2014 Deloitte Conseil

Les grandes
tendances RH 2014
2014 Deloitte Conseil HC Trends 2014
Technical
Capabilities
War for Talents
Globalization
Localization
Leadership
Pipeline
Waning
Capabilities
of HR
Cloud HR
Systems
MOOCs
BigData
Analytics
Disruption of
the CHRO
400 LMS and
TM vendors
Social
Recruiting
Employment
Brand
Retention and
Engagement
Millennials
The
Overwhelmed
Employee
Workforce
Planning
Global
Recruitment
HR as Decision
Science
Social
Everything
Social
Everything
Global
Payroll
Le monde est devenu
compliqu
2014 Deloitte Conseil
2014 Deloitte Conseil 3 HC Trends 2014
Les proccupations des leaders RH
3
Comment former et
fidliser les meilleurs
talents ?
Notre entreprise connat
un gap de comptences
concernant les nouvelles
technologies
Nous nous orientons vers
un modle dentreprise
plus serviciel .
Comment accompagner
nos collaborateurs dans
ce changement ?
Nous sommes en comptition
avec les entreprises les plus
performantes : comment attirer
et retenir les meilleurs
ingnieurs ?
Comment favoriser la
collaboration et le partage de
connaissances au sein de
notre organisation ?
Notre management de la
performance et notre systme de
rtribution sont obsoltes et ne
favorisent pas lengagement de
nos collaborateurs
Nous rencontrons
toujours des difficults
pour attirer des
Millennials et des
jeunes collaborateurs
Il y a toujours un
norme foss entre le
middle management et
le management de
proximit
Comment implanter au
niveau mondial notre
marque employeur et notre
programme de
management des talents ?
Nous devons
restructurer la
fonction RH afin de
crer des synergies et
de rduire les cots
Il nous faut
dvelopper les
comptences de nos
RH, aussi bien les
business partners
que les spcialistes
Il faut dvelopper
lanalyse de donnes
quantitatives dans la
fonction RH
Notre systme de
formation est trop cher
et nengendre pas
assez de rsultats
Comment aider nos talents
passer plus rapidement
dune position de leader
junior une position de
leader senior ?
Nous devons acclrer
le recrutement
Comment favoriser la
diversit et la
prsence des femmes
dans les programmes
de leadership ?
Comment dvelopper
linnovation dans notre
entreprise ?
Comment optimiser
notre programme de
mobilit global ?
2014 Deloitte Conseil
2014 Deloitte Conseil 4 HC Trends 2014
Le monde des talents a chang
Aujourdhui, les candidats ne sont
plus la recherche dune
carrire
Ils sont la recherche
dune exprience.
2014 Deloitte Conseil 5 HC Trends 2014
Ltude HC Trends en quelques mots
Une des plus grandes tudes sur les tendances et les problmatiques de capital humain
ralises au niveau mondial
Un panel de plus de 2 500 leaders RH et business issus de plus de 90 pays
Un scope large, couvrant les principales industries et lensemble des rgions du monde
5 HC Trends 2014
2014 Deloitte Conseil 6 HC Trends 2014
Les spcificits du march du travail actuel requirent la mise en place de nouvelles
stratgies en matire de leadership, de gestion des talents, de recrutement et dengagement.
Des volutions auxquelles les organisations RH peinent sadapter.
Le dveloppement du leadership demeure
le plus grand enjeu RH des entreprises
Lessor des nouvelles technologies,
lanalytics et la sollicitation excessive
de la main-duvre sont au cur des
proccupations de la fonction RH
Le dficit et lobsolescence rapide
de certaines comptences, lapparition
de nouvelles mthodologies de formation ou
encore la mobilit des talents deviennent des
facteurs de diffrenciation part entire
Les collaborateurs du XXI
e
sicle sont
diffrents, lengagement et la rtention
font dsormais partie des priorits des PDG
et des DRH
La fonction RH accuse un certain retard
en termes de structure, de comptences,
danalyse de donnes, dutilisation des
technologies et de conception de dispositifs
de recrutement/formation au niveau mondial
Les principaux enseignements
2014 Deloitte Conseil 7 HC Trends 2014
Manager et dvelopper Attirer et engager Transformer et rinventer
Des leaders tous les
niveaux : de la prise de
conscience laction
Attirer, mais
diffremment : de
nouvelles approches pour
un nouveau champ de
bataille
(Re)dvelopper les
comptences RH:
transformer les
professionnels RH en
consultants qualifis
La formation en pleine
mutation : se prparer la
rvolution
Au-del de la rtention :
offrir de la passion et du
sens
Lanalytics au service de
la gestion des talents :
passer des paroles aux
actes
Un management de la
performance en panne :
remplacer le forced
ranking par le coaching et
le dveloppement
De la diversit
linclusion : faire de la
diversit un enjeu de la
stratgie
La course vers le cloud :
intgrer talents, RH et
technologies
La qute des talents : btir
une supply chain des
comptences
Des employs
sursollicits : simplifier
lenvironnement de travail
Une fonction RH globale
et locale : effet dchelle et
adaptabilit
Les tendances
Cette anne, les 12 tendances cls sont organises en trois domaines
2014 Deloitte Conseil 8 HC Trends 2014
Notes urgentes ou importantes (en %)
Classement des priorits RH au niveau mondial
60%
62%
67%
69%
70%
71%
74%
75%
75%
78%
78%
89%
De la diversit l'inclusion
Des employs sur-sollicits
Un management de la performance en panne
La formation en pleine mutation
La course vers le cloud
Une fonction RH globale et locale
L'analytics au service de la gestion des talents
La qute des talents
Attirer mais diffremment
(Re)dvelopper les comptences RH
Au-del de la rtention
Des leaders tous les niveaux
Deloitte Global Human Capital Trends Research, n=2500, 2/2014
2014 Deloitte Conseil 9 HC Trends 2014
Manager, mais
diffremment
Des leaders tous les
niveaux : de la prise de
conscience laction
Des employs sursollicits :
simplifier lenvironnement de
travail
Dvelopper une
marque employeur
durable
La qute des talents : btir
une supply chain des
comptences
Attirer, mais diffremment :
de nouvelles approches pour un
nouveau champ de bataille
Au-del de la rtention :
offrir de la passion et du sens
Repenser la fonction
RH
(Re)dvelopper les
comptences RH:
transformer les professionnels
RH en consultants qualifis
Les priorits prsentes
Au vu du contexte actuel et des particularits de lEurope de lOuest, la prsentation saxe
autour de 3 thmes et 6 tendances
2014 Deloitte Conseil
Manager, mais diffremment
2014 Deloitte Conseil 11 HC Trends 2014
De la prise de conscience laction
Des leaders tous les niveaux
Premire priorit cite par les rpondants
De nouveaux dfis en matire de leadership : mergence de nouveaux marchs, dparts
la retraite, nouvelles gnrations, entreprises plus plates
Les programmes actuels sur le leadership ne sont plus adapts
86% des rpondants
jugent le dveloppement
du leadership comme
urgent ou
important mais seuls
13% se sentent prts
relever ce dfi
34%
44%
51%
52%
56%
66%
49%
43%
39%
39%
36%
28%
17%
13%
10%
8%
8%
5%
Providing executive involvement and ownership of
leadership development
Providing leadership programs for all levels (new, next
generation, senior leaders)
Maintaining clear and current succession plans and
programs
Including global skills and experiences in leadership
program
Providing experiential, role-based leadership programs
Providing focused leadership programs for millenials
HR executives assessment of leadership program capability levels Weak Adequate Excellent
2014 Deloitte Conseil 12 HC Trends 2014
De la prise de conscience laction
Des leaders tous les niveaux
18 mois sont ncessaires pour quun leader soit laise sur un nouveau poste,
24 36 mois quand il sagit dun middle manager
Crer des nouveaux programmes de dveloppement du leadership
Favorisant lmergence de leaders tous les niveaux
Adapts aux diffrentes gnrations
Dveloppant les leaders localement
De nouvelles comptences attendues
Ractivit, flexibilit, adaptabilit et aisance
Comprhension, sens des affaires accru et capacit se focaliser sur les besoins des clients
Manager des quipes transverses, interculturelles tout en dveloppant les talents de chacun
Manager linnovation et dvelopper lentrepreneuriat
Influencer et inspirer ses quipes en les aidant atteindre les buts fixs
Manager des quipes dans des situations incertaines
2014 Deloitte Conseil 13 HC Trends 2014
De la prise de conscience laction
Des leaders tous les niveaux
Par o commencer ?
Crer une culture du leadership : impliquer le top management dans le
dveloppement et le suivi des nouveaux programmes pour anticiper au mieux les
nouveaux dfis
Aligner les programmes de leadership avec les besoins actuels de lentreprise et
sa stratgie : diversifier les profils et les expriences des leaders en fonction des
objectifs
Dvelopper les leaders localement, tous les niveaux, et mettre en place des
plans de succession
2014 Deloitte Conseil 14 HC Trends 2014
Un collaborateur vrifie
son smartphone environ
150 fois par jour
75% des DRH considrent
cette tendance comme
urgente et
importante
Simplifier lenvironnement de travail
Des employs sursollicits
Une explosion de lhyperactivit : des employs constamment connects et
submergs
Les interruptions permanentes nuisent la productivit et limitent lengagement
Une rponse dcevante la sursollicitation des employs
53%
57%
57%
41%
39%
39%
6%
4%
4%
Active employee management of their own
development and careers
Helping employees manage information and
schedules
Helpong leaders manage demanding schedules
and expectations
HR executives assessment of leadership program capability levels Weak Adequate Excellent
2014 Deloitte Conseil 15 HC Trends 2014
Simplifier lenvironnement de travail
Des employs sursollicits
Nous commenons tout juste, avec le ComEx, nous appliquer des rgles dusage
des outils. Une urgence, on sappelle, lecture des mails dont on est juste en copie
deux fois par semaine, etc. Nous nen sommes quau commencement !
DRH dune compagnie dassurance internationale - Mai 2014
Mieux grer son temps
41% du temps pass sur des tches priphriques apportant peu de satisfaction personnelle et
professionnelle Etude Uclarity
Etre dbord reste peru comme un signe dimportance
Repenser la taille des quipes et simplifier les processus
Equipes taille rduite pour une meilleure dynamique collective quotidienne
Les collaborateurs attendent des systmes aussi simples que ceux quils utilisent chez eux
Une rponse institutionnelle attendue, mais des DRH pas encore au point
La gestion de la surinformation : un dfi pour 50% des DRH
La gestion du temps : un dfi pour prs de 57% des DRH
2014 Deloitte Conseil 16 HC Trends 2014
Simplifier lenvironnement de travail
Des employs sursollicits
Par o commencer ?
Faire des leaders des modles
Recueillir de linformation qualitative, par exemple via des baromtres mesurant
les facteurs de frustration quotidienne
Promouvoir les manires alternatives de travailler : montrer que le tltravail
nest pas synonyme de dsengagement
Rendre les runions plus productives : 88% des personnes considrent y perdre
leur temps et un tiers cherchent une excuse pour ne pas y aller
Clarifier les circuits de prise de dcision et permettre chacun de dcider
2014 Deloitte Conseil
Dvelopper une marque
employeur durable
2014 Deloitte Conseil 18 HC Trends 2014
Les entreprises peinent combler le gap de comptences
75% des organisations
interroges estiment ce
sujet la fois urgent et
important alors que 15%
seulement se disent
prtes relever le dfi
de la recherche des
talents
Btir une supply chain des comptences
La qute des talents
Une concurrence accrue pour attirer les professionnels disposant de comptences de
plus en plus rares sur le march de lemploi
Un niveau dexpertise et de comptences lev : un avantage de performance et
dinnovation
27%
29%
42%
48%
62%
60%
56%
49%
43%
33%
14%
14%
9%
9%
5%
Understanding current skills and capability gaps
Understanding where skilled workers are located
Understanding future skills requirements
Moving people to work (global mobility)
Redesigning work to access skills in different
places
HR executives assessment of leadership program capability levels Weak Adequate Excellent
2014 Deloitte Conseil 19 HC Trends 2014
Btir une supply chain des comptences
La qute des talents
Imaginer quon ne soit pas oblig dinnover en matire de gestion des talents est
une utopie !
DRH dune compagnie dassurance internationale - Mai 2014
Le paradoxe des talents
Un taux de chmage lev, mais de grandes difficults pour attirer et garder les comptences
critiques
Une insuffisance et une rpartition gographique ingale des talents, en particulier techniques
Pourquoi ce talent gap ?
Embaucher la bonne personne : une approche coteuse et dpasse
Des annes de dveloppement ncessaires pour dvelopper des comptences solides (formation
continue, mise en pratique, mise en valeur)
Peu dentreprises avec des programmes de dveloppement des comptences construits
2014 Deloitte Conseil 20 HC Trends 2014
Btir une supply chain des comptences
La qute des talents
Par o commencer ?
Comprendre o sont les besoins daujourdhui et de demain : identifier
les segments demplois critiques actuels et imaginer les besoins de demain
Crer une supply chain des talents :
Raliser une revue locale et globale des comptences et des talents
Elargir les plans de succession aux emplois critiques
Dplacer le travail vers les bassins demplois et ples de comptences
Etudier dautres sources dapport de comptences comme le temps partiel ou
les retraits. Travailler les partenariats avec les coles et les universits pour aider
le monde acadmique prparer les tudiants en fonction des volutions business
Encourager le dveloppement continu des comptences
2014 Deloitte Conseil 21 HC Trends 2014
De nouvelles approches pour un nouveau
champ de bataille
Attirer, mais diffremment
De nouveaux enjeux de concurrence pour attirer avec le dveloppement exponentiel
des rseaux sociaux et lvolution du concept de carrire
Une cristallisation autour des comptences critiques, telles le digital et linnovation
60% des DRH ont dj
revu - ou sont en train
dactualiser - leur
stratgie de recrutement
Pourtant, les entreprises
ne se considrent pas
prtes
Quand avez-vous pour la dernire fois revu ou actualis votre
processus et votre stratgie dacquisition des talents ?
29%
31%
27%
11%
2%
Updated in past 18 months
Currently revamping
Considering changing
No plans to review
No applicable
2014 Deloitte Conseil 22 HC Trends 2014
De nouvelles approches pour un nouveau
champ de bataille
Attirer, mais diffremment
Ce qui se passe lintrieur se voit lextrieur !
DRH dune entreprise digitale mondiale - Mai 2014
La gestion des talents : une problmatique qui stend
Une dpendance accrue des entreprises vis--vis de ses talents
Via les rseaux sociaux : des candidats plus visibles et avec plus dopportunits
Un cosystme des talents largi dpassant les murs de lentreprise : consultants, sous-traitants,
intrimaires, etc.
Une logique dengagement qui volue, modifiant les codes de recrutement
Un ancien modle fond sur la loyaut, un modle pyramidal et une russite passant par le chef
Un nouveau modle communautaire avec le rseau comme acclrateur de la russite professionnelle
Une frontire floue entre consommateurs et collaborateurs
Une marque employeur de plus en plus marketing
Lanimation de communauts : le nouveau quotidien des recruteurs
2014 Deloitte Conseil 23 HC Trends 2014
Par o commencer ?
Travailler de concert avec le marketing : appliquer les outils dj rds par le
marketing la marque employeur
Innover : les plus jeunes gnrations attendent un environnement de travail
innovant ds le recrutement
Exploiter la Big Data : les rseaux sociaux donnent accs une information
considrable et encore inexploite sur les candidats
Et ne pas oublier
Limplication du leadership est cl dans la fidlisation des collaborateurs
Les rseaux sociaux rendent la vie interne de lentreprise accessible (voire
transparente) lextrieur. Tenir ses promesses est le seul moyen de sassurer de la
cohrence entre ce qui est annonc et ce que les collaborateurs disent sur les
rseaux sociaux
De nouvelles approches pour un nouveau
champ de bataille
Attirer, mais diffremment
2014 Deloitte Conseil 24 HC Trends 2014
Les entreprises peinent insuffler la passion et lintrt
Trois gnrations
coexistent dans nos
entreprises et leurs
aspirations ne sopposent
pas, elles se cumulent !
Offrir de la passion et du sens
Au-del de la rtention
Priorit numro 2 des DRH dans le monde
Les Millennials aspirant, plus encore que leurs ans, dvelopper leur propre
business
38%
38%
40%
50%
47%
50%
12%
14%
10%
Aligning our employees' personal goals with
corporate purpose
Interating a social, community, and corporate
programs
Helping employees balance personal and
professional life/work demands
HR executives assessment of leadership program capability levels Weak Adequate Excellent
2014 Deloitte Conseil 25 HC Trends 2014
Offrir de la passion et du sens
Au-del de la rtention
Comme dans larme, nos collaborateurs dcident consciemment de se rengager
rgulirement et cest presque au quotidien ! A nous didentifier les micro-signes
que nous leur envoyons
DRH - Mai 2014
De nouveaux dfis lis des volutions sociologiques
Une recherche dun quilibre entre vie personnelle et vie professionnelle intergnrationnel et
dpassant les genres : 80% des hommes aspirent travailler moins
Une constante : la qute de sens, dun travail panouissant, et plus seulement dune bonne place
Une logique de (r)engagement : des managers mobiliss pour re-recruter rgulirement leurs
collaborateurs
Des entreprises pas suffisamment quipes face ces dfis
Moins de 40% des entreprises capables daccompagner les collaborateurs dans le dveloppement
dun quilibre entre vie personnelle et vie professionnelle
38% partiellement capables de rapprocher leurs objectifs de ceux de leurs collaborateurs
2014 Deloitte Conseil 26 HC Trends 2014
Offrir de la passion et du sens
Au-del de la rtention
Par o commencer ?
Faire du dveloppement personnel une partie du travail et non pas un devoir de vacances
Rinterroger lefficacit des dispositifs dapprciation et de rcompense de la performance
pour tre en ligne avec les aspirations
Faire de la diversit un atout : appartenir une entreprise respectueuse de tous et de chacun,
limage dune socit multiculturelle, est un facteur fort didentification pour les collaborateurs
Et avant tout : comprendre et couter
Dvelopper les baromtres et les dispositifs dcoute puis les rendre accessibles et visibles
Donner de multiples occasions tous dexprimer ce quils attendent (forums, blogs, ateliers, etc.)
Systmatiser les entretiens en cas de dpart, pour comprendre
Sappuyer sur des analyses statistiques et construire ses propres modles prdictifs
Offrir aux managers des cls pour dvelopper une coute et mieux contrler les signaux
quils envoient leurs collaborateurs
2014 Deloitte Conseil
Repenser la fonction RH
2014 Deloitte Conseil 28 HC Trends 2014
3
e
priorit identifie
avec 77% de
rpondants la
classant comme
urgente et importante
Transformer les professionnels RH en
consultants qualifis
(Re)dvelopper les comptences RH
Comment qualifieriez-vous les comptences RH dans votre
entreprise?
Des quipes RH pas assez formes selon les entreprises
Des entreprises ninvestissant pas dans leur dveloppement, limitant limpact de la
fonction RH sur les dcisions stratgiques et business de lentreprise
4,8%
30,1%
31,4%
24,1%
9,7%
Excellent
Good
Adequate
Getting by
Underperforming
2014 Deloitte Conseil 29 HC Trends 2014
Transformer les professionnels RH en
consultants qualifis
(Re)dvelopper les comptences RH
70% des professionnels RH ont intgr la fonction sans qualification
Un programme de dveloppement des comptences RH repenser
Dvelopper des comptences techniques
Grer un niveau de service accru avec laide doutils et de systmes
Elargir les connaissances sur les diffrentes technologies
Accder aux talents par une meilleure connaissance business, industrie et globale
Dvelopper les connaissances business et sectorielles
Faire preuve dinnovation : intgrer des programmes RH localement avec une coordination globale
des donnes
Des comptences managriales, de leadership et de gestion de projet acqurir
Favoriser une interaction riche avec les mtiers oprationnels
Dvelopper les comptences en matire de gestion de projet et conduite du changement
Dvelopper des RH pour les RH
HC Trends 2014
2014 Deloitte Conseil 30 HC Trends 2014
Transformer les professionnels RH en
consultants qualifis
(Re)dvelopper les comptences RH
Par o commencer ?
Investir dans le dveloppement des professionnels RH : mettre en place une quipe de
dveloppement professionnel pour les RH comme pour le reste de lorganisation
Se concentrer particulirement sur les comptences RH mergentes, critiques pour
lentreprise
Diversifier les RH pour rpondre aux enjeux business, en particulier en introduisant des
expertises mtiers et en renforant les comptences RH de base
Approfondir le rle de RH Business Partner (HRBP) en combinant une expertise HRBP forte
avec des rseaux de spcialistes RH soutenus par des centres de services
Mener un benchmark de la fonction RH
Eliminer les silos au sein des RH en connectant les spcialistes entre eux, en encourageant le
partage de connaissances, en crant des communauts de pratiques, etc.
Modifier les critres dvaluation des HRBP par le biais de lutilisation de mtriques de
gestion des talents afin que les professionnels RH se sentent responsables des rsultats