CONDUIRE ACCOMPAGNER LES OPERATIONNELS

LE
CHANGEMENT

Plaidoyer pour un référentiel opérationnel

Accélérer l’intégration métier de nouveaux collaborateurs, décloisonner l’entrepri-
se, réduire le risque opérationnel, capitaliser les savoirs et savoir-faire... Autant
de raisons qui militent pour la mise en oeuvre d’un référentiel opérationnel. En-
tretien avec Yannick Jouannin, PDG d’OnMap.

Les entreprises sont mises à rude épreuve aujourd’hui.

0n leur demande réactivité et souplesse, compétitivité et
modernité. Comment cela se traduit-il dans le quotidien
des opérationnels ?
Cette course à la performance implique de nombreux projets
de transformation, menés à un rythme de plus en plus soute-
nu avec, selon les cas, des impacts sur les processus métier,
l’organisation et le système d’information de l’entreprise.

Ces bouleversements engendrent des évolutions majeures

pour les opérationnels en poste et nécessitent de la part de
l’entreprise d’adapter ses ressources humaines aux nou-
veaux besoins, en ayant recours à la mobilité interne ou au
recrutement. Relever le défi de ces changements et de leurs
implications sur la gestion des ressources humaines implique
la mise en place d’une véritable politique de gestion et de dif-
fusion des connaissances métier auprès des opérationnels.

De quels moyens disposent les entreprises pour accom-

pagner ces opérationnels aux prises avec la réalité du
terrain ?
Très souvent un projet de transformation s’accompagne d’un
plan de formation qui s’appuie sur des formations tradition-
nelles. Les supports pédagogiques sont généralement des
diaporamas qui expliquent les impacts du projet, les nouvel-
les règles de gestion et d’organisation. A l’épreuve du terrain,
on se rend compte que ces supports pédagogiques sont
insuffisants pour faire comprendre l’articulation complexe qui
s’opère entre les changements dans l’organisation - avec ses
acteurs et ses sites - les changements dans l’enchaînement
des activités et des flux des processus métier impactés et les
changements dans le système d’information avec les activi-
tés informatisées et les flux de données échangés.
De plus, ces supports deviennent rapidement obsolètes et
finissent en général dans un placard ! En conséquence,
un nouvel arrivant dans l’entreprise ne dispose, la plupart
du temps, d’aucun moyen lui permettant de s’auto-former
pour devenir rapidement opérationnel à son poste. Dans
le meilleur des cas, les procédures, les modes opératoires,
voire certaines règles de gestion, sont mises à sa disposition,
en ligne, mais avec les difficultés que peuvent rencontrer les
utilisateurs pour identifier et localiser la bonne procédure ou
le bon mode opératoire.
Vous préconisez la mise en œuvre de référentiels opéra-
tionnels. Comment le définissez-vous ?
Le référentiel opérationnel est circonscrit à un domaine d’ac-
tivité : les ressources humaines, la comptabilité, la produc-
tion, la relation client…Il offre aux opérationnels l’ensemble
des connaissances nécessaires à l’exercice de leur métier.
Ces connaissances peuvent être relatives aux savoirs : quel
est mon périmètre de responsabilité, quelle transaction dois-
je utiliser pour réaliser telle activité, quelle règle de gestion
appliquer, qui intervient en amont et en aval de mon activité;
aux savoir-faire : quelle procédure dois-je suivre pour ce dos-
sier, quel est le mode opératoire pour saisir un nouveau dos-
sier dans le système informatique,… Et, dans une moindre
mesure, ces connaissances peuvent adresser le savoir-être,
le comportement : quelle attitude adopter face à un client
dans le traitement d’un litige, comment détecter une opportu-
nité commerciale,…..

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En quoi serait-il un bon instrument d’accompagne-
ment du changement ?
Il ne le sera que s’il dispose d’un contenu structuré
et pédagogique adressant des objectifs opération-
nels. Il doit permettre de répondre à tous les besoins
d’accompagnement en amont, pendant et en aval du
projet : qu’il s’agisse de communication, de formation,
d’auto-formation et d’assistance opérationnelle.
Par contenu structuré, il faut entendre une structura-
tion selon le langage du métier concerné et selon les
trois axes principaux du changement dans l’entreprise
: tuelle.
- l’organisation (les structures, acteurs, postes de travail,
….),
- les processus ou les activités métier (les événements,
les activités, les flux, les ressources, …)
- et le système d’information (les applications, les bases
de données, les flux, …).
Cette structuration doit garantir la cohérence des con-
naissances contenues dans le référentiel. Par exem-
ple on ne peut pas avoir deux responsables d’une
même activité, ni une activité sans procédure asso-
ciée. Elle doit être garante également de l’existence
d’un langage commun - indispensable au partage et à
la réutilisation des connaissances - et de la capacité
à faire évoluer le contenu et donc à pérenniser le ré-
férentiel.
Le référentiel doit rendre lisible l’organisation, les pro-
cessus, et tout changement de façon générale. Il doit
dans le même temps contenir ou «pointer» sur tous
les documents nécessaires à l’exercice d’un métier
donné.
En cela, il permettra de répondre à des objectifs péda-
gogiques (par exemple, dans le cadre du processus
‘administration des ventes’ je découvre mon rôle et
mes responsabilités, je maîtrise mon activité et ses
interactions avec celles de mes collaborateurs, j’ap-
préhende les flux échangés) ; il répond aussi à des
objectifs très opérationnels (par exemple, pour sous-
A propos d’OnMap
OnMap est une solution éditée par Nomia, cabinet de conseil
en performance opérationnelle. OnMap compte de nombreuses
références parmi lesquelles BNP Paribas, HSBC, Natixis,
Galeries Lafayette, Caisses d’Epargne, Fondation de France,
L’Assurance Maladie, PSA, Assistance Publique Hôpitaux de
Marseille, Le Ministère de la Santé, Cetelem, Veolia, Snecma,
Direct Group,....
L’entreprise visuelle™
crire un nouveau contrat pour le compte d’un client,
je sais quelle procédure appliquer, quelle transaction
utiliser et selon quel mode opératoire).
Une fois ce référentiel constitué, comment l’entre-
prise peut-elle capitaliser sur l’effort investi et en
tirer le meilleur parti ?
On identifie 3 axes d’utilisation d’un référentiel opé-
rationnel. Pour les nouveaux arrivants à un poste de
travail - suite à une mobilité interne ou à un recrute-
ment - le référentiel doit offrir un dispositif permettant
de construire des parcours guidés de formation ponc-
On peut imaginer ainsi un parcours qui enchaînerait
des modules pédagogiques et les leçons correspon-
dantes pour former un nouvel agent de back-office
bancaire au traitement de la gestion des crédits par-
ticuliers.
Le deuxième axe adresse l’accompagnement
du changement. Dans le cadre d’un tel plan, le
référentiel peut offrir des parcours guidés de
communication et de mix formation (associant
« présentiel » et e-learning), pour tous les per-
sonnels impactés. Par exemple, un parcours par
profil métier qui expliquerait - en termes d’organi-
sation, de processus et d’outils informatiques - les
impacts liés au déploiement d’un ERP.
Enfin, le référentiel doit permettre pour chaque profil
utilisateur, au jour le jour, d’accéder aux connaissan-
ces nécessaires à l’exercice de son métier (son rôle,
ses activités, ses procédures, les modes opératoires
de ses outils, ceux qui viennent de changer, …).
C’est parce que la clé de la réussite de ces projets de
transformation repose sur les opérationnels que nous
avons conçu la solution OnMap (www.onmap.fr), pour
rendre ces changements intelligibles.
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