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FICHE DE LECTURE
Ouvrage :

Philippe ZARIFIAN
" Objectif comptence pour une nouvelle logique
"
Paris, Editions Liaisons, 1999
Page 1sur 24 Chapitre 1
10/12/2009 http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/zarifian.html

Cours B1 "Thorie des organisations " Le 28 janvier 02
THIERRY CHAIZE

TABLES DES MATIERES

1 Biographie *
2 Hypothses et postulats *
3 Dmonstrations *
4 Rsum de l'ouvrage *
4.1 Emergence du modle de la comptence. *
4.2 Des mutations du travail la comptence. *
4.3 La Comptence : dfinition, enjeux et difficults. *
4.4 Comptence, performances et organisation. *
4.5 De la comptence aux comptences. *
4.6 Comptences, formation et classifications. *
5 Commentaires, Critiques et Actualit de la question *
1.
2. Biographie
Philippe ZARIFIAN, docteur en sciences conomique et habilit en sociologie, est actuellement
professeur de sociologie luniversit de Marne-La-Valle et directeur de recherches au
LATTS, lEcole National des Ponts et Chausses. Il a t auparavant chef de dpartement au
Centre dEtudes et de Recherches sur les qualifications. Spcialiste reconnu des mutations du
travail, des organisations et des qualifications, il est engag dans de nombreuses recherches-
actions visant promouvoir et accompagner ces mutations.
3. Hypothses et postulats
Le premier problme qui se pose est celui de dfinir la comptence. Philippe Zarifian la dfinit
comme "la prise d'initiative et de responsabilit de l'individu sur des situations
professionnelles auxquelles il est confront".
Cette dfinition situe donc l'organisation du travail au cur de la gestion des comptences. Les
changements d'organisation du travail, notamment avec des formes de travail en rseaux ou par
projets expliquent la fois l'importance et l'engouement que suscite la gestion des comptences.
Au-del d'une nouvelle mode managriale ou d'une panoplie d'outils modernes, Philippe
Zarifian milite pour une gestion de l'entreprise selon une logique de comptence et prsente les
consquences de cette logique en matire d'organisation du travail par une vraie rupture avec
les modles tayloriens ou no-tayloriens, de management, de formation initiale et continue, de
classification et de reconnaissance
4. Dmonstrations
Philippe Zarifian prsente de manire prcise le dveloppement de la logique comptence dans
toutes ses dimensions. Aprs un rappel des acquis des exprimentations passes dans ce
domaine, et aprs avoir associ logique comptence et mutations du travail, il part du "noyau
dur" qu'est le lien entre comptence, organisation et performance des entreprises, pour ensuite
en dvelopper toutes les implications en matire de stratgies d'organisations qualifiantes, de
sens donn au travail, de formation et de systmes de classification. Ne rduisant pas la
comptence sa seule dimension individuelle, il explore tous les aspects collectifs et sociaux de
la dmarche. Son propos, toujours prcis et argument, s'appuie sur de nombreux exemples.
Universitaire, chercheur, Philippe Zarifian prsente de faon claire et complte les diffrentes
acceptations et dmarches "comptences". Il en souligne le lien avec l'organisation du travail et
en montre les consquences. Il ouvre notamment le dbat sur l'aspect collectif des comptences,
qui constitue sans doute une difficult importante en GRH.
5. Rsum de l'ouvrage
1. Emergence du modle de la comptence.
Apparition du modle de la comptence (milieu des annes 80)
Il sagit l dun nouveau modle dvaluation de la main duvre. Celui-ci est apparu au moment o
la hirarchie a pris conscience du changement du mode de production. Il a fallu repenser le mode de
jugement valuatif qui, jusqu' prsent, tait bas sur les capacits corporelles des oprateurs.
Maintenant, il fallait compter sur les capacits intellectuelles.
Pourquoi un tel changement ? Les entreprises, dont le mode dorganisation sapparentait un schma
taylorien, ne correspondaient plus aux mutations technico-conomiques daujourdhui. Cest de ce
constat quest apparu, comme tant une qualit, la prise dinitiative de loprateur afin dapporter des
solutions lors dalas dans la chane de production.
Tout ceci rpond un rel besoin pour lentreprise de rester comptitive par rapport aux diffrents
concurrents (fabriquer des produits de qualit, satisfaire le client, respecter des dlais, etc.) et lui
permet donc dexister.
Cette nouvelle apprciation sest heurte, malgr une relle volont de vouloir sortir dune approche
catgorielle et homognisante, une vision trop globale de la composition dun atelier qui tait
constitu dans sa majeur partie doprateurs spcialiss et donc des personnes values et classes
comme telles.
Un second point, cest quelle ne renseignait pas sur les comptences de chacune des personnes.
A partir de ces diffrents points voqus, on a vu apparatre, une remise en cause du classement et de
la gestion du poste de travail.
De ce constat, certains dirigeant ont exprim le dsir dvaluer les comptences personnelles
indpendamment du poste de travail occup.
Cette hypothse dmergence dun " modle de la comptence " a permis dengendrer des
modifications dans les pratiques de gestion des ressources humaines.
Les nouvelles pratiques de recrutement visaient une recherche de personnel plus exigeante faisant
rfrence lacquis de diplmes. Cest ainsi que le Contrat Dure Dtermine (CDD) a vu le jour
permettant de mesurer la comptence dtenue par lindividu.
Leffet pervers de pratiques de ce genre a conduit les jeunes peu qualifis dans une prcarit et un
chmage durable.
Un nouveau type dengagement sur la mobilit interne.
Les entreprises soucieuses de maintenir un march interne du travail ont mis en place des plans
dvolution de carrire pour les salaris prts sinvestir durablement dans lentreprise et faire
voluer leurs comptences en fonction des mutations que pourrait connatre lentreprise.
Une insistance nouvelle sur la " responsabilisation " des salaris. Lun des changements majeur, dans
lorganisation du travail, a t la dlgation des responsabilits au plus prs du terrain.
Par cette mthode, les directions attendaient des progrs en terme de performance et donc des gains
defficience conomique.
Une premire gnration doutils de Gestion des Ressources Humaines.
Au cours des annes 80-90, on voit apparatre le terme de ressources humaines. Celui-ci peut tre
significatif en matire dintrt et de considration pour lhomme. Nanmoins, cette notion de
ressource nest pas sans ambigut. On peut tre amen se poser la question suivante: la ressource
humaine nest-elle pas considre comme une ressource quelconque (ressource machine) et donc
gre de faon conomiste ?
Quelques outils vont voir le jour.
Parmi eux :
la gestion anticipe des emplois et des comptences (GAEC)
Que prsente cet outil ? Il se dfinit comme tant un outil permettant la gestion du march interne du
travail.
Que gre t-il ? Les mobilits transversales, permettant une organisation en fonction des besoins en
emplois sur le march interne de lentreprise et lanticipation des besoins en comptence future, par la
mise en place de formations, crant ainsi une corrlation dynamique entre emplois et comptences.
Cet outil ambitieux, sest rvl problmatique :
Sur le plan conceptuel : il ne dnote pas des modles labors au cours des annes 70. Il reste accs
sur la notion de qualification de lemploi et non sur la notion de comptence. Concrtement, les
comptences reconnues restent dans le modle taylorien.
Sur le plan pratique : il ne permet pas de donner de bonnes prvisions, car lenvironnement
conomique, changeant et incertain, rend le contenu des emplois futurs trs difficile tablir.
A cette mme poque, on voit apparatre la notion de comptences transversales. Cette mthode va
permettre de grer les mobilits des salaris dans des cas de plans sociaux et faciliter les
reconversions externes.
De ce principe 2 mthodes ont t appliques :
La premire est lanalyse et la mise en correspondance des diffrents emplois, afin den faire ressortir
leurs proximits dans leur contenu et ainsi permettre lindividu une reconversion. Cette dmarche a
permis de dfinir une carte des emplois qui aujourdhui est utilis par lANPE.
La seconde mthode : partant du principe que chaque individu possde des qualits. (Savoir tre)
Celles-ci leur permettraient quon les mobilisent dans nimporte quelle catgorie demploi. Ce
principe a eu un effet dvastateur au moment des entretiens dembauche, car on continuait grer des
emplois et non des comptences.
Lvaluation des salaris portait sur les qualits personnelles et non pas sur les qualits
professionnelles.
Les ambivalences des entretiens individuels.
Du fait que lambigut existe entre comptence et performance, il est louable de se poser la question,
si lentretien individuel fait rellement le point sur les comptences du salari ou plutt est-il un
moyen de contrler la ralisation dun rsultat attendu ?
Conclusion: Au milieu des annes 90, la logique de comptence est pris en sandwich dun cot par
une bureaucratie destine plus contrler qu animer et de lautre une interprtation strictement
individualisante. La logique comptence na pas vritablement de dimension sociale de plus on ne
peroit pas ce qui fonde sa ncessit.
1. Des mutations du travail la comptence.
Pour bien saisir lmergence du modle de la comptence, il est ncessaire dvoquer les diffrentes
mutations qua connu le travail.
Caractristiques du modle industriel conceptualis au 18
e
sicle.

Cest au milieu du 18
e
sicle que deux milieux intellectuels ( ingnieurs modernes et fondateurs de
lconomie politique) vont bouleverser la manire de concevoir le travail qui jusqu'alors tait
compos de 2 types dactivits (Paysanne et Artisanale)
Cette nouvelle conception introduit trois caractristiques.
Le travail : Compos dun ensemble doprations lmentaires que lon peut objectiver, dcrire,
analyser, rationaliser, organiser et imposer.
Ces tches sont suffisamment simples pour pouvoir tre conues et ralises.
Le travailleur : A cette poque celui-ci est considr comme une simple force de travail, do la
prdominance des capacits physiques.
La coprsence : Le mode de production industriel cest dire lenchanements doprations imposent
aux ouvriers dtre prsents en un mme lieu et en mme temps.(on organise leur co-prsence)
Nous sommes bien loin de lemploi du temps dun paysan, qui tait rgul par les saisons ainsi que
par les circonstances personnelles et sociales.
Ces 3 caractristiques sont aujourdhui profondment dstabilises. Mais ne sont-elles pas lorigine
de lmergence de la question sur la comptence ?
Mutations actuelles dans le contenu du travail : une mergence difficile mais forte.
Les mutations du travail actuel sarticulent autour de trois notions : Evnement, Communication et
Service.
Une des faons de faire apparatre leurs importance est de rendre compte que les oprations gestuelles
humaines ont t supplantes par lautomatisation.
De ce constat, on a vu apparatre la question de savoir sur quoi se repositionne lactivit humaine ?
Lindividu doit faire face lvnement, rsoudre les problmes quil rvle ou quil engendre. (Un
vnement est quelque chose qui survient de manire partiellement imprvue, non programme, mais
importante pour le succs de lactivit productive)
On peut entreprendre trois dmarches au travers des vnements:
avant lvnement, lanticipation, la vigilance
pendant lvnement, la ractivit palier lanomalie
aprs lvnement, le retour dexprience : Etudier pour quelles raisons lvnement est
survenu ?
Ces dmarches permettent une analyse fine et un important apprentissage sur le fonctionnement dun
systme quelconque.
Une seconde faon de parler des vnements est de partir dune attente du client. Est-on capable de
satisfaire sa demande ? Cest ce titre quil est important dtre lcoute du march, voire innovant
afin davoir une longueur davance sur le march.
La notion dvnements dstabilise le schma du travail industriel classique.
Par exemple :
La comptence appartient lindividu et non pas au poste de travail .La comptence
professionnelle, cest faire face aux vnements.
Linitiative, la motivation, lattitude sociale de lindividu sont internes lindividu et
permettent de faire face des situations vnementielles.
Quand des vnements complexes surviennent, ceux ci font appel un rseau dacteurs. Le
travail devient donc directement collectif.
Dans vnements, il y a la notion de perturbation. De cette constatation, on ne peut plus
considrer que le travail est une suite doprations programmes, routinires, reproductibles.
Traditionnellement, lexprience est associe lanciennet dans loccupation du poste. Cette
pense est modifie et lon peut dire que lexprience ne dpend pas principalement de la dure
de prsence dans le poste mais du nombre dvnements affronts.
Parce que les remises en cause sont profondes, cette notion dvnements est peu ou mal reconnue de
la part des entreprises. Elles restent axes sur des modes opratoires. Elles rencontrent des difficults
dlguer linitiative et le pouvoir ncessaire.
La seconde notion, la communication fait partie intgrante du travail. Cest une composante
essentielle qui va permettre lamlioration de la performance des organisations.
Au dbut du sicle, la communication nexistait pas. On parlait uniquement de division du travail. Il
est faux de croire que la communication ne se rsume qu la coordination doprations et au transfert
dinformations.
Que signifie communiquer ?
Dune part, cest comprendre les problmes et contraintes des autres, mais cest aussi se comprendre
soi mme et valuer son action sur les autres, cest pouvoir se mettre daccord. Cest aussi pouvoir
avoir accs aux mmes sources dinformations (galit du niveau de communication)
Cependant, les conditions de la communication restent exigeantes. Mais si celles-ci sont correctement
gres, cest au travers de progrs socio-conomiques quelles se rvleront.
De nos jours, la conduite des organisations par projet est un rel succs car au travers de cette
mthode, on change des savoirs, des points de vue, les attentes du public, des confrontations de
comptences.
La communication se traduit aussi par le conflit, mais dans le bon sens du terme, cest--dire quelle
permet une meilleure comprhension de lautre ainsi que de la solidarit dans laction.
La mise en place de systmes dinformations permet de favoriser la communication et donc lentente
rciproque.
On note que la question de la communication rejoint celle de lvnement, cest bien lorsque ce
dernier se produit que les besoins en commun sont les plus importants.
Pour viter toute confusion, la communication expose dans le livre est base sur la forme de
comprhension mutuelle et donc trs loigne de la communication message.
La troisime notion fait appel au service. Quest ce quun service ?
On considre que travailler, cest engendrer un service. Cette dfinition permet dtablir la notion de
client ou dusager.
Quest ce quun service rendu ?
Cest dabord tre a lcoute du client et pouvoir satisfaire ses attentes en essayant de connatre les
besoins. Parler de qualit de service ne se rsume pas simplement au produit en lui-mme, ce terme
englobe la faon dont le client ou lusager peut participer la dfinition du service ainsi que la
production de cette qualit de service.
Pour lheure, bien que la production de service fasse partie de la production moderne, il est difficile
de runir tous les acteurs dune mme entreprise afin quils puissent concrtiser les enjeux clients-
usagers.
La logique de service public : (une valuation de lefficacit rfre des critres
sociopolitiques)
Cette logique fait rfrence aux acquis rpublicains datant de la rvolution franaise.
Pour comprendre limportance du service public, il est utile de rappeler deux principes rgissant
celui-ci:
Tout citoyen peut jouir de ce service sans discrimination daucune sorte.
Ce service doit tre gographiquement accessible tout le monde.
Son efficacit dpend de leffort des ressources engages par lentreprise ainsi que lengagement et la
motivation de chaque agent. Il est noter que lentreprise publique connat mal les attentes des
usagers, du fait que cest lusager porteur de droit qui va vers le service public.
Cette constatation a suscit pas mal de critiques sur le " bureaucratisme " de ces entreprises. Ce
comportement sest nettement amlior et a volu dans le bon sens en terme de meilleure qualit de
service rendu.
La logique de placement commercial : (la productivit du placement et le maintien de la
logique de dbit)
Globalement, cette logique fait appel la notion de recherche de dbit. " dveloppe par Taylor " On
considre une entreprise comme performante si celle-ci vend beaucoup de produits et services.
Plusieurs dfauts ce mode de fonctionnement :
Celui-ci fait appel la quantit et ne rpond pas forcement lattente du client.
Lentreprise ne possde pas la connaissance de lutilisation du produit et son positionnement sur le
march face aux concurrents.
Ces problmes engendrent de nombreux dysfonctionnements au sein de la structure de lentreprise,
notamment entre les collectifs, car objectifs et critres sont divergents suivant les services.
La logique de rponse aux usagers : (la co-valuation des effets utiles)
Cette notion correspond le mieux au travail moderne en intgrant totalement la notion de service.
Dans cette logique le critre de productivit mane de la comprhension des problmes, de la facult
dcoute ainsi que de ladaptation de la rponse. Celle-ci ncessite une information fiable et la
connaissance en besoins des usagers.
La logique de placement commercial et la logique de rponses des usagers trouvent leur quilibre en
grant le dbit, sans compromettre la qualit de service.

Travail et comptence.
La comptence nest pas une ngation de la qualification. Cest au contraire la pleine prise en compte
de sa valeur, dans les conditions dune production moderne. On se dmarque dune vision taylorienne
ainsi que de l'unit thtrale que lindustrialisme avait installe.
Travailler, cest tenir compte des comptences individuelles. Cest une insertion dans des processus
de socialisation, cest mettre en communication un ensemble de comptences individuelles.
Changements dans les organisations du travail : (premire approche)
Organisation cellulaire : apparition dans les annes 50.
Elle se base sur le regroupement en petites quipes "monomtier" possedant une grande autonomie.
Cette organisation permet un contrle par objectifs/rsultats.
Ces avantages sont:
Une ractivit accrue par rapport aux vnements.
Un approfondissement des connaissances sur un segment de production.
Elle stimule la comptence individuelle partir de la comptence collective.
Ces inconvnients sont:
lentreprise peut amliorer les performances locales sans tre performante dans son ensemble
Ne facilite pas linteraction entre diffrentes cellules.
Elle enferme les diffrents mtiers sur eux-mmes.
Organisation en rseau : cette mthode prend en compte les besoins dorganisation
transversale, communs plusieurs mtiers pour permettre une performance directement globale
de lentreprise. Elle est la solution aux problmes rencontrs dans lorganisation en cellule.
Elle a pour principe lassociation des quipes diffrentes au sein dun mme rseau de travail, en
visant un type particulier de clientle, et laccent est mis sur la responsabilit de chaque quipe vis--
vis du rsultat densemble. Lobjectif est danimer les interactions entre quipes et de gagner en
performance grce la structuration systmatique dune communication inter-quipes et inter-
mtiers.
Cette mthode comporte aussi certaines limites et difficults :
Objectifs abstraits et loigns des possibilits des quipes
Risque de tensions et de dsaccords en cas de coresponsabilit non dfinie entre les diffrents
mtiers.
Organisation en projets :
Le but est de runir des personnes "multimtiers" autour dun projet dinnovation qui aura t
prdfini, en terme dobjectif de dure de vie. Son avantage est de focaliser les comptences et
linvestissement des membres du projet.
Organisation du travail et comptence : (premire approche)
Lorganisation ne porte plus sur les oprations de travail mais plus sur les objectifs et les rsultats. A
partir de ces critres, il est permis de compter sur linitiative de lindividu et sur la manire dont il va
interagir sur les objectifs.
Instabilit et ambivalence de ces mutations.
Chaque caractristique des mutations vue prcdemment peut trouver son inverse.
Ainsi les mutations seront orientes dans un sens ou dans lautre. Les enjeux de la logique
comptence sappliqueront suivant la manire dont les choix seront conus et appliqus.

1. La Comptence : dfinition, enjeux et difficults.
Quelle dfinition?
Porte et limite de la dfinition donne par le MEDEF (ex : CNPF) " la comptence professionnelle
est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements sexerant dans
un contexte prcis. Elle se constate lors de la mise en uvre en situation professionnelle partir de
laquelle elle est validable. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la
valider et de la faire voluer. "
Cette dfinition permet de dire qu partir de lactivit ralise, on pourra valuer les comptences
mises en uvre par lindividu. La comptence appartient lindividu. Pourtant cette dfinition
possde de nombreuses limites:
Celle-ci est applicable dans nimporte quelle organisation nimporte quelle poque de part sa
neutralit en terme denjeux de mutations du travail et des organisations.
Elle fait l'impasse sur ce que sont les conditions dune production moderne. ( rseaux d'acteurs,
dimension collective, valuation par les performances )
Dans la dfinition, on oublie que la validation des comptences est une notion interdpendante
de celle des connaissances. Ces connaissances doivent tre dveloppes.
Proposition de dfinitions :
" La comptence est la prise dinitiative et de responsabilit de lindividu sur des situations
professionnelles auxquelles il est confront "
Cette dfinition porte sur plusieurs aspects, notamment celui de la prise dinitiative qui mane dun
individu possdant des capacits dimagination et dinvention. Cet individu est donc capable
dadapter une rponse face un vnement.
Cette prise dinitiative a pour action de pouvoir modifier lexistant. Face cette prise dinitiative,
lindividu prend des responsabilits, car en adaptant la rponse un vnement, celui-ci va influer sur
les consquences de cet vnement.
De plus, le comportement dun individu nest pas prescriptible, donc nous ne pouvons pas isoler la
situation de l'individu qui laffronte.
" La comptence est une intelligence pratique des situations qui sappuie sur des connaissances
acquises et les transforme, avec dautant plus de force que la diversit des situations
augmente "
Cette seconde approche insiste sur la dynamique dapprentissage qui est essentielle dans la dmarche
comptence. Elle fait appel lintelligence de dimension cognitive, ce qui signifie que pour pouvoir
intervenir face un vnement, il faut la connaissance du produit. La seconde dimension est de forme
comprhensive, cest savoir apprcier et comprendre une situation. Les connaissances acquises sont
dpendantes du nombre dvnements auxquels a t confront lindividu et de lexprience
qu auront apport ces diffrents vnements. A noter que face des vnements des plus varis,
lindividu sera plus ractif en terme dapprentissage.
" La comptence est la facult mobiliser des rseaux dacteurs autour des mmes situations,
partager des enjeux, assumer des domaines de coresponsabilits "
Cette troisime approche fait appel la mobilisation de plusieurs acteurs face un mme vnement.
Lvnement nest plus vu partir dun seul individu. Mobiliser les individus face un vnement,
cest permettre davoir un ventail de comptences ( que ne possde pas forcement un seul individu)
afin de mieux rpondre cet vnement.
A partir de cette signification, on voit apparatre le dveloppement de lorganisation du travail
transverse. Nanmoins, les changes de comptences ne seront effectifs que si les enjeux peuvent tre
partags.
Autre constat: Dans le cas de sollicitation des rseaux dentraide et dinterventions communes autour
des mmes situations, il sera judicieux dassocier responsabilit personnelle et coresponsabilit. Par
exemple, une quipe de travail saura dfinir les objectifs dont elle doit collectivement rpondre, et
personnaliser les engagements de chacun en relation avec les objectifs.
Quels enjeux sociaux et difficults ?
Un changement profond dattitude sociale de la part des oprateurs.
Prendre des responsabilits, cest prendre des risques en terme de jugement dvaluation sur les
rsultats des domaines de performances.
Cette non prise de responsabilit est visible dans des systmes dorganisation taylorienne. Les
oprateurs sont rticents cette prise de responsabilit qui les exposeraient des risques dchec et
des mauvaises valuations de la hirarchie.
Quel intrt les salaris concerns auraient-ils adopter une attitude sociale engageante vis--vis des
performances de lunit ou de lentreprise o ils travaillent, et sexposer publiquement sur leurs
propres comptences, rvler leurs ventuelles faiblesses ou carences?
Pour permettre aux salaris de pouvoir franchir le pas, il faudrait que lencadrement modifie son
comportement en dfinissant une vritable dlgation de confiance et non pas un dveloppement de
contrles latraux.

Savoir se remettre en question et voir autrement les acquis de lexprience.
Accepter de prendre des responsabilits, cest accepter de se remettre en question. Cest aussi se
confronter des problmes nouveaux qui vont permettre un apprentissage et lacquisition
dexprience face aux divers vnements et problmes rencontrs.
Avant dacqurir une certaine exprience, lindividu va passer par une phase dlicate qui sera de
paratre incomptent.
Linsertion de la responsabilit dans la coresponsabilit.
De part les objectifs et les performances atteindre, la prise de responsabilit ne peut tre quune
prise de responsabilit collective.
On peut noter plusieurs risques par rapport cette situation :
En premier lieu, malgr une responsabilit collective, on constate souvent que cest un seul
individu " chef dorchestre " sur lequel repose les responsabilits.
On retrouve l lancien schma des organisations qui montre la dresponsabilisation des autres
oprateurs de lquipe.
Le deuxime risque, qui n'est pas des moindres, est de developper une auto marginalisation et une
auto exclusion au sein dune mme quipe autonome.
Ce phnomne va apparatre lorsque le niveau d'un individu (comportement ou niveau de
connaissance) ne sera pas gal celui du groupe.
Pour viter ces risques, il est important de dfinir la logique de coresponsabilit autour des
engagements collectifs et objectifs communs.
La stabilit de lemploi et lidentit. " hors entreprise "
De nos jours, lune des proccupations majeures pour les salaris est la stabilit de lemploi. Ce
constat montre une diminution notable de la mobilit interentreprises. De mme, lindividu sidentifie
de manire moins affective lentreprise dans laquelle il volue que par le pass.
De part les risques dinstabilit de lemploi, on note que les individus prennent de moins en moins de
responsabilits au sein de l'entreprise, sauf dans le cas o cette responsabilit porte sur leurs attraits
personnels, et si par leur implication, ceux-ci peuvent se projeter dans la dure au sein de lentreprise.
La comptence ne sobtient pas dans un climat de forte inscurit. Dans ce cas, on n'obtient que la
servilit.
Qu'apporte la nouvelle logique comptence?
Il appartient lentreprise de clarifier ses choix, car elle ne peut jouer la fois la carte du
dveloppement, de la mobilisation et de la valorisation des comptences et tablir ses cots de
productivit au dtriment de la considration des salaris.
Rgles du jeu et rle de lencadrement.
Le changement des rgles du jeu
Pour que les oprateurs prennent des responsabilits et des initiatives, il faut de la part de la hirarchie
un mode de contrle dfini.
Ce mode de contrle doit porter sur la ralisation des engagements plutt quun contrle de rsultat,
car ce dernier peut tre modifi en cours de route en fonction de lenvironnement.
De ce point de vue, les salaris ne pourraient tre jugs par des critres dont ils ne sont pas
responsables.
En dautres termes, changer les rgles du jeu signifie :
Offrir la possibilit de donner sens aux objectifs de performances de lentreprise en faisant
fond sur les enjeux que cette entreprise doit affronter.
Dfinir les engagements rciproques et clarifier les modes de contrle de ces engagements.
Pratiquer la dlgation de confiance en rciprocit la prise de responsabilit.
Le problme de la reconnaissance.
La reconnaissance de leffort doit soprer pendant laction. De ce fait, elle permettra au salari de
prendre conscience que la mobilisation de ses comptences est reconnue. Cette reconnaissance sera
pour le salari un soutien ainsi quune prise en considration de sa crativit et de sa prise dinitiative.
Le problme de la " juste distance "
Le principe de base consiste dterminer la distance idale respecter entre encadrement et salaris.
(le juste milieu)
Trop prs des salaris, lencadrement touffe la prise dinitiatives.
Trop loign des salaris, lencadrement parat effac face aux problmes rencontrs par les salaris.
(aucun soutien, aucune reconnaissance)
Conclusion : les diffrents cas voqus prcdemment montrent quil est difficile et dlicat dtablir
une dmarche comptente. Nanmoins, cest au travers de changements des relations sociales et de
fonctionnements organisationnels nouveaux que la dfinition de la comptence apparat. (prise de
responsabilit et prise dinitiative)
1. Comptence, performances et organisation.
Effets de la mise en uvre des comptences professionnelles sur les performances productives.
Lentreprise est confronte des enjeux productifs stratgiques selon le type de produit et de march.
Clarifier les enjeux stratgiques est pour lentreprise primordial. Pour ce faire, elle doit assurer le lien
entre enjeux stratgiques et mobilisation des comptences pour que chaque acteur connaisse son rle.
Pour tablir ce lien, il est ncessaire de cerner " la visibilit des enjeux stratgiques "
Visibilit, pour dterminer les grands domaines de comptences que l'entreprise entend
privilgier.
Visibilit quant lorientation du rle de lencadrement. (expliquer le pourquoi plutt que le
comment faire)
Visibilit pour chaque salari de pouvoir connatre son rle et sa place face aux enjeux
stratgiques.
Lien entre performance locale et performance globale.
Etre comptent, cest probablement agir localement, en ayant le souci et la vision des effets globaux.
Do limportance de pouvoir dfinir et situer les effets sur la performance globale dune action
locale.
La capacit arbitrer et dcider :
Etre comptent, cest manifester la capacit arbitrer une situation concrte et faire des choix. Mais
ce type darbitrage suppose : que les salaris connaissent la stratgie de lentreprise, quon
reconnaisse le droit des salaris pouvoir juger des situations et prendre les dcisions, quils puissent
avoir un certain recul pour oprer larbitrage.
Une organisation ractive est une organisation qui sait dcentraliser la prise de dcision, rapprocher la
dcision de laction et donc laisser une large autonomie aux salaris de base dans la ralisation des
arbitrages.
Lamlioration continue et les dmarches de progrs.
Pour utiliser au mieux la logique comptence, il faut avoir une vision dynamique de la relation entre
comptences et performances. Cela implique une modification constante dans la manire de travailler
afin de lamliorer. Celle-ci tant la base des performances conomiques
Relations entre comptence, performances et valeur.
Lautonomie centre sur la valeur conomique.
Lactivit professionnelle est gnratrice de valeur conomique pour lentreprise et de valeur sociale
pour le salari.
La production de cette valeur conomique se ralise partir de loptimisation de lusage des
ressources et dans la production de service. Il faut aussi compter sur lautonomie daction de
lindividu.
Cette autonomie est un engagement de lindividu pour amliorer la valeur produite.
La manire de trancher avec une production taylorienne est darticuler la mobilisation des
comptences autour de deux axes qui sont autonomie et offre de service.
La qualit du service aux clients-usagers, la fiabilit des systmes techniques et la qualit des
enchanements entre processus et travail sont des facteurs importants dont dpendra la production de
valeur conomique.
Les comptences comme cratrices de nouveaux champs de valeur.
La runion de comptences humaines autour de nouveaux projets permet une mergence de nouveaux
besoins. Ceux-ci gnrent de nouvelles sources de valeur.
La comptence comme comportement ouvert sur linnovation.
La relation entre comptence et cration de valeur fait apparatre la plasticit des comptences. Cest-
-dire la capacit de se transformer en fonction des opportunits et des changements professionnels.
En parlant douverture du mtier, on loigne la logique comptence de la logique du mtier.
Le risque pour de nombreuses entreprises encore bases sur le modle de mtier, c'est de passer ct
de nouvelles opportunits, d'mergences nouvelles dans les besoins et les usages.
Comptence professionnelle et organisation du travail.
De la polyvalence lespace de la comptence.
La logique comptence dans lespace daction dun individu dtermine la polyvalence de celui-ci.
C'est dire, pouvoir assumer loccupation de plusieurs postes dont lensemble des actions ont un sens
unifi.
Comptence et autonomie de dcision.
La mise en uvre de la logique comptence introduit la notion dautonomie de dcision et daction
quelle procure lindividu et lquipe de travail. Il semble ncessaire de faire la distinction entre le
principe dautonomie (vouloir et pouvoir prendre des initiatives), le niveau dautonomie (limite de la
comptence de l'individu), et les moyens dautonomie (moyens que donne lentreprise pour exercer
lautonomie) L'autonomie individuelle est souvent associe l'autonomie collective.
Pour viter les divergences, il faut tablir une rgulation des quilibres dans la rpartition des activits
et des pouvoirs.
Lvolution des comptences grce l'autonomie et inversement fait appel la mise en uvre de
deux conditions:
Un changement profond dans le monde de contrle du travail. Il nest pas concevable de
demander un individu de prendre des initiatives, si on ne lui confre pas ce pouvoir.
Lassurance des moyens pour que lautonomie puisse se dvelopper rellement. Elle
seffectuera au travers de la mise disposition de moyens techniques, daccs aux informations
et aux rseaux de relations ncessaires.
Comptence et simplicit de lorganisation.
La russite de la mise en uvre des comptences professionnelles rside dans un mode de
fonctionnement organisationnel le plus simple, le plus direct et transparent possible. Plus la manire
de grer et d'organiser sera complexe, plus la dmarche comptence sera ressentie comme un fardeau.
Comptence et coopration.
La mise en uvre de la logique comptence, passe par le dveloppement des comptences
individuelles et la considration du rle de l'individu dans lorganisation.
Avoir des structures claires, des quipes de travail bien dlimites confrera l'entreprise un bon
quilibre. Mais le fait que ces limites soient mobiles, implique de faire intervenir dautres acteurs en
fonction de la nature du problme traiter.
Les dimensions communicationnelles et subjectives de la coopration ne se rsument plus limage
dune coordination " officielle " de tches imposes ni limage de relations " officieuses " entre
ouvriers permettant de palier aux divers alas de la production.
Depuis, lentreprise est consciente de limportance de savoir communiquer, du travail de groupe, de la
coopration dans le travail.
Ces critres permettent des confrontations, des changes de savoirs, dides et de solutions aux
travers de groupes projet.
Cette prise de conscience fait suite lapparition de problmes de plus en plus complexes et
interdpendants. Limportance de cette communication demande limplication de lencadrement mais
celui-ci est peu prpar.
Les comptences communicationnelles peuvent tre reconnues et dveloppes dans lorganisation des
entreprises, mais celles-ci font appel des rflexions nouvelles et des choix lourds.
On peut penser quune des rvolutions induites par la logique comptence rside dans la part de
spontanit et dimprvu que lon reconnatra aux pratiques professionnelles, et en particulier la
communication.
Comptence et organisation qualifiante.
Dans quelles mesures le fonctionnement organisationnel peut-il grandir en simplicit et en
spontanit ?
La premire mesure porte sur lacquisition de routines et dhabitudes de travail. Elle suppose un
environnement stable qui permet une certaine prvisibilit des situations professionnelles. Or cette
situation est perue comme un signe ngatif par lentreprise car aujourdhui les situations et les
mtiers voluent trs vite.
La seconde, linverse, suppose une adaptabilit aux situations changeantes. Ces situations sont
considres comme apprenantes.
La simplicit de lorganisation rside dans la spontanit de la communication. Elle doit tre
rigoureuse et systmatique sous forme dapprentissage professionnel et de capitalisation des
connaissances.
Comptence individuelle et comptence collective.
La comptence individuelle est difficilement assignable, car elle dpend de nombreux critres tels que
sources de connaissances, expriences et niveau de dveloppement de lentreprise.
La comptence collective est plus que la simple somme des comptences individuelles car elle
dveloppe une synergie des comptences et des interactions sociales cres par le groupe.
Pour que cette comptence collective fonctionne, il faut que les diffrents acteurs du groupe parlent le
mme langage professionnel et quils aient les mmes enjeux.
Paradoxalement, plus la comptence collective est forte, plus les comptences individuelles
deviennent difficilement substituables.
Comptence et rle de lencadrement.
Cinq domaines permettent de repositionner lencadrement par rapport la mise en uvre de la
logique comptence.
La clarification des enjeux stratgiques. Elle doit permettre dexpliciter les enjeux et le
" pourquoi " de ce qui est demand aux salaris.
Lexpertise de soutien: cette fonction doit permettre de rgler les problmes qui dpassent la
comptence dun seul individu.
Lanimation: la premire des deux dmarches revient former lencadrement des techniques
danimation. La seconde fait appel une dmarche dite comprhensive qui est base sur la
comprhension, lcoute, le respect, la manire de favoriser le dialogue, la communication,
lexpression et le dpassement des conflits au sein dune quipe, llaboration collective autour
denjeux communs.
La gestion des interactions avec les autres services et mtiers, ainsi quavec la clientle. Cest
un rle important de part les contacts que lencadrement est amen nouer. Cependant plus les
quipes de salaris de base sont autonomes plus le rle de lencadrement est diminu car il est
absorb par le groupe.
Limplication dans la gestion des comptences. Grer les comptences de ses subordonns
implique dassurer les entretiens individuels,de grer les itinraires professionnels, de sengager
sur des formations, de dceler les drives dans les comptences de tel ou tel individu.
Pour que ce rle soit rempli, il faut inclure la notion de savoir-faire de lencadrement et une lgitimit
suffisante vis--vis des subordonns.
Le cercle " vertueux " : organisation, comptences, organisation. A quoi peuvent tre rapports les
propos sur lorganisation ? Ils peuvent tre rapports lidentification et au dveloppement des
comptences. Ces dernires dynamisent et font voluer positivement les organisations.
Ce cercle peut tre dcrit de la manire suivante, il s'agit:
D'expliciter les choix dorganisation et les comptences clefs en fonction des enjeux
stratgiques de lentreprise.
D'identifier et de mettre en uvre les outils de reconnaissance de ces comptences, en partant
des acquis dj existants des salaris et de la manire dont elles se mobilisent.
De permettre ds lors ces organisations de se transformer sous limpact des comptences que
les individus mobilisent effectivement et modifier au cours des actions.
De revenir au dpart de ce cercle lorsque des facteurs obligent une redfinition plus
profonde, des choix organisationnels.
Comptence professionnelle et motivation de lindividu.
La question de lauto-mobilisation des comptences.
La logique comptence fait intervenir la notion de mobilisation des comptences dun individu. Ces
comptences ne pouvant tre imposes ou prescrites, il appartient lentreprise de crer les conditions
favorables leur dveloppement.
Une des interrogations est de savoir comment crer les conditions les plus favorables pour que les
individus " veuillent " mobiliser leurs comptences.
Cette question est de la responsabilit de lentreprise.
Lentreprise devrait:
Donner des garanties sur la politique pour assurer la prennit de lentreprise.
Soutenir chaque individu dans la mise en uvre de ses capacits.
La question de la motivation et le sens donn du travail.
La nouveaut dans la logique comptence, cest dassocier la question de la motivation celle du sens
que lindividu peut donner son activit professionnelle.
La motivation de lindividu sera dautant plus importante en sachant que la mobilisation de ses
comptences sera en phase avec le dveloppement de ses projets et perspectives.
Comptence et gestion des ressources humaines.
La logique comptence demande revisiter la gestion des ressources humaines.
Le rle essentiel de la gestion des ressources humaines est dassurer une cohrence et une
convergence entre les principes gnraux dorganisation en faisant le lien avec stratgie et
performances productives. Il met en valeur le rle des personnes et des comptences-actions en lien
avec limplication individuelle et collective.
Conclusion: Que peut apporter de nouveau la logique comptence en terme dorganisation? Elle
permet une structure des prises dinitiatives et des responsabilits face des situations changeantes.
1. De la comptence aux comptences.
Transformations des contenus professionnels et des mtiers.
Les comptences sur le process, plus que sur les outils.
Quel impact de lautomatisation et de linformatisation sur la redfinition des mtiers?
A cette question, deux thses ont t mises en avant dans les annes 80:
La premire nonait que lon aurait une homognit des contenus professionnels.
Ce point aurait permis aux comptences dtre directement transversales par rapport aux
diffrents secteurs. Lessentiel de cette thse portait sur la matrise technique des
diffrents outils.
La seconde tait plutt tourne vers la connaissance approfondie des process. Cest cette
comprhension du process qui est devenue dcisive dans la plupart des entreprises. Elle
sest approfondie par le biais du dveloppement des formations et des comptences.
Comptences techniques et performances.
La prise en compte des performances productives dans la comptence technique prend
une place de plus en plus importante.
Ces performances se caractrisent dans la manire dapprcier le contexte permettant la
cration de la valeur ainsi que les choix pour la raliser.
Comptences sur lorganisation.
Un des bouleversements est de considrer que les salaris peuvent dvelopper une
comptence dans et sur lorganisation. Etant dans un contexte fortement volutif, il est
ncessaire que les organisations productives voluent de mme. Nanmoins, les
entreprises sont rticentes dvelopper une telle comptence organisationnelle au niveau
des salaris de base. On touche ici une relation de pouvoir difficile modifier.
Comptence et polyvalence.
La polyvalence na de sens que si elle donne plus dorientation et de porte aux
comptences mobilises par le salari dans le rle quil exerce.
Pour que ce soit ralisable, le rle quil exerce doit avoir une certaine cohrence entre la
complmentarit et la convergence des actions professionnelles.
Sur la comptence de service.
La comptence de service permet une ouverture et une transformation interne des
mtiers. De ce point de vue, on peut poser la question suivante: quest ce que dvelopper
une comptence de service?
Cest se demander et savoir quel sera limpact direct ou indirect des actes sur la
ralisation du produit.
Un autre point de vue porte sur l'aspect de la connaissance et de la comprhension des
problmes dusage et de mode de vie. Si ceux-ci sont ports la connaissance des
salaris, cela permettra le dveloppement de leur comptence de service et la
modification de leur activit professionnelle.
Sur la comptence sociale et le savoir tre.
Concernant cette notion, on essaye de cerner la manire dont un individu va apprhender
son environnement.
Ce comportement est acquis et peut voluer en fonction dune situation. A partir de ce
point de vue, on dtermine la relation avec la logique de comptence. Cest donc par
rapport au comportement que la notion de comptence sociale apparat le plus souvent.
Comptences et formes de lexprience
Considrations gnrales sur lexprience.
Laspect premier est la vise daction, la projection vers lavenir indpendamment mme
de toute situation singulire. La force de lexprience vient de cet ensemble deffets qui
ont tendance tendre leur action.
Exprience et modle de lopration.
Lune des manires de parler de lexprience, cest dvoquer les habitudes et routines
que doit acqurir lindividu afin de matriser le travail requis.
Habitudes et routines ncessitent un apprentissage. Il ne suffit pas dapprendre sur le
terrain.
Les critres voqus ci-dessus sobtiennent partir de conseils donns formellement ou
informellement.
Cette expression de lexprience possde ses limites.
Elle rend prisonnier lindividu qui a acquis ces routines, et le bloque lorsque se pose une
ncessit dinnovation. De mme, elle permet uniquement lindividu dacqurir ce qui
est "routinisable", donc prvisible et susceptible de rptitivit.
Une autre contrainte est de ne pouvoir faire rentrer dans ces routines que lapprentissage
dun travail que lon peut objectiver en termes de suite doprations. Or, on constate que
le travail "routinisable" a une porte de plus en plus rduite.
Exprience et modle du mtier.
Une autre manire de parler de lexprience et de faire rfrence au modle de mtier.
Lindividu apprend un mtier et dans cet apprentissage lexprience est largement
sollicite.
Ce modle est diffrent du premier, en ce sens quil fait appel plusieurs critres:
Lacquisition du mtier porte sur des rgles daction dont le support de jugement est le
produit final.
Lapprentissage du mtier, dont la base n'est pas la seule reproduction, va permettre par
la suite l'individu de dvelopper son propre style et de personnaliser son produit.
Le modle de mtier sollicite lenvironnement social de la communaut (mtier) qui
validera le savoir-faire. Lapprentissage portera aussi sur des rgles de comportement
(respect) et sur des valeurs dthique.
Ce modle sollicite lassimilation rflchie des rgles.
Les limites de ce modle:
Sa dpendance vis--vis de la stabilit de la communaut.
Son ouverture face linnovation, mais il est rebelle aux ruptures (remise en cause du
prestige et des rgles acquises.
Il fait appel la tradition. Ce modle est fortement centr sur le produit. Il na pas de
relation directe entre le professionnel de mtier et le client.
Exprience et modle du virtuel.
Ce modle en marge des deux autres part dlments instables dans les situations de
travail. Lexprience se construit par et autour du virtuel et de lvnementiel.
Par virtuel, on comprend objectivement que lvnement est une ralit et quil na pas
encore merg, et subjectivement ce qui peut tre pens dans un tat de reprsentation ou
dimagination.
Ce modle est particulirement bien adapt aux situations professionnelles soumises
des facteurs dinstabilit. Il fait de mme appel des savoirs conceptuels.
Ce modle peut entrer en tension forte avec les prcdents modles.
Avec le premier, car leur approche sur le travail est loppos.
Avec le second, car il tend remettre en question les rgles professionnelles existantes.
Comptence et civilit.
Lune des questions de ce modle est de savoir: dans quelle mesure la logique
comptence renvoie-t-elle une certaine apprhension de la citoyennet? Pour ce faire, il
faut parler de comptences sociales. Cela sous-entend une certaine autonomie, une
facult communiquer, enfin un ensemble de conduites ressemblent aux caractristiques
de base de la civilit.
Ds lors que lon spare comptences civiles et comptences professionnelles, on bascule
dun mode dapprciation dune comptence professionnelle un jugement discriminant
de qualits personnelles. Si la civilit fait partie de la logique comptence, elle doit rester
dans le registre professionnel.
Conclusion: Le modle de la comptence serait un organisateur et un facteur de
stabilisation sociale de la rflexivit que les individus peuvent dvelopper, de leur travail
et de leur propre comptence. Donc un cadre favorisant la plasticit et la fluidit des
comptences.
2. Comptences, formation et classifications.
Formation initiale et signification des diplmes.
Le diplme est devenu lun des rfrents de la qualification professionnelle du fait quune relation a
t tablie entre niveaux demplois et niveaux de formation.
Reste savoir si la logique comptence est capable de modifier cette situation. Elle la modifie en ce
sens que lon value et reconnat directement la qualification de lindividu. Les diplmes permettent
de valider lacquisition de connaissances de mme que dans le domaine des comptences.
Ces comptences darrire-plan (base ducative) seront plus des ressources mobilisables que des
attitudes face au rel.
Formation en alternance et Rle de la comptence.
Les diffrentes situations de type scolaire mobilisent, comme toute situation, de la comptence. Au
moment des valuations, les lves ne sont pas apprcis dans leur capacit restituer un nonc
abstrait, rpter des contenus de connaissances mais ils sont jugs sur leur matrise face des
situations problmatiques.
Cette formation en alternance na de sens que si un effort est ralis de part et dautre. Dun ct la
construction de savoir de rfrence, de lautre la construction de situations-problmes inspires de ce
savoir de rfrence.
Le guidage de lactivit.
Lapprentissage en situation scolaire ou en situation de travail rsulte dune pratique. Et toute pratique
engendre de lexprience.
Lessentiel de ce guidage rside dans la manire de modifier la vision de lexprience et
lapprentissage en dfinissant la situation scolaire comme une vraie situation.
Alternance, connaissances et comptence.
Les formules ducatives construites sur lalternance montrent la relation entre formation des
connaissances et apprentissage de la comptence.
Nous pouvons retenir les enseignements suivants:
Il nexiste pas dinsertion russie dans une situation scolaire sans mobilisation par lapprenant
dune attitude sociale " engage ", sans manifestation dune dmarche de comptence, sans
prise en compte de la situation scolaire comme dune vritable situation laquelle il faut se
confronter, quil faut russir matriser.
Il n'existe pas non plus de formation scolaire professionnelle russie, sans mise en jeu de vrais
savoirs professionnels de rfrence.
Il n'existe pas de situations de travail vritablement apprenante, s'il n'y a pas de distance
introduite vis--vis des pratiques existantes.
Situation de type scolaire et situation de travail ne se confondent pas.
Diffrence entre cole et situation de travail.
Lide de base est quil existe une diffrence irrductible entre situation scolaire et situation
professionnelle.
Celle-ci sappuie sur la notion denjeux et de prise de risque. (En travaillant le salari entre dans des
enjeux bien plus forts quen faisant un exercice scolaire)
Lune des solutions pour permettre une relation entre cole et travail est la mthode des formations en
alternance. Ses intrts sont de mobiliser une dmarche rflexive et un certain niveau dimplication
personnelle dans la dmarche dapprentissage.
Vers un profond renouvellement des systmes de classification.
Les caractristiques de base dune classification sont :
Elle tablit une hirarchie sociale des groupes dindividus et donc un principe de hirarchie des
rangs et des salaris.
Elle tablit un rfrent pour permettre de grer la mobilit dans lentreprise et entre entreprises.
Elle fournit les lments dun certain ordre social et dune rgulation des relations sociales sur
des bases durables.

Paradoxe de la comptence face aux systmes de classification.
Comptence-action et qualification professionnelle.
Quest ce que la comptence-action?
Cest la comptence base sur des situations concrtes et charges dvnements.
Cette comptence-action ne peut tre un rfrent pour le systme de classification car il est trop
mobile.
Pour tablir de nouveaux systmes de classification, il faut partir sur la notion de qualification de
lindividu et non pas de lemploi.
De mme, il faut que cette classification se base sur les lments stables et durables des comptences.
Pour ce faire, on doit tenir compte des savoirs gnraux et professionnels de rfrence, ainsi que des
comptences darrire-plan permettant de les acqurir et de les solliciter.
Cette association constitue la qualification professionnelle.
Pour quelle constitue une vraie mutation du travail, il faut que pour lindividu, elle soit un appui
social et cognitif, une garantie collective, un encouragement la mobilisation de sa comptence et
donc un bouclage entre mobilisation et comptence dans la qualification.
Importance de la qualification professionnelle.
La qualification professionnelle a pour rle d'tablir une hirarchie sociale, lgitime et lgale entre
groupes de salaris. Etant au centre des systmes de classification, il faut prendre en compte ses deux
rles qui sont la rgulation sociale et cognitive.
La qualification professionnelle doit donc tre ngocie et son contenu doit tre public. Elle doit offrir
un cadre dappui cognitif et comportemental crdible, pour conduire les considrables mutations du
travail et de lorganisation.
Conclusion: La question qui est dactualit, est de savoir comment articuler les exigences
dappartenance et de reconnaissance sociales qui visent assurer une certaine stabilit de la position
des individus dans lespace de lentreprise, se rfrent de plus en plus des niveaux de savoirs, avec
celle des formes concrtes de la production qui insiste sur linstabilit inscrit dans l'engendrement
d'un service utile.
1. Commentaires, Critiques et Actualit de la question
Depuis plus de dix ans, un certain nombre d'entreprises exprimentent le passage de la logique du
poste de travail la logique comptence, chacune sa faon et dans un domaine dtermin. Or nous
changeons manifestement d'poque.Il ne s'agit plus de poursuivre des exprimentations isoles et
souvent partielles, mais de dvelopper la logique comptence dans toute son ampleur et avec
l'ensemble de ses effets.
Cette mutation est considrable. Elle affecte, terme, l'essentiel des pratiques de gestion des
ressources humaines, modifie les termes des relations professionnelles et des ngociations dans les
entreprises, conduit renouveler en profondeur l'approche des organisations.
Ce livre, par son ampleur de vue, concerne de nombreux acteurs de l'entreprise, non seulement du
ct de la gestion des ressources humaines, mais aussi du ct des responsables de son organisation et
son fonctionnement oprationnel. Il remonte vers des enjeux qui concernent directement aujourd'hui
les partenaires sociaux et les dcisions gouvernementales, l'heure o la logique comptence est en
passe de se gnraliser. Le contexte conomique auquel sont confrontes en ce dbut de sicle les
entreprises et les organisations est particulirement complexe.
Cette complexit est lie pour l'essentiel aux effets de la mondialisation des conomies et
l'mergence des nouvelles technologies. Ces changements majeurs affectent les choix stratgiques des
entreprises, les configurations organisationnelles et interrogent la nature du travail humain.
Dans cette optique la thse de Philippe Zarifian apporte une rponse la question '' en quoi consiste le
travail ''. Le travail d'aujourd'hui consiste se confronter des vnements pouvant se produire de
manire alatoire, imprvue et venant troubler le fonctionnement normal d'une usine automatise. Ces
vnements sont constitus par des problmes de qualit, respect de dlais, des pannes ou encore des
rclamations clients. De ces considrations, il est ncessaire de mobiliser les comptences de chaques
individus pour que le travail humain permette de faire face ces vnements en termes de ractivit,
d'ingniosit, d'innovations etc.
Au terme de cette analyse, le livre de Philippe Zarifian constitue un bon support et une contribution
dcisive la clarification du concept de comptence.
A la fin de la lecture de ce livre, chaque lecteur, qu'il soit homme de l'entreprise, universitaire ou
fonctionnaire viscralement anti-universitaire du ministre du travail, aura compris que la "logique
comptence" ne s'oppose pas la "logique diplme" mais la logique "poste de travail" dans
l'entreprise.
Il aura compris aussi que cette "logique comptence" implique une prise en compte de la
"qualification professionnelle du travailleur" face la "qualification de l'emploi", ce qui amne dj et
amnera des changements de plus en plus importants dans l'organisation du travail, la gestion des
ressources humaines, et les systmes de classification.
Il aura compris enfin que les systmes de formation doivent s'organiser autour du dveloppement des
"comptences d'arrire-plan" qui valorisent les connaissances acquises par l'apprenant et en facilitent
l'acquisition.
En conclusion, ce livre reflte bien la conjoncture actuelle des entreprises. La chronologie des
diffrentes mutations du travail est correctement relate dans ce livre. Il permet donc une bonne
comprhension de l'emergence de la comptence. De plus l'auteur argumente les diffrents points
abords par de nombreux exemples. Nanmoins, dans certains chapitres il est difficile de suivre
l'auteur de part ces redites.

Zarifianobjectif 1260453303184

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