Manuscrit auteur, publi dans "Technologie et management de l'information : enjeux et impacts dans la comptabilit, le contrle

et l'audit, France (2002)"

LA MESURE DE LA CREATION DE VALEUR

ORGANISATIONNELLE : LE CAS DUNE
ENTREPRISE DU SECTEUR DE LA GESTION DE
PATRIMOINE
CAPPELLETTI Laurent
Matre de Confrences en Gestion, ISEOR-UNIVERSITE LUMIERE LYON 2, 15 Chemin du
Petit Bois, 69130 ECULLY, 04 78 33 09 66, laurentcappelletti@hotmail.com

halshs-00584448, version 1 - 8 Apr 2011

KHOUATRA Djamel
Matre de Confrences en Gestion, ISEOR-UNIVERSITE LUMIERE LYON 2, 15 Chemin du
Petit Bois, 69130 ECULLY, 04 78 33 09 66, djamel.khouatra@univ-lyon2.fr

Rsum
Cette communication prsente une mthode de mesure
de la cration de valeur organisationnelle dune
entreprise, partir dune tude de cas consistant en une
recherche-intervention conduite de 1999 2000.
Lhypothse centrale qui est dveloppe est que la
cration de valeur organisationnelle contribue la
cration de valeur conomique future.

Abstract
This article is focused on a model of an organizational
value measuring process, through a study case of an
intervention, which took place between 1999 and 2000.
It aims at showing that organizational value creation
contributes to economic value creation.

Mots cls : valeur, cration de valeur, valeur Keywords : value, value creation, organizational value,
organisationnelle,
valeur
conomique,
valeur economic value, financial value, strategic value,
financire, valeur stratgique, diagnostic et valuation diagnosis and socio-economic evaluation
socio-conomique

Introduction
La cration de valeur est un thme qui suscite aujourdhui un intrt croissant dans diffrents
domaines des sciences de gestion : management stratgique, finance dentreprise,
comptabilit/contrle de gestion, marketing. Sur un plan acadmique, cet intrt est
lorigine de nombreuses recherches. Sur un plan pratique, le thme de la cration de valeur est
devenu le nouveau credo des dirigeants des grandes entreprises.
Lhypothse centrale dveloppe dans cet article est que la cration de valeur
organisationnelle dans une entreprise contribue la cration de valeur conomique. Nous
dfinissons la cration de valeur organisationnelle comme les performances ralises par une
entreprise en termes de qualit de son management et de son fonctionnement. Aussi, la
problmatique de cette communication consiste proposer une mthode de mesure de la
cration de valeur organisationnelle, positionner cette mthode par rapport dautres
1

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mthodes existantes, et montrer comment la cration de valeur organisationnelle prpare la

cration de valeur conomique future de lentreprise.
Pour rpondre cette problmatique nous tudions dans une premire partie les diffrents
paradigmes de la valeur, en particulier la valeur partenariale, la valeur actionnariale, la valeurclient, la valeur stratgique et la valeur organisationnelle. Puis nous dfinissons la cration de
valeur. Dans cette premire partie, nous soutenons lhypothse selon laquelle la valeur
organisationnelle contribue aux autres valeurs de lentreprise, en particulier sa valeur
conomique. Dans la seconde partie de cette communication, nous tudions les diffrentes
mthodes de mesure de cration de valeur aujourdhui formalises. Nous montrons que ces
mthodes sinscrivent dans un paradigme classique au sens conomique. Elles ont pour objet
la mesure de la cration de valeur conomique dune entreprise, mais occultent la cration de
valeur organisationnelle qui constitue le vritable potentiel de lentreprise. Nous proposons
galement une mthode de mesure de la cration de valeur organisationnelle en utilisant
lexemple de lanalyse socio-conomique. Pour illustrer nos propos, nous tudions le cas de la
mesure de cration de valeur organisationnelle ralise sur une entreprise du secteur de la
gestion de patrimoine. Cette tude de cas consiste en une recherche-intervention conduite en
1999-2000, dont les rsultats ont t analyss et interprts pour tayer les hypothses de cette
communication.

1 De la valeur la cration de valeur

Nous prsentons dans cette premire partie les concepts fondamentaux de valeur et de
cration de valeur. Cette tude est un pralable la problmatique de cette communication qui
porte sur la mesure de la cration de valeur organisationnelle.

1.1

La valeur clate ou les paradigmes de la valeur

La valeur est un concept polysmique, omniprsent en sciences de gestion mais largement

clat (Brchet et Desreumaux, 2001). La pluralit des dclinaisons du thme de la valeur
peut sexpliquer par le dcoupage de la discipline sciences de gestion en domaines. Le thme
de la valeur suscite depuis plusieurs annes un engouement qui se traduit par une profusion
des publications qui lui sont consacres et une extension croissante des programmes de
formation-sensibilisation pour dirigeants. Cet intrt soudain que lon porte explicitement ce
thme ne doit pas masquer les origines anciennes du concept de valeur. La thorie noclassique ou marginaliste de lconomie notamment, fonde par Jevons dfinit la valeur non
par rapport aux cots, mais par rfrence la demande ; cest lutilit marginale dun bien qui
dtermine sa valeur. La demande rsultant de cette utilit marginale dun bien fonde alors la
valeur dchange. La valeur doit donc tre perue non pas comme une ralit objective base
sur des entits (le fer, le bl, la socit) dans une conomie fige, mais comme la rsultante
de comportements humains. La valeur prsente ainsi les particularits dtre subjective et
contingente (Simon, 2000).

La polysmie du concept de valeur en fait la fois sa richesse et la difficult de le dfinir.

Annick Bourguignon (1998) distingue trois acceptions de la valeur : la valeur au sens de
mesure (en particulier dans les disciplines scientifiques que sont les mathmatiques et la
physique), la valeur au sens conomique et la valeur au sens philosophique. Cette
communication repose sur le postulat selon lequel la valeur intgrale dune entreprise est
fonction de sa valeur conomique ou financire, de sa valeur sociale et de sa valeur
organisationnelle. Le terme de valeur est synonyme de celui de richesse. La problmatique de
la mesure de la valeur cre sera examine dans la seconde partie de cette communication. Le
thme de la valeur fait lobjet de regards multiples ou de paradigmes cest--dire de visions
communes aux membres dun groupe donn (Kuhn, 1983).

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1.1.1

Valeur partenariale versus valeur actionnariale

La problmatique de la valeur renvoie la question des destinataires de la valeur cre : pour

qui cre-t-on de la valeur ? La valeur dont traite la littrature en finance dentreprise est
souvent une valeur financire pour lactionnaire. Daprs la thorie financire, les dirigeants
de lentreprise doivent agir selon lobjectif de maximisation de la richesse des actionnaires
par cration de valeur. La valeur actionnariale (shareholder value) se rfre un ensemble de
relations entre les dirigeants des entreprises cotes en Bourse, les conseils dadministration
(ou conseils de surveillance) et les marchs boursiers o interviennent les actionnaires
(Fligstein, 2001).
Cette focalisation sur les actionnaires, partie prenante que lon privilgie, peut sexpliquer
notamment par limportance croissante des fonds de pension et des investisseurs
institutionnels. Les investisseurs trangers reprsentent aujourdhui prs de la moiti de la
valeur boursire de la place de Paris (Hoarau et Teller, 2001). Plus de 25 % des grandes
entreprises franaises sont dtenues pour moiti par des fonds dinvestissement trangers
(Hoarau, 2000). Cette entre massive des investisseurs trangers dans le capital des grands
groupes franais rsulte de linsuffisance de lpargne franaise long terme et de labsence
de fonds de pension nationaux. La part du capital dtenue par des investisseurs trangers dans
quelques grandes entreprises du CAC 40 est, au 1er janvier 1999 : 47 % (institutionnels) pour
Accor, 75 % (Alliance 51,5 %) pour AGF, 44 % (Royaume-Uni 17 %, Etats-Unis 11 %) pour
Axa, 40 % pour Bic, 29,3 % (institutionnels) pour Canal +, 40 % pour Danone, 18,1 % pour
LVMH, 40 % pour Peugeot, 50 % (Royaume-Uni 15 %, Etats-Unis 10 %) pour Suez-Lyon,
47,68 % (zone euro 30,55 %) pour Vivendi (Baudru et Morin, 2001).
Pourquoi privilgier les actionnaires (approche shareholders value) au dtriment des autres
parties prenantes de lentreprise (approche stakeholders value) ? Pour certains, la prise en
compte des intrts des actionnaires dans le contexte franais constitue une volution logique
du capitalisme franais dans le cadre de la mondialisation. Le capitalisme contemporain se
caractrise par une proprit prive diffuse, surtout dans les pays dvelopps (Screpanti,
2001). Pour dautres, le management par la valeur actionnariale entrane un risque : celui de la
dictature de lactionnaire (Lorino, 1998).

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Lentreprise est considre par certains comme un nud de contrats dont chaque partie
prenante cherche tirer le maximum davantages (Albouy, 2000). Cette conception de
lentreprise sinscrit dans le cadre de la thorie de lagence, fonde sur lexistence de relations
dagence ou relations bilatrales. Une relation dagence (ou de mandat) existe entre deux ou
plusieurs parties lorsque lune de ces parties (lagent ou le mandant), agit soit de la part, soit
comme le reprsentant de lautre partie (le mandataire), dans un domaine de comptences
(Ross, 1973). Ainsi les dirigeants sont les agents ou mandataires des actionnaires. Il leur
revient alors comme mission de dfendre au mieux les intrts de ces derniers. Cette relation
dagence peut tre en pratique source de conflits. Comment en effet sassurer que les
dirigeants agiront bien dans le sens des intrts des actionnaires (Van Loye, 1998) ? Cette
question sinscrit dans le cadre de la problmatique de la convergence des buts (Fiol, 1991).
Les partisans de cette vision contractualiste de lentreprise soutiennent lide que privilgier
la valeur actionnariale ne signifie pas pour autant ignorer les autres parties prenantes
(stakeholders) et leurs intrts (Albouy, 2000, Bogliolo, 2000). En effet, la cration de valeur
pour les actionnaires ncessite de satisfaire toujours plus les clients avec de bons produits,
raliss par des salaris motivs et de qualit, en achetant aux fournisseurs les plus
intressants.
Le concept de valeur partenariale est propos comme alternative celui de valeur
actionnariale (Charreaux et Desbrires, 1998). Ces auteurs sappuient sur le constat que la
valeur actionnariale est rductrice car les dcisions de lentreprise produisent des effets pour
lensemble des parties prenantes : les stakeholders ou partenaires (cranciers, fournisseurs,
salaris, sous-traitants, pouvoirs publics). Par ailleurs, elle ne permet pas de dterminer de
manire satisfaisante les mcanismes de cration de valeur par rfrence des modlisations
rcentes de lentreprise telles que la thorie contractuelle largie aux diffrents partenaires.
Cette conception de la valeur largie aux diffrents stakeholders a lintrt de mettre en
vidence que la cration de valeur ne rsulte pas seulement de lapport de capitaux par les
actionnaires mais des efforts conjugus de tous les partenaires.
La multiplication des parties prenantes et la ractivation de leur formalisation sintgrent dans
le concept de stakeholder corporation cest--dire de gouvernance largie aux diffrents
partenaires. Lentreprise est considre comme une diversit dintrts coopratifs et
comptitifs. Elle volue dans lre des rseaux qui augmentent les interactions, les acclrent
et font disparatre les frontires entre lentreprise et les acteurs environnants (Martinet et
Reynaud, 2001). Pour les partisans de la stakeholder corporation, aprs tre pass de la
maximisation du profit de la firme considre comme une bote noire la maximisation de
la valeur actionnariale de la firme contractuelle, on assiste peut tre aux prmisses dun
nouveau dplacement thorique vers la maximisation de la valeur totale de la firme
partenariale (Caby et Hirigoyen, 2001).
1.1.2

La valeur-clients

Une conception ou image de la valeur conduit faire rimer cette dernire avec clients. Il sagit
de valeur perue par le client, laquelle dpend de la notion de qualit perue. Daprs
lAFNOR, un bien ou un service est de qualit lorsquil rpond aux besoins explicites du

client. La qualit ne se limite pas aux attributs intrinsques du produit mais recouvre aussi les
dimensions services offerts, prix, flexibilit Lobjectif majeur de lentreprise est
lvidence doffrir ses clients des produits de qualit. Mais lentreprise doit galement
matriser ses cots afin de prserver sa marge bnficiaire. Crer de la valeur revient alors
maximiser le rapport qualit / cots. La valeur-client est une valeur relative puisquelle peut
varier dun client lautre, elle comporte deux dimensions : une valeur dusage et une valeur
de signe. La notion dusage est simple comprendre : cest la recherche dune fonction, par
exemple crire. Ce qui va expliquer le choix dun stylo par exemple par un client entre un
stylo de marque bic ou de marque Mont Blanc cest la valeur de signe source dautres
avantages tels que facilit dcriture, taille, poids, esthtisme

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1.1.3

Valeur concurrentielle ou valeur stratgique

La valeur concurrentielle a trait aux relations de lentreprise avec son environnement. La

valeur cre rsulte du choix et de la combinaison des activits en vue de crer un avantage
concurrentiel (Hoarau et Teller, 2001). On peut inclure dans ce paradigme de la valeur
concurrentielle les auteurs du management stratgique : Chandler, Ansoff, Porter, Nakamura,
Shrivastava Porter (1986) propose dutiliser le concept de chane de valeur ou chane
dactivits pour lobtention dun avantage comptitif. Les activits principales (logistique
interne, production, logistique externe, commercialisation-vente, services) et les activits de
soutien (infrastructure de lentreprise, gestion des ressources humaines, dveloppement
technologique, approvisionnements) consomment des ressources afin de dgager une marge
maximale. Daprs Porter, une entreprise cre de la valeur grce ses comptences et ses
savoir-faire. Elle a donc intrt valuer et surveiller chacun des maillons de la chane de
valeur afin daccrotre ses avantages comptitifs ou en dvelopper de nouveaux. Pour ce faire,
des outils tels que lABC seul ou coupl lABM, le reengineering, le tableau de bord
prospectif (Balance Scorecard) et le benchmarking peuvent savrer prcieux.
De lanalyse de la structure du secteur et de la chane de valeur, Michael Porter distingue trois
stratgies de base : la domination par les cots, la diffrenciation et la focalisation, cette
dernire se dclinant en deux formes : la concentration fonde sur des cots rduits et la
concentration fonde sur la diffrenciation.
1.1.4

Valeur comptable versus juste valeur

Le modle comptable traditionnel en France repose notamment sur les principe de prudence et
du cot historique. La valeur comptable ou patrimoniale que lon peut tirer du bilan dpend
des estimations trs approximatives (subjectives), notamment des dprciations subies par les
actifs, ces estimations tant fonction des intentions plus ou moins intresses des responsables
des comptes (Casta et Colasse, 2001). Les capitaux propres comptables ne donnent pas la
vraie valeur cre ou valeur conomique. Lobtention dune valeur proche de cette
dernire ncessite des retraitements.
La juste valeur (fair value) est prsente comme une nouvelle convention dvaluation qui
donne au nouveau modle comptable plus de pertinence par rapport au modle traditionnel du
cot historique. Mais la question quil convient de poser est : pertinent pour qui (Casta et

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Colasse, 2001) ? La comptabilit financire doit satisfaire des utilisateurs divers ou parties
prenantes (stakeholders). Lentreprise, outre sa responsabilit conomique classique, a aussi
une responsabilit sociale, au point que certains nhsitent parler dentreprise citoyenne. La
juste valeur correspond une valeur de march, non affecte par lhistorique de lactif ou du
passif, la spcificit de lentreprise dtentrice de lactif ou dbitrice du passif, lutilisation
future de lactif ou du passif (Bernheim, 2001). Sur un plan thorique, la juste valeur dun
actif correspond la valeur actuelle de la suite des flux de trsorerie attendus de cet actif dans
le futur. Lorsquil nexiste pas de marchs o ces derniers sont inefficients, il est possible de
calculer la juste valeur laide dune mthode prvisionnelle propose par le FASB ou
lIASB. Mais le choix des lments de calcul (horizon temporel, prvisions des flux de
trsorerie, taux dactualisation) se heurte des difficults techniques (Casta et Colasse, 2001).
Lvaluation en juste valeur comporterait selon ses partisans trois avantages principaux : une
plus grande objectivit dans la mesure, la fourniture dune meilleure information sur les
performances prsentes et futures et donc une plus grande pertinence, un meilleur contrle des
dirigeants par les actionnaires. Mais la juste valeur a aussi des limites : son extrme volatilit,
en particulier dans le cas des tablissements de crdit, et les difficults lies sa mesure
lorsquil nexiste pas de marchs ou ceux-ci sont inefficients (Casta et Colasse, 2001).
1.1.5

Valeur organisationnelle

Certains auteurs voquent ce concept de valeur organisationnelle. Cette dernire conduit

lexamen des problmes sous langle interne de la hirarchie, de la coordination, de la
motivation des acteurs, des capacits et processus dapprentissage, de structure, de frontire,
dentit voire de lgitimit. La question de la cration de valeur est traite par les auteurs de
ce paradigme de la valeur organisationnelle au moyen des processus organisationnels, des
problmes lis la prise de dcision (Hoarau et Teller, 2001). La capacit crer de la valeur
organisationnelle pour lentreprise rside dans sa capacit rduire ses cots de
fonctionnement. La valeur repose alors sur une comptence organisationnelle cest--dire une
disposition grer et organiser (Van Loye, 1998). Daprs la thorie des cots de transaction
(Coase, Williamson), lentreprise doit chercher minimiser ses cots de transaction et ses
cots dorganisation.
Ces cots de fonctionnement dont il sagit sont implicitement des cots visibles. Or un
mauvais fonctionnement (dysfonctionnements) peut tre source de cots cachs. Pour nous, la
valeur organisationnelle se rapporte la qualit du management et du fonctionnement de
lentreprise. Cette qualit peut tre apprcie par le calcul de cots cachs qui existent mais
qui ne sont pas dtects par le systme dinformation de lentreprise (Savall, 1975, 1978). Ce
concept de valeur organisationnelle qui constitue le cur de notre problmatique sera
dvelopp dans la seconde partie de cette communication.

1.2

Le concept de cration de valeur

Aprs avoir prsent les diffrents paradigmes de la valeur, et avant daborder la

problmatique de la mesure de la cration de valeur organisationnelle, il convient de rpondre
deux questions : pourquoi crer de la valeur et comment crer de la valeur.
1.2.1

La cration de valeur : un impratif de performance

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Associer le terme de cration celui de valeur sous-entend que la cration de valeur ne va pas
de soi. Crer de la valeur cest la faire varier dans le sens de la hausse. A contrario, dtruire de
la valeur cest la faire baisser au cours du temps. La cration de valeur conomique est au
cur de lactivit des organisations et au centre de leur vocation, de leur raison dtre et de
leur stratgie (Savall et Zardet, 1998). La cration de valeur est rige en exigence de
performance tant dans la littrature foisonnante sur ce thme que dans les discours des
dirigeants des entreprises, en particulier dans la communication financire des grands
groupes. Deux questions mritent dtre poses : pourquoi crer de la valeur cest--dire
laccrotre en t+1 par rapport t, et pour qui ?
La cration de valeur procure lentreprise des avantages comptitifs, un moyen de financer
son dveloppement (terme que nous prfrons celui de croissance parce quil intgre, outre
une dimension quantitative et financire, aussi une dimension qualitative). Crer de la valeur
certes, mais pour qui ? A une vision moniste de la cration de la valeur au profit des
actionnaires (shareholder value), nous prfrons opposer et privilgier explicitement une
vision pluraliste de la cration de la valeur au bnfice des diverses parties prenantes
(stakeholder value). La cration de valeur totale doit servir rtribuer les contributions des
diffrentes parties prenantes.
1.2.2

Les leviers de la cration de valeur

Pour nous, la valeur totale est une triade forme dune valeur conomique (ou financire),
dune valeur organisationnelle et dune valeur sociale. La cration de valeur au niveau de
chacune de ces trois branches de la valeur totale comporte une dimension stratgique et une
dimension oprationnelle. Il faut dpasser le dilemme court terme/long terme pour rechercher
une articulation harmonieuse de loprationnel et du stratgique afin de prenniser la cration
de valeur.
Les leviers de la cration de valeur sont multiples. Il nentre pas dans notre propos den faire
une tude exhaustive qui dpasserait le cadre de notre communication centre sur la mesure
de la cration de valeur organisationnelle. Trois types de leviers dessence stratgique sont
source de cration de valeur par lentreprise : des leviers stratgiques au sens strict, des leviers
financiers et des leviers de gouvernance dentreprise (Caby et Hirigoyen, 2001). Les dcisions
stratgiques ont un impact sur la cration de valeur en donnant lentreprise un avantage
concurrentiel (Porter, 1986, Rappaport, 1987). Au titre des leviers financiers permettant
daccrotre la valeur actionnariale, on cite notamment les rachats dactions en bourse favoriss
en France par la loi du 2 juillet 1998 et la gestion des risques des prix financiers (Caby et
Hirigoyen, 2001).

La rduction des cots est un levier puissant pour crer de la valeur. Le choix dune mthode
de calcul des cots (visibles) pertinente : ABC, cot cible, peut sinscrire dans ce que
daucuns appellent la gestion stratgique des cots (Shank et Govindarajan, 1995, Lardy et
Pig, 2001). La rduction des cots (visibles) sur lensemble de la chane de valeur peut
permettre de crer de la valeur conomique (ou financire). Dans cette optique, la valeur
(conomique) est adosse aux cots (visibles) au point que certains proposent un pilotage par
le couple valeur-cot (Lorino, 1997). Pour ce qui nous concerne, nous partageons cette ide
cl consistant adosser la valeur aux cots. Mais la valeur dont nous parlons est une valeur
organisationnelle et les cots que nous cherchons mesurer sont des cots cachs. Cest ce
que nous exposons dans la seconde partie de cette communication.

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2 La mesure de la cration de valeur organisationnelle

Nous montrons dans cette partie que les mthodes de cration de valeur prconises en
sciences de gestion font implicitement ou explicitement rfrence la cration de valeur
conomique ou financire. Ces mthodes ne permettent pas ou peu dapprocher la cration de
valeur organisationnelle ralise dans une entreprise. Cest pourquoi nous proposons une
mthode de mesure de cration de valeur organisationnelle, illustre par une tude de cas.

2.1

Les mthodes de mesure de la cration de valeur conomique ou financire

Les mthodes de mesure de la cration de valeur financire (ou conomique) sont

nombreuses. La diversit de ces mthodes et leur importance croissante aussi bien dans la
littrature en finance dentreprise et que dans les pratiques des grandes entreprises,
sinscrivent dans un contexte de financiarisation ou de la prdominance de la valeur
financire. Le Chartered of Management Accountants (CMA, 1997) classe les mesures de la
cration de valeur financire en trois catgories :
- celles qui nutilisent que des donnes comptables, ventuellement corriges, associes un
cot du capital : ce sont des mesures internes de la cration de valeur ;
- celles qui nutilisent que des donnes de march et qui refltent la cration de richesse ;
- celles qui mlangent donnes comptables et valeurs de march, et qui relient cration de
valeur et cration de richesse.
Notre objectif nest pas de faire ici une analyse exhaustive des diffrentes mthodes de
mesure de la valeur financire (ou conomique) mais plus modestement de prsenter
succinctement quelques unes dentre elles pour mettre en exergue leurs limites sur les
processus organisationnels.
2.1.1

Les mesures de la cration de valeur bases sur des informations comptables

Ces mesures ont en commun de se fonder sur un concept fondamental : le cot de capital. Ce
dernier tablit une relation troite entre les dcisions dinvestissement et les dcisions de

financement. Le cot du capital se dfinit comme le cot moyen pondr des ressources mises
la disposition de lentreprise par les actionnaires et les prteurs (Hoarau et Teller, 2001).

2.1.1.1 Le profit conomique (residual income)

Le profit conomique est calcul en dduisant du rsultat dexploitation aprs impt thorique
le cot total de lutilisation des capitaux engags. Ce cot est obtenu en appliquant aux
capitaux engags le cot du capital ou cot moyen pondr des ressources. Lactivit de
lentreprise doit dgager un rsultat dexploitation suffisant pour couvrir le cot total des
capitaux utiliss. Ce concept de profit conomique est utilis dans certains grands groupes
franais comme mesure synthtique de la performance des oprationnels (Paliard, 1999).

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2.1.1.2 La valeur selon Rappaport

La valeur de lentreprise est scinde en une valeur prstratgique et la valeur de la stratgique
envisage. La valeur prstratgique est le fruit dune capitalisation au cot du capital, du
rsultat dexploitation aprs impt actuel. La valeur de la stratgie est obtenue en retranchant
la valeur prstratgique la valeur totale. La valeur totale des actions est calcule par
actualisation des cash flows et dune valeur rsiduelle obtenue par capitalisation dun cash
flow stabilis (Rappaport, 1986). Plus la valeur stratgique est forte, plus la stratgie
envisage est cratrice de valeur.
2.1.1.3 LEVA (Economic Value Added)
LEVA (couple la MVA) est lune des mthodes les plus cites dans la presse financire au
cours des dernires annes . Ces deux expressions sont des marques dposes par le cabinet
de conseil amricain Stern et Stewart, dautres cabinets de conseil (Mac Kinsey par exemple)
ont dvelopp sous des appellations diffrentes leur propre systme de mesure de cration de
valeur (Hoarau, 2000). La mthode EVA repose sur lide que les indicateurs de mesure du
pass, en particulier la rentabilit des capitaux propres, laissent dsirer lorsquil sagit
destimer la cration de valeur. Lun des apports essentiels de lEVA est de mettre en exergue
le fait que le capital a un cot, mme sil nest pas enregistr en comptabilit la diffrence
du cot de la dette (intrts). Pour favoriser la recherche de ressources rares telles que les
capitaux, les entreprises doivent rmunrer leurs actionnaires un taux gal celui que ces
derniers obtiendraient pour dautres investissements, et compte tenu dun ajustement li au
risque. Un certain niveau de bnfice net ou de bnfice par action ne suffit pas. Encore fautil que lentreprise puisse couvrir le cot de la dette et le cot dopportunit du capital avant
mme denvisager de crer de la valeur. LEVA se calcule par diffrence entre le rsultat
oprationnel (ajust) net dimpt et le cot du capital investi (ajust).
Lintrt de lEVA par rapport lindicateur classique de mesure de cration de valeur quest
le bnfice net ne doit pas masquer ses limites. Le calcul de lEVA ncessite de multiples
retraitements comptables pour arriver dune part, au rsultat net oprationnel et dautre part,
au montant des capitaux investis. Il faut ensuite connatre le cot moyen pondr du capital de
la firme. La mesure de ce cot, malgr les progrs de la recherche en finance dentreprise,

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nen reste pas moins imprcise et sujette rvision en fonction de lvolution des marchs.
Limprcision tient la difficult dvaluer le cot dopportunit des fonds propres. LEVA
est un indicateur de performance annuel. Rien ne garantit quun EVA lev sur un exercice
conduit systmatiquement une cration de richesse long terme. La recherche de la
valorisation maximum court terme du capital financier peut dboucher sur une remise en
cause de la comptitivit, et donc de la survie terme de lentreprise. Citons le cas des plans
de rduction des effectifs (downsizing) qui font perdre lentreprise une grande partie de son
exprience accumule et de son savoir-faire. Si en thorie, la maximisation de la valeur
actionnariale long terme nest pas contradictoire avec la valorisation du capital humain, en
pratique ces deux objectifs semblent souvent antinomiques tout au moins court terme. Ainsi
la recherche dun EVA lev peut parfois passer par une rduction des cots salariaux au
risque daltrer la prennit de lentreprise (Albouy, 1999).
Pour certains, le management par la valeur actionnariale prsente un risque, celui de
privilgier exclusivement les actionnaires au dtriment des autres parties prenantes
(stakeholders). Le modle de la valeur actionnariale privilgie une logique financire et un
seul acteur : lactionnaire au dtriment dune logique sociale et dautres acteurs parmi lesquels
figurent les salaris qui constituent le capital humain. Ce modle de la valeur actionnariale ne
rend pas compte dune faon satisfaisante du processus (complexe) de cration de valeur de
lentreprise (elle-mme complexe).
2.1.2

La mesure de la cration de valeur fonde sur des informations comptables et des

valeurs de march : la MVA (Market Value Added) .

La MVA comme lEVA a t dveloppe par le Cabinet amricain Stern et Stewart. La MVA
est une mesure de performance externe par le march. Elle reprsente la somme actualise au
cot du capital des EVA anticips pour chaque anne . Elle claire sur la plus-value
susceptible dtre ralise par les actionnaires lors de la vente de lentreprise aprs dduction
des montants quils ont investi. MVA = valeur boursire (capitaux engags dette
financire) = valeur actuelle des EVA. Cette quation tablit une relation entre lEVA
(mesure de performance interne) et la MVA. Une entreprise peut bnficier dune MVA
positive et raliser pour la dernire priode tudie une EVA ngative. Mais si lEVA reste
ngative sur plusieurs annes, la MVA se rduira progressivement (Hoarau et Teller, 2001).
La MVA sert dindicateur de classement des entreprises par le cabinet Stern et Stewart
(Paliard, 1999) notamment.
2.1.3

Les limites des mthodes de mesure de cration de valeur conomique ou financire

Les mthodes que nous venons de prsenter occultent les processus organisationnels. Elles
sont centres directement ou indirectement sur les informations comptables et financires
produites par les marchs et les systmes dinformations comptables. Par exemple, la mthode
de lEVA napporte pas un clairage satisfaisant sur la qualit du management et du
fonctionnement de lentreprise parce que seuls les cots visibles sont pris en compte. Les
cots cachs rsultant des dysfonctionnements ne sont pas pris en considration. Cela peut
sexpliquer par la prdominance encore trs forte de la modlisation du fonctionnement de

10

lentreprise sous le seul angle de la performance financire. Aussi, afin de proposer une
mthode de mesure de cration de valeur organisationnelle, nous avons pris lexemple de
lanalyse socio-conomique. Cette dernire sinscrit en effet dans un paradigme htrodoxe,
en rupture avec les modles classiques, et qui donne une reprsentation de lentreprise plus
pertinente. Cest ce que nous dveloppons dans le paragraphe suivant.

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2.2

Prsentation du modle socio-conomique de mesure de la cration de valeur

organisationnelle

Le modle danalyse socio-conomique des organisations (Savall, 1975) et sa mthode de

diagnostic et dvaluation (Savall, 1978, Savall et Zardet, 1987), fonde sur une tude de
lactivit dysfonctionnelle, propose une mesure socio-conomique de la qualit du
management et du fonctionnement dune entreprise. Si on pose lhypothse que la cration de
valeur organisationnelle correspond une amlioration de la qualit du management et du
fonctionnement dune entreprise (Van Loye, 1998), (Kaplan et Norton, 1998), le modle
danalyse socio-conomique constitue une approche possible de mesure de la cration de
valeur organisationnelle.
2.2.1

Un modle danalyse qui rapproche lactivit et lquilibration

Le modle danalyse socio-conomique rapproche lactivit dune organisation

lquilibration dune unit active (Perroux, 1974). Lquilibration correspond la
coordination des rgulations pour raliser un objectif individuel ou collectif, ce qui suppose
lexistence dun projet et dun consensus opratoire (lorsque lobjectif est collectif). La
rgulation est une action sous linfluence dune information rfre au court terme alors que
lquilibration est un ensemble dactions coordonnes sous linfluence dun projet qui appelle,
non une information quelconque en retour, suffisante pour quil y ait rgulation, mais une
information transparente du champ des possibles. Lquilibration, la diffrence de la
rgulation nest donc pas un phnomne mcanique et passif mais un phnomne actif. Pour
apprcier la performance de lactivit ainsi dfinie, une mthode socio-conomique de calcul
des cots cachs est propose. Cette mthode se fonde sur la notion de fonctionnement
attendu ou orthofonctionnement qui fait office de norme de rfrence dans le calcul. La notion
dorthofonctionnement devient alors le rfrentiel fondamental pour ce calcul. Lentreprise
peut tre analyse par rapport cette norme de fonctionnement qui permet de raliser les
objectifs de lorganisation en tenant compte des contraintes sociales. La variable
fondamentale de cette analyse devient donc lactivit dysfonctionnelle ou dysfonctionnement.
Les indicateurs de dysfonctionnements en tant qucarts constats et rvls par les acteurs
dentreprise par rapport au fonctionnement attendu sont des variables de synthse qui rvlent
un tat de lefficience sociale de lorganisation, soit un tat de la qualit de son management.
Lun des points intressants de cette mthode est quelle se centre sur la mesure financire des
dysfonctionnements obtenue par le calcul socio-conomique des cots cachs.
Lorigine de cette mthode de calcul a consist en une tude critique de la comptabilit dans
sa difficult dpasser ltat de constat, car les lments explicatifs du niveau dactivit

11

halshs-00584448, version 1 - 8 Apr 2011

conomique observe transparaissent difficilement. Par niveau dactivit, il faut entendre le

niveau des cots imputables au complexe structures-comportements. Ce complexe, modle
danalyse de lactivit dune entreprise ou dune organisation vue comme linteraction de
structures et de comportements humains, constitue la thorie explicative des
dysfonctionnements (Savall, 1978). Cette reprsentation de lactivit sous la forme du
systme structures-comportements rompt avec le modle systmique de la rgulation court
terme et appelle le modle cognitif dactivit (Cappelletti, 1998). La particularit du modle
de reprsentation cognitif est en effet dintroduire un moyen terme entre la pure observation
des faits (notion dimpression que laisse un processus ou lobservation dun comportement) et
lintervention sur le systme de causes sous tendant ce processus (notion danatomie des
structures impliques dans le systme de causes). Lanalyse cognitive dun processus
consistera prendre en compte limpression laisse par ce processus (observation du
comportement), le systme de causes lorigine de celui-ci (pntration dans les structures) et
limpact de ses rsultats (Ganascia, 1995).
Dans le cas de lanalyse socio-conomique des organisations, un tel changement de modle de
reprsentation a vu fondamentalement sa source dans une inscription paradigmatique
htrodoxe. Ce paradigme se fonde sur une dfinition de lentreprise comme un centre de
dcisions et doprations dont la principale caractristique est de ngocier sa contrainte
(dotation) budgtaire avec son environnement. Lentreprise se caractrise par une ambigut
fondamentale : unit relativement autonome et relativement dpendante, oblige de ce fait de
discuter et dobtenir son autonomie soit par la pratique du rapport de force soit par la pratique
de la ngociation. La maximisation du profit strotype de base de lentreprise capitaliste
admis la fois par les thories noclassiques et marxistes, paradigmes orthodoxes de la
thorie conomique, est un comportement induit par un comportement plus fondamental qui
est la maximisation de lautonomie de lunit. Si lon admet ce postulat (ou au mieux ce
thorme) on dcouvre une variable fondamentalement commune aux units de production
sous tous les rgimes : le comportement dautonomie (Savall, 1979).
2.2.2

Une mesure de la qualit du management et du fonctionnement dune entreprise

par le diagnostic socio-conomique

Le diagnostic socio-conomique est un processus construit pour mesurer conomiquement la

qualit du management et du fonctionnement dune entreprise (ou efficience sociale de
lorganisation). Il permet galement de mesurer cette qualit par lvaluation des cotsperformances cachs. Cette valuation est avant tout une mthode de diagnostic intgre,
sociale et conomique de lentreprise, les cots cachs tant la fois un indicateur de
linefficience totale et de plasticit potentielle du systme structures-comportements. Leur
valuation par un diagnostic est une valuation de lordre de grandeur de la marge de
manuvre des acteurs en prsence dans lactivit dentreprise.
Les cots cachs sont la traduction montaire des activits de rgulation des
dysfonctionnements (Savall, 1975). Afin de les apprcier, dans un premier temps
qualitativement, les dysfonctionnements lmentaires ont t regroups en cinq indicateurs
composant le module social du diagnostic socio-conomique qui figure lensemble des causes

12

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racines des dysfonctionnements dtects : absentisme, accidents du travail, rotation du

personnel, dfauts de qualit, carts de productivit directe.
Les dysfonctionnements rvls par les acteurs sinscrivent dans six domaines, qui modlisent
le management et le fonctionnement dune entreprise, et qui composent le module
organisationnel du diagnostic : organisation du travail, conditions de travail, gestion du temps,
Communication-Coordination-Concertation (3C), formation intgre, mise en uvre
stratgique. Pour remdier aux dysfonctionnements, lentreprise met en place des activits de
rgulation coteuses en temps et matire ou en produits et services non rendus (nonproduction). Le cot de lensemble des dysfonctionnements est gal la somme du cot
historique des surconsommations de temps et matire et des cots dopportunit (manque
gagner d aux non-productions). Lensemble constitue un potentiel damlioration de la
performance conomique globale en partie cach dans le systme dinformation comptable
classique, cest--dire non dnomm, non mesur et non surveill. Les cots cachs
simpactent dans six composants qui forment le module financier du diagnostic : sursalaire,
surtemps, surconsommation, non-production, non-cration de potentiel, risques. Le
droulement du diagnostic consiste concrtement couter les acteurs dune activit pour
rvler les dysfonctionnements qui les perturbent. Pour chaque dysfonctionnement exprim,
cest--dire pour chaque cart peru par les acteurs entre le fonctionnement observ et le
fonctionnement souhait, il convient dimputer celui-ci dans un des six domaines du module
organisationnel, qui modlisent le fonctionnement dune entreprise. Les causes racines de ces
dysfonctionnements sont chercher dans un des cinq indicateurs du module social, qui
modlisent les variables explicatives de la qualit du fonctionnement. Les impacts
conomiques de ces dysfonctionnements, valus travers le cot de leur rgulation prennent
place dans les six composants de cots (dans le module financier).

2.3

Lvaluation et la mesure de la cration de valeur organisationnelle appliques

un cas dentreprise

Pour valider la cration de valeur organisationnelle dans une entreprise, et la mesurer en

termes qualitatif, quantitatif et financier, il convient aprs un intervalle de temps suffisant (
la mise en uvre dactions damlioration) de faire une valuation socio-conomique.
Lvaluation socio-conomique consiste repartir des rsultats trouvs dans les trois modules
du diagnostic socio-conomique pour dterminer les dysfonctionnements rduits (dans les six
domaines qui modlisent la qualit du fonctionnement), pour dterminer les variables
actionnes pour assurer cette rduction (en tudiant les cinq variables explicatives de la
qualit du fonctionnement dune entreprise), et enfin de mesurer limpact conomique de ces
progrs dorganisation par la rduction des cots cachs engendre. Nous avons choisi
dillustrer nos propos par lexemple dune mesure de la cration de valeur organisationnelle
ralise dans une entreprise du secteur de la gestion de patrimoine, en utilisant le modle de
lanalyse socio-conomique.
2.3.1

Prsentation du cas dentreprise

13

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Pour exposer les principes de la mesure de la cration de valeur organisationnelle, nous

prsentons une tude de cas qui consiste en une recherche-intervention conduite durant un an
(1999-2000) dans une entreprise du secteur de la gestion de patrimoine de 53 personnes. La
problmatique de cette recherche-intervention, qui sinscrivait dans le cadre dune vaste
recherche-intervention conduite auprs de 80 PME dune grande rgion franaise (Savall,
Zardet, Cappelletti, Beck, Noguera, Ocler, 1999-2001), tait dimplanter dans cette entreprise
un systme de management permettant une amlioration continue de la qualit du
management et du fonctionnement, et proposant une mesure de ces amliorations. Nous avons
choisi dtayer nos propos par lexemple de cette entreprise en raison de sa taille qui en fait
une entreprise relativement reprsentative dune PME franaise du secteur des services.
Ce cas nous permet de prsenter de faon trs lisible une application de la mthode de mesure
de cration de valeur organisationnelle. En effet, nous avons choisi dillustrer cette
communication par une tude de cas dans un souci de simplification et de clart. Lintrt de
la mthode des cas ou mthode clinique (ou mthode monographique) est reconnu dans la
littrature en management. Par exemple, le Journal of Financial Economics a pris en 1989,
linitiative de crer une rubrique exclusivement consacre aux tudes dites cliniques. Ltude
de cas constitue un outil mthodologique permettant dexplorer en profondeur lobjet de
recherche grce au recueil de nombreuses donnes qualitatives notamment, et de cerner ainsi
sa contingence. La recherche-intervention a une vise transformative de son objet de
recherche et se fonde sur lhypothse fondamentale que pour bien connatre son objet de
recherche, il faut le transformer. La recherche-intervention que nous avons conduite se
caractrise par une interaction cognitive sujet-objet (principe de projectivit). La rechercheintervention sinscrit dans un cadre pistmologique qui nest ni un positivisme rigide,
puisque le chercheur ne peut avoir dextriorit relle son objet de recherche, ni un
constructivisme subjectif dont le risque est de prvenir la cration de connaissances
scientifiques en tombant dans lgo-subjectivit. Le cadre pistmologique de la rechercheintervention est celui de la contingence gnrique (Savall, 1995). Lintervenant-chercheur
construit des dispositifs de recherche pour grer trois dilemmes principaux qui menacent ses
travaux : le dilemme thique (acceptabilit des valeurs des autres), le dilemme de la
dialectique objectifs scientifiques et actions oprationnelles, et le dilemme de larticulation
entre les initiatives personnelles et les projets initiaux de recherche.
2.3.2

Un cas exprimental de mesure de la qualit du fonctionnement et du management

Nous avons analys et interprt les rsultats de la recherche-intervention prcite pour

valider les hypothses prsentes dans cette communication. La ralisation du diagnostic sest
faite travers des entretiens avec la direction de cette entreprise ainsi que des entretiens
collectifs avec lensemble du personnel. Les dysfonctionnements reprs ont t valus
conomiquement. Lensemble du diagnostic a t prsent la direction de lentreprise et
son personnel lors dun dispositif appel effet-miroir. Ce dispositif permet de valider avec les
acteurs de lentreprise les dysfonctionnements reprs et les cots cachs calculs. Les
rsultats de ce diagnostic sont prsents dans le tableau 1.

14

Dans un souci de synthse les dysfonctionnements ont t regroups en deux thmes

principaux (conditions de travail et organisation du travail-3C). Limpact conomique des
dysfonctionnements a t estim 350 000
(2 299 000 F) par an soit environ 6 500
(43 000 F) par personne et par an. Ce montant est compos principalement, dans le cas de
cette entreprise, par des temps perdus et des temps supplmentaires passs pour rguler des
dysfonctionnements. Ces dysfonctionnements sont organisationnels : ils sagit par exemple
des perturbations lies la vtust du matriel informatique, aux dfaillances des systmes de
rangement, la mauvaise prise en charge de la relation avec les clients. Les
dysfonctionnements sont reprs par thme et leur prsentation claire les causes sur
lesquelles il faudra agir pour les rduire. Les impacts conomiques de ces dysfonctionnements
sont galement reprs, ce qui permettra de mesurer conomiquement les progrs
organisationnels accomplis (sils se produisent), en calculant la rduction des cots-cachs.

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Tableau 1 : rsultats des mesures de la qualit du management et du fonctionnement raliss dans une entreprise
du secteur de la gestion de patrimoine (Savall, Zardet, Cappelletti, Beck, Noguera, Ocler, ISEOR 1999-2000)

DYSFONCTIONNEMENTS

AMELIORER LES
CONDITIONS DE
TRAVAIL

Mauvaises conditions de travail :

grande salle des rdacteurs
Manque ou vtust du matriel de
bureau : (imprimantes et mobilier)
Systme de rangement dfaillant
(stockage des archives sur CD ROM)
Manque de petit matriel :
tlphone
Problmes informatiques

Manque de parking pour la clientle

et le personnel
Liaisons entre le sige et le site
ORGANISATION dfaillantes (change dinformation)
DU TRAVAIL ET
Mauvais suivi des clients et des
COMMUNICATION dossiers (qui fait quoi ?) : chane des
dossiers
Absence de communication sur la
Qualit-client attendue
Mauvaise gestion du temps et gestion
des dlais annoncs aux clients
Manque de dispositifs de runion et
de transmission des informations :
information juridique et
communication interne
(communication sur la stratgie)

Non Evalu compte tenu du temps imparti la recherche-intervention

15

IMPACT
ECONOMIQUE
26 500 F
159 000 F
79 800 F
397 500 F
17 100 F
Non Evalu1
23 800 F
585 600 F

544 000 F
445 200 F
21 200 F

TOTAL

2.3.3

2 299 700 F soit

350 000

Un cas exprimental de mesure de la cration de valeur organisationnelle

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Lvaluation a t ralise aprs 8 mois de recherche-intervention. Pendant cette priode la

recherche-intervention a consist assister lentreprise dans la mise place dun systme de
management et de mesure pour rduire les dysfonctionnements de faon permanente. Les
rsultats de lvaluation ralise sur lentreprise du secteur de la gestion de patrimoine sont
prsents dans le tableau 2.
Tableau 2 : rsultats des mesures de la cration de valeur organisationnelle dans une entreprise du secteur de la
gestion de patrimoine (Savall, Zardet, Cappelletti, Beck, Noguera, Ocler, ISEOR 1999-2000)

EFFETS POSITIFS

CONDITIONS DE
TRAVAIL

ORGANISATION
DU TRAVAIL ET
3C

Meilleures conditions de travail :

grande salle des rdacteurs
Maintenance du matriel de bureau :
(imprimantes et mobilier)
Toilettage du systme de rangement
(stockage des archives sur CD ROM)
Maintenance du petit matriel :
tlphone
Amliorations informatiques

IMPACT
ECONOMIQUE
- 13 000 F
- 79 000 F
- 198 000 F
- 5 000 F

Meilleures liaisons entre le sige et le

- 7 000 F
site (change dinformation)
Meilleur suivi des clients et des
- 195 000 F
dossiers (qui fait quoi ?) : chane des
dossiers
Meilleure communication sur la
Qualit-client attendue
Meilleure gestion du temps et gestion
des dlais annoncs aux clients
Cration de dispositifs de runion et de
- 7 000 F
transmission des informations :
information juridique et
communication interne
(communication sur la stratgie)
TOTAL
- 504 000 F soit
77 000

16

Le propos de cette communication nest pas dtudier les outils, mthodes et dispositifs crs
pour faire changer lorganisation. Nous rappelons nanmoins que le diagnostic et lvaluation
socio-conomique tudis, qui composent le modle de mesure cration de valeur
organisationnelle, sinscrivent dans une dmarche globale de changement. Pour rsumer,
lvaluation socio-conomique consiste en un diagnostic rebours. La direction et le
personnel sont couts travers des entretiens pour dfinir les dysfonctionnements (reprs
lors du diagnostic) qui ont t rduits. Ces entretiens permettent de calculer limpact
conomique de ces rductions et de mesurer la rduction des cots-cachs induite.
Lvaluation, comme le diagnostic, fait lobjet dun effet-miroir auprs des acteurs de
lentreprise pour valider la cohrence des rsultats.

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Les amliorations de la qualit du management et du fonctionnement values dans ltude de

cas, ont t ralises travers des actions damlioration organisationnelle en termes de
conditions de travail et dorganisation du travail-communication. Nous prsentons une
synthse de ces amliorations dans le tableau 3.
En synthse, ltude de cas montre que lvaluation permet de dire si lentreprise a gagn en
efficience organisationnelle entre la date de ralisation du diagnostic et la date de ralisation
de lvaluation, de faon qualitative, quantitative et financire. Larticulation diagnosticvaluation propose par le modle de lanalyse socio-conomique reprsente une approche
possible de la mesure de la cration de valeur organisationnelle. La rduction des cots des
dysfonctionnements de management et de fonctionnement mesure quivaut crer de la
valeur organisationnelle.
Tableau 3 : Actions contribuant la cration de valeur organisationnelle dans une entreprise du secteur de la
gestion de patrimoine (Savall, Zardet, Cappelletti, Beck, Noguera, Ocler, ISEOR 1999-2000)

CONDITIONS DE TRAVAIL, ORGANISATION DU TRAVAIL ET COMMUNICATIONCOORDINATION-CONCERTATION (3C)

! Organisation dune enqute interne auprs du personnel pour valuer les besoins matriels
(bureaux, postes informatiques)
! Rvision de la gestion du tlphone : achat de tlphones mobiles par services
! Organisation par secteurs dactivit (comptabilit, dons, location, recrutement) : un
responsable a t affect sur chaque secteur, en charge de raliser tous les ans un
diagnostic du secteur puis proposer et mettre en uvre des actions damlioration
! Rnovation dune salle de runion usage interne et externe, notamment pour accueillir
des groupes
! Formalisation dune chane des dossiers : dfinition des tches accomplir lors de la
ralisation dun dossier et des fonctions qui sy rattachent
! Organisation dune runion trimestrielle entre les associs et les dlgus du personnel
! Ralisation du plan dactions prioritaires du premier semestre 2000 ax principalement sur
la formalisation de la chane des dossiers et le dveloppement du droit de la famille

2.4

Les points surveiller lors de linterprtation des rsultats dune mesure de la

cration de valeur organisationnelle

17

Linterprtation dune mesure de cration de valeur organisationnelle peut se faire de faon

statique, court terme, et galement dynamique, dans une vise plus proactive long terme.

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2.4.1

Linterprtation statique de la cration de valeur organisationnelle

Lentreprise de notre tude de cas a rduit ses cots cachs denviron 77 000 (500 000 F)
par an (tableau 2). Il sagit principalement de temps gagns et de matires conomises. Le
lien entre cette cration de valeur organisationnelle et cration de valeur conomique et
sociale va dpendre de la stratgie des dirigeants de lentreprise. La cration de valeur
organisationnelle se traduit par une cration de valeur conomique lorsque les temps gagns
sont rallous en dveloppement dactivit et en qualit de dossier. Dans ce cas, la stratgie
est de dvelopper le chiffre daffaires ressources constantes. La cration de valeur
conomique effective pourra se mesurer en utilisant les mthodes aujourdhui largement
diffuses de cration de valeur conomique, comme la mthode du cash flow actualis. Cette
mthode est un indicateur de la cration de valeur conomique et de la cration de valeur pour
lactionnaire (Copeland, Koller, Murrin, 1991). Mais les choix stratgiques de lentreprise
peuvent tre diffrents. La cration de valeur organisationnelle peut galement servir une
cration de valeur sociale, cest--dire lamlioration de la qualit de vie au travail des
personnes et la rduction des stress professionnels (Capron, 2000). Dans ce cas, les temps
gagns ne sont pas rallous dans le dveloppement des activits et du chiffre daffaires, mais
par exemple, dans du temps libre, ou des temps passs par les managers veiller aux
conditions de travail de leur quipe.
Dans ltude de cas prsente, les dcisions stratgiques prises par les dirigeants ont t
dutiliser la cration de valeur organisationnelle pour crer de la valeur conomique et de la
valeur sociale. La direction de lentreprise souhaitait en effet consolider le chiffre daffaires
structure de cots constante, ayant moyen terme un objectif de revente de lentreprise. Mais
elle souhaitait galement amliorer la qualit de vie au travail du personnel, et rpondre des
attentes sociales sans augmentation des salaires. Pour rsumer nos propos, nous pourrions dire
que la cration de valeur organisationnelle est une cration de valeur stratgique qui
engendrera de la cration de valeur conomique et sociale selon les choix stratgiques faits
par les dirigeants, puis selon lefficacit de la mise en uvre de ces choix. La cration de
valeur organisationnelle correspond en ralit une cration de potentiel stratgique qui reste
exploiter.
2.4.2

Linterprtation dynamique de la cration de valeur organisationnelle

Un des points intressants dune mesure de cration de valeur organisationnelle est davoir un
niveau dassurance raisonnable sur la capacit de lentreprise crer en permanence cette
valeur. La rponse cette question passe par un audit des conditions de ralisation de cette
cration, que nous appellerons audit dactivit (Cappelletti, 1998). Il sagira didentifier les
variables explicatives de la qualit de fonctionnement, les outils et les dispositifs utiliss, les

18

halshs-00584448, version 1 - 8 Apr 2011

personnes qui garantissent le maintien sur le long terme de la cration de valeur

organisationnelle. Les rponses ces questions posent en premier lieu la problmatique de la
volatilit du potentiel humain. Par exemple, dans ltude de cas prsente, la volont
dimplanter un systme de management performant reposait sur les dirigeants, et lutilisation
des outils et des mthodes constitutifs de ce systme reposait sur des membres de
lencadrement. Un audit dactivit doit apprhender le risque de dpart dune de ces
personnes cls. Dautre part, cest la question de lnergie des personnes poursuivre leurs
efforts dorganisation qui est pose, et des outils servant les motiver. Par exemple, dans
notre tude de cas, les dirigeants de lentreprise ont rflchi la mise en place dun systme
dintressement financier individualis des efforts organisationnels accomplis, mais sans le
mettre en place. En labsence dun tel dispositif, pour maintenir la motivation des personnes
crer de la valeur organisationnelle, un risque pse sur la capacit de lentreprise prenniser
cette cration. Cest toute la problmatique du management des personnes par la valeur
(Hoarau et Teller, 2001) qui est alors pose.

Conclusion
Une mthode de mesure de la cration de valeur organisationnelle nous semble
particulirement utile pour complter les mesures de cration de valeur conomique,
aujourdhui couramment pratiques. Les mesures de cration de valeur conomique, quelles
se fassent en utilisant les outils traditionnels de lanalyse financire (calcul de valeur ajoute,
calcul de rentabilit) ou en utilisant des outils plus rcents de lvaluation financire (EVA,
MVA), ont peu ou pas de capacit prdictive sur la cration de valeur conomique long
terme (Albouy, 1999, 2000) (Caby et Hirigoyen, 1997), car elles nclairent pas le potentiel
dune entreprise (Kaplan et Norton, 1998). Ce potentiel est selon nous reflt par la capacit
de lentreprise bien sorganiser et crer de faon rcurrente de la valeur organisationnelle,
cest--dire amliorer de faon continue la qualit de son management et de son
fonctionnement. Lutilisation dune mthode de mesure de la cration de valeur
organisationnelle telle que celle qui a t prsente dans cette communication, serait
particulirement intressante lors de processus de rachat dentreprise, o lacheteur est autant
intress par la cration de valeur conomique actuelle de lentreprise que par sa capacit
maintenir, voire dvelopper dans le futur cette cration. Une mesure de la cration de valeur
organisationnelle viendrait alors utilement complter les mesures de cration de valeur
conomique.
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