souhaite renforcer ces outils
dappui et mettre contribution, si cela savre
pertinent et selon des comptences requises,
les ONG qui pourraient y rpondre.
2. Scuriser une provision financire
La possibilit de scuriser une provision finan-
cire pour ragir en cas de crise parat non
seulement utile mais ncessaire. Malgr la
situation budgtaire de la France, il est indis-
pensable de disposer de fonds mis en rserve,
protgs et trs rapidement mobilisables en
cas de crise ou de conflit.
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Parmi les besoins clairement identifis pour
amliorer la capacit franaise de gestion
des crises, celui dun dispositif cohrent
fond sur trois piliers fait lunanimit des
participants :
UN PILIER PRPARATION ET VEILLE :
durant les priodes de paix, il importe de
dvelopper des mthodes et processus adap-
ts, de former les acteurs, de crer les mca-
nismes qui permettent, ds lors quune crise
clate, dtre ractif en termes danalyse, de
dfinition des politiques, de prise de dcision,
didentification de programmes dinterven-
tion et dengagements budgtaires.
UN PILIER FINANCEMENT :
ce pilier doit garantir une capacit de rponse
rapide dote de la ncessaire flexibilit, grce
un fonds humanitaire renforc et une pro-
vision financire immdiatement disponible
saffranchissant des blocages induits soit par
le rgime des sanctions pour impays qui
contraint les interventions de lAFD, soit
par la distinction entre pays de la ZSP/pays
hors ZSP.
UN PILIER VALUATION
ET DOCTRINE :
il sagit en loccurrence de disposer dun outil
dvaluation et de capitalisation qui nour-
risse les rflexions stratgiques et produise
de la doctrine.
Ce sminaire se veut tre une premire tape
dun processus participatif, visant faire vo-
luer collectivement le dispositif et les outils
franais de rponse aux crises. Les enjeux,
mis au jour lors de ces deux journes de
rflexions et de dbats, sont nombreux et
appellent la poursuite des discussions.
Pour sa part, lAFD sy engage rsolument.
Conclusion : la ncessit dun dispositif fond sur trois piliers
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ACTION CONTRE LA FAIM
Ludovic BOURBE, Directeur du dpartement technique
et recherche
AGENCE FRANAISE DE DVELOPPEMENT
Pascal BROUILLET, charg de projets, division sant
et protection sociale
Henry de CAZOTTE, Directeur du dpartement
de la communication
Franois GAULME, charg dtudes,
dpartement du pilotage et des relations stratgiques
Stphanie OUDOT, chef de projets,
division eau et assainissement
Olivier RAY, charg de mission auprs du Directeur gnral
Jean-Michel SEVERINO, Directeur gnral
Jean-Bernard VERON, conseiller du Directeur de la stratgie
CARE FRANCE
Olivier BRAUNSTEFFER, Directeur des programmes
COORDINATION SUD
Henri ROUILLE D'ORFEUIL, Prsident
CROIX-ROUGE FRANAISE
Antoine PEIGNEY, Directeur des oprations internationales
FONDATION MSF
Rony BRAUMAN, Directeur de recherche
GRET
Jean-Philippe FONTENELLE, Directeur des oprations
Sarah BOTTON, Direction scientifique
GROUPE URD
Franois GRUNEWALD, Prsident
HCCI
Christian REBOUL
HANDICAP INTERNATIONAL
Jacques TASSI, Prsident
Andra BREZOVSEK, Directrice oprationnelle
des programmes
MDECINS DU MONDE
Didier CANNET, Responsable de missions
et membre du Conseil dAdministration
Olivier BERNARD, Vice-prsident
Laurent BACOS, charg des relations institutionnelles
MINISTRE DE LA DFENSE
DLGATION AUX AFFAIRES STRATGIQUES (DAS)
Stphanie DANIEL-GENC, charge de mission
MINISTRE DES AFFAIRES TRANGRES ET EUROPENNES
DLGATION LACTION HUMANITAIRE (DAH)
Louise AVON, Dlgue laction humanitaire
DIRECTION GNRALE DE LA COOPRATION
INTERNATIONALE ET DU DVELOPPEMENT (DGCID)
Jean-Christophe DEBERRE, Directeur des politiques
de dveloppement
Ariane TRICHON, Chef du bureau de la prvention des
conflits et de la reconstruction
Fethi BEN BRAHIM, Chef de la Mission dappui laction
internationale des ONG (MAAIONG)
PREMIRE URGENCE
Thierry MAURICET, Directeur gnral
SOLIDARITS
Alain BOINET, Directeur gnral
UNIVERSIT PARIS I PANTHON SORBONNE
Philippe RYFMAN, Professeur
Participants
LAGENCE FRANAISE DE DVELOPPEMENT (AFD)
LAgence Franaise de Dveloppement (AFD) est loprateur pivot de laide
publique au dveloppement franaise. A ce titre, lAgence contribue la
rduction de la pauvret, la croissance conomique et la prservation
de lenvironnement.
LAgence finance des projets ports par les pouvoirs publics locaux, les
entreprises publiques ou le secteur priv et associatif.
LAfrique subsaharienne est une priorit pour lAgence qui y consacre plus
de la moiti de ses financements (1,2 milliards) et plus de 80 % de ses
subventions.
En 2006, les engagements du Groupe (AFD et Proparco, sa filiale spcialise
dans le financement et la promotion du secteur priv) ont t au total
de 2,4 milliards dans les pays en dveloppement. Ces financements ont
concern la scolarisation de 3,8 millions denfants et la vaccination de
5,6 millions, lamlioration des conditions de logement de 690 000 personnes
et lapprovisionnement en eau potable de 5,4 millions.
Les projets defficacit nergtique sur la mme anne reprsentent
une conomie de 1,7 million de tonnes de CO
2
par an.
www.afd.fr
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LE GROUPE URD
Le Groupe Urgence Rhabilitation Dveloppement (Groupe URD)
est n en 1993 du double besoin de prendre en compte la complexit
des situations en constante volution depuis la fin de la guerre froide
et de faire voluer les modalits de laide internationale dans ces contextes
o les modles pr-tablis montraient leurs limites.
Dabord plateforme de dialogue entre praticiens, lassociation est cre
formellement en 1997 pour poursuivre et structurer les recherches,
notamment suite au succs de ses travaux questionnant lanalyse de la crise
comme un phnomne passager justifiant la polarisation du secteur de la
solidarit et des modes dactions sur le schma Urgence / Dveloppement.
Aujourdhui, le Groupe URD est un institut associatif de recherche, d'valuation,
de production mthodologique et de formation travaillant l'amlioration
des pratiques de l'action humanitaire en faveur des populations affectes.
Au carrefour de lurgence et du dveloppement, de la recherche et de laction,
de la rflexion thorique et du dveloppement mthodologique, cette prise
de distance lui confre une place propice lanalyse des situations et
lexploration de nouveaux modes daction. Le Groupe URD sattache sans
cesse questionner les pratiques de lensemble des acteurs impliqus dans
laide humanitaire (ONG, Agences Internationales, bailleurs de fonds,
politiques etc.), les modes dintervention et de conception des programmes,
en vue de tirer des leons, dadapter les pratiques et rorienter les modalits
de laide si ncessaire.
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Photo de couverture : Groupe URD
AFD
5, rue Roland Barthes - 75598 Paris Cedex 12 - France
Tl. : + 33 1 53 44 31 31 / Fax : + 33 1 44 87 99 39 / www.afd.fr
URD
La Fontaine des Marins - 26170 Plaisians
Tl : +33 (0)4 75 28 29 35 / Fax : +33 (0)4 75 28 65 44 / www.urd.org
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