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La gestion des relations dans les projets multi-acteurs : regards croiss

Les projets dvelopps dans le cadre des Habitats participatifs (HP) et des ples de
comptitivit (PC)

Anne CARBONNEL Matre de confrences, CEREFIGE, Universit de Lorraine
IUT - Dpartement TC - Ile du Saulcy - CS 10628 - 57045 Metz Cedex
anne.carbonnel@univ-lorraine.fr

Elise MARCANDELLA, Matre de confrences, CEREFIGE, Universit de Lorraine
IUT Epinal-Hubert Curien - 7, rue des Fusills de la Rsistance - BP 392 - 88010 Epinal
Cedex
elise.marcandella@univ-lorraine.fr

Delphine WANNENMACHER, Matre de confrences, CEREFIGE, Universit de Lorraine
IUT Charlemagne - 2 ter bld Charlemagne - 54000 Nancy
delphine.wannenmacher@univ-lorraine.fr

Pierre HUMBERT, Matre de confrences, CREM, Universit de Lorraine
UFR Sciences Humaines et Sociales Metz
Campus du Saulcy - 57000 Metz
pierre.humbert@univ-lorraine.fr

Rsum :
Dans une ralit conomique de plus en plus inter-organisationnelle, constitue de
collaborations et de rseaux , le concept dorganisation tendue se dveloppe,
exprimant une logique du faire ensemble , qui traduit lmergence de nouveaux modles de
cration de valeur bass sur des activits de co-conception, co-laboration et co-production et
mutualisation des ressources (Deflix et al., 2013). Lobjectif de ce papier est de souligner
partir dune tude de la littrature, lapport de la confrontation de deux formes particulires de
projets : ceux qui se dveloppent dans les ples de comptitivit (Retour, 2008 ; Weil et al.,
2008, Deflix et al., 2008, Deflix et al., 2013) et ceux qui consistent dans la ralisation
dhabitats participatifs (Euvrard, 2011 ; Devaux, 2013).
Si ces deux formes spcifiques ont des points communs, elles prsentent galement de
nombreux points de diffrenciation. Le parti pris dans le cadre de cette communication est
daborder une de leurs problmatiques communes, la coopration, sous langle de la difficult
de mise en relation des diffrentes parties prenantes (Akrich et al., 2006 ; Zetlaoui, 2012).
Quant aux points qui les distinguent, nous retenons particulirement les caractres ascendants
et descendants de gestion de projets qui les caractrisent respectivement.
Dans cet esprit, nous proposons d'explorer dans la littrature ce qui peut rvler
lintrt de se livrer dans le cadre de travaux futurs, une tude des apports mutuels potentiels
des modalits de management de ces deux types de projets.


Mots cls : gestion de projet, mdiations, coopration, parties prenantes, mise en relation,
ples de comptitivit, habitat participatif

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La gestion des relations dans les projets multi-acteurs : regards croiss
Les projets dvelopps dans le cadre des Habitats participatifs (HP) et des ples de
comptitivit (PC)



Rsum :
Dans une ralit conomique de plus en plus inter-organisationnelle, constitue de
collaborations et de rseaux , le concept dorganisation tendue se dveloppe,
exprimant une logique du faire ensemble , qui traduit lmergence de nouveaux modles de
cration de valeur bass sur des activits de co-conception, co-laboration et co-production et
mutualisation des ressources (Deflix et al., 2013). Lobjectif de ce papier est de souligner
partir dune tude de la littrature, lapport de la confrontation de deux formes particulires de
projets : ceux qui se dveloppent dans les ples de comptitivit (Retour, 2008 ; Weil et al.,
2008, Deflix et al., 2008, Deflix et al., 2013) et ceux qui consistent dans la ralisation
dhabitats participatifs (Euvrard, 2011 ; Devaux, 2013).
Si ces deux formes spcifiques ont des points communs, elles prsentent galement de
nombreux points de diffrenciation. Le parti pris dans le cadre de cette communication est
daborder une de leurs problmatiques communes, la coopration, sous langle de la difficult
de mise en relation des diffrentes parties prenantes (Akrich et al., 2006 ; Zetlaoui, 2012).
Quant aux points qui les distinguent, nous retenons particulirement les caractres ascendants
et descendants de gestion de projets qui les caractrisent respectivement.
Dans cet esprit, nous proposons d'explorer dans la littrature ce qui peut rvler
lintrt de se livrer dans le cadre de travaux futurs, une tude des apports mutuels potentiels
des modalits de management de ces deux types de projets.


Mots cls : gestion de projet, mdiations, coopration, parties prenantes, mise en relation,
ples de comptitivit, habitat participatif

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Introduction
Grer un projet multi-acteurs ncessite des comptences spcifiques en termes de
coordination des diffrents acteurs engags dans le projet (Nizet et Pichault, 2012 ; Deflix et
Picq, 2013). Cette coordination est fortement dpendante du mode de gouvernance et de la
stratgie de management des organisations impliques (Pach et al., 2006 ; Ahola et al.,
2013 ; Berthinier-Poncet, 2013). Comme le souligne Isabelle Royer (2005) dans un article
prsentant les volutions et perspectives de recherche dans le domaine du management de
projet : les difficults du management de projet ouvrent de nombreuses perspectives de
recherche dans des domaines trs varis. Ils concernent en effet tous les niveaux habituels
danalyse des organisations, aussi bien lindividu que lquipe projet, lorganisation et son
environnement . Limprovisation organisationnelle (Chdotel, 2005), la vigilance collective
(Brion S., 2005), la diversit des rles jous par le chef de projet qui peut tre leader, manager
et chef (Allard-Poesi et Perret, 2005), la ncessit de crer du sens pour favoriser
lengagement (Weick, 1995), le rle des artefacts mdiateurs pour grer la controverse
(Akrich et al, 2006 ; Cahour et al., 2010 ; Engestrom, 1999 ; Koskinen et al., 2009 ; Ioro et al.,
2014) reprsentent quelques-unes des orientations de recherche actuelles sur les conditions de
russite du management de projets complexes.
Nos questionnements seront appliqus deux types de projets que nous souhaitons
comparer : les projets qui mergent au sein des ples de comptitivit (PC) et les projets qui
sont dvelopps dans le cadre des habitats participatifs (HP). Les PC associent des entreprises,
des laboratoires de recherche ou encore des organismes de formation sur une problmatique
commune. Les HP se regroupent sous un terme fdrateur qui dsigne toute une srie
dinitiatives dont lobjectif est la recherche dalternatives aux cadres de production classiques
du logement, en positionnant lusager au cur de la ralisation et de la gestion de son lieu de
vie. Par les qualits quil porte en lui et les valeurs quil met en application, lhabitat
participatif rpond des enjeux relevant aussi de lintrt gnral (Euvrard, 2011, p.3).
Sur la scne de lactualit sociale, juridique, conomique et environnementale, la
question de la gouvernance des diffrentes parties prenantes des habitats participatifs est
souleve
1
, questionne par les regards multiples que lui portent principalement les sciences
politiques, lurbanisme, la sociologie, la gographie. Les sciences de gestion sont encore peu
reprsentes sur ces terrains, qui sont pourtant confronts de nombreuses problmatiques de

1
La loi ALUR de Ccile Duflot, comporte deux volets ddis lhabitat participatif ; il met en place un cadre
juridique pour l'habitat participatif, qui reprsente une alternative viable entre le logement individuel et l'habitat
collectif (http://www.assemblee-nationale.fr/14/dossiers/acces_logement_urbanisme_renove.asp)
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gestion des connaissances et des comptences, rendant lgitime lintrt de ces terrains de
recherche, mais en retour pourrait-on se demander, ltude de ces terrains peut-elle tre
porteuse denseignements pour les Sciences de gestion ?
Le parti pris de cette communication de type tat de lart , est dexaminer partir
des travaux puiss dans la littrature, dans quelle mesure une tude comparative de la gestion
de projets collaboratifs au sein de ples de comptitivit, dune part, et au sein des habitats
participatifs, dautre part, permettrait de dgager quelques apports mutuels pour la gestion de
projet multi-acteurs dans des organisations tendues.
Aprs avoir prsent les problmatiques communes de mise en relation des parties
prenantes que les deux types dorganisations tendues tudies rencontrent (1), la
comparaison de ces deux types de projets multi-acteurs conduira dgager quelques
perspectives et propositions, pour une recherche empirique ultrieure, consacre au
management des projets multi-acteurs dans les organisations tendues (2).

1. LA GESTION DES RELATIONS ENTRE PARTIES PRENANTES :
UNE PROBLEMATIQUE COMMUNE AUX PROJETS DHABITAT PARTICIPATIF
(HP) ET AUX PROJETS DEVELOPPES AU SEIN DES POLES DE
COMPETITIVITE (PC)
Aprs avoir situ les deux types de projets qui nous intressent dans le paysage des
projets multi-acteurs quil nous faudra dfinir plus prcisment (1.1) puis avoir prsent
chacun deux, savoir celui des habitats participatifs (1.2) et celui des ples de comptitivit
(1.3), nous nous focaliserons sur leur problmatique commune de mise en relation des parties
prenantes (1.4).
1.1 Positionnement des projets de type HP et PC dans le paysage des projets
multi-acteurs
Dans cette communication, nous nous intressons deux formes de projets innovants multi-
acteurs issus tous deux dorganisations tendues mais ne relevant pas de la mme stratgie
dorganisation (cf. tableau 1) : dune part, les projets dhabitats participatifs (HP, approche
participative) et, dautre part, les projets labelliss par les ples de comptitivit (PC,
approche dite collaborative ).

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Type de projet Management et prise de dcision
Projets multi-
acteurs intra-
entreprise

Projet classique
Management squentiel
chaque projet traverse lorganisation. Les acteurs interviennent
squentiellement en agissant sur les seules variables dont ils ont la
charge, et selon loptique fonctionnelle qui est la leur. Lorsquils ont
termin, ils abandonnent le projet lacteur qui les suit dans la
squence de conception et sattaquent au suivant (Midler, 1989,
p.27).

Modle de coordination pure (Soparnot, 2005)
Projet concourant

Management horizontal intra-organisationnel
La gestion par projets comporte les caractristiques suivantes :
- singularit
- structure temporaire ddie
- phasage
- rassemblement temporaire de comptences
- production immatrielle

Les salaris associs doivent s'identifier au projet, un segment largi
de l'activit qui va de la conception jusqu' la commercialisation d'un
produit.

Mode de management non hirarchique (Zannad, 1998)
Ingnierie concourante (Midler, 1993)

Projets multi-
acteurs dans les
organisations
tendues
(Deflix et al.,
2008)
Projet innovant
collaboratif
(Deflix et al, 2009)
(Deflix et al, 2012)
(Gueye et al, 2013)

Exemple :
Projet NP de type
PC
(Wannenmacher et
al., 2013)


Management inter-organisationnel + management des risques
Les salaris relvent demployeurs diffrents mais doivent travailler
ensemble plusieurs annes afin de co-innover.

Ncessit de sortir lvaluation du triptyque Qualit/Cot/Dlai et
dvoluer vers dautres critres :
- Coordination
- Coopration
- Actions GRH de support

Trois ralits de terrain :
- choc des cultures
- nouveaut du travail collaboratif
- pratiques de stimulation des RH spcifiques chaque acteur

Modle de coopration (Soparnot, 2005)
Projet de socit
(Damien, 2013)

Exemple :
Projets de type HP
Projet dco-
quartier (Carbonnel
2013)

Autorit dmocratique
Mouvement ascendant (Gontcharoff, 1999)

La dmocratie organise la priodicit des jugements.
Dmocratie reprsentative
Dmocratie participative

Gestion dmocratique et cooprative (Devaux, 2013)
Tableau 1 Types de projets en fonction du management et de la prise de dcision
Dans les organisations tendues, les projets sont multi-acteurs dans le sens o ils mettent en
relation des parties prenantes, des acteurs, des collectifs ou communauts qui sont spcialiss
dans des domaines diffrents ou ont dvelopp des connaissances spcifiques et des points de
vue particuliers sur le sujet, mais qui vont devoir travailler ensemble sur un sujet commun.
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Les projets de ce type appellent une gestion diffrente de la gestion des projets intra-
organisationnels et des comptences et qualits importantes (Nizet et Pichault, 2012 ; Deflix
et al., 2013), ncessaires la performance des projets, telles que ladquation et la
combinaison optimale des comptences ncessaires la russite du projet, la mobilisation,
lautonomie et la responsabilit des membres de lquipe, la bonne information et la
collaboration de toutes les parties prenantes y compris celles qui sont extrieures au projet,
une bonne circulation de linformation et les ajustements au fil de leau, un engagement
important et de la discipline (Ppin, 2013).
Enfin, et cest sans doute ce qui nous intresse le plus ici en vue de la confrontation des deux
types de contextes de projets multi-acteurs, les diffrentes communauts engages dans ces
projets possdent des connaissances tacites qui leur sont propres dont notamment un langage
et des pratiques spcifiques. Ces connaissances communes et ces reprsentations partages
facilitent les changes lintrieur dune communaut donne, mais les rendent plus difficiles
entre communauts (Wannenmacher et al., 2012). Ainsi, les frontires entre communauts
sont importantes et ncessitent un long travail de ngociation de sens, dexplicitation, de
travail conjoint, pour tre dpasses. La fonction de mdiation, qui amne les acteurs
dvelopper un retour rflexif et travailler de faon collaborative, joue un rle essentiel dans
le dpassement des frontires entre communauts (Wannenmacher et al., 2013).
Aprs avoir prsent les contextes respectifs des projets tudis (HP, 1.2 et PC, 1.3), nous
voquerons la problmatique commune de mise en relation des acteurs des projets multi-
acteurs (1.4).
1.2 Lhabitat participatif, du projet citoyen au projet de territoire
Une pluralit de termes apparait dans la littrature, pour dsigner le phnomne qui
nous intresse : habitat group, groupement dhabitants, habitat coopratif, cooprative
dhabitants, habitat en autopromotion, co-habitat, habitat participatif. (Moya et al., 2012).
La ralit qui se cache derrire ces termes peut tre approche par les termes dhabitat
participatif : terme fdrateur qui dsigne toute une srie dinitiatives dont lobjectif est la
recherche dalternatives aux cadres de production classiques du logement, en positionnant
lusager au cur de la ralisation et de la gestion de son lieu de vie. Par les qualits quil porte
en lui et les valeurs quil met en application, lhabitat participatif rpond des enjeux relevant
aussi de lintrt gnral (Euvrard, 2011, p.3).
Si les annes 2000 voient le dveloppement de ces initiatives en France, le phnomne
nest pas nouveau, inspir dinitiatives anglosaxonnes de self-managed cohousing ou
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baugruppen, et bien avant, puisquil merge en Angleterre au XIXme sicle, avec les
premires formes coopratives dhabitat (Attar et al., 1998). En Uruguay, 25000 logements
rpartis sur lensemble du pays, rpondent depuis la fin des annes 1960 aux besoins des
mnages quune pnurie de logements que ni le march ni lEtat ne sont parvenus ce jour
rsoudre (Follas, 2012). Au Qubec, 22 000 coopratives dhabitat disposent dun parc de
91 000 logements, occups par quelques 250 000 habitants ; en Sude et Norvge, le parc
immobilier est constitu pour prs de 15 % par ce type dhabitat ; en Allemagne, qui fait
figure de leader, ce sont plus de 6 millions de logements qui relvent de ce mode dhabitat
spcifique (Bosse-Platire, 2010).
Lmergence dun citoyen qui revendique une consommation engage (Dubuisson-
Quellier, 2009), contribue au dveloppement des initiatives citoyennes habitantes. Si
quantitativement ces projets sont majoritairement ports par les futurs habitants (dOrazzio,
2010), on assiste progressivement lentre dacteurs nouveaux tels que les collectivits
territoriales et les bailleurs sociaux (Euvrard, op.cit.). Actuellement, et dans le sillage des
initiatives de Strasbourg, plusieurs villes franaises tentent en effet de favoriser les
dynamiques citoyennes, telles que peuvent ltre les habitats participatifs (Tribout et al.,
2011). Comme le souligne Carbonnel (2013), nombre de travaux scientifiques et de rapports
ministriels attestent en effet dune dimension sociale trop souvent marginale et dun manque
de prise en compte des expertises dusage citoyennes dans les co-quartiers europens et
franais. En lanant des appels projet, en lien ou indpendamment des projets dco-
quartiers, les collectivits territoriales tentent de remdier la faible prise en compte de la
dimension sociale dans les co-quartiers. Les initiatives citoyennes habitantes peuvent en effet
dans certains cas, tre considres comme un facteur tangible dvolution durable des
modes de vie () et constituer un vritable projet de territoire (Tribout et al., op.cit., p.11).
De la mme manire, les ples de comptitivit constituent plus dun titre un projet
de territoire.

1.3 Les ples de comptitivit : une initiative tatique ancre dans le territoire

En France, les ples de comptitivit sont ns en 2005, sous limpulsion des pouvoirs
publics (Rapport Christian Blanc au Premier Ministre 2004).
Un ple de comptitivit rassemble sur un territoire donn, des entreprises, des
laboratoires de recherche et des tablissements de formation pour dvelopper des synergies et
8

des cooprations. Dautres partenaires dont les pouvoirs publics, nationaux et locaux, ainsi
que des services aux membres du ple sont associs. Lenjeu est de sappuyer sur les
synergies et des projets collaboratifs et innovants pour permettre aux entreprises impliques
de prendre une position de premier plan dans leurs domaines en France et linternational
(DATAR, 2011).
F. Sachwald (2008) souligne par ailleurs que les politiques en faveur des ples
dinnovation mettent gnralement laccent sur la promotion des interactions entre entreprises
et recherche acadmique. Elles sinscrivent ainsi dans un mouvement gnral des politiques
de R&D en faveur de projets multi-acteurs et multi-secteurs, qui visent accrotre la capacit
dinnovation et le potentiel de commercialisation des rsultats de la recherche. .
Cependant, pour que les ples de comptitivit soient vritablement une russite, il
faut selon Retour (2008), que les diffrents acteurs qui les composent parviennent
rellement cooprer entre eux en transcendant dune manire ou dune autre les objectifs
spcifiques que chacun poursuit, les diffrences culturelles qui les caractrisent. Pour cela,
la nouvelle configuration organisationnelle que reprsentent les ples de comptitivit
appelle clairement de ce point de vue aussi des rponses originales et qui restent en partie
construire (Calamel et al, 2012 ; Retour, 2009).
Nous retenons de ces lments que les projets relevant des ples de comptitivit, au-
del des aspects de pure comptition, doivent mettre en lien des acteurs prts cooprer et
dpasser leurs diffrences culturelles, et doivent sappuyer sur des dispositifs allant dans ce
sens. Pour prciser les modalits pratiques dune telle coopration, le rapprochement avec le
cas des initiatives dhabitat participatif nous semble une piste intressante.

1.4 La gestion des relations entre acteurs : une difficult commune aux HP et PC
Nous prsenterons ces difficults de gestion des relations dans le cadre des projets de
type HP (1.4.1) puis de type PC (1.4.2) avant de confronter de manire fconde les deux types
de projets (2.).
1.4.1 Les difficults grer les relations entre acteurs dans le cas des HP
Au niveau interne des groupes, la volont dtre acteur de son lieu de vie, ne signifie
pas pour autant avoir une vision arrte de ce que lon veut lchelle de son propre foyer et
des relations spcifiques aux autres foyers. Tout projet dhabitat fait natre des rves, (par ce
que habiter veut dire, pour soi comme pour autrui), qui appellent des traductions en termes
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didentification puis de formalisation des besoins, mais bien videmment des capacits les
financer. Ainsi les connaissances propres un foyer donn voluent-elles progressivement du
rve sa ralisation dans le cadre des possibles, ce qui est traditionnellement le cas de tout
projet de construction individuelle, mais diffre dans le processus, par la prise en compte des
attentes, besoins et contraintes des autres foyers. Et cest l que sobserve une des difficults
que rencontrent tous les projets dHP : celle de la gestion des relations internes du groupe.
En effet, entre les foyers du groupe dhabitat slaborent progressivement diffrentes
alternatives, sur par exemple la localisation des emplacements de chaque foyer, les types
dusage attendus des parties mutualises, la conception des parties communes ou leurs
matriaux ; les relations avec le voisinage ; parfois mme lconomie locale. Dans le pire des
cas, des dparts ont lieu ou des groupes se dissolvent, contribuant expliquer le faible taux de
russite de ces projets (autour de 10 % daprs lADESS
2
cite par Devaux, 2012). Mais, dans
les meilleurs cas, des ngociations ont lieu, au cours de runions successives, pour aboutir
llaboration dune version finale convenant tous ou a minima qui ne heurte aucun membre
du groupe et dans laquelle chacun se reconnat (Biau et al., 2010).
On passe ainsi de lidentification individuelle des besoins et capacits de chaque foyer
constitutif du projet dHP, lappropriation du projet global du groupe. Progressivement le
projet individuel dhabitat merge, ou se prcise au cours des premires runions, des
connaissances des caractristiques des projets dHP se forment par socialisation entre les
membres du projet ; au cours de multiples runions de ngociations internes , lextriorisation
de chaque vision individuelle contribue alors la conception du projet collectif, quelle
modle et de manire rcursive qui contribue lorientation des projets individuels dans un
processus de combinaison ; le projet individuel est dterminant autant que produit du projet
collectif et vice-versa) ; finalement, le fait davoir particip llaboration du projet global,
favorise largement lappropriation de celui-ci et le fait que chacun de ses auteurs sidentifie
celui-ci, tant et si bien que chaque habitant en vient intrioriser le projet collectif comme
tant le sien.
Au niveau externe, les difficults de gestion des relations sont tout dabord le fait
dune multiplicit dacteurs, aux reprsentations et enjeux parfois bien distincts : citoyens de
la socit civile (futurs habitants, mais galement riverains ou leurs reprsentants associatifs
respectifs) ; institutionnels (lus, financeurs, bailleurs sociaux) ; professionnels de

2
Association de Dveloppement de lEconomie Sociale et Solidaire du Pays de Brest,
10

lurbanisme et de la construction (architectes, matres duvre, assistants la maitrise
douvrage, techniciens de bureaux dtude, agents de collectivits territoriales).
On relvera en tout premier lieu la difficult dintercomprhension, lie une fragilit
des connaissances terminologiques, smantiques et techniques (dOrazzio, 2012) ; difficult
mettre un sens sur des mots comme un mot sur des sens qui renvoient des ralits parfois
distinctes sous un mme vocable, quand des pratiques sont ailleurs identiques, mais relvent
de noms distincts. A cette premire difficult, peut remdier lapprentissage, lent et exigeant
du jargon constitutif de toute communaut de pratique, tant il est vrai que les mots sont
contraignants et habilitants tout la fois (Giddens, 1987).
Plus profondment, les difficults de gestion des relations peuvent sexpliquer par des
enjeux et finalits poursuivis diffrents : pour les uns, sources de pouvoir, pour dautres, de
lgitimit ou de combat idologique, ils sont aussi ceux de lidentit pour soi et pour autrui :
dans lintimit du foyer, comme dans ses usages quotidiens, inter-relis ceux du collectif
dhabitants, dans ses relations au proche voisinage, au quartier, et la commune pour
lhabitant du projet.
Mais au-del de ces difficults, les projets permettent toutefois dobserver une
transformation des relations entre les acteurs, grce larrive dun nouvel acteur sur la
scne de la production de lhabitat : lhabitant (Biau et al., 2010). En raison de son savoir
dusage , mieux pour certains auteurs, par son expertise dusage de citoyen ou dhabitant
de la cit (Sintomer 2007 ; Blondiaux, 2008), il est plac ds lorigine de la conception, ou le
plus tt dans le projet, dans la prise en compte de ses besoins et valeurs accordes lusage
des lieux. Parce qutant linitiateur (dans le cas des initiatives citoyennes), il est reconnu, et
valoris comme tel ds le commencement du processus de conception, y compris dans les
projets que les collectivits territoriales commencent piloter. On pourrait alors dire que la
place occupe par le destinataire de lusage final, est au commencement du processus, il
sopre un changement radical dans lordre observable dans la construction traditionnelle de
lhabitat. Cette dernire part de la connaissance de soi-disant experts pour les soi-disant non
experts Tandis que lHP part dun savoir dusage, par lusager, pour lusager, pour concevoir
le rsultat et non linverse, comme le prt habiter traditionnel le propose, tel un prt
consommer. De manire gnrale, on peut observer que les nouvelles pratiques de
consommation responsables tmoignent dun changement de paradigme, dans la qute de
sens, dans la recherche dun bien commun, auquel les engagements citoyens dans des projets
dHP contribuent.

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1.4.2 Les difficults grer les relations entre les acteurs dans les projets de type PC
Tout comme les projets dhabitat participatif, les ples de comptitivit associent
diffrentes catgories de mtiers et de domaines scientifiques. Par exemple, Wannenmacher et
al. (2012 et 2013) dcrivent le projet NP (labellis par deux ples de comptitivit, et
portant sur la synthse de nanoparticules) qui met en relation des parties prenantes qui ne se
situent pas toutes dans la mme zone gographique et qui ne sont pas spcialises dans le
mme domaine : trois laboratoires (dans les domaines de la chimie, la physique et des
matriaux), une petite entreprise dans le secteur de la chimie et un groupe dans la gestion de
lnergie.
Lappartenance des diffrentes parties prenantes des entits et domaines diffrents
(entreprises versus et laboratoires de recherche, laboratoire de physique versus chimie versus
matriaux), implique de nombreuses frontires (au sens de Carlile, 2002), entre les collectifs
engags dans le projet :
- une frontire linguistique : le langage nest pas le mme entre les ingnieurs de
lentreprise spcialis dans lnergie ou le dirigeant de lentreprise de chimie et les
chercheurs, de la mme faon, les chercheurs ne partagent pas tous le mme jargon,
- une frontire smantique : un mme terme peut voquer des choses trs diffrentes
dune partie prenante lautre car les reprsentations des diffrents collectifs ne sont
pas les mmes,
- une frontire pragmatique : les diffrentes entits possdent des pratiques diffrentes
et ces pratiques sont directement lies aux reprsentations quelles se font des
diffrents objets et objectifs du projet.
Au sein du projet NP, les diffrents acteurs changent principalement par messagerie
lectronique (des supports visuels tels que des graphiques ou des documents tels que des
prsentations ou des comptes rendus) et par tlphone deux par deux (pour discuter dune
courbe de rsultats qui les interroge, pour parler des thses en cours, de lavancement du
projet, etc.).
La limite de ces procds est que les acteurs qui communiquent de faon bilatrale
font rarement un retour de ce qui se dit aux autres membres du projet. Lapprentissage nest
pas donc pas collectif mais seulement partiel.
Par ailleurs, des runions de consortium sont organises deux fois par an. Chacune des
quipes-partenaires prsente lors de ces runions les rsultats de ses travaux, les ventuels
problmes rencontrs et ce quil reste faire et ventuellement ce dont elle a besoin (matriel,
main-duvre, etc.).
12

Enfin, une plateforme du projet a t cre ds le dbut du projet. Elle rpertorie les
documents de dpart, les prsentations qui sont exposes durant les runions de consortium et
les comptes rendus des runions ainsi que les diffrentes publications des chercheurs engags
dans le projet. La plateforme ne vit pas vraiment, elle constitue un lieu de stockage des
prsentations des rsultats effectues lors des runions semestrielles, des rapports
intermdiaires et des comptes rendus de runion. Elle sert toutefois ceux qui arrivent dans le
projet en cours de route et ceux qui ont besoin de se remmorer les prsentations ou
dutiliser certains rsultats.
En dfinitive, en dehors des runions de consortium, peu dchanges se font en
prsence ou en simultan avec toutes les quipes-partenaires. En outre, les prsentations qui
se droulent lors des runions de consortium sont souvent labores au sein de chaque quipe-
partenaire (et de chaque institution) et ne sont pas co-construites en prsentiel, de sorte que
cela donne limpression que chaque partenaire travaille indpendamment des autres. Le
rsultat final apparat davantage comme une compilation des rsultats des diffrentes quipes
que comme le fruit dun rel travail collaboratif.
Par comparaison aux projets de type HP, les processus de socialisation,
dextriorisation et de ngociation de sens sont trop peu prsents dans les projets de type PC.
Par ailleurs, si la gestion des relations est une question qui se pose dans les deux cas, elles se
posent cependant diffremment : alors que les frontires sont surtout prsentes et se font sentir
dans les relations externes dans le cas des projets HP, ces frontires existent galement dans
les relations internes dans le cas des projets PC. La comparaison va tre tendue dautres
aspects ci-aprs.

2 COMPARAISON DE PROJETS COLLABORATIFS VS PARTICIPATIFS : UNE
PERSPECTIVE FECONDE POUR LA GESTION DE PROJET MULTI-ACTEURS
Lexamen comparatif des travaux consacrs aux projets de type PC, dune part, et aux projets
de type HP, dautre part, (2.1) nous conduira mettre en vidence quelques enseignements
pour la gestion de projets multi-acteurs dans les organisations tendues et proposer quelques
pistes de recherche futures (2.2).
2.1. Comparaison des projets multi-acteurs collaboratifs et participatifs
La revue de littrature mobilise en premire partie de cette communication conduit
comparer les projets de type PC et HP, selon plusieurs critres exposs dans le tableau 2.

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Type de projet Projet participatif (HP) Projet collaboratif (PC)
Modle
conomique
et gouvernance
Economie sociale et solidaire
(Devaux, 2013)
Economie de march (Guesnery, 2013 ; Pach et al.,
2006)
Initiative du
projet et type de
coopration


Coopration communautaire (Dameron, 2005)

Projets majoritairement ports par les futurs habitants
(dOrazzio, 2010) : projet ascendant


Coopration complmentaire (Dameron, 2005)

Dans ces projets, nous distinguerons deux types
particuliers bass sur le processus dmergence du projet :
Les projets descendants : linitiateur du projet est le
Ple de comptitivit partir dune problmatique
tatique ou territoriale. Le ple cherche alors
rassembler diffrentes comptences autour dune
problmatique quil a lui-mme identifie.
Les projets ascendants : linitiateur est un (futur)
adhrent porteur dun projet en lien avec ses axes de
dveloppement (entreprise), ses travaux de
recherche (laboratoire), ou le dveloppement du
territoire (collectivits).

Entre dacteurs nouveaux tels que les collectivits
territoriales et les bailleurs sociaux (Euvrard, op.cit.). :
projet ascendant facilit
Variante hybride : projets qui mergent de la rencontre
de diffrents acteurs autour dune problmatique donne
commune ces acteurs.
Gestion des
relations
internes
Volont dtre acteur de son lieu de vie.

Ncessit de passer dune vision individuelle rve une
vision collective contrainte et partage entre les foyers du
groupe dhabitat => une majorit a envie dapprendre
pour bien ngocier cette phase source de conflits et de
tensions.

Actions mises en place :
Runions priodiques (mensuelles, bi-mensuelles,
hebdomadaires, bi-hebdomadaires, selon lurgence des
sujets)
Formations techniques et juridiques
Mdiation
Formation la communication non violente
Confrontation de systmes dactivits diffrents
(Engestrm, 1999)

Ncessit de crer des rgles acceptes par tous pour
collaborer => opportunit dtre acteur du changement de
son mode de travail et de dvelopper un nouvel espace
dchanges inter-organisationnel.

Actions mises en place :
Runions distance pour multiplier les changes multi-
acteurs et fonction de mdiation (Wannenmacher et al.,
2013)
Des exprimentations de formation au management
collaboratif de projets innovants qui ont du mal tre
acceptes (Deflix et al, 2009 ; Marcandella, 2013)
Gestion des
relations
externes
Multiplicit dacteurs, aux reprsentations et enjeux parfois bien distincts.
Actions mises en place :
Runions priodiques avec lus de la collectivit
concerne, avec riverains ; avec techniciens de
collectivits territoriales ; avec investisseurs

Actions mises en place : Co-construction dun rfrentiel
dvaluation de la durabilit des projets avec les parties
prenantes (recherche en cours) (Gueye et al, 2011 2013)

Dure (temps de
maturation du
projet)
Trs longs (deux trois fois le temps dun projet
classique)

Chronophages (Biau, Bacqu 2010 ; Devaux 2013) ;
facteur de mortalit des projets, mais quand elle est
accepte, cette dure est dterminante des liens
interpersonnels de confiance dune part et dautre part, de
lappropriation du projet pour les individus (contribue la
structuration identitaire).
Dure trop courte en dbut de projet pour permettre
lappropriation du projet par ses acteurs (faible
identification au projet)

Temps trop restreint pour permettre la construction de
liens interpersonnels de confiance.

Tableau 2 Types de projets en fonction de cinq critres distinctifs
Peu de travaux dans la littrature se livrent une approche comparative de ces deux types de
projet, sur la base des critres distinctifs qui figurent dans le tableau 2, qui gagnent par
consquent tre dvelopps ici.
Modle conomique et gouvernance - Alors que les projets collaboratifs sont rguls
principalement par le march et la hirarchie (Williamson, 1985) avec cependant des
structures intermdiaires (bilatrale, trilatrale) convenant bien aux organisations en rseau
(Pach et al., 2006), les projets participatifs sont rguls par le bien vivre ensemble et les
14

valeurs portes par lconomie sociale et solidaire (Devaux, 2013). Le contrle fait alors place
lautorit dfinie ainsi par Buckley (1998) comme la capacit d'influence des
comportements excluant le recours toute action coercitive. Elle se dmarque donc de la
notion de pouvoir, caractrise par une capacit de contrle obtenue par l'application de
sanctions en cas de comportements dviants .
Initiative du projet et type de coopration - La coopration peut tre approche de deux
manires, complmentaire et communautaire, ce qui fait que le travail coopratif est dual
(Dameron, 2005). Lauteure dmontre que ces deux approches sentremlent. Alors que
dans un systme de coopration complmentaire, des individus diffrents sassocient dans une
logique de gain, la coopration communautaire rassemble des individus fortement
ressemblants, avec une identit commune. Cependant, le projet est commun aux deux
conceptions et ce nest que la forme de rationalit qui les diffrencie (rationalit stratgique
dans la premire et identitaire dans la seconde). . Lauteure, dans cet article, montre que,
loin de sexclurent les deux formes de coopration sentremlent et se gnrent mutuellement.
Cela renforce notre volont dtudier les apports mutuels des pratiques des deux types de
projets : les projets participatifs fonds sur une approche plus particulirement communautaire
et les projets collaboratifs ports par une approche complmentaire. Nous considrons que les
projets lintersection entre ces deux approches les projets HP ascendants facilits et les
variations hybrides des PC sont des terrains particulirement intressants pour notre
recherche.
Gestion des relations internes Dans les projets multi-acteurs des PC, les acteurs changent
souvent deux par deux, mais se retrouvent lors de runions de consortium avec lensemble des
parties prenantes (qui peuvent tre semestrielles lorsque les acteurs sont loigns
gographiquement). Ces runions sont insuffisantes en nombre pour permettre un vritable
travail conjoint des acteurs engags dans le projet. Les plateformes et les outils de
communication distance, ainsi que la fonction de mdiation qui permet de dpasser les
frontires entre communauts, peuvent constituer un dbut de solution (Wannenmacher et al.,
2013).
La gestion des relations internes diffre dans les projets participatifs tout dabord sur un
premier point : le sens commun que revt le projet pour ses acteurs. En effet, tre acteur de
son lieu de vie, procde autant dune volont dempowerment et dun refus du prt
habiter (comme du prt consommer ou prt penser dailleurs), que dune revendication
identitaire, dont les chartes de ces projets tmoignent. Mais ce sens commun, sil est
fdrateur au niveau idologique, se traduit dans un premier temps lchelle du collectif, par
15

une monte en puissance des exigences ou reprsentations individuelles de lhabitat idal ; en
dcoulent des confrontations de reprsentations, qui constituent autant de sources de tensions
et de conflits. La question qui se pose est alors celle du passage des diffrentes visions
individuelles idales une vision partage dans laquelle chacun se reconnat. Des techniques
cratives facilitant lexpression dune utopie architecturale permettent alors de faciliter
dans un deuxime temps, la construction dune vision partage (Desrues et al., 2011, p.33).
Mais au-del, cest incontestablement lapprentissage du bien vivre ensemble qui savre
incontournable ; des modalits de gestion de cet apprentissage collectif sont mises en
place avec linstauration au cours des runions priodiques de travail (mensuelles, bi-
mensuelles, hebdomadaires selon lurgence des sujets), des temps dcoute et dexpression de
ltat intrieur de chacun par rapport au projet ( la mto selon les auteurs), qui permettent
de renforcer les liens interpersonnels ; plus profondment, des mthodologies de mdiation,
de gestion des tensions et conflits comme la communication non violente savrent
incontournables comme en tmoignent plusieurs exemples, car ils y puisent les ressorts dun
ajustement des intrts individuels et collectifs (Desrueset al., op.cit.).
Gestion des relations externes Les projets des PC sont peu en lien avec leurs financeurs ou
des instances externes et encore moins avec les usagers des produits qui peuvent tre
dvelopps terme. Lchange se fait par le biais de rapports (intermdiaire et final) qui
consistent prsenter les objectifs de dpart et les rsultats et apports du projet, en vue
principalement de justifier les financements reus. Dans certains cas, des chargs de mission
des ples de comptitivit peuvent participer aux runions de consortium et faciliter
lavancement du projet : mettre en lien les acteurs avec certaines structures ou organisations
ou encore financer des contrats CIFRE.
La gestion des relations externes au sein des HP concerne en tout premier lieu celle avec les
associations, dans la mesure o ces projets sont enracins dans le monde associatif (Biau,
Baqu, 2010) ; en effet, dans bien des cas cest une structure idologique, souvent mme
militante, qui accompagne les premiers pas du groupe initiateur (p.44). En deuxime lieu
viennent les partenaires institutionnels, tels que les lus du territoire sur lequel sinscrit le
projet, car ces derniers peuvent alors assurer un portage politique , dautant mieux assum,
lorsquils peroivent lexemplarit de lopration et son intrt mdiatique (p.45). En
troisime position viennent les partenaires juridiques et financiers ; si ladoption de la loi
ALUR en fvrier 2014 facilite par la reconnaissance lgale les statuts de cooprative
dhabitants, ou les socits civiles immobilires dattribution, les conseils juridiques dun
professionnel savrent toujours ncessaires pour ce type de projet. Les banquiers par ailleurs,
16

en tant que partenaires financeurs pour une part, sont incontournables dans bien des cas, mais
sont galement parfois remplacs par du financement participatif (crowfunding) ; les groupes
peuvent galement se tourner vers des bailleurs sociaux, car de par leur exprience en matire
dhabitat collectif, ils favorisent dans bien des cas laboutissement du projet quil sagisse
titre dexemple, dun projet des annes 1970 comme celui des Nafs Meylan ou encore de
Mascobado Montpellier en cours de ralisation lheure actuelle. Des relations externes
sont videmment entretenues par ailleurs avec le voisinage, qui voit avec plus ou moins de
bienveillance larrive dun projet devant ses fentres, ou dun nombre croissant de vhicules
stationnant, ou encore de nouveaux habitants dans une petite commune. Les associations du
tissu socioculturel local sont galement prsentes dans les relations quentretiennent ces
projets avec leur environnement, dans la mesure o des consquences sont prvoir pour
lenvironnement, les cosystmes, les quilibres sociaux, environnementaux mais aussi
conomiques ; il est souligner sur cette dimension conomique, les consquences que peut
avoir un projet dHP pour lconomie locale, pour les structures scolaires ou pri-scolaires
(disparition, maintien ou cration).
Avec toutes ces parties prenantes, des runions sont effectues, dont limportance et la
frquence varient selon la nature des sujets abords. Mais on comprendra aisment que la
multiplicit des acteurs prsents peut gnrer de nombreuses sources de tensions ; ceci
provient bien videmment du fait des reprsentations distinctes, mais galement de leffet
conjugu des asymtries institutionnelles, face auxquelles le rle des associations dans
lesquelles senracinent ces types de projets, apparait l encore comme une variable
dterminante, comme lont soulign dautres travaux lchelle dco-quartiers (Carbonnel et
al., 2013).
Dure (temps de maturation du projet) Certains acteurs ne se connaissent pas du tout
avant dentrer dans un projet de type PC. Dans ce cas, le porteur de projet va souvent passer
plusieurs mois identifier les comptences, puis runir les diffrentes communauts qui
possdent les connaissances et comptences ncessaires au projet, en suscitant leur intrt.
Cependant, ce nest que lorsque le contrat est sign que les parties prenantes vont discuter des
objectifs et des livrables. La confiance ntant pas installe a priori et les reprsentations
ntant pas demble partages dans les projets de type PC, les acteurs vont mettre du temps
pour sapproprier le projet. Cela ncessite souvent beaucoup de temps et surtout de nombreux
changes. Or, dans la majorit des projets de type PC, les acteurs saccordent rarement
suffisamment de temps et dchanges en prsence de lensemble des parties prenantes, ce qui
limite le partage de sens.
17

Dans les projets de type HP, en revanche, le temps reprsente selon les cas une dure deux
trois fois suprieure celle dun projet individuel classique de construction ou rhabiliation,
pouvant aller jusqu six ans, contre deux ans (Biau et al., op.cit. ; Euvrard et alii., 2011). Si le
projet est peru comme chronophage, il nen demeure pas moins que le temps est donn au
temps pour que sinstalle dans la dure le passage dune vision individuelle une vision
collective, qui intgre les besoins de chacun, tout en servant les intrts de tous. Ceci ne peut
satteindre sans la cration de liens de confiance qui reposent sur la mise en uvre des
techniques de mdiation empruntes la communication non violente . Ces temps dcoute
et dexpression, comme ceux consacrs llaboration dune vision partage, lajustement
dintrts individuels et collectifs, sont garants de laboutissement des projets, comme de leur
dure dans le temps (Devaux, 2013 ; Leafe, 2006). La productivit du travail durant les
runions, comme dans le temps du montage et de la construction ou rhabilitation du projet,
peut en consquence apparaitre dans certains cas comme modeste au regard de celle qui
rsulte de modalits plus classiques de gestion de projet. Mais sans la construction de sens
commun, les projets ne pourraient faire sens pour leurs membres, qui ne pourraient se les
approprier par consquent ; ceci contribue pour une part trs significative lexplication des
checs des projets comme le souligne Leafe Christian (op. cit.) : le temps est ncessaire pour
faire sens, pour favoriser lidentification de chacun au projet collectif.
Le paragraphe suivant a pour objectif de confronter les projets de type HP et PC pour
identifier des leviers de management de ces projets et des pistes pour proposer une
gouvernance adapte leurs spcificits.

2.2 Les apports de la confrontation des projets de type HP et PC : des pistes de
recherche autour du management des projets multi-acteurs dvelopps dans des
organisations tendues
Aprs avoir synthtis les points communs et les spcificits des projets HP et PC (2.2.1),
nous mettrons en exergue les enseignements de la confrontation de ces deux types de projet
sous la forme de pistes de recherche (2.2.2).

2.2.1 Points communs et spcificits des projets HP et PC
Les projets de type HP et PC sont, comme nous lavons vu, des projets multi-acteurs qui
mergent et se dveloppent dans des organisations ouvertes, tendues, dans lesquelles un
18

simple management squentiel ou horizontal intra-organisationnel nest plus apte mener
bien le projet et ne rpond plus aux difficults rencontres dans la gestion des relations. Les
projets multi-acteurs obligent penser de nouveaux modes de management, que ce soit au
niveau des projets innovants collaboratifs (type PC) ou au niveau des projets de socit (type
HP).
Toutefois, nous avons montr que ces deux types de projet comportent chacun des
spcificits. En effet, les projets de type HP sont souvent dvelopps pas des personnes (plus
que par des entits dailleurs) qui sengagent personnellement dans le projet et sidentifient
lui, qui partagent des valeurs fortes et qui de ce fait, vont ngocier les objectifs, les mthodes,
le sens du projet, mme si cela demande du temps et des discussions longues en dbut de
projet. Ce sont des usagers, les habitants par exemple, qui donnent leur avis sur des choses qui
les concernent au quotidien, et dont ils deviennent des experts dusage, de laction, du vcu.
Le projet porte souvent sur des aspects trs concrets, qui amnent les acteurs changer de
faon vive et prcise. Lorsque le projet fonctionne bien, les acteurs vont co-construire du sens
commun et le projet va voluer au fil des changes. En revanche, le taux dchec est
relativement lev car il dpend fortement de la compatibilit des acteurs et de leur volont de
poursuivre laventure. Sur ce point, la fonction de mdiation dveloppe dans le cas des
projets de type PC pourraient sans doute constituer une piste damlioration du management
de ce type de projet et daugmentation du taux de russite ou en tout cas daboutissement des
projets.
Dans les projets de type PC, les acteurs prennent moins le temps au dpart de discuter,
ngocier et construire du sens commun, ils entrent plus directement dans la planification des
projets. Les acteurs sont moins engags et sidentifient moins au projet. Les usagers (qui
pourraient tre ici les utilisateurs des produits finis mais aussi les industriels qui co-
dveloppent certaines solutions innovantes) ont une place secondaire ou inexistante dans le
projet. La prise en compte des industriels plus tt et plus souvent dans le projet permettrait
sans doute de gagner en efficacit et dorienter davantage la recherche de solutions. Nous
avons montr quil y avait de nombreuses frontires entre les reprsentants des entits
engages dans le projet, lies au langage propre des parties prenantes au projet, leurs
reprsentations et aux pratiques associes. En comparaison aux projets de type HP, on
saperoit que les acteurs ont moins dobligation expliciter le projet auprs de membres
extrieurs et assez peu en interne finalement : tout se passe comme si les acteurs acceptaient
de se faire confiance un minimum au dpart. Et lengagement et lidentification tant moins
19

forts que pour les projets de type HP, le dsengagement ou la rupture de la relation semblent
moins courants : le taux de russite de ce type de projets est plus important que pour les
projets de type HP mme si parfois les rsultats ne sont pas toujours la hauteur des objectifs
fixs au dpart. En effet, les projets de type PC sont encore trop souvent mens comme des
projets intra-organisationnels, do lintrt de la fonction de mdiation pour accompagner les
acteurs dans le dpassement des frontires, en amenant ces derniers expliciter leurs rsultats
pour les autres, prendre du recul par rapport aux objectifs et leurs pratiques notamment.
Aprs avoir rappel les points communs et les spcificits de chacun des deux types de projets
multi-acteurs tudis ici, il convient prsent de les confronter afin den tirer des
enseignements et des propositions de recherche futures.

2.2.2 Les enseignements tirs de la confrontation des deux types de projets multi-acteurs
tudis (HP et PC) : quelques pistes de recherche
Il ne sagit pas ici de tirer des conclusions dfinitives, mais de mettre en vidence quelques
propositions de recherche, qui mergent de ltude comparative de travaux relatant dans la
littrature ces deux types de projet (HP et PC).
Premirement, dans tout projet multi-acteurs, la fonction de mdiation a un rle jouer :
celle-ci permet didentifier les obstacles lintercomprhension, de guider les acteurs vers
davantage de ngociation et de co-construction de sens, et par l, de diminuer le taux dchec
des initiatives citoyennes habitantes, en donnant quelques pistes oprationnelles aux acteurs
sur la faon de grer de tels projets.
Deuximement, en mettant laccent sur limportance des savoirs dusage (ceux de
lhabitant qui sait de quoi il parle pour lexprimenter au quotidien), les HP peuvent offrir des
pistes de rflexion fcondes pour la conception des processus de gestion des projets de type
PC dans lesquels les usagers et les industriels doivent prendre une place de premier rang, en
termes dorientation du projet.
Troisimement, la transposition des modles fonds sur lconomie sociale et solidaire et de
leurs idologies aux contextes des PC ouvre sur un agenda de travaux futurs, en mettant en
avant lengagement et lidentification au projet comme source de motivation.
Quatrimement, le temps de co-construction comme celui de capitalisation progressive de
connaissances, favorise lappropriation, et lidentification psychologique des acteurs leur
20

projet ; ces derniers dailleurs, adhrent dautant mieux au projet, quil rclame de leur part
des comportements engageants.
Plus globalement, il ressort de ltude comparative ralise, la ncessit didentifier ds le
dpart, les reprsentations des parties prenantes comme un pralable, questionner, faire
voluer ou ajuster au travers dun processus de construction dune vision collective du projet ;
il ne sert rien de vouloir imposer un point de vue tant quil ne fait pas sens pour chacun, ce
qui rclame une co-construction de sens chemin faisant .

Conclusion
A partir de la revue de littrature, nous avons tent de faire ressortir les points
communs mais aussi les spcificits que possdent deux formes spcifiques de projets multi-
acteurs dans des organisations tendues, afin de tirer les enseignements dun regard crois. Le
parti pris dans le cadre de cette communication tait daborder une de leurs problmatiques
communes, la coopration, sous langle de la difficult de mise en relation des diffrentes
parties prenantes puis de sinterroger sur ce qui les distingue, savoir, le caractre ascendant
ou au contraire descendant de gestion de projets.
En dfinitive, aucun de ces deux types et modalits de gestion de projet, ne nous
semble pouvoir tre vu comme modle de russite des projets. Les pistes de recherche se
dessinent davantage mi-chemin entre les deux : suggrant un besoin dengagement
personnel, comme dintgration plus importante des usagers ou des industriels, et des
partenaires externes ; offrant une source identitaire, mais sans perdre de vue latteinte des
objectifs du projet.

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