S p c i a l 1 erA n n i v e r s a i r e

Quelle
Supply Chain
pour demain ?

38

Pour fter le premier anniversaire de

Supply Chain Magazine, et en cette
veille de nouvelle anne 2007 pleine
de promesses, nous avons demand
plusieurs consultants de nous donner
leur vision prospective de la Supply
Chain. Comment va-t-elle voluer ?
Quest-ce qui va la caractriser ? A
quoi ressemblera-t-elle ?

De son ct, Jean-Patrice Netter de

Diagma estime que les Supply Chain
Managers vont devoir mettre en place
des mcanismes incitant les acteurs
de la chane mieux collaborer pour
piloter plus efficacement des flux
perturbs
Six cabinets de conseils
Pour Frdric Nol et Mathieu de
ont pris la plume :
Nodrest dArgon Consulting, les
entreprises vont devoir gagner en per Emeric Levy de Citwell plante le
dcor en dressant un tableau gnral formance par une approche plus Lean
de leur Supply Chain
des volutions de la Supply Chain
Rodolphe Bocquet, Manager dAde- Thierry Brutman dHostorg pense
lante, se proccupe des outils infor- lui aussi que les entreprises vont devoir
matiques qu'il faudra utiliser pour davantage faire face aux alas, le pilogrer des rglementations de com- tage des stocks en valeur tant un des
merce international de plus en plus moyens de financer leur croissance
complexes.
Selon Philippe-Pierre Dornier et
N10 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DCEMBRE 2006

Michel Fender de Newton.Vaural

Consulting, un challenge majeur pour
la Supply Chain de demain sera
dintgrer les contraintes de dveloppement durable, ce qui suppose de
concilier les intrts contradictoires
du public (ex : les villes) et du priv
(les entreprises)
Et vous, comment voyez-vous
la Supply Chain de demain ?
Partagez-vous ces points de vue ?
Vous pouvez crire la rdaction
(cathy.polge@scmag.fr ) pour nous
faire part de votre point de vue ou
directement chacun des consultants,
dont les mails figurent en fin darticle.
Bonne lecture ! Cathy Polge

Une monte en puissance du SCM

Le Supply Chain Management va voir son rle se renforcer dici 2010. Il aidera
les entreprises faire face leurs principaux challenges. A linterface entre de multiples
cultures, il va devoir faire crotre ses quipes et les monter en comptences.
l nest pas incongru davancer
que dici 2010, la Demand &
Supply Chain connatra une triple
croissance :
une croissance des effectifs tout dabord,
un largissement de son primtre de
comptences relles qui souvrira de nouvelles frontires,
et enfin une augmentation du nombre
dentreprises qui auront mis en place une
vritable stratgie Demand & Supply
Chain .

Cinq dfis majeurs relever

La DSC a pour vocation dtre la fois le
chef dorchestre et le maillon fort de la production, des achats et du marketing/merchandising capable de rpondre aux
cinq challenges auxquels lentreprise sera
confronte :
1. matrise des risques sanitaires : chanes
du froid, pandmies, traabilit totale des
composants et produits finis
2. rponse aux contraintes environnementales : recyclage, respect des normes environnementales
3. risques politiques et terroristes en Asie,
en Extrme et Moyen Orient,
4. adaptation aux mutations de la demande
: une personnalisation accrue des produits,
un trs fort renouvellement des gammes
avec des cycle de vie phmres, une
demande alatoire, des tribus de consommateurs zappeurs ayant nanmoins
de fortes attentes en terme de service, un
consommateur de plus en plus expert et
slectif (pntration dInternet), un effet
croissant du Buzz Marketing (positif ou
ngatif)
5. refonte du sourcing, qui pourrait
conduire un rapatriement des capacits
de production du fait de lexplosion des
cots induits par les quatre challenges pr-

Refonte
du sourcing
Contraintes
environnementales

Contraintes
Sanitaires
Contraintes
politiques
et terroristes
Mutation de
la demande

Stratgie
industrielle / services

Stratgie
dexternalisation /
dintgration

Forte pression
sur les cots

Rorganisation
lies aux fusions,
LBO,acquisitions,

Sourcing
mondial

Pression
des marchs
financiers

Demand
&
Supply Chain

Dmultiplication
des canaux de
distribution

Mondialisation de
la concurrence

Gammes de produits
larges et profondes
Pluralit et attentes
leves de services
Cycles de vie de
plus en plus courts

cdents et par lenvole des dpenses nergtiques, laugmentation des risques dinstabilit sociale des pays producteurs et le
besoin de matriser la qualit.

Une interface
incontournable
Le Supply Chain Manager de demain sigera au comit de direction de son entreprise
et y tiendra une place prpondrante. Ses
quipes seront polyglottes dans le sens o
elles seront linterface incontournable dun
mode dorganisation projets, intervenant
ple-mle au niveau de la :
conception des produits,
construction budgtaire,
flexibilisation et accroissement de la
ractivit de la production et des flux,
planification marketing et merchandising,
dfinition des leviers de ventes et des
politiques de services,
Les quipes DSC devront dune part
sadapter aux contraintes des cultures et
des rapports de pouvoirs intra et interentreprises, et dautre part, accompagner
et piloter des systmes dinformation de

Nouveaux besoins
& Sophistication
des SI
ECR

plus en plus complets et sophistiqus.

Cette monte en puissance va ncessiter
galement une volution en terme de profils recruts, de comptences et naturellement doffres de formation afin de
rpondre et danticiper au mieux les futurs
changements et les attentes croissantes des
acteurs du march.

Emeric Levy,
Associ Citwell,
Directeur de Projets Supply Chain
emeric.levy@citwell.com
DCEMBRE 2006 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N10

39

Spcial
1 erA n n i v e r s a i r e

Quels outils pour les nouveaux enjeux

du commerce international ?
La complexit croissante des rgles du commerce international va imposer
aux entreprises dutiliser des outils informatiques plus performants
pour pouvoir les respecter

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a mondialisation grandissante de la
Supply Chain des entreprises
intensifie les changes internationaux. Ces derniers se heurtent la complexit, la diversit et lvolution
permanente des rgles du commerce
international par le biais de rglementations nationales et supranationales qui
intensifient la responsabilit lgale des
oprateurs. Il est donc primordial pour les
entreprises dassurer la conformit de
leurs transactions avec les lois et les rgles
de contrle du commerce extrieur.

Rorganiser les modes

de gestion douaniers
Ces volutions vont imposer de se
doter doutils informatiques performants pour grer efficacement les formalits douanires sans perturber les
dlais dacheminement des marchandises. Ces outils devront grer aussi
bien la criticit des passages aux frontires que la complexit de gestion des
droits de douanes, en particulier dans le
cadre daccords prfrentiels, de la
TVA limportation et de lutilisation
N10 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DCEMBRE 2006

des rgimes conomiques (entrept

sous douane, perfectionnement..). Or
une grande majorit des entreprises
continue de grer leurs flux de ddouanement par des dclarations au format
papier et vont donc tre confrontes
un vritable challenge court terme.
Au niveau europen, la volont est
dinformatiser les changes entre les
socits et les administrations des
douanes pour les simplifier et garantir
le respect des rglementations. Dans
lapplication de cette directive, les
douanes franaises mettent en uvre le
projet Delta D visant envoyer informatiquement les dclarations en
douane limportation et lexportation, dans le cadre de la procdure de
domiciliation unique. Les entreprises
vont donc devoir rorganiser leur mode
de gestion des oprations douanires
afin de rpondre aux nouvelles exigences de ladministration.

Une rponse des diteurs

Des diteurs de progiciel, comme SAP
avec Global Trade Service par exem-

ple, ont anticip ces volutions et proposent dsormais dans leurs suites logicielles des modules rpondant aux
principales attentes des entreprises et
de ladministration sur les domaines
suivants :
Contrle du commerce extrieur :
Gestion des licences limportation
et lexportation
Gestion des embargos
Contrle des partenaires
Oprations douanires :
Gestion des activits transit
Dclaration en douane en mode EDI
Gestion de la classification tarifaire
Gestion des autorisations aux procdures simplifies et rgimes conomiques
Gestion de la garantie
Gestion du crdit denlvement
Gestion des prfrences et restitution
Cest par ces nouvelles fonctionnalits,
dans un mode de gestion unique et centralis des informations, que les entreprises
pourront relever ce challenge. Ces solutions devraient connatre un bel essor
dans les annes venir.

Rodolphe
Bocquet
Manager
Adelante
rodolphe.bocquet@adelante-tm.com

Les bons mcanismes

pour piloter par tous les temps
Si les entreprises ont progress grce la mise en place de Supply Chains bien huiles,
elles nont souvent russi qu maintenir leur niveau de qualit face une complexit
croissante. Et augmenter la quantit dinformations changes ne suffit pas gagner
en performance. Il faut plutt se mettre daccord sur des rgles de gestion entre
acteurs de la chane globale. Une fois mis en place les mcanismes adquats, le rle
du Supply Chain Manager sera de piloter finement les flux pour prendre les bonnes
dcisions compte tenu des alas incontournables.
ivrer sereinement le produit lutilisateur dans les conditions optimales
fixes par le Commerce, le
Marketing et la Finance reste un challenge
pour beaucoup dentreprises. Elles ont pris
conscience du potentiel dune Supply
Chain bien huile mais malheureusement,
les performances nont pas suivi. Un grand
magasin stonnait rcemment dtre
oblig de recourir des promotions pour
couler ses stocks, alors quun quart de
ses clients quittaient le magasin les mains
vides en disant ne pas avoir trouv
larticle quils taient venus acheter.
Rien de bien nouveau : manque de coordination entre la demande et loffre,
inefficacit dans la satisfaction de la
demande. Cest le sujet auquel on a voulu
sattaquer en mettant en place dans les
entreprises des managers pour la Supply
Chain, des pros de lApprovisionnement.
Et les rsultats se sont amliors. Ils se sont
amliors en ce sens que malgr laugmentation de la complexit de loffre, linsatisfaction des clients na pas augment, la
satisfaction non plus. Les rayons sont toujours pleins le samedi matin et pleins de
vide le restant de la semaine. Lhorizon
recule au fur et mesure que lon avance.
Quel management pour demain ?
Comment va progresser la coordination
entre loffre et la demande dans un environnement dont la complexit augmente ?
Lopinion la plus communment admise
est que la coordination et la collaboration dans le management de la Supply
Chain vont bnficier dune palette de
techniques alliant les concepts de base de
la communication jusquaux technologies
les plus sophistiques dchange de

donnes informatises pour grer et suivre

tout, des bons de commande jusquaux
mouvements des articles individuels et
des flux financiers tout le long de la
chane (Wharton Business School,
septembre 2006).

Avoir plus dinformation

ne suffit pas
Certes ! Mais le problme essentiel de la
Supply Chain rside-t-il dans le manque de
communication et dinformation ? On
peut en douter. Prenons lexemple du jeu
Cascade aussi connu dans sa version
jeu de socit sous le nom de jeu de la
bire. Dans ce jeu, chaque joueur prend la
place dun acteur de la chane qui va de
lusine au point de vente (planificateur
usine, entrept rgional, grossiste, point de
vente, consommateur). Chaque acteur de
la chane gre son stock pour faire face aux
besoins alatoires de son client direct tout
en tant soumis aux dlais et aux alas de
la gestion de son fournisseur. Chez
Diagma, nous avons jou des centaines de
fois ce jeu avec des acteurs novices et des
Managers aguerris. Le consommateur en
bout de chane doit toujours se serrer la
ceinture plusieurs fois pendant la partie. Et
en gnral, alors que la demande du
consommateur est relativement stable,
lusine se retrouve alternativement en chmage technique ou en priode de surchauffe. Quand on demande aux participants la fin du jeu, si on les faisait jouer
nouveau, comment ils pourraient amliorer
la situation, la rponse est unanime : il
nous faut plus dinformation . On recommence donc, chacun annonant son niveau
de stock, la demande de son client, sa com-

mande son fournisseur mais les rsultats sont tout aussi dsastreux. Le profil en
accordon de la demande qui parvient
lusine na rien voir avec le profil de la
demande du consommateur final. Plus
dinformation ne suffit pas pour amliorer
la gestion.

Saccorder sur
des rgles de gestion
Par contre ce que lon observe dans ce jeu
cest que si avec ou sans information, on se
met daccord entre partenaires sur des
rgles de gestion mme un peu simplistes
de rpercussion de la demande de son
client son fournisseur, on vite leffet
accordon sur la demande. On nvite
pas les ruptures pour lesquelles il faut grer
de faon un peu plus sophistique les incertitudes de lamont et de laval, mais on
vite les coups.
Cette phase de travail sur les rgles de gestion des partenaires et leur volution est
sans doute la plus difficile. Car ne faisons
pas danglisme, les partenaires au sens
large ont certes les mmes objectifs in
fine , c'est--dire satisfaire le consommateur final, mais individuellement, les
acteurs extrieurs et intrieurs lentreprise ont un objectif court terme qui na
rien voir avec cette satisfaction du
consommateur. Par exemple, le responsable de lunit de production voudra faire
progresser sa productivit au dtriment du
niveau de stock (et il aura bien raison si il
est jug dabord sur la productivit). Les
commerciaux voudront faire progresser le
chiffre daffaires ( coup de remises,
dincitations de fin danne), ce qui aura
pour effet de perturber considrablement le
DCEMBRE 2006 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N10

41

Spcial
1 erA n n i v e r s a i r e

flux et de le rendre imprvisible. Les

acheteurs voudront acheter par camion
complet, voire mme bateau complet en
Extrme Orient. Les informaticiens voudront se rassurer en squipant du systme
dinformation intgr le plus vendu
sur le march mme si les modules de
pilotage des flux sont inadquats. Les
comptables valoriseront les stocks en cot
complet pour tre dans les dernires
normes IFRS, etc.

Un pilotage robuste
Aujourdhui, le premier dfi pour le
Supply Chain Manager cest de mettre en
place un pilotage robuste qui fonctionne
quel que soit le tohu bohu dans lenvironnement industriel, commercial et marketing, ce qui veut dire quantifier en permanence les incertitudes invitables et en tenir
compte dans le pilotage dynamique des
flux. Ce nest pas facile. Il faut apprendre
piloter par tous types de temps. Les prvisions sont toujours fausses, les usines ne

produisent pas ce que lon demande, les

fournisseurs ont des alas Si lon nintgre pas correctement ces incertitudes, on
aura des ruptures dun ct, trop de stock
de lautre. On possde aujourdhui les
connaissances et les logiciels pour
rpondre ce dfi. Il reste les utiliser au
mieux dans la Supply Chain.

Mettre en place
des mcanismes incitatifs
Demain, une fois le service client scuris,
le Supply Chain Manager va chercher
mettre en place des mcanismes incitatifs
doptimisation avec ses interfaces directes
en interne (lusine, le commercial, le marketing, la R&D), en amont (ses fournisseurs), en aval (ses clients) et latralement
(les autres fournisseurs de ses clients). En
interne, en mettant en place avec ses collgues des indicateurs de performance
(Key Performance Indicators) cohrents
pour tous les acteurs et qui les poussent
sorienter dans le sens de la Supply Chain
comme des aimants dans le champ magntique. Ensuite avec les fournisseurs et les
clients, en mettant en place des incitatifs
conomiques pour que la Supply Chain

Globale soptimise delle-mme : un

barme de remises avec les clients qui
reflte les conomies que le client peut
gnrer travers sa commande, un
barme de bonus avec les fournisseurs
dont le comportement provoque des conomies, un systme de partage de cots
avec des entreprises de mme niveau dans
la Supply Chain.
Le message est le suivant. Lavenir du
management de la Supply Chain cest de
mettre en place des mcanismes qui vont
permettre de grer toute la chane logistique, pour le plus grand bien de lhumanit videmment...

Jean-Patrice Netter,
Prsident de Diagma Supply Chain Services
jp.netter@diagma.com

42

Lexigence dune performance Lean

Pour rpondre aux nouvelles exigences de leurs marchs, les entreprises vont devoir
tre plus performantes. Mener un programme de Lean Supply Chain peut les aider
gagner en agilit ou en efficacit.
a plupart des entreprises sont
aujourdhui confrontes un
environnement de plus en plus
contraignant du fait de deux tendances
de fond :
une volatilit de la demande croissante
(attentes clients plus diffrencies, acclration du rythme dinnovation, fragmentation/volatilit des marchs)
une sensibilit prix exacerbe des
marchs / clients (concurrents mergents,
clients rationalisant leurs achats, actionnaires en attente de rentabilit court
terme)
Dans un tel contexte, chaque entreprise
soucieuse de maximiser sa position

N10 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DCEMBRE 2006

concurrentielle doit atteindre de nouveaux niveaux de performance de sa

Supply Chain se traduisant par les exigences suivantes :
une Supply Chain plus agile : comment
satisfaire les changements de plus en plus
volatiles de la demande tout en minimisant les risques dobsolescence ?
une Supply Chain plus efficace : comment rpondre au besoin des clients au
cot le plus bas ?
Mener un programme de Lean Supply
Chain, cest atteindre ces nouveaux
niveaux dexigence par lextension des
principes du Lean Manufacturing
lensemble de la Supply Chain.

Le Lean Manufacturing
tendu lensemble
de la Supply Chain
Issue du systme de production dvelopp
par Toyota tout au long du 20e sicle,
la mthodologie de transformation du
Lean Manufacturing a t formalise
dans les annes 1980 par J. Womack & D.
Jones, deux chercheurs du MIT. Celle-ci se
traduit par un cycle de progrs dont
lobjectif est dobtenir un systme de production dont les principaux attributs sont
les suivants :
focalis sur la valeur / client : toute activit napportant pas de valeur ajoute pour
le client doit tre limine ou minimise

 mise en flux continu : lcoulement de

la valeur se fait sans interruption tout au

long de la chane de production (chasse au
stock, rduction des tailles de lots)
tir par la demande : la production est
tire par la demande, et non pousse par les
capacits de production
acclr : les flux sont acclrs par la
rduction des temps de cycle et laugmentation des frquences dexcution
La Success Story de Toyota a dclench dans les annes 1980 un engouement
fort pour le dploiement du Lean
Manufacturing , dabord dans lautomobile puis dans des secteurs dactivit trs
varis. De nombreuses mises en uvre
des principes Lean ont alors dmontr
lapplicabilit de cette approche pour des
activits de production trs diffrentes,
avec une certaine constance des bnfices
observs :
rduction des capitaux engags : baisse
des stocks, rationalisation des quipe-

ments focaliss sur la valeur ajoute,

rduction des surfaces ;
rduction des cots de transformation :
limination agressive des tches non
valeur ajoute, amlioration de la qualit
et des rendements ;
augmentation de la flexibilit et de la
ractivit du systme la demande client
: consquence de la rduction des stocks,
des tailles de lots et des dlais ;
acclration de la capacit damlioration du systme : dveloppement dune
culture de lamlioration base sur une
discipline systmatique danalyse des
dysfonctionnements, de leurs causes et de
mise en uvre dactions correctives.
Le Lean est une approche holistique
de transformation qui sapplique tous
les niveaux de lentreprise. Lextension
dune ligne de production Lean une
Supply Chain Lean requiert une capacit
de transformation de lentreprise simultanment sur lorganisation, les infrastruc-

tures physiques et lintgration des processus et systme de la chane. Les principes du Lean se traduisent par plusieurs
leviers damlioration de la Supply Chain
que nous pouvons illustrer par les
exemples ci-dessous :
la focalisation de la Supply Chain sur la
valeur client sera obtenue adressant
chaque segment du march par une politique de service diffrencie en ligne avec
les besoins de clients ;
le flux de produits depuis les fournisseurs jusquaux clients finaux sera mis en
continu et acclr en optimisant les frquences dapprovisionnement, en rduisant les tailles de lots et les dlais tous
les niveaux et en reconfigurant le rseau ;
le flux de produits sera tir par la
demande en remontant le signal de
consommation finale le plus loin possible
dans la chane. Le point de dcouplage
optimal flux pouss/ flux tir, devra tre
identifi compte tenu de la volatilit de la

43

DCEMBRE 2006 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N10

Spcial
1 erA n n i v e r s a i r e

demande, et de la diffrenciation des

produits chaque niveau (une stratgie
de diffrenciation au plus tard permettra
par exemple de pousser le flux de produits gnriques jusquau point de diffrenciation)

Arbitrer entre agilit

et efficacit
Les principes fondamentaux du Lean
sont applicables sur des secteurs dactivit trs diffrents et sur lensemble des
maillons dune Supply Chain. Ils permettent de mettre en uvre une transformation de lentreprise tendant vers un
compromis optimum agilit vs efficacit
propre chaque socit. Le poids stratgique de ces deux facteurs de performance sera trs diffrent compte tenu de
la structure du march adress (nature
des produits/ attente des clients/pratiques
des concurrents). Le facteur efficacit
sera par exemple prpondrant pour un
industriel de produits de grande consom-

mation sur un march dont la demande

est stable et les volutions de produits
lentes. A contrario, dans un secteur hightech caractris par des volutions produits trs frquentes et une demande
imprvisible, lagilit de la chane aura
une importance majeure. Par consquent
le modle de Supply Chain Lean
adopter sera radicalement diffrent
dans ces deux cas.
Supply Chain efficace : les actions de
progrs viseront maintenir une utilisation leve des capacits industrielles,
optimiser tailles de lot et dlais afin de

minimiser le cot complet, dvelopper des produits dans un souci de

minimisation des prix de revient,
minimiser les stocks tout au long de
la chane
Supply Chain agile : les actions de
progrs viseront maximiser la ractivit industrielle grce des capacits
tampon excdentaires, minimiser les
temps de cycle Order To Delivery ,
dployer des stocks tampons pour faire
face la demande, investir massivement dans des rductions de Lead Time
et de tailles de lots

Frdric
Nol,
Directeur
Associ
Argon
Consulting
frederic.noel@argon-consult.com

Mathieu de
Nodrest,
Manager
Argon
Consulting
mathieu.denodrest@argon-consult.com

44

Une meilleure rponse aux alas

Le march de la Supply Chain entame un virage stratgique et ceci va avoir un impact
sur les services demands par les entreprises. Au lieu de se focaliser sur les Best Practices,
ces dernires vont chercher gagner en performance par une meilleure rponse
aux alas des dbouchs et donc par le pilotage des stocks en valeur.
ue voyons-nous actuellement ?
En 2006, sur le march allemand, traditionnellement
moins htrogne quen France, mais qui
est un bon indicateur de son volution, on
constate une augmentation du nombre de
projets, voire de leur taille en SCM. Mais
cette croissance est surtout tire en annexe
dautres projets (RFID, Information
Technology & Communication, etc.).

Une baisse des tarifs

dans le conseil
Jusqu prsent, la mise en place des
Best Practices a t le point central des
N10 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DCEMBRE 2006

actions de conseil en SCM, de mme que

la mise en place dERP. Ces meilleures
pratiques commencent tre partages par
de nombreuses entreprises et en ce
domaine, les actions des diffrents cabinets
de conseil se diffrencient peu. Le rsultat
se fait dj ressentir sur les prix que les
clients sont prts payer pour leurs prestations sils ne peroivent pas la valeur ajoute apporte. Ainsi selon notre exprience
et les tudes, par exemple de Pierre Audoin
Consultants, les prix des services faible
valeur ajoute en Allemagne ont pu baisser
de 50 %. De mme en France, il semblerait
quun trs grand nom du conseil propo-

serait ses prestations 600 euros/jour.

Aprs ces annes centres sur la gnralisation des Best Practices, nous pensons
que lattente des entreprises se focalise
dsormais sur la recherche de performance
non plus au niveau dune fonction en particulier, comme la logistique, mais au niveau
de la rentabilit globale obtenue par
rapport aux fonds propres (ROE : retour
sur fonds propres). Lapproche classique
na pas pris en compte cette perspective
car ses spcialistes ont tout simplement
ignor comment il tait possible de dterminer la valeur et la rentabilit dun stock
dans le temps.

Trois dfis relever

Afin de rpondre cet objectif de performance, les conseils et les entreprises de
services doivent dsormais offrir des
rponses qui intgrent des contraintes ou
de savoir-faire de mtiers diffrents parmi
lesquels les dfis suivants sont essentiels
pour lavenir :
Savoir quand opter pour des plans alternatifs : tout dabord, puisque chaque plan
dapprovisionnement est fond sur des
prvisions, il est ncessaire dapporter
aux entreprises des mthodes objectives
permettant de dterminer quel moment
il est optimal de choisir des plans alternatifs. Ces mthodes existent et ncessitent
de former bien sr les utilisateurs. On
peut penser rduire ainsi les taux derreur
de manire considrable en intervenant
trs en amont dans le temps, donc en vitant des dvalorisations de prix des produits ou en permettant davoir assez de
temps pour augmenter des cadences de
productions et en dterminant le bon
moment en fonction des risques. Cest ce
que nous appelons du Risk Knowledge
Management (RKM).
Piloter les stocks en valeur : en mme
temps, un facteur cl est la dtermination
de la valeur des stocks et mme des capacits de production en fonction des objectifs fixs et raliss. La ncessit de savoir

calculer ces valeurs est bien sr une obligation des nouvelles normes comptables
dites IFRS, mais pas seulement. Savoir
dterminer et prvoir les variations de
valeurs dans le temps permet de dterminer lavance le meilleur moment de la
vente et/ou de la modification du prix. Le
stock est dabord un actif rentable, dont la
rentabilit est calculable et la valorisation
diminue dans le temps. Ds lors, en fonction
des risques, il devient possible dviter
des pertes de valeurs (qui se traduisent
en destruction de trsorerie) en refusant
de prendre des dcisions ou de bnficier
de possibilits daccrotre les opportunits
de gains. Des tudes scientifiques depuis
1953 montrent quune rduction des risques
et des cots de 50 % nest srieusement pas
exclue. Notre exprience montre quun seuil
de 20 25 % est une cible satisfaisante pour
les entreprises.
Autofinancer sa croissance : enfin, la
question du financement et de lexternalisation des stocks est dactualit. La trsorerie
finance la croissance et nombre de marchs
sont en croissance rapide. Les banques, avec
les critres de Basle 2, limitent leurs interventions. Lapproche en stock rentable et
risque permet de trouver des financements.
Cest un des challenges les plus importants
court terme pour des demandes visibles
jusqu 30 35 M.

Thierry Brutman
PDG de Hostorg
tbrutman@hostorg-effekt.com
Hostorg a dvelopp des modles
de performance bass sur les
prospectives des marchs qui ont reu la
reconnaissance des milieux scientifiques
travers les confrences internationales de
lIEEE, les participations aux travaux
dassociations professionnelles comme
le CSCMP et les secteurs du IT,
informatique, industries lourdes
et textiles.

Des solutions logistiques eco-friendly

Dpassant les pures contraintes rglementaires, le dveloppement durable
pntre davantage dans les entreprises de par la prise de conscience collective quil
suscite. Ds lors, les Supply Chains vont devoir intgrer cette nouvelle donne,
y compris en ville. Mais comment ?
epuis fvrier 2002, un dcret
d'application de la loi sur les
nouvelles rgulations conomiques, loi dite NRE, a rendu obligatoire, pour les socits cotes sur un
march rglement, la fourniture
d'informations sur les consquences
sociales, territoriales et environnementales de leurs activits.

Un cadre rglementaire
plus prcis
Au niveau europen, plusieurs directives
rcentes sont venues renforcer le dispositif. Le dcret du 20 juillet 2005 relatif aux
dchets d'quipements lectriques et lectroniques (DEEE) fixe les conditions de
mise en place de la filire de collecte
slective et de valorisation de ces produits
en imposant aux producteurs d'organiser

et de financer la collecte et l'limination

des quipements qu'ils mettent sur le
march.
Cest le 15 novembre dernier que sest
mise en place la dernire tape de cette
directive en mettant en uvre les solutions de collecte sous limpulsion des
quatre organismes agrs par le Ministre
de lEcologie et faisant figurer sur la facture dachat le cot de recyclage support
DCEMBRE 2006 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N10

45

Spcial
1 erA n n i v e r s a i r e

par le consommateur final. Enfin, la directive Reduction of Hazardous Substances

(RoHS) rglemente lutilisation de six substances dangereuses, parmi lesquelles le
plomb, le mercure, le cadmium

Des Supply Chains

remodeles

46

Au-del dune obligation lgale, le dveloppement durable devient peu peu une
prise de conscience collective, inscrite
dans les comportements de chacun. Ce
qui encore hier gnrait des comportements individuels parfois schizophrniques (militantisme cologique titre
individuel mais comportement erratique
titre professionnel, ou vice et versa),
devient aujourdhui un axe de dveloppement et de changement majeur pour un
nombre croissant dentreprises.
De par le type mme des activits de la
Supply Chain, leurs responsables deviennent des acteurs de premier plan dans une
rflexion sur les questions de dveloppement durable au sein de leurs entreprises.
Comment ds lors imaginer quune formalisation plus structure de la composante dveloppement durable ne soit pas
opre dans la conception des solutions
logistiques ? Comment ne pas imaginer
que dans un futur trs proche, la mise en
uvre des pratiques respectueuses de
lenvironnement ne dpasse pas seulement la question du dploiement de
chanes logistiques spcialises.
De nouvelles chanes logistiques voient
donc le jour en mettant en place des solutions en matire de stockage des dchets
sur le point de collecte (container permettant dviter les dchets en mlange,
palette chandelles pour les lampes
dcharge, box-palette en carton), de

N10 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DCEMBRE 2006

consolidation par des plates-formes de

regroupement sur lesquelles peuvent
avoir lieu des oprations de prtraitement
avant que les dchets ne soient achemins
vers des centres de valorisation. Cest
pourquoi, il nest pas rare de voir dans le
cadre dappels doffre organiss par les
co-organismes se mettre en place des
partenariats entre prestataires logistiques
et socits de recyclage des dchets.

La ville au cur
des rflexions
La prise en compte de lenvironnement
met la ville au cur des rflexions. La
ville, lieu de concentration dmographique et donc de consommation, est un
espace de convergence naturelle ultime de
nombreux flux logistiques : biens de
consommation, biens dquipements,
matriaux et matriels de construction
Lespace urbain est un lieu o se croisent
de faon totalement anarchique les flux de
marchandises (plus de 50 % de ces flux
sont oprs en compte propre et avec
des taux de remplissage infrieurs
50 %...). Leur logique conomique
na aucune raison dobir une logique
collective territoriale : elle est une juxtaposition de logiques conomiques prives
doptimisation des Supply Chains,
conues de bout en bout par les entreprises et les prestataires de transport sur
un primtre territorial large : au mini-

PhilippePierre
Dornier
Professeur
lESSEC
Associ
Newton.
Vaureal
Consulting
pdornier@newtonvaureal.com

mum, le pays ou le continent, voire le

monde entier.

Concilier intrts
publics et privs
La ncessit dinscrire une rupture de
charge dans les Supply Chains pour mettre
en uvre des schmas logistiques urbains
intelligents plus respectueux de lenvironnement est contraire aux intrts conomiques privs qui prsident lorganisation des chanes logistiques. Les entreprises ne peuvent cependant plus se
dsintresser du TMV (Transport de
Marchandises en Ville) dans leurs politiques de dveloppement durable, eu gard
la multiplicit des initiatives prises
(ADEME, Agence de lEnvironnement et
de la Matrise de lEnergie, ou PREDIT,
Programme de Recherche sur les
Transports Terrestres, travers linitiative
des ELU, Espaces Logistiques Urbains)
Grer cette contradiction conomique
entre intrt public et intrt priv, tel est
lenjeu cl du dveloppement de solutions
logistiques amicales dun point de vue
cologique (eco-friendly) respectueuses
de notre environnement. Cela suppose
une combinatoire dinstruments incitatifs
ou contraignants, dont la dfinition et la
mise en uvre effective ne peut passer
que par limplication de lensemble
des parties prenantes, dont en premier
lieu les entreprises.
Michel
Fender
Professeur
lEcole
des ponts
et chausses
Associ
Newton.
Vaureal
Consulting
mfender@newtonvaureal.com